מחזור החיים של מנכ"ל

הקדמה

לגלות את מחזור החיים

"הבחור הזה לא יעמוד בזה"

אנחנו שבויים בפולחן המנהיג הכריזמטי שזוכה להערצה כשהוא מפגין ביטחון, שמניע במו ידיו חברה ומוביל אותה להצלחה מרשימה. עבודת האלילים הזאת מסתירה את האמת באשר למה שנדרש ממנכ"ל גדול. הנה, לדוגמה, סיפורו של מנהיג אחד שתפס את ההגה של תאגיד חשוב שהיה נתון במצוקה גדולה.

בערב לוהט אחד בחודש מאי, חודשים אחדים לאחר מינויו לתפקיד, התייצב דייב ספוג זיעה בארוחת ערב בוועידת תעשיינים נוצצת בפלורידה. הוא לבש חליפת צמר, ואילו יתר המשתתפים, בהם אנליסטים בכירים מוול סטריט ומנהיגי תאגידים רבי עוצמה, לבשו מכנסי קיץ קלילים וחולצות גולף. דייב פשוט לא הכיר את הכללים. התמונה הזו הלמה את הספקנות ששררה כלפיו. כלי התקשורת הכלכליים המובילים דיווחו שהוא לא מתאים לתפקיד. אחד האנליסטים שהשתתפו בארוחה, סקוט דייוויס, שמע אורח אחר מלגלג על דייב: "הוא לא יעמוד בזה".¹

למעשה, דייב לא היה המועמד הראשון לתפקיד המנכ"ל, גם לא השני או השלישי. סיפרו שהתפקיד הוצע לחמישה אנשים לפניו. יתרה מכך, שנתיים קודם לכן הוא פוטר בפתאומיות מתפקידו כנשיא חטיבה של חברה מתחרה מובילה. נוכח ההשכלה והרקע שלו, איש לא היה מעלה בדעתו שהוא קורץ מחומר של מנכ"לים. לא זו בלבד שלא היה לו תואר מאוניברסיטת עילית, אלא שנדרשו לו שש שנים תמימות כדי להשלים את התואר הראשון. הוא שנא את הקולג' ונשר מהלימודים לזמן מה.²

בשנתו הראשונה של דייב על כס המנכ"ל, הבוז הלגלגני מאותו לילה בפלורידה נמשך גם בוול סטריט; מניית החברה צנחה ב־40 אחוזים. דייב לא נקט אף אחד מהצעדים הנועזים שהאנליסטים והפרשנים בתקשורת המליצו עליהם: לא ביצע רכישות גדולות, לא נקט שינוי אסטרטגי, לא קידם פיטורים המוניים. זאת ועוד, כאשר הזמין את ראשי החטיבות שפעלו מעבר לים לכנס, כמעט מחציתם לא הופיעו. הם הסבירו זאת בכך שחשבו שפגישה איתו תהיה בזבוז זמן.³

סקוט דייוויס היה האנליסט היחיד מאלה שסיקרו את החברה שכתב בחיוב על דייב ועל תוכניותיו לחולל תפנית של ממש.⁴ באוקטובר אותה שנה, כאשר סקוט פרסם המלצת "קנייה" למניות של החברה של דייב, הזהיר אותו הבוס שלו כי ההחלטה עלולה לשים קץ לקריירה שלו בוול סטריט. הוא קיבל מבול של ביקורות ממשקיעים, ותיאר אותן כ"גובלות בהטרדה".

מדוע התייחס בחיוב לדייב? משום שהוא הסתכל מעבר לתפיסות הפשטניות על כל מה שחסר לדייב. הוא התמקד בעובדה שבתפקידו הקודם, כראש חטיבה, דייב ביצע בשיטתיות השקעות חכמות במוצרים חדשים ובשינויים תפעוליים שהניחו את התשתית לשיפורים גדולים בתוצאות. הצעדים הללו לא היו ראוותניים, ולא שיפרו את הביצועים בתוך רבעון או שניים, אך דייב עשה בדיוק את מה שנדרש בתאגיד הסובל מקשיים, כך חשב סקוט.

ואכן, כל מי שפעל על פי המלצת הקנייה שלו, הרוויח יפה מההימור שלו.

דייב הוא דייב קוט (Cote), שכאשר ניצב ליד הגה האניוול (Honeywell) חולל את אחד המהפכים המרשימים ביותר שחולל מנכ"ל של חברה כלשהי במאה העשרים ואחת. ב־16 שנותיו בתפקיד, בין 2002 ל־2017, הוא הוביל את החברה — שהאנליסטים הבכירים החשיבו אותה "בלתי ניתנת לתיקון" — מסף אסון לעלייה של 245 אחוזים במחיר המניה. זאת, בהשוואה לעלייה של 115 אחוזים במדד S&P 500 באותה תקופה. החברה שממנה נבעט היתה ג'נרל אלקטריק. קוט פוטר בידי המנכ"ל האגדי של GE, ג'ק וולץ' (Welch),‏^I לאחר שוולץ' מינה את ג'פרי אימלט (Immelt) ליורשו. לימים אמר וולץ' שהוא לא ראה בקוט "מועמד רציני באמת".⁵ אכן, תהפוכות הגורל. בשנות הזוהר של כהונתו של קוט בהאניוול צנחה מניית GE ב־25 אחוזים. ב־2021 הודיעה GE כי תתפצל לשלוש חברות, כל אחת מהן לא יותר מצל חיוור של עצמה. ביל גייטס כינה זאת "אחת הנפילות הגדולות ביותר בהיסטוריה של העסקים".

קשה למצוא עוד סיפור המוכיח בבהירות שכזו עד כמה פגומות התפיסות הרווחות על מה שנדרש להצלחתו של מנכ"ל. מנכ"לים היו מושא למיתולוגיזציה רבה. כפי שג'פרי זוננפלד (Sonnenfeld), מייסד המכון למנהיגות של מנכ"לים (Chief Executive Leadership Institute) ומומחה למנהיגות תאגידית, אמר בצער, "מעריצים מנכ"לים כאילו הם כוכבי רוק, אם לא אלוהים". לעתים קרובות הם מתוארים כמושיעים כריזמטיים של תאגידים, שצונחים פנימה עם חזון אסטרטגי על־אנושי וביטחון בלתי ניתן לערעור, ומיד מחוללים פלאים.⁶ לחלופין, הם עוברים דמוניזציה ומתוארים כנבלים תאבי בצע המקריבים ללא היסוס את פרנסתם של פועלים כדי להבטיח את השכר המופקע שלהם עצמם, ואולי אף זוממים להחריב את כדור הארץ. אולי אין סיפור של מנכ"ל פופולרי כמו זה של הגיבור שנפל. כדברי זוננפלד, אותם מנהיגים מוגדרים כמושיעים, "ברגע אחד הם מחסלי דרקונים, ובמשנהו הם משוקצים כאותם דרקונים שהם היו אמורים לחסל".⁷ הגיעה השעה — למעשה, היא חלפה זה מכבר — להוריד את המנכ"לים מן הכס העליון וגם לבטל את כיתות היורים.

המיתולוגיזציה הזאת מצערת למדי. היא מפיצה ברבים תפיסות מוטעות בנוגע לאופן שבו מנכ"ל יכול להצליח בתפקיד שאינו רק חיוני ליסודות הכלכליים של החברה שלנו, אלא גם מאתגר כל כך מן הבחינה הקוגניטיבית, הרגשית והפיזית עד שכשליש מן הנבחרים מחזיקים מעמד פחות משלוש שנים בתפקיד. יצירת המיתוס מטשטשת לקחים חשובים רבים שאנחנו יכולים ללמוד מהם על האופן שבו מנכ"לים מתמודדים עם האתגרים המשתנים של התפקיד ומתגברים עליהם, לא רק בתחילת הדרך אלא לכל אורך כהונתם. במוקד התיאורים הפגומים הללו טמון הרעיון שהצלחתם של מנכ"לים נובעת מכך שהם המנהיגים הנדירים ש"יש להם כל מה שצריך". "מיתוס המנכ"ל הכול־יכול", כותב פיטר סנגה (Senge), גם הוא מראשי המומחים לניהול תאגידי, מתאר אותם כ"קומץ האנשים המיוחדים שבורכו ביכולת לפקד ולהשפיע. הם הפכו למנהיגים בזכות התערובת הייחודית שלהם, תערובת של כישורים, שאפתנות, חזון, כריזמה ולא מעט היבריס".⁸ בעבודה שלנו, שבה אנו מסייעים למנכ"לים לבנות את כישוריהם ולעסוק בפיתוח אישי, נוכחנו עד כמה פגומה היא תפיסת הכול־יכולות הזאת. אפילו המנכ"לים המצטיינים ביותר, שנהנו מתקופות כהונה מצליחות וממושכות, לא נכנסו לתפקיד כשהם כבר "כוחות טבע" מגובשים לחלוטין כפי שהם מתוארים במיתוסים המקובלים. רבים סבלו מחוסרים ממשיים ונאלצו להתאמץ מאוד כדי לתקנם לאחר כניסתם לתפקיד. וגם לאחר שהתמודדו בהצלחה עם האתגרים האדירים של השנתיים הראשונות, הם נאלצו להמשיך לעבור תהליכים קשים של צמיחה והתפתחות.

כדי להבין את סוד ההצלחה של מנכ"ל יש להבין את האופן שבו האתגרים שבתפקיד מתפתחים עם הזמן, ואת האופן שבו מנכ"לים משגשגים מתאימים עצמם לעמידה באתגרים המשתנים הללו. כריס נאסטה (Nassetta), שקיבל לידיו את הגה מלונות הילטון בשנת 2007 והוביל את החברה לצמיחה גדולה, הדגיש זאת בשיחתו איתנו על הצלחתו. "אני מנהיג שונה מאוד מכפי שהייתי לפני 20 שנה, או אפילו לפני עשר שנים. התפתחתי".

"מחזור החיים של המנכ"ל" נולד מפריצת דרך אנליטית המפזרת את הערפל של יצירת המיתוס. התחלנו בשאלה אם ישנה דרך שיטתית אחת להבין את התנהלותם של מנכ"לים מצטיינים לאורך זמן, ואם יש בהצלחתם של מנכ"לים קו מנחה שיש לו ערך לא רק למי שמכהנים כמנכ"לים, אלא גם לחברי מועצות מנהלים, לאנליסטים הבוחנים את סיכוייה של חברה ולמי ששואפים להגיע לכס המנכ"ל.

ערכנו מחקר חסר תקדים. בעזרת טכניקות חדשניות ניתחנו בדקדקנות את ביצועיהם של כל המנכ"לים במאה העשרים ואחת בחברות S&P 500 לכל אורך כהונתם. הוספנו וערכנו יותר מ־100 ראיונות עם מנכ"לים ועם חברי מועצות מנהלים על דרישות התפקיד ועל השינויים שחלו בהן עם הזמן. רצינו להבין לא רק החלטות מנהיגות שמנכ"לים קיבלו, אלא גם כיצד הם השתתפו במשחק הפנימי לפיתוח החוסן המנטלי, כושר העמידה הרגשי והמודעות העצמית הדרושים. רצינו גם ללמוד מדוע כשלו מי שכשלו בתפקיד. המחקר הזה הוביל לגילוי "מחזור החיים של המנכ"ל" — סדרה של חמישה שלבים מוגדרים, שכל אחד ואחד מהם מייצג מערכת ברורה של רוחות גביות ורוחות פנים המחייבות את המנכ"ל לצמוח בדרכים חדשות.

"מחזור החיים של המנכ"ל", ועושר הסיפורים והתובנות שהמנכ"לים חלקו איתנו על ההתמודדות שלהם עם אתגרי כל שלב ושלב, העניקו לנו מפת דרכים פורצת דרך למנכ"לים, שבעזרתה יצפו את הדרישות העמוקות של התפקיד וינווטו ביניהן בהצלחה. יתרה מכך, הבנת האופן שבו מנכ"לים מצליחים, שאת דמויותיהם אנחנו משרטטים, אתגרו עצמם כדי להתגבר על החסרונות שלהם עצמם וליצור כישורים חדשים בכל שלב ושלב של "מחזור החיים", עשויה להתגלות כמועילה במיוחד למנהיגים בכל הדרגים. מאחר שמנכ"ל הוא תפקיד תובעני במיוחד, הלקחים על מנהיגות וצמיחה אישית המובאים בעמודים הבאים עשירים בתובנות בנוגע לדרישות להצלחה מצד כל מי שמעורב בעסקים. הם גם יספקו הנחיות מכריעות לדירקטורים המבקשים לתמוך במנכ"לים ולכל מי שיש לו יד בהערכת מנהיגותו של מנכ"ל.

בהמשך פרק זה נתאר את אופיו של המחקר שערכנו על ״מחזור החיים של המנכ"ל״, ומדוע הוא אִפשר לנו לפתח הבנה יוצאת דופן של הצלחתו של המנכ"ל. אחר כך נציג כל אחד משלבי "מחזור החיים של המנכ"ל", שאותם אנו מתארים בפרקים הבאים.

◄◄►►

אחת הסיבות להשתרשות המיתולוגיה של הגיבור נעוצה בכך שהסיקור של מנכ"לים מתמקד במיוחד ברגעים הדרמטיים של כהונתם. מנכ"ל עשוי לחולל סנסציה בעת מינויו, כפי שאירע למרי בארה (Barra) כאשר מונתה למנכ"לית ג'נרל מוטורס, והיתה לאישה הראשונה שאחזה בהגה של יצרנית מכוניות אמריקאית גדולה. רוב הסיקור עוקב אחר רגעים של הצלחות גדולות או של כישלונות מרים, ותשומת הלב הרבה ביותר ניתנת לכישלונות שערורייתיים. הסיקור מתמקד במיוחד גם בקבוצה קטנה של מנכ"לים שזכו למעמד של ידוענים לכל דבר. כך, למשל, אחד המחקרים העוסקים בסיקור עיתונאי של מנכ"לים גילה ש־48 אחוזים מן המאמרים שנקבו בשמם של מנכ"לים עסקו בחמישה מהם בלבד.⁹ אך אפילו בכל הנוגע למנהיגים הללו, שזכו לסיקור נרחב, איננו יודעים כמעט דבר על האתגרים הרבים שבהם הם נתקלו בחלק ניכר מכהונתם.

אנחנו שומעים על נקודות השיא ועל נקודות השפל, אבל מעט מאוד על השחיקה המתמשכת המאתגרת הרבה יותר של ביצוע אסטרטגיה ארוכת טווח. או על השנים של ניתוחי עומק ובחינות שנערכו לפני שהושג הישג גדול בשוק; ניצחונות גדולים מתוארים לא פעם כנובעים מהבזק תובנה במוחו של מנכ"ל אחד. אנו נותרים עם תצלומי בזק נפרדים זה מזה, המזכירים שורה של תמונות המציינות רגעים מסוימים בחיי אדם, בלי סיפור על מה שאירע בשנים שבין הרגעים הללו.

הסיפורים המלאים יותר, המתוארים בביוגרפיות ובספרי זיכרונות של מנכ"לים, מתמקדים בעיקר באתגרים של חברה מסוימת, שהמנהיג עוסק בהם, ולא באופי הכללי של תפקיד המנכ"ל ובאתגרים הרווחים יותר שנתקלים בהם ככל שכהונתו של המנכ"ל מתמשכת. חלק ניכר מסיפורו של מנכ"ל חברת טכנולוגיה עוסק בהתמודדות עם טכנולוגיות מתפתחות, כמו מחשוב ענן ובינה מלאכותית. מנכ"ל של חברת מוצרי צריכה יספר על האתגרים בהצגת מותגים חדשים והתאמתם להעדפות המשתנות של הצרכנים. מנהיג של חברה תעשייתית יתמקד באופן שבו שינו את החברה על ידי הנהגת תהליכי ייצור יעילים יותר. ההתמחות והעושר הנובעים מניסיונם של המנכ"לים הללו הם מקור ידע רב והם מרתקים ביותר. אך ההבדלים בין הדרישות של התעשיות והחברות הללו עשויים להקשות את הבנת אופיו הכללי של תפקיד המנכ"ל, משום שהתפקיד נראה שונה באופנים רבים בעיני מנכ"לים שונים. והרי זו האמת, כמובן. אך המחקר שלנו, ותִלי תִלים של מחקרים שערכו אחרים, מגלים את קווי המתאר המשותפים החשובים. חשוב ללמוד לצפות לאתגרים משותפים לכל עמדות המנכ"לים באשר הם. למידה כזו היא גורם משלים חשוב להכרת המאפיינים של כל חברה ותעשייה שהמנכ"ל נוטל לידיו.

חוקרים עשו מאמצים גדולים לגלות את המכנים המשותפים לכל התעשיות, אך לא נערכו כמעט מחקרים המתמקדים באופן שבו האתגרים הניצבים לפני המנכ"ל משתנים עם הזמן. לא ניתנה כמעט תשומת לב לאופן שבו המנכ"לים צומחים לתוך התפקיד, לאופן שבו הם מחפים על חולשות בעזרת כישוריהם וניסיונם, או לאופן שבו הם מציתים מחדש את אש האנרגיה והתשוקה ככל שהשנים חולפות.

הרבה נכתב על ארבע, שש או שמונה התכונות שמאפיינות את בעלי הביצועים הגבוהים ומסבירות את הצלחתם, בהן מוחצנות, ביטחון עצמי ונטייה ברורה לנטילת סיכונים. מהמחקרים הללו עולה הרושם שהמתאימים ביותר לתבנית הם בעלי הסיכוי הגבוה ביותר להצליח. אך ניקולס בלום, הכלכלן מאוניברסיטת סטנפורד, ניסה במשך 20 שנה להגדיר את המאפיינים של מנהיגי התאגידים היעילים ביותר, והוא מזהיר: "הביטו בנתונים, ישנם עשרה מרשמים שונים להצלחה. מובן שיש אנשים מוכשרים לכך יותר מאחרים, אך קשה מאוד להצביע עליהם".¹⁰

ההתמקדות בתכונות וההטיה בכיסוי התקשורתי מנציחות את מיתוס "המנהיג שנולד מושלם". לא תמיד אנחנו שומעים כיצד מי שהצליחו בסופו של דבר התקשו בשנותיהם הראשונות ושוב בשלבים מאוחרים יותר של כהונתם, גם אם היתה מאחוריהם הצלחה גדולה. ההיבטים של תפקיד המנכ"ל, שרבים מתמודדים איתם ברוב שנותיהם הראשונות בתפקיד, מעבר ל־90 או ל־100 הימים הראשונים, אינם זוכים להדגשה הראויה. גם האתגרים המאפיינים במיוחד את אמצע תקופת הכהונה או השנים האחרונות בה, שבהן נדרש המנכ"ל להצית מחדש את התשוקה או לעבור תהליך של התחדשות אישית, זוכים לתשומת לב מועטה יחסית. ג'ורג' פאס (Paz) הוביל שינוי עמוק בעסקי הפרמקולוגיה של אקספרס סקריפטס (Express Scripts) ב־11 שנותיו כמנכ"ל, והוא חלק איתנו כי בשלב מסוים בכהונה של כל מנכ"ל, "אתה חייב להודות שמה שעשית ואשר גרם להצלחתך, כבר אינו מה שיבטיח את הצלחתה של החברה בעתיד". ככל שכהונתו של מנכ"ל ארוכה יותר, כך גדל מספר הפעמים שבהן יהיה צדק בדברים.

חקר הצלחתו של מנכ"ל מזכיר במידה רבה את מלאכת חיפוש הכישרונות בתחום הספורט לפני עידן "מאניבול" — התמקדות רבה מדי בכוכבים ובקבוצה קטנה של יכולות מולדות, והתמקדות מעטה מדי באופן שבו כל המנהיגים יכולים להגדיל את סיכויי הצלחתם. כדי לחשוף את התובנות הללו נדרשת גישה מדעית, מונחית נתונים. זה היה המפתח להצלחתו של מנהל אוקלנד אֵיי בילי בִּין (Beane), כפי שהוצג בידי מייקל לואיס בספרו "מאניבול". בִּין אימץ את ה"סברמטריקה" (sabermetrics), שימוש בסטטיסטיקה כדי "לחפש אחר ידע אובייקטיבי על הבייסבול". ביל ג'יימס, אחד מראשי פרשני הבייסבול, טבע את המונח לאות הכרה בפעילותה של האגודה לחקר הבייסבול האמריקאי, SABR, שראשי התיבות שלה הם הבסיס למונח.¹¹ האגודה היתה חלוצה בשימוש בסטטיסטיקה לניתוח ביצועיו של כל שחקן ושחקן, ובִּין יישם את הסברמטריקה ויצר ערמות גדולות של נתוני ביצועים של שחקנים לאורך זמן. התגליות הבולטות שאליהן הגיע אפשרו לו לגייס שחקנים זולים בעלי פוטנציאל, במקום לשלם הון עתק על גיוס שחקנים שנחשבו לבעלי סיכויי ההצלחה הגדולים ביותר. כך, למשל, גילה בִּין כי בניגוד למה שחשבו במשך שנים, שתכונות כמו יכולת פגיעה ומהירות ריצה הן הסמנים הטובים ביותר להצלחה עתידית, שני מדדים סטטיסטיים חזו טוב יותר אם שחקן יוכל לעזור לקבוצה להגיע להום־ראנים רבים יותר: אחוזי ההגעה לבסיס (OBP) ועוצמת החבטה (SLG). אלה האחרונים הם מדד לפרודוקטיביות של החובט.¹²

בעזרת הנתונים הללו שינה בִּין את מלאכת גיוס השחקנים לעונת 2002. הוא חיפש שחקנים בעלי תוצאות חזקות בשני המדדים הסטטיסטיים הללו, ולא את השחקנים היקרים בעלי יכולת החבטה הגבוהה. סופר לא פעם שכך הוא הצליח להרכיב קבוצה חזקה, שהגיעה למשחקי הפלייאוף, בעלות נמוכה. אלא שההשפעה החשובה יותר שלו היתה בשימוש המוגבר בניתוח נתונים כדי לשנות את האופי של משחקי הבייסבול ושל ענפי ספורט אחרים, ואת האימונים וההדרכה של שחקנים. הנה דוגמה מבייסבול. פיצ'רים פותחים (Starting Pitchers) זורקים כיום פחות אינינגים, משום שהסטטיסטיקה שלהם מגלה שפיצ'רים מחליפים (Relief Pitcher) יעילים יותר בהוצאת חובטים לאחר החבטה השלישית. מפות המפרטות היכן שחקנים חבטו בכדור משמשות ל"שיפטינג", מיקום מחדש של שחקני שדה שמאלה או ימינה, קרוב יותר או רחוק יותר, כאשר חובט מסוים עולה לחבוט.

בתחום הכדורסל הוכיחו נתונים סטטיסטיים שככל שקבוצה זורקת יותר לסל מטווח השלוש (האזור שכל קליעה ממנו שווה שלוש נקודות), היא צוברת יותר נקודות. קבוצות התאימו עצמן להעדיף קליעות מטווח השלוש, מה ששינה את הדינמיקה של ההתקפה בליגת האן־בי־אֵי. התוצאה היתה מספר שיא של ניסיונות לקליעת שלוש נקודות בכל קבוצות הליגה. שיעור הקליעות מטווח השלוש עלה מ־17 אחוזים בשנת 2000 ל־39 אחוזים ב־2020. היו שחקנים מסוימים ששיפרו את המשחק שלהם בצורה דרמטית. כך, למשל, לפני שצ'נינג פריי (Frye) עבר מהפניקס סאן לפורטלנד טרייל בלייזרס, שלושה אחוזים בלבד מהקליעות שלו היו ניסיונות מטווח השלוש. המאמנים החדשים שלו הורו לו לעבוד על הקליעות מטווח השלוש, ובאותה שנה הוא הגדיל את אחוז הקליעות הללו ל־43.4 אחוזים, מה ששיפר מאוד את סך כל הנקודות שלו.¹³

הגילויים הללו התאפשרו הודות לכמות העצומה של נתונים שנאספו על שחקנים רבים במשך שנים רבות. לאחר שיצרנו את בסיס הנתונים המסיבי שלנו על ביצועי המנכ"לים, אפשר לנו הניתוח לזהות דרכים רבות שמנהיגים יכולים לפעול בהן כדי לשפר את יכולותיהם, כפי שעשה צ'נינג פריי, תחילה כדי לקדם את סיכוייהם לקדם את בחירתם לתפקיד המנכ"ל, ואחר כך כדי לשפר את התנהלותם בעודם בתפקיד.

מיזם "מחזור החיים של המנכ"ל"

חמשת השלבים ב"מחזור החיים" מורכבים מעליות ומורדות של התנהלות המנכ"ל הקשורים לשנות הכהונה שלו, ולאו דווקא לסוגיות מוגדרות שהחברה מתמודדת איתן, או לכוחות הכלכליים הדוחפים ולכוחות המעכבים שעמם הוא מתמודד. דפוס "מחזור החיים" מתנהל כך: עלייה חדה בביצועים בשנה הראשונה, וירידה של ממש בשנה שלאחריה. אחר כך נרשמת עלייה מחודשת בשנים של צמיחה חזקה (בדרך כלל מהשנה השלישית עד החמישית), אך זו מפנה מקום לתקופה נוספת של שנים אחדות (בדרך כלל בין השנה השישית לתשיעית) המתאפיינות בביצועים קפואים. השלב האחרון, שראשיתו בשנה העשירית, הוא תקופה של ביצועים חזקים ויציבים יותר מכל תקופה אחרת. לאחר שגילינו את הדפוס הזה ערכנו ניתוח כמותי נוסף וראיינו מנכ"לים במטרה לרדת לעומק השאלה מה יכול להסביר את העליות והמורדות הללו. המחקר הזה הוליד מאגר של ממצאים על האתגרים המאפיינים כל שלב ושלב ב"מחזור החיים", וכיצד המנכ"ל יכול להתנהל בהם.

מאגר הנתונים שאספנו לצורך הניתוחים שלנו כלל מנהיגים שהחלו את דרכם לפני שנת 2000 והיו עדיין בעמדת הנהגה במסגרת הזמן של המחקר שלנו, וכאלה שהחלו בתקופה זו ועדיין ניצבים בעמדת הנהגה. אלה כללו 2,077 מנכ"לים. (עוד פרטים על המדגם הזה אפשר למצוא בנספח ב'.) הנתונים כללו מגוון רחב של מדדים פיננסיים לכל מנכ"ל, בהם צמיחת הכנסות, תשואה על הון מושקע (ROIC), הכנסה תפעולית, הוצאות תפעוליות, הוצאות הוניות, מיזוגים ורכישות (M&A) וסך כל התשואה לבעלי המניות (TSR), זה הסכום הכולל שמשקיע מרוויח ממניה, כולל רווחי הון, דיבידנדים, פיצול במניות וחלוקות מיוחדות.

עקבנו אחר התנהלות המנכ"לים ממועדי כניסתם לתפקיד; למשל, דייוויד קוט שהחל את דרכו בהאניוול ב־19 בפברואר 2002. באשר למנכ"לים שסיימו את דרכם, עקבנו אחר מועדי פרישתם; במקרה של קוט, התאריך היה 31 במרס 2017. כך יכולנו לשרטט את התנהלותם מתחילת הכהונה ועד סוף הכהונה, ולא על פי שנה קלנדרית, מה שנתן לנו נתונים מדויקים למשך הכהונה של כל מנכ"ל ומנכ"ל. אלמלא נהגנו כך, אילו היינו משתמשים בשנה הקלנדרית, היו נכללים בחישובים גם נתונים של קודמיהם או של יורשיהם ומטים את הממצאים שלנו. אם מנכ"ל החל את דרכו בחודש יוני, הוצאנו מסך החישובים את נתוני החברה בין ינואר למאי באותה שנה.

שיטה זו של תפיסת הביצועים האישיים של כל מנכ"ל אפשרה לנו לחפש אחר דפוסים חוזרים ונשנים לאורך הכהונות, שכללו שנים שונות מאוד זו מזו. כך, למשל, יכולנו להשוות ביצועים בתקופת כהונה שבין 2001 ל־2015 לאלה של כהונה בין 2006 ל־2020. בשיטה זו ניתן לנו לגלות אם נוצר דפוס כלשהו בין השנה הראשונה לשנייה, בין השנה השלישית לחמישית, או לכל אורך הכהונה. הניתוח הראשון שערכנו היה בשרטוט השינויים בתשואת בעלי המניות לכל מנכ"ל ומנכ"ל. אמנם יש מקום להעריך ביצועים של מנכ"ל על בסיסים שונים, כמו צמיחת ההכנסות או ה־ROIC, אך התשואה לבעלי המניות היא המדד הטוב ביותר לצרכינו. היא מציעה נקודת מבט כוללת יותר של הביצועים ממחיר המניה לבדה, והיא אינה נתונה למיני מניפולציות חשבונאיות. יתרה מכך, היא מבוססת על נקודת המבט הקולקטיבית של מספר גדול של שחקני שוק, וזו הסטטיסטיקה הטובה ביותר לתיאור ההתנהלות הכוללת.

לאחר מכן, כדי לגלות אם דפוס ביצועים כלשהו קשור למשך הזמן שמנכ"ל מחזיק בתפקיד, היה עלינו לנטרל את ההשפעות של עליות ונפילות במחזורי העסקים והתעשייה על התשואה לבעלי המניות. לפיכך כללנו את נתוני הביצועים של השוק בכלל, בעזרת מדד S&P 500, מה שאפשר לנו לבחון השוואות בין שינויים בתשואה של חברה מסוימת לשינויים בשוק. כך, למשל, בתקופת המשבר הגדול של שנת 2008 חוו רוב החברות צניחה חדה בתשואה הכוללת לבעלי המניות שלהן, אך היו חברות שביצועיהן עלו על השוק, ואחרות שחוו ירידה חדה אף יותר מן הממוצע. נתוני חברות S&P 500 אפשרו לנו לעמוד על שינויים בתעשייה מסוימת, כך שיכולנו לנטרל גם את ההשפעות הללו.

המפתח לנטרול התנודות בשוק ובתעשייה בכלל בתשואות לבעלי המניות היה טמון באיסוף נתוני הביצועים של מנכ"לים רבים שהחלו את דרכם במועדים שונים. ניקח לדוגמה את המשבר הגדול. מנכ"לים שהחלו את תפקידם בשנת 2008 חוו את השפעות המשבר במשך שנתיים או שלוש, החל בשנתם הראשונה בתפקיד. מנכ"לים שנכנסו לתפקיד ב־2007 חוו את ההשפעות החל משנתם השנייה בקדנציה. ואלו שנכנסו לתפקידם ב־2006 חוו את ההשפעות בשנתם השלישית. כך, למגוון הרחב של מנכ"לים שהחלו בעבודתם באותן שנים, ההשפעות נחלקות על פני השנה הראשונה, השנייה והשלישית. על ידי בחינת כהונות של מנכ"לים רבים בפרק זמן ארוך כל כך — 20 השנה הראשונות של המאה — פרסנו את ההשפעות של כל העליות והירידות שהתרחשו באותן שנים בכלכלה בכלל ובתעשיות הרלוונטיות. מה שנותר לנו במחזור החיים של המנכ"לים הם מחזורים של עליות וירידות בביצועים שהיו קשורים לשנות הכהונה של המנכ"ל ולא לרוחות שנשבו בכלכלה ובתעשייה.

הצעד הבא שלנו היה להיכנס לפרטי הפרטים של ניסיונם של המנכ"לים ככל שהם התקדמו בשלבי מחזור החיים. רצינו לגלות היבטים שונים של התפקיד, שינויים המתרחשים לאורך זמן, וחשוב מכך, רצינו לגלות את הדרישות להצלחה בכל שלב ושלב, העשויות להסביר את הדפוסים הבולטים במחזור החיים. חלק זה של המחקר כלל ניתוח של עוד נתונים כמותיים במהלך כהונתם של המנכ"לים וראיונות עם מנכ"לים ומנהלים. כפי שהעוסקים בניתוחי ספורט יודעים, ניתוח נתונים מוגבל מעצם טבעו; הוא חייב להצטרף לניתוח איכותי. לאחר שהסברמטריקה אומצה, ולאחר שכל קבוצות הספורט הגבירו את איסוף הנתונים שלהן, הגבירו את השימוש במערכות מצלמות מתוחכמות יותר כדי לתפוס עוד ועוד פרטים כגון מהירות ועוצמת התנופה והזווית שבה הכדור יצא מהיד, הן החלו להבחין גם בירידה בתפוקה. היה עליהן לצרף את הממצאים הכמותיים לתובנות ולממצאים שציידי כישרונות, מאמנים ושחקנים הפיקו משנותיהם במשחק.

*המשך הפרק זמין בספר המלא*

הערות

I ספריו: להוביל ולנצח והדברים החשובים באמת יצאו לאור בהוצאת מטר.