אסטרטגיה וטקטיקה של מנהיגות

ראשית דבר:

שורשי למידת המנהיגות

כאשר התייצבתי לצוות אריות הים אחד (SEAL), לאחר השלמת אימוני הבסיס של פירוק תת־ימי בסיסי / הכשרת אריות הים (BUD/S), לא היה בנמצא קורס מנהיגות. לוחמים חדשים של אריות הים, הסילס, לא קיבלו ספרים או חומרים כלשהם בנושא. ציפו מאיתנו שנלמד להנהיג בדרך שהסילס למדו כל שנות קיומם — באמצעות הכשרה תוך כדי עבודה, OJT.

יש כמובן יתרונות להכשרה תוך כדי עבודה. יש מקום לקבל הדרכה והכשרה מצד מנהיג יציב ומוכר המכשיר אותך מול אתגרים אמיתיים בתפקידך הממשי. בצוות סיל פירוש הדבר מנהיג שאומר לך בדיוק מה לעשות בתרחישים השונים שתיתקל בהם. אם המנהיג שלך הוא מנהיג טוב, מוכן להשקיע בך, ואם אתה חכם די הצורך כדי לשים לב, בסופו של דבר תלמד משהו על מנהיגות.

אך לשיטה זו של הוראת מנהיגות יש חסרונות גדולים. ראשית, לא כל המנהיגים הם מנהיגים טובים, וצוותי הסילס אינם יוצאים מן הכלל הזה. כאשר הצטרפתי לצוותי סילס, השנה היתה 1991. לא היתה מלחמה בסביבה. מלחמת המפרץ הראשונה הסתיימה זה מקרוב, אך קרבות הקרקע הסתיימו בתוך 72 שעות בלבד. אריות הים ניהלו רק מספר קטן של מבצעים, ואלה היו קלים יחסית. כמעט כל הפריסה עד אז, במשך כמעט 20 שנה, היתה פריסה של ימי שלום. משימתם העיקרית של אריות הים היתה להכשיר צבאות של מדינות אחרות. למעשה, העיסוק בקרב של ממש נראה לי ולרובנו בצבא חלום רחוק. המציאות היתה שצוותי הסילס — ושאר הצבא האמריקאי — היו שרויים במצב של שלום מאז סיום מלחמת וייטנאם. פירוש הדבר, שהמנהיגים לא עמדו למבחן של ממש. מנהיג מעולה של צוותי הסילס קיבל פחות או יותר אותן משימות והתקדם באותה מהירות כמו מנהיג גרוע.

לא היתה ערובה לכך שמנהיג צוות, שהיה אמור להדריך את אריות הים הצעירים שלו, יהיה מנהיג מהסוג הראוי לחיקוי. ואם לא די בכך, לא כל המנהיגים מבקשים להדריך את הכפופים להם. יתרה מכך, אפילו המנהיגים הטובים ביותר יכולים להשקיע באמת מזמנם ומידיעותיהם רק בקומץ מאנשיהם. אפילו בעתות שלום יש המון עבודה אדמיניסטרטיבית, וגובר הסיכוי שההדרכה וההנחיה של המנהיג יידחקו לשוליים.

בכל הנוגע לסילס הזוטרים, עליהם הוטלה החובה לשים לב. אך היו גם שפע של הסחות דעת. לא פעם היה חבר זוטר בצוות מתקשה להבין שהוא לא תמיד יהיה הבחור החדש — יבוא יום והוא יהיה מנהיג של מחלקת אריות ים, והוא חייב ללמוד כל מה שיוכל כדי שיהיה מוכן לרגע הזה.

הייתי בר מזל. אכן היו לי מנהיגים גדולים שהשקיעו בי. הם הקדישו מזמנם להסביר לי דברים. הם דיברו איתי על אסטרטגיות וטקטיקות. כמה מאריות הים של וייטנאם סיפרו סיפורים בעלי לקחי מנהיגות טקטיים חשובים. הקשבתי, והסיפורים והלקחים הללו שקעו ונטמעו בי. לבסוף יכולתי להעמיד את תיאוריות המנהיגות שלמדתי למבחן הגדול — בקרב. לאחר מכן ערכתי את הלקחים האלה והעברתי אותם לסילס צעירים שהצטרפו לשורות. ניסיתי ללמד אותם כיצד להנהיג.

מטרת המנהיגות נראית פשוטה: להניע בני אדם לעשות את כל הדרוש מהם כדי לסייע למשימה ולצוות. אך הפרקטיקה של המנהיגות שונה מאדם לאדם. לכל אדם יש ניואנסים של מנהיגות שעליו לחשוף לעצמו. המנהיגים שונים זה מזה. החסידים הנוהים אחריהם שונים זה מזה. עמיתים שונים זה מזה. לכל אדם יש מאפיינים אישיים משלו, אישיות שונה, פרספקטיבות שונות. לא פעם אני מספר למנהיגים שמה שמקשה כל כך על המנהיגות הוא ההתמודדות עם בני אדם, ובני אדם הם משוגעים. והאדם המשוגע ביותר שהמנהיג נאלץ להתמודד איתו הוא עצמו. ועם זה, אפילו למשוגעים יש דפוס מוכר; ישנם דפוסים של התנהגות אנושית. אם אתה יכול לזהות את הדפוסים הללו, אתה יכול לחזות כיצד יתנהלו העניינים ולהשפיע עליהם.

כאשר פרשתי מן הצבא התחלתי ללמד מנהיגים אזרחים את עקרונות מנהיגות הקרב. עם הזמן חברתי לאיש צוות הסילס שלי לשעבר, לֵייף באבין (Babin), ויחד הקמנו חברת ייעוץ מנהיגות, ששמה חזית אשלון (Echelon Front). עקרונות שהיו נכונים לשדה הקרב היו נכונים לכל מצב של מנהיגות. כתבנו על העקרונות שלמדנו מהניסיון שלנו כמנהיגים בקרב בשני ספרים, והסברנו כיצד עקרונות מנהיגות הקרב מיושמים גם בחיים ובעסקים. הספרים, אחריות וניצחון: גישת המנהיגות הטוטאלית של יחידת העילית האמריקאית אריות הים ויישומה בעולם העסקי, הארגוני והצבאי¹ ו־The Dichotomy of Leadership (דיכוטומיה של מנהיגות), מסבירים את העקרונות בלשון ברורה ומציגים אותם בסיפורים מעולם הקרב ומעולם העסקים. המשוב שקיבלנו ממנהיגים ברחבי העולם שיישמו את העקרונות מן הספרים הללו לעולמם הם, היה רב עוצמה.

אלא שיישום העקרונות הללו עשוי להיות מאתגר יותר מכפי שנדמה. אמנם גיוס הבנה לתפיסות הוא עניין פשוט למדי, אך לעתים לא די בכך. מנהיג חייב להבין את האסטרטגיה והטקטיקה שעליהן נבנים העקרונות הללו ואת עקרונות היסוד המרכיבים אותם. ואז להבין את הכישורים הטקטיים, התמרונים האסטרטגיים וטכניקות התקשורת המשמשים כדי ליישם את עקרונות המנהיגות הללו. בכך עוסק ספר זה.

כמו ספרים אחרים שכתבתי, החוויות שאני מתאר מבוססות על זיכרוני שאינו מושלם; הציטטות אינן מובאות מילה במילה, אלא כהכללות שכוונתן להעביר את הרעיונות המועלים. כמה פרטים שונו כדי להגן על זהותם של האנשים המעורבים או על מידע רגיש.

אין חובה לקרוא את הספר מראשית עד אחרית ברציפות. הוא כתוב ומאורגן כך שישמש נקודת התייחסות שכל מנהיג או מנהיגה יוכלו להבין במהירות וליישם את האסטרטגיות והטקטיקות הנוגעות לעניין שהם ניצבים בפניו. "אסטרטגיות וטקטיקות של מנהיגות" נועד לשמש מדריך שדה לסייע למנהיגים העושים את מה שהם אמורים לעשות: להנהיג.

מי אני שאנסה ללמד מנהיגים כיצד להנהיג? היכן למדתי מנהיגות? חלק ניכר מההשכלה המנהיגותית שלי היה פרי המזל. אני מדבר על מזל משום שהיו מעט צירופי מקרים חיוביים שהעניקו לי את הלך הרוח הנכון, את המורים הנכונים ואת ההזדמנויות הנכונות ללמוד.

ההתמקדות שלי במנהיגות קשורה בין השאר לעובדה שלא היה לי כישרון מובהק בתחום כלשהו. בילדותי לא הייתי הילד המהיר ביותר, החזק ביותר או החכם ביותר. מעולם לא הצטיינתי בקליעות לסל, בבעיטות לשער או בזריקת בייסבול. לא זכיתי בתחרויות ולא היה לי מדף של גביעים וסרטים בתחום ספורט שהוא. גם ציוני התעודות שלי לא היו יוצאי דופן. יכולתי להצטיין בשיעורים כשהיה לי עניין בנושא, אך בדרך כלל לא היה לי עניין, וזה השתקף בציונים שלי. הייתי ממוצע לכל אורך הדרך.

ואף על פי כן, ביסוד האישיות שלי רציתי להצטיין. רציתי להותיר רושם על בני אדם. רציתי להטביע חותם, אך הכישורים האתלטיים והקוגניטיביים שלי לא אפשרו לי זאת תמיד. כך שכבר מגיל צעיר נזקקתי לאחרים, מוכשרים ומיומנים יותר, כדי שיעשו את מה שהייתי צריך שיעשו. הייתי חייב להנהיג.

כמובן, לא חשבתי על כך כמנהיגות. רק חשבתי על היכולת שלי להניע דברים, ועל התרומה שלי בשכנוע בני אדם לשתף פעולה ולתמוך זה בזה בדרכנו אל המטרה המשותפת. אולי המטרה הזאת היתה לבנות מבצר ביער או לתכנן משהו דמוי מתקפה צבאית בעזרת אקדחי מים נגד קבוצת חברים אחרת. תהיה אשר תהיה המשימה, בדרך כלל מצאתי את עצמי מנחה אנשים חזקים יותר, מהירים יותר ומיומנים יותר ממני. כך נדמה שאוכל לעזור בצורה הטובה ביותר. זה היה התחום שיכולתי להתנהל בו במידת מיומנות גבוהה יותר.

יש בי מאז ומתמיד גם ממד מרדני. אולי זו היתה עבורי דרך להטביע חותם; לא התיישרתי על פי הקו של ילדים אחרים. פעלתי בצורה שונה, הקשבתי למוזיקת פאנק ומטאל כבדה, והיתה לי גישה בוטה לדברים. הגישה הזאת הבדילה אותי מהחבורה. מרגע שהייתי מחוץ למעגל הילדים ה"נורמליים", הייתי מנותק מהם. התבוננתי. הסתכלתי מבחוץ וטיפחתי הבנה לאנשים שבהם התבוננתי. ראיתי את הרגשות שלהם, את החבורות שלהם, את הדרמה שנחשפתי לה מעמדה מרוחקת. למדתי.

המרדנות שלי הגיעה לשיאה כאשר החלטתי להצטרף לחיל הים. רבים מהילדים האחרים בעיירה הקטנה שלי בניו אינגלנד עישנו חשיש, שתו והקשיבו למוזיקה של היפּים. לאחר בית הספר התיכון רבים הלכו ללמוד בקולג' או נכנסו לעסקים. גיוס לצבא נחשב לאחד הדברים הקיצוניים ביותר שילד מהעיירה שלי יכול לעשות. ואני הלכתי צעד אחד רחוק יותר: ניסיתי להתגייס לצוותי אריות הים, הסילס.

בסוף שנות השמונים ובראשית שנות התשעים איש לא ידע הרבה על אריות הים. למגייס שלי לצי היה עותק של סרט וידיאו לגיוס סילס, שכותרתו "להיות מישהו מיוחד". על פי המושגים של היום, זה היה דביק למדי, אך בשעתו סיפק לי סרט הווידיאו הזה חלון הצצה לצוותי הסילס: למקלעים, לצלפים, לחומרי הנפץ ולמבצעים המהירים. זה היה חלום שהתגשם. התגייסתי.

כשסיפרתי לאבי שאני מצטרף לחיל הים הוא אמר, "תשנא את זה".

"למה?" שאלתי אותו.

"כי אתה לא אוהב סמכות ואתה לא אוהב אנשים שאומרים לך מה לעשות".

"אבל, אבא", השבתי בביטחון, "אלה צוותי הסילס. זה צוות. אנחנו לא מקבלים פקודות. אנחנו פועלים יחד".

איזה ילד תמים הייתי. למעשה, הייתי טיפש ממש. חשבתי שצוותי הסילס הם קבוצות של בחורים שפועלים יחד, ארגונים שטוחים שאיש לא עומד בראשם. זה היה רחוק מאוד מהאמת. גם שמעתי ששיעור הנפגעים בקרב צוותי הסילס מגיע ל־50 אחוזים, וכי אין כמעט מי שמגיע לגיל פרישה לאחר 20 שנה, משום שרוב אריות הים נפצעים או נהרגים. זכרו, מדובר בשנת 1989, אך פרט לפלישה לפנמה, שבה המבצעים הקרביים ארכו חודש וחצי בלבד, לא הייתי במלחמה. במבט לאחור אני בטוח שרעיון שיעור הנפגעים של 50 אחוזים היה מעוגן בעובדה שקודמיהם של צוותי הסילס — יחידות החבלה התת־ימיות (NCDU) — סבלו מ־50 אחוזי פגיעה במהלך הפלישה לחוף נורמנדי במלחמת העולם השנייה. לא ידעתי זאת בשעתו. חשבתי ששיעור הפגיעה של כל אריות הים עומד על 50 אחוזים, והאמנתי בכך. וזה עוד הגביר את הלהט שלי להיות חלק מצוותי הסילס. כפי שאמרתי, הייתי מטומטם. קשוח, אבל מטומטם.

אלא שהגיוס לחיל הים היה בכל זאת הדבר הטוב ביותר שיכולתי לעשות. הוא העניק לי לוח חלק וכיוון ברור. לאיש בחיל הים לא היה אכפת שלא היו לי ציונים הכי טובים בתיכון. לאיש לא היה אכפת שלא הייתי הספורטאי הטוב ביותר. איש לא הוטרד בשאלה מניִן אני בא, מה עושים הורי, או כל פרט אחר בהיסטוריה שלי. גילחו את הראש שלי, נתנו לי מדים, ואמרו לי מה עלי לעשות כדי להצליח. הצע את המיטה שלך כך, קפל את התחתונים שלך כך, צחצח את הנעליים עד שיבהיקו כמראָה. אם תוכל לציית לכללים ולעשות מה שתצטווה לעשות, תגיע לעמדת הנהגה. צייתי לחוקים, עשיתי מה שהצטוויתי לעשות, והדבר השתלם. נבחרתי למנהיג יחידה בבסיס הטירונות. מה פירוש הדבר? טכנית, אין לכך משמעות רבה, אך עבורי היתה לכך משמעות אדירה. הצלחתי. וחשוב מכך, מצאתי בית.

כך היו גם אימוני הבסיס של פירוק תת־ימי / הכשרת אריות הים (BUD/S). עדיין לא הצטיינתי במיומנות מוגדרת כלשהי. לא הייתי הרץ או השחיין המהיר ביותר. לא הצטיינתי במסלול המכשולים. אך יכולתי לעשות את מה שהצטוויתי. יכולתי לשחק את המשחק. ולא התכוונתי להרים ידיים. היו שאמרו שכולם חושבים לפרוש במהלך האימונים הללו. הדבר לא עלה בדעתי. אף לא לרגע. המחשבה לא חלפה במוחי. "שבוע הגיהינום", חמישה ימי אימונים פיזיים בלתי פוסקים בלי שינה כמעט, הגורם למספר הגדול ביותר של אנשים לפרוש, הרגיע אותי, משום שב"שבוע הגיהינום" דבר לא נמדד בזמן. בכל שאר השלבים של ה־BUD/S התלמידים חייבים לעמוד בלוח הזמנים. ריצות מדודות, שחיות מדודות ומסלול מכשולים — כל אלה מתקיימים מדי יום ביומו. אם אתה מחמיץ את הזמן ולא עומד באחת המשימות, אתה "בבועה". אם אתה נכשל שוב, אתה מסולק. הלחץ היה גדול. אך במהלך "שבוע הגיהינום" דבר לא היה מתוזמן. כל שהיה עליך לעשות הוא להמשיך קדימה. לא לפרוש. עבורי זה היה החלק הקל.

בסיום אימוני הבסיס האלה נרשמתי לצוות סילס מספר אחת. הייתי אחוז התרגשות והתלהבות, כמו כולנו, כל מי שנרשם למקום הקדוש של גיבורים ואגדות מלחמה. היינו גאים בכך שסיימנו את האימונים והיינו מוכנים לחיים כסילס. היתה רק בעיה אחת. עדיין לא היינו סילס. ולא היתה לנו סיבה לגאווה, כפי שגילינו חיש מהר.

המפקד העליון, הקצין הבכיר ביותר של צוות מספר אחת, קיבל את פנינו. "לאיש כאן לא אכפת שסיימתם את אימוני הבסיס. כולנו סיימנו אותם. אין לכך כל משמעות. עליכם להוכיח את עצמכם כדי לזכות בקלשון שלכם. לכן סתמו את הפה, פתחו את האוזניים, אל תשכחו דבר ועִמדו בזמנים. שאלות?" הקלשון היה תג הזהב שהוצמד למדים והעיד שאתה אכן אריה ים. כדי לקבל את הקלשונים שלנו היה עלינו לעבור עוד תקופת ניסיון בת שישה חודשים, ולעמוד בבחינות בכתב ובעל פה מול קבוצה של לוחמים בכירים בצוות. כולנו חששנו מכך, והמפקד הבכיר לא סיפק לנו כל סיבה לנחמה.

לאיש מאיתנו לא היו שאלות למפקד הבכיר. זה היה רגע של ענווה. אף על פי שעברנו את אימוני היסוד, ואף על פי שאמרו לנו שהאימונים האלה הם "אליטה" ו"מיוחדים", הבנו חיש מהר שאנחנו איננו אליטה ואיננו מיוחדים. שאר הבחורים החדשים ואני, עדיין היינו חייבים להוכיח המון, ואיכשהו ידעתי שתמיד יהיה כך. זה אחד מעקרונות היסוד של תרבות הסילס: לעולם אינך יכול לנוח על זרי הדפנה. אתה חייב כל הזמן להשתפר.

בראשית שנות התשעים, כאשר הצטרפתי לצוות סילס אחד, היה תהליך ההכשרה שונה מכפי שהוא כיום. באותם ימים, מרגע שהצטרפת לצוות, הוצבת במחלקה של הסילס. שם למדת להיות אריה ים אמיתי. כי עד אז ההכשרה לא היתה טקטית. ב־BUD/S אינך לומד הרבה על תפקיד הסיל האמיתי. אתה לומד להיות קפוא, רטוב, עייף ואומלל בלי להתלונן. אך אינך לומד דבר על מיומנויות התפקיד שהופכות אותך למפעיל מקצועי. את המיומנויות הללו למדת לאחר שהתקבלת למחלקה. שם הוצפת בידע. דברים רבים כל כך היה עליך ללמוד, כישורים רבים היה עליך לפתח, טקטיקות רבות כל כך להבין, עד שחשת שלעולם לא תדע הכול. אך כמו שאר הבחורים החדשים, הקשבתי ולמדתי. בכל יום ויום.

בשלוש המחלקות הראשונות שלי למדתי כמה ממושגי המפתח שליוו אותי לכל אורך הקריירה שלי והיו הבסיס שעליו בניתי את מרבית העקרונות שהקניתי לצוותי סילס אחרים, ועם הזמן גם לחבָרוֹת, לאנשי עסקים ולארגונים ברחבי תבל. אלה דוגמאות לרגעי המזל שהזכרתי קודם לכן. הייתי במקום הנכון בזמן הנכון, עם הלך הרוח הנכון ללמוד מה שלמדתי. ואז התמזל מזלי וספגתי חוויות חדשות שהוסיפו על מה שלמדתי, ואט־אט, בתת־ההכרה, התחלתי לנסח שיטת מנהיגות שלמזלי הרב יכולתי ליישם באחד משדות הקרב המאתגרים ביותר בעולם — הקרב על רמאדי בקיץ 2006. כאשר שבתי מאותה תעסוקה, קיבלתי לידי את הכשרת צוותי הסילס בחוף המערבי, ושם ניסחתי, ערכתי ושעתקתי את כל מה שלמדתי. אך מקור הידע שבסופו של דבר העליתי על הכתב טמון בסביבת הלמידה הלא מסורתית, אך האפקטיבית ביותר: מחלקת אריות הים.

הערה

1 אחריות וניצחון, תרגום עופר קובר, הוצאת מטר, 2020.

חלק א:

אסטרטגיות של מנהיגות

1. יסודות

מחלקה ראשונה: ניתוק 

במחלקה הראשונה שלי למדתי את כוחה של היכולת להינתק מהכאוס ומההמולה מסביב, לעשות צעד לאחור ולראות מה מתרחש באמת. רצה המזל והכול התנהל כפי שהתנהל.

עברנו אימונים בהסתערות על מתקני נפט מול החוף. במפרץ הפרסי, כוחות אויב יכלו להשתלט על מתקני נפט ממגוון סיבות, ואנחנו היינו חייבים להיות מסוגלים להחזיר אותם לידינו. בשנות השמונים השתתפו הסילס במבצעים נגד מתקני נפט בשליטה איראנית באזור, בהנחה שאולי יהיה עלינו לחזור ולעשות זאת שוב. התאמנו והתכוננו להוציא אל הפועל את המשימה המסוימת הזאת.

השקענו זמן וערכנו תרגילים של מבצעים שדימו השתלטות על אסדות נפט מסחריות במקומות שונים. אלה היו אימונים מצוינים, בייחוד משום שאסדות הנפט הן מבנים מורכבים ומסוכנים עד מאוד. חלקים רבים של מתקן הנפט דליקים ביותר ונתונים בלחצים כבדים, לכן היה עלינו ללמוד ממה להיזהר במקרה שנגיע למבצע אמיתי על אסדת נפט. במבצע אמיתי, עם תחמושת חיה ומטעני נפץ המשמשים לפריצת דלתות, נצטרך מן הסתם להיות בטוחים שאנחנו מבינים את גודל הסכנה הכרוכה בכך.

אך מה שאכן עושה את אסדת הנפט ליעד מאתגר הוא המורכבות של המבנה עצמו. זה סבך של גרמי מדרגות ואולמות וחדרים וחללים פתוחים, עמוסים בציוד. ושלא כמו כל יעד אחר שהסילס עשויים להיתקל בו, זו אכן בעיה תלת־ממדית, משום שרבות מהרצפות עשויות מסבכת פלדה כבדה שאפשר לראות בעדה. לכן קשה מאוד להסתיר תנועות, ואיום האויב גבוה משום שהוא יכול לראות אותך ממרחק רב — אחרי ככלות הכול, גם הוא יכול לראות מבעד לרצפות.

כבחור חדש עשיתי כמיטב יכולתי, ניסיתי לעשות את הצעדים הנכונים ברגע הנכון, להקשיב לקריאות הטקטיות שיצאו מהפיקוד, ולפעול על פיהן. בשלב זה במחזור הקדם־פריסה שלנו, המחלקה כבר הספיקה לעבור לא מעט יחד. השלמנו מחזור של אימוני לוחמת קרקע, עברנו אימונים מקיפים של קרב פנים אל פנים, וביצענו אימוני לוחמה בשטח בנוי, אימוני סיירוּת וסוגים שונים של אימונים אוויריים וימיים. כך שכבר בזמן שהייתי בחור חדש, התחלתי, כמו רוב הבחורים החדשים האחרים, להבין את הטקטיקה שמלמדים אותנו. כרגיל אצלי, הכישורים האישיים שלי לא היו ראויים לציון. לא הייתי הקלע הטוב ביותר, לא פרקתי את הנשק במהירות הרבה ביותר, ובוודאי לא קבעתי שיאים בצלילות של אימוני קרב ימי. אך היתה לי הרגשה טובה בכל הנוגע לדרכי הפעולה שהציגו לנו, לאופן שבו הן פועלות ולדרך ליישם אותן. עקבתי מקרוב אחר הנהגת המחלקה שלנו, עקבתי אחריהם בקבלת ההחלטות הטקטיות וניסיתי להבין מדוע קיבלו את ההחלטות שקיבלו.

אך עדיין הייתי בחור חדש. ובוודאי שזה לא היה מתפקידי לקבל החלטות טקטיות ולומר לאנשים מה לעשות.

עד שבמהלך אחד הטיהורים של אסדת נפט אירע משהו שלא קרה עד אז. בעודנו נעים דרך המבנה, נכנסה המחלקה כולה לשטח מסוים באסדה ונדהמה למראה עיניה. זה היה משטח גדול, מכוסה בציוד מכני ואחר, שיצר אזורי מסתור לכוחות אויב והציב בפנינו בעיה טקטית מורכבת. עמדנו כל אנשי המחלקה זה לצד זה והבטנו בין כלי הנשק שלנו אל המקומות שעשויים להיות בהם איומי אויב, כאילו היו קו עימות מן הסוג הישן.

עמדתי שם עם חברי למחלקה, מחפש אחר מטרות ומנסה לזהות אזורים מסוכנים או דליקים, בעודי ממתין לקריאה שתכוון אותנו לצעד הבא שלנו.

חיכיתי עוד קצת, עדיין סורק וחושב שמישהו חייב לתת הוראה כדי שנדע מה לעשות.

חיכיתי עוד. ועדיין שום דבר. מזווית העין ראיתי את הבחורים לשמאלי ולימיני, כולם עושים כמוני: אוחזים בנשק דרוכים לירי, מחפשים מטרות וממתינים לקריאה.

אך הקריאה לא נשמעה. חיכיתי עוד מעט עד שלא יכולתי עוד להמשיך להמתין. זקפתי את הקנה למצב נשק גבוה, כלומר, לכיוון מעלה, בטוח ורחוק מהאיומים. אז נסוגותי חצי צעד מקו הירי והבטתי שמאלה וימינה. היה ברור: כל אדם במחלקה — כולל המפקד, ראש המחלקה, סגן המפקד וקצין העזר — כולם כיוונו את נשקם לעבר האיום בחיפוש אחר מטרות. אך איש לא הביט לשום מקום אחר. שדה הראייה שלהם הצטמצם לטווח של כוונות הנשק שלהם; לאיש לא היתה מודעות נסיבתית לכל דבר אחר שהתרחש. אבל אפילו כבחור החדש והזוטר שבזוטרים, יכולתי להבין את המצב בבהירות מלאה. כאשר עמדתי בקו והבטתי מבעד לנשק שלי, ראיתי רק את מה שהיה מונח היישר בטווח האש שלי. אבל עתה, לאחר שנסוגותי צעד אחד והבטתי סביב, יכולתי לראות את כל המשטח, את כל המכשולים ואת הדרך הפשוטה ביותר לסלק אותם. באמצעות הצעד לאחור ניתקתי עצמי מנטלית ופיזית מהבעיה המיידית שלפני, ועכשיו היה לי קל יותר לראות את הפתרון בצורה בהירה יותר אפילו מהמנוסים שבין הסילס במחלקה שלי.

"החזק שמאל, נוע ימינה!" נבחתי בטון סמכותי ככל שיכולתי לגייס. ואפילו בעודי אומר את הדברים ציפיתי שמישהו יציץ לעברי, יראה שמדובר בי — הבחור החדש המנסה לתת הוראה — ויאמר לי לסתום את הפה.

*המשך הפרק זמין בספר המלא*