מבוא
כמעט כל בייבי בומר זוכר בדיוק היכן היה ומה עשה כששמע שהנשיא ג'ון פ' קנדי נורה, ממש כמו שכמעט כל אחד מבני בני דור המילניום זוכר היכן היה כשנודע לו שמטוסים התרסקו לתוך מרכז הסחר העולמי, לתוך הפנטגון ובשדה בפנסילבניה. היו קווי דמיון רבים בין שני האירועים: תחושת האימה שאחזה בגרונותיהם של האמריקאים, הפחד שנהיה נתונים תחת מתקפה ממושכת, הדאגה לאהובי לבנו. כל אחת מהטרגדיות האלו עזרה להגדיר דור.
אבל קיים הבדל משמעותי אחד בין השניים: אמריקה היתה מוכנה הרבה יותר לקראת אסון 11 בספטמבר משהיתה לקראת רצח קנדי. רצח הנשיא נפל כרעם ביום בהיר, אירוע שלא חווינו כמותו מאז 1901, משהו שמעולם קודם לכן לא צפינו בו בשידור חי בטלוויזיה. וכמו שראינו כאשר ירו בלי הרווי אוסוואלד, המקומיים פשוט לא היו מוכנים.
לעומת זאת, ניסיון קודם לפוצץ את מרכז הסחר העולמי דרבן את הגורמים הרשמיים בעיר ניו יורק להתכונן. הם תרגלו פעמים רבות מה יעשו אם הטרוריסטים יכו שוב. כוחות לוחמי האש והמשטרה ידעו מה עליהם לעשות והיו מוכנים להקריב את חייהם כדי להציל אחרים. ובזמן שאנשי השירות החשאי העבירו את הנשיא בוש למקום מסתור זמני, ראש עיריית ניו יורק, רודי ג'וליאני, צעד קדימה, ובשעתו היפה ביותר הרגיע את האומה. למוכנות יש משמעות.
אף על פי שהגורמים הרשמיים היו מוכנים לפעולה, אירועי 11 בספטמבר הכו גלים בכל רחבי המדינה. מיד לאחר המתקפות, כמו שמתואר בספר זה, המנהל הראשון של המשרד למוכנות בפני טרור ותגובה בזמן חירום, שמהווה חלק מהמרכזים לבקרת מחלות, נפגש עם לני מרכוס ואיתי כדי לראות מה ניתן לעשות בשביל לחזק את המנהיגות לתגובה ברמה הלאומית. זמן קצר לאחר מכן, בראשית שנות האלפיים, מנהיגים בממשלה וחברי סגל מרחבי האוניברסיטה התכנסו בהרווארד כדי להשיק את יוזמת המנהיגות למוכנות לאומית (National Preparedness Leadership Initiative, NPLI). יחד הם צפו שארצות הברית והעולם כולו עומדים להיכנס לתקופה סוערת, שבה טרוריסטים עלולים להכות בכל מקום, ורצו לחבור במטרה לפתח פלטפורמת הכשרה למנהלים שתלמד ותכשיר מנהיגים ממשרדי הממשלה המקומיים, המדינתיים והפדרליים, בשביל שייתנו את התגובה הראשונית בזמן חירום. הם הכירו בכך שכדי שהמדינה תהיה בטוחה יותר, נחוצה מנהיגות. וכמו שמראה הספר, הם הכירו גם בכך שאותם לקחים מתאימים למנהיגי עסקים מכל הסוגים בשעה שהם מתמודדים עם משברים משלהם - בין שמדובר בהורדת מוצר מהמדפים או בחילוקי דעות בתקשורת.
NPLI היתה נתונה ברכבת הרים בשנותיה הראשונות. התברר שקשה להקים תוכנית לימודים שתכלול גופים ממשלתיים שונים ותחצה אזורי שיפוט רבים, ושיהיה מאתגר עוד יותר להשיג את שיתוף הפעולה בין חלקים שונים באוניברסיטה. צריך היה למצוא כסף בפינות שונות של הממשלה כדי לשלם תמורת ההכשרה. איש לא ידע אם היוזמה תשרוד קיצוצים תקופתיים בתקציב.
אבל במשך הזמן, לאחר שהתוצאות הלכו והצטברו, NPLI התחילה לתפוס תאוצה ועכשיו הגיעה לשנתה החמש־עשרה. היא יכולה להתגאות בכך שהכשירה אלפי מנהיגים בכירים - מממשלות, מארגונים הומניטריים ומעסקים גדולים וקטנים, מרחבי ארצות הברית ומרחבי העולם - לענות על מגוון רחב של מקרי חירום. במסגרת ההכשרה הזאת המנהיגים מגיעים לקמפוס של הרווארד פעמיים בתוך חצי שנה, בפעם הראשונה לצורך הכשרה אינטנסיבית על ידי מרצים מרחבי האוניברסיטה, ובפעם השנייה לפגישת מעקב כדי לראות איך הצליחו ליישם בשטח את מה שלמדו בשיעורים. אחד הדברים החשובים שקרו במהלך עבודה זו, הוא שגורמים רשמיים ממחלקות שונות ומרמות אחריות שונות יצרו רשת הדוקה של עמיתים וחברים שנמצאים שם זה למען זה. בלבו של כל מצב חירום קשה תמצאו לעתים קרובות כמה בוגרי NPLI שחוצים את הגבולות ופועלים יחד, מפעילים את הידע המנהיגותי שלהם, את כישוריהם ואת דרכי הפעולה שרכשו בזמן הלימודים בהרווארד.
אחת החוזקות של התוכנית היא יכולת ההסתגלות שלה. כשמדובר בסיוע במקרי אסון, התמקדה NPLI בתחילה בתגובות לטרור, אבל מאחר שבשנים האחרונות חלה עלייה משמעותית בכמות האסונות שנובעים ממזג האוויר, השיעורים עוסקים כיום יותר בהשפעות השינויים האקלימיים. בהכשרה של המגזר הפרטי הם הוסיפו התמקדות בבטיחות סייבר, והם עוזרים לחברות לזהות את רגעי המשבר במהירות רבה יותר, כמו שתובעת המהירות של הטכנולוגיה. ללא ספק, הם ימשיכו להתפתח בעתיד.
כמובן, איש לא יטען שהתוכנית היא תרופה לכול. כולם נדרשים להיערך במצבי חירום. במאבק נגד סופת ההוריקן קתרינה, לדוגמה, אדמירל תאד אלן ואנשיו במשמר החופים - שנטלו על עצמם את המנהיגות בשלב מאוחר בתגובה לאירוע - הפגינו עוז רוח בהצלת חיים והשרו תחושת ביטחון. לעומתם, המנהיגות המקומית בניו אורלינס נתפסה כחסרת תועלת וכמי שאינה מסוגלת להתמודד עם אירוע גדול כל כך. כמובן, כל אזור שיפוט במדינה מעוניין היום להכשיר את האנשים הטובים ביותר שלו לתת מענה לסופות הרסניות במיוחד או לחורבן שגורמות שרפות שיוצאות מכלל שליטה.
מה ש-NPLI מסוגלת לעשות, ואילו ממשלות מתקשות לעשות אותו, הוא לנצל את היכולת הגבוהה ביותר שלה: לחשוף ולאסוף מידע, לברור את שיטות העבודה הטובות ביותר, ללמד אחרים - הדם הזורם בעורקיהן של האוניברסיטאות. אין ספק שישנם לקחים שחייבים להפיק לגבי מצבי חירום, גם מהניסיון האמריקאי וגם מניסיונם של אחרים.
אני זוכר היטב את הביקור שערך מפכ"ל משטרת לונדון בתוכנית NPLI לפני כמה שנים. בבריטניה, המשטרה - ולא צוות לאומי - אחראית לטיפול באירועי טרור. מפכ"ל משטרת לונדון תיאר איך לצד הקצין הממונה על התגובות הראשוניות ישנו אדם בעל ניסיון מקביל לשלו, כדי שישמש לו עוד זוג עיניים ואוזניים. הקצין הממונה, כך סיפר לנו האורח מלונדון, עלול להיות ממוקד כל כך בהיבט אחד של התגובה, שהוא או היא יחמיצו את התמונה הגדולה. השותף נמצא שם במטרה לשמש קול שקט באוזנו של המנהיג. בזמן שהקשבתי, נזכרתי בסרטון קצר שנהיה פופולרי באוניברסיטאות: רואים בו חצי תריסר סטודנטים משחקים כדורסל, והסטודנטים הצופים בסרטון מתבקשים לספור כמה פעמים הכדור נזרק במהירות הלוך ושוב. בתום הסרט המרצה שואל את הסטודנטים כמה זריקות כדור התרחשו בסרט. ההערכות שונות. אחר כך המרצה שואל אם הבחינו במשהו נוסף בסרט. לפחות רבע מהצופים (אני זוכר, הייתי אחד מהם) אומרים שלא. מה שהם החמיצו היה שבזמן שהכדור טס הלוך ושוב, גורילה זקופה חולפת בין השחקנים. אהה, חשבתי, זו הסיבה שהבריטים מביאים משקיף שני למקרי חירום. כדי לשים לב למה שהנסיבות עלולות להסתיר. לקחתי זאת לתשומת לבי.
כמו שספר חשוב זה מראה, צוות NPLI פיתח כמה תפיסות ומכשירים שניתן ליישם בהיערכות ובתגובה לשעת חירום, כמו גם לדרישות ממנהיגות בחיי היום־יום. אחד החשובים ביותר הוא הרעיון של "מטא־מנהיגות" - הרעיון שבמערכות מורכבות, מרכיב חשוב במנהיגות הוא היכולת לפעול בשיתוף עם ארגונים שאינם שייכים למעגל המיידי של המנהיגים, ולעזור להנחות אותם. הם מתחילים ב"מי אתם?" כמנהיגים, כאנשים, ואיך אתם מתאימים את נקודת ההשקפה שלכם כדי להעריך את המצב שלפניכם. ואז, בניית חיבור: איך יכולות קבוצות שונות לפעול יחד להשגת מטרה משותפת? איך הן מתאמות ביניהן את המאמצים כך שיוכלו למנף את כל מה שכל אחת יודעת ומסוגלת לעשות? איך הן יאחדו קבוצות אנשים גדולות כדי שיפעלו יחד להשגת מטרה משותפת, מה שמכונה בספר זה "מנהיגות נחיל"? ישנן אינספור דוגמאות, ומנהיגים של שעת חירום ומנהיגים עסקיים חושבים שהכשרה למטא־מנהיגות היא חיונית. המחברים קיבצו יחד את שנות המחקר שלהם ואת השיעורים שלימדו והכניסו לספר הזה.
מיקוד מרכזי אחר בספר זה בנושא זה הוא הכשרה למצבי משבר. במצב חירום, תשומת הלב מופנית במהירות אל האדם האחראי. המנהיגים מגלים מיד שהם עומדים במרכז העניינים - You're It! - ומאוחר מדי לחזור לחדר הכיתה ולחפש תשובות. מנהיגים של משבר חייבים להיות מוכנים מבחינה נפשית וגופנית לפעול בהתראה של רגע. וכמו שהחיילים והמלחים שלנו גילו בחופי נורמנדי לפני יותר משבעים שנה - מי שעומד בראש עלול להיהרג, והאחריות תעבור מיד אל סגנו. ההיסטוריון סטיבן אמבְּרוֹז האמין שהכוחות האמריקאיים הצליחו באותו יום מפני שחיילים רבים כל כך, כ"בניה של הדמוקרטיה", גדלו מאחורי המחרשה, היו עצמאיים ברוחם, ולא פחדו להנהיג.
הלקחים של הספר עמדו שוב למבחן כשפרצה המגפה. מנהיגים בקהילות שונות - ממשלה, אנשי עסקים וארגוני בריאות - מיהרו לפנות ל-NPLI ושאלו איך להנהיג במהלך המשבר. אחדים מהמנהיגים התנערו מאחריותם, והתוצאות היו הרות אסון. אבל רבים התעלו על עצמם, במיוחד האנשים בחזית שפעלו באומץ לב לצמצם את המחיר שגבתה המגפה בחיי אדם. מעודד מאוד לראות איך רבים כל כך יישמו את מה שלמדו בשיעורים של מטא־מנהיגות בעת שהתמודדו עם המסתורין ועם המורכבויות הלוגיסטיות של המחלה.
הנשיא קנדי אמר פעם, אחרי הפיאסקו של מפרץ החזירים, "להצלחה אבות רבים, אבל הכישלון תמיד יתום." לפני שנים היתה תקופה שנראה היה ש-NPLI תיכשל, אבל צוות חזק להפליא אושש אותה. היא היתה כמעט יתומה, ואילו היום יש לה אבות רבים. בראשם עומד האיש שנשא את התוכנית על כתפיו הרחבות מאז ראשיתה - לני מרכוס. הוא לא היה רק היוצר הראשי של התוכנית. שנה אחר שנה הוא הוביל אותה קדימה. לני הוא המנהיג של תוכנית המנהיגות. אני גאה לומר שעבדתי עם לני לפני שנים, וסייעתי לו בתחילת הדרך.
למרבה המזל, היו לו שותפים מצוינים לאורך הדרך - ג'ו הנדרסון, מנהיג ותיק במרכז לבקרת מחלות ומניעתן (CDC) והאיש שגלגל לראשונה את הכדור, פרש לאחרונה מהשירות הפדרלי ומשקיע כיום יותר מכישרונותיו ב-NPLI, לצדו של אריק מקנולטי, שמביא עוצמה אינטלקטואלית רבה כל כך לחשיבה ולשיטות הפעולה של מנהיגות ב-NPLI, וגם בארי דורן, זקן החכמים, שנמצא בתוכנית מיום היווסדה.
בשם בית הספר לממשל על שם קנדי בהרווארד, אני רוצה להביע את רגשי תודתי וגאוותי על התרומות היומיומיות שמנהיגים אלה, והבוגרים שלנו, מעניקים לביטחון בארצנו ולאתגרים שנכונו לה בעתיד. אין ספק שהמגיבים הראשונים ברחבי המדינה יצאו נשכרים מהשיעורים של NPLI, וכמוהם כל מי שיקרא את הספר רב הערך הזה.
דייוויד גרגן
המרכז למנהיגות ציבורית
בית הספר לממשל על שם קנדי, הרווארד
הקדמה
היה זה יום אביב רגוע בקייפ קוד. לני מרכוס נעץ את מבטו במרחבי הים ולחש לאשתו, "אנשים במפרץ מקסיקו מסתכלים על אותו נוף ודואגים בגלל הנפט שזורם לחופים שלהם." זה היה ב-2 במאי 2010. שנים־עשר ימים קודם לכן אירע פיצוץ באסדת הנפט "דיפווטר הורייזן". אחד־עשר עובדים נהרגו, והמערכת האקולוגית של מפרץ מקסיקו עמדה בסכנה בעקבות דליפת הנפט החמורה ביותר בהיסטוריה.
זה היה סוף שבוע עמוס מאוד למנהיגי משברים. יום קודם לכן, פיצוץ ענקי בצינור מים מרכזי ממערב לבוסטון פגע באספקת המים לשני מיליון בני אדם. גורמים במסצ'וסטס תיאמו עם מנהיגים מקומיים להבטיח אספקת מים סדירה למטרופולין. לילה קודם לכן בניו יורק, הבחינו סוחרים ערניים בטיימס סקוור במכונית חשודה והזעיקו את המשטרה, ומנעו בכך את מה שהיה עלול להיות פיגוע טרור קטלני. לני ידע שבוגרי התוכנית למנהיגות בשעת חירום בהרווארד, שהוא אחד ממנהליה, היו פעילים בכל אחד מהאירועים הללו.
פתאום צלצל הטלפון שלו. על המסך הוצג השם "פיטר נֵפֵנגֵר". הוא אמר בשקט, "מצטער, אני חייב לענות לשיחה הזאת."
פיטר היה קפטן במשמר החופים כשהשלים את התוכנית של הרווארד "יוזמת המנהיגות למוכנות לאומית בשעת משבר" (NPLI). פיטר ולני שמרו על קשר. פיטר קוּדם לדרגת אדמירל והנהיג את פעילות משמר החופים באזור האגמים. "לני, תאד אלן [מפקד משמר החופים] ביקש ממני לצאת לניו אורלינס ולשמש סגן מפקד האירוע הלאומי בטיפול בדליפת הנפט. אני רוצה שתבוא ותצפה במתרחש."
לני הזדקף בכיסאו. הוא קיבל פניות כאלה בעבר. כשהתפרצה שפעת החזירים שנה קודם לכן, טלפן אליו ג'ו הנדרסון מהמרכז לבקרת מחלות ומניעתן (CDC), ולני עלה מיד על טיסה למשרדיהם באטלנטה. בזמן התגובה להוריקן קתרינה בשנת 2005, מנהל הסוכנות הפדרלית לניהול מצבי חירום (FEMA), מייקל בראון, שלח לו דוא"ל מניו אורלינס: "אתה רוצה ללמוד מנהיגות? בוא לכאן."
ביום שישי, 7 במאי, אריק מקנולטי ולני מרכוס (שניים מארבעת מחברי הספר הזה) היו בניו אורלינס כדי לצפות באדמירל נפנגר בשעה שמילא את תפקידו כסגן מפקד האירוע הלאומי. למחרת טסו פיטר, הצוות שלו, לני ואריק אל זירת דליפת הנפט במפרץ. בארי דורן הצטרף אחר כך אל מפקד האירוע הלאומי, אדמירל תאד אלן, בניו אורלינס. החקירה על המנהיגות של התגובה לדליפת הנפט תשתרע ממפרץ מקסיקו ועד וושינגטון, ותבדוק גם את שיתוף הפעולה בין סוכנויות הממשלה השונות וגם את הוויכוחים שאפיינו את התגובה למשבר. היו הרבה שיחות טלפון לעדכונים כדי לדון בדילמות המנהיגות שהתרחשו שם.
ממשבר אחד למשנהו השיחות של "בוא הנה" נמשכו - כל אחת מהן ברגע מכריע, כל אחת מהן כשזה היה חשוב מכול.
זהו רגע המנהיגות שלכם. המסך עולה, וכולם מביטים בכם. הם סומכים עליכם וחייבים למצוא פתרון. אתם נוטלים את ההגה. You're it.
ישנם מצבים שאתם צופים מראש. אחרים באים בהפתעה. בין שאתם מנהיגים מקצועיים לשעת משבר ובין שאתם מנהיגים ארגוניים, או צופים מהצד שאינם חושדים בדבר, בתוך רגע ייתכן שתנהיגו תגובה למשבר או חלק מתגובה כזאת. לפתע פתאום אתם אחראים. מה אתם עושים?
העמודים הבאים משרטטים מהלכים לאותם רגעי משבר: רעיונות, שיטות וכלים מעשיים שידריכו אתכם בשעה שאתם מדריכים אחרים. כדי להפיח רוח חיים בשיעורים האלה הבאנו דוגמאות של מנהיגים אמיתיים בתרחישים של משבר: מתקפת טרור, מגפה, דליפת נפט, ירי של צלף, הוריקנים. משברים, גדולים וקטנים, יתרחשו. גירעונות פיננסיים, האשמות בהטרדות מיניות, אחריות לתקלות במוצרים - אתם כמנהיגים חייבים להיות מוכנים לכל מה שיקרה.
אנחנו, מחברי הספר, מאמינים שאתם תאמצו את שיטות המנהיגות במשבר שתלמדו עליהן בספר זה, ותוציאו אותן לפועל אם הן יהיו נטועות במנהיגות ובמערכות היחסים היומיומיות שלכם. ברגעי המשבר אתם תבצעו תפנית חדה, ותשתמשו בשיטות שמוטמעות כבר עמוק בארגז הכלים המנהיגותי שלכם. בדייקנות רבה תתאימו את מעשיכם למצב הקיים.
רגעי מנהיגות ובעיות מורכבות צצים חדשות לבקרים. מנהיגים של מקומות עבודה מתמודדים עם מצבים שתובעים שינוי. בבית יש בעיות אישיות, החלטות של חיים ומוות, אכזבות ושינויים. וישנם משברים משני חיים - אתם מוצאים את עצמכם באמצע אירוע ירי, התקפת טרור או אסון טבע. לא חשוב באיזה מצב מדובר, כשאתם המנהיגים, אחרים מחכים להכוונתכם ולהוראותיכם. הם סומכים שיש לכם הביטחון להגיב ביעילות.
החשיבה שלכם, ההתנהגות שלכם ופעולותיכם - כולן באחריותכם. הנושא של הספר הזה הוא איך ללטש אותן בזמן שאתם מתפתחים ונהפכים למנהיגים שאתם מקווים להיות. חייכם והקריירה שלכם חווים מגוון רחב של דילמות, משברים והזדמנויות. והדרך קדימה איננה רק דרך המילים שאתם מוצאים כאן. אתם נקודת המוצא לחקירה ולחיזוק היכולת שלכם להנהיג. חשוב שתהיו קשובים ומכוונים למי אתם, מה אתם עושים, וכיצד אתם עושים זאת. אנחנו מפנים את תשומת הלב והאחריות אליכם, המנהיגים.
כדי להגשים את הפוטנציאל שלכם כמנהיגים עליכם לשמור על מודעות ערה והבנה חדה כיצד הניסיון האישי שלכם - ההחלטות, המעידות, הניצחונות - הביאו אתכם למקום שאתם נמצאים בו עכשיו. כל אחד מהם מכין אתכם לרגע שבו You're it.
מטא־מנהיגות
הנושא של הספר הזה - ומה שאנחנו מקווים שתשיגו - הוא מטא־מנהיגות. מסגרת עבודה ושיטת אימון מעשי זו שפיתחנו היא המפתח למסע שלכם. אתם תלמדו להביט בבעיות, בהזדמנויות ובפתרונות מנקודת מבט של "מטא".
הקידומת הגורפת "מטא" מעודדת אתכם לחפש את התמונה הגדולה. אתם תופסים מעבר למובן מאליו ומפתחים הבנה רחבה כיצד גורמים מחוברים רבים פועלים ביחד ולחוד. כך אתם מתחילים לתפוס את המורכבות של מה שקורה, ואתם נוקטים פעולה. דברים רבים מתרחשים ותובעים את תשומת לבכם.
מטא־מנהיגות בנויה משלושה ממדים המעצבים את ההשקפה ההוליסטית של המנהיגות שלכם:
1. האדם - אתם, המנהיגים
2. המצב שבו אתם מנהיגים
3. החיבוריות ברשת של בעלי העניין שאתם מנהיגים
אתם תלמדו להשתמש בשלושת הממדים הללו כדי להגדיר את המורכבויות, את מערכות היחסים ואת התלות ההדדית שיקבעו את ההצלחה או את הכישלון שלכם, ואת ההצלחה או הכישלון של חברי הצוות שלכם. השיטה המעשית משלבת מושגים אסטרטגיים וכלים מעשיים ליצירת מעורבות של אותם בעלי עניין. ברגע שתשלטו בה, תפעלו למימוש המנהיגות שלכם באפקטיביות באמצעות רשת ההשפעה המתרחבת שלכם. מטא־מנהיגות היא מכפיל כוח לכל מה שאתם ואחרים מקווים להשיג יחד.
המילה האנגלית You בצירוף You're It היא בעלת משמעות כפולה במכוון. מצד אחד, "את" או "אתה" יחיד או יחידה, התייחסות לאדם אחד - המנהיג או המנהיגה. המילה ביחיד מדגישה את המנהיגות, האחריות וההזדמנות האישיות שלך. היא מכוונת אותך לפיתוח, לחוויות וללמידה. המטא־מנהיג או מנהיגה מוכנים אישית לאתגר של חשיבה ושל פעולה רחבה. אתם מבקשים להנהיג מתוך עומק של הבנה, וגם מנקודת מבט נרחבת.
מצד שני, המילה באנגלית מציינת גם "אתם" או "אתן" רבים, ומתייחסת לכל האנשים הרבים שאתם מנהיגים - כולכם חולקים בעיה, הזדמנות או אתגר שבהם אתם בוחרים להיות מעורבים. יחד, you're it. מנהיגות המטא שלכם מתבטאת בארגון אנשים לפעול יחד בנוגע למטרה משותפת. "אתם" מתייחס גם להיותכם חלק מתמיכה, מינוף או תרומה לאחרים שחולקים איתכם מטרות משלימות. ליכוד האנשים ומעורבותם במטרת־העל נובעים מהיחסים, מהייעוד ומההישגים שלכם ומתוך האמון שבניתם.
בדרך זו, you're it הוא משימה הדדית לעשות יותר משאתם מסוגלים לעשות בכוחות עצמכם או כישויות נפרדות שפועלות בבידוד (המכונות לפעמים סילו ארגוני). הפעלת מטא־מנהיגות פירושה יצירת ה"אתם" להשגת המטרה. לא כולם מבינים את היתרונות. המטא־מנהיג מבין מה מניע את בעלי העניין הרבים ומתאם בין המניעים הללו כדי לעצב את ה"אתם" המשותף.
הנחת היסוד הזאת מעצבת את ההגדרה שלנו של מנהיגות: אנשים הולכים בעקבותיכם. וכשהנסיבות דורשות את ההפך, אפשר להפוך את הסדר במשפט: אתם הולכים בעקבות האנשים.
מטא־מנהיגים נבונים תופסים את הפירוש הכפול הזה, שמגדיר וממחיש גם את ה"אני" האישי וגם את ה"אנחנו" הקולקטיבי, ומפיח בהם חיים. הלך המחשבה ה"מטא" שלכם הוא של אחריות אישית המשולבת בכוח וביתרונות של מינוף קהלים רחבים יותר.
המערכת והשיטה של מטא־מנהיגות צמחו מתוך ההבחנות והמחקר שלנו שניהלנו עם מנהיגים בתקופות משבר ושינוי, כמו גם מניסיוננו כמנהיגים במצבים שגרתיים ויומיומיים. בארי דורן, כרופא, הוביל את התגובה לאירועים של חיים ומוות וקיבל החלטות כמנהל בבית חולים. ג'ו הנדרסון, בעקבות התקפות הטרור של 11 בספטמבר, היה מנהיג לאומי מרכזי של מאמצי ההכנה של CDC נגד טרור ביולוגי, ואחר כך תרם תרומה משמעותית לארגון פעולות CDC. אריק מקנולטי ולני מרכוס חקרו משברים ומצבי שינוי רבים בארצות הברית ובעולם. יחד אנחנו משלבים פעולות מעשיות ונקודות מבט אקדמיות ליצירת ארגז כלים שמטרתו לקדם את פיתוח המטא־מנהיגות שלכם.
במהלך המחקר שלנו זכינו להזדמנות הנדירה להתלוות למנהיגים - או הצטרפנו אליהם במהירות ככל שיכולנו - בשעה שהם התמודדו עם אסונות קשים וחיבלו תחבולות להתמודד איתם. ישנם מנהיגים שהתייצבו אל מול האתגר. למדנו מהם רבות, ומה שתקראו כאן הוא שילוב של התובנות הללו. למדנו רבות גם ממנהיגים שכשלו. מההתחלה לא שפטנו אדם כמנהיג "טוב" או "רע". אפקטיביות היא במקרים רבים תלוית נסיבות. במקום זאת, זיהינו את המלכודות לצד ההזדמנויות שמנהיגים ואחרים יכולים לצפות להיתקל בהן באמצע משבר או שינוי משמעותי.
עבודתנו מבוססת על יוזמת המנהיגות למוכנות לאומית (NPLI), תוכנית משותפת של בית הספר לבריאות הציבור על שם ט"ה צ'אן בהרווארד ובית הספר לממשל על שם קנדי למנהיגות ציבורית בהרווארד. NPLI הוקמה זמן קצר לאחר המתקפות של 11 בספטמבר. הממשל הפדרלי פנה לאוניברסיטת הרווארד בבקשה להשקיע משאבים אינטלקטואליים ומחקריים בחקירה ובהוראה של מנהיגים בעתות משבר. לני מרכוס ודייוויד גֵרגֵן מבית הספר למנהיגות על שם קנדי היו המנהלים המייסדים. המנדט שקיבלו היה "להצטרף למדינה בעקומת הלמידה התלולה של מנהיגות של מוכנות ותגובה". ולכן תיאורי המקרים שתמצאו כאן נובעים מעבודתנו כ"מצטרפים" למנהיגים באמצע משברים.
עבודתנו החלה במחקר ובניתוח לאחר מעשה של מתקפות הטרור 11 בספטמבר. מחקר מוקדם בשטח כלל גם תצפיות במקום של התגובה להוריקן קתרינה ב-2005. מאוחר יותר צפינו בתלמידים שלנו שיישמו את הלקחים שהפיקו בשיעורי המנהיגות שלנו. בוגרי תוכנית NPLI למנהיגות במשבר קיבלו הדרכה במטא־מנהיגות והובילו את תגובת CDC לשלבים הראשונים של התפרצות מגפת שפעת החזירים בארצות הברית ב-2009, כמו גם לדליפת הנפט בדיפווטר הורייזן במפרץ מקסיקו ב-2010, לסופת הענק סנדי ב-2012, לפיגוע במרתון בוסטון ב-2013, לתגובה המקומית להתפרצות נגיף האבולה בארצות הברית ב-2014, למהפך במנהל הבטיחות בתחבורה ב-2016 ולסדרה של הוריקנים הרסניים ב-2017. כמו כן צפינו וראיינו סטודנטים במגזר הציבורי, הפרטי והמגזר השלישי (מגזר ללא מטרות רווח) על השימוש שהם עושים במטא־מנהיגות כתגובה למשברים ולמצבים קשים מקומיים יותר. אלה היו רגעים מכריעים לארגונים ולקהילות שנפגעו, וללא ספק מבחנים מכריעים לקריירות של המנהיגים הללו.
המחקר, הניתוח וההוראה שלנו הגיעו לשיא כשהתפרצה מגפת הקורונה. פתאום, כל מנהיג הפך למנהיג במשבר. הנגיף אתגר אותנו להרחיב את יישומי המורכבות ואת הכלים של מטא־מנהיגות. בניגוד למשברים קודמים, נגיף הקורונה היה חסר גבולות מבחינת מיקום, זמן והשפעה. חוסר הייחודיות לצד המסתורין של הנגיף עצמו, הקשו את התהליכים הרגילים של מנהיגות. אינטראקציות בינאישיות הפכו וירטואליות בתוך ימים והגדירו מחדש את הנוכחות ואת המשמעות של "אישיות מנהיגותית". מדענים התווכחו על הדרכים שבהן הנגיף המסתורי מועבר, וכיצד ניתן לשלוט בו, מה שסיבך את "המודעות למצב" ואת קבלת ההחלטות של המנהיגים. החיבוריות במאמצי המאבק נהפכה לרשתות אלקטרוניות. הבסת הנגיף דרשה הסתגלות אליו. התהליך הזה היה שונה במידה רבה מאזור לאזור, בהתאם לאופן שבו הגורמים הנבחרים חישבו את האחריות הפוליטית ואת היתרון הפוליטי.
המחקר הזה לקח אותנו מהמעשה אל התיאוריה, במקום להפך. למדנו את ההכנות לאסון ואת פעולות התגובה למשבר של מנהיגים במצבים של סיכון גבוה ולחצים כבדים, כמו גם בזמן פתרון בעיות רגיל של "תן וקח" של ארגונים וביחסים בינאישיים. הנסיבות שהם הנהיגו בהן ופתיחותם לניתוח שלנו אפשרו לנו לצפות גם את דרכי החשיבה שלהם וגם את פעולותיהם ולהעריך אותן. מתוך החקירות הללו ניסחנו את שלושת הממדים של מטא־מנהיגות שיכולים לשפר את הביצועים של מנהיגים. ממדים אלה אינם רשימת תיוג פשוטה או מערכת מאפיינים. הם מהווים מסלולים להכרת עצמכם, להכרת ההקשר שאתם מנהיגים בו ואת מלוא מגוון הנכסים, המשאבים ומערכות היחסים הנחוצים להצלחה.
ממנהיגות יומיומית למנהיגות בתקופות של שינוי ומשבר
אף על פי שמטא־מנהיגות פותחה דרך העדשה של מנהיגות במשבר, ערכה נפרס גם למצבי השגרה היומיומית ולמצבי שינוי. כמו ספורטאים אולימפיים, מטא־מנהיגים אינם מתחילים את האימונים והביצועים שלהם ביום התחרות. עבורכם, הספר הזה הוא מדריך לרגיל וליוצא דופן כאחד.
קיימת הבחנה נוספת בין מטא־מנהיגות ובין גישות אחרות למנהיגות. אנחנו מתחילים באמונה שאין מטא־מנהיגים זהים. ישנם מופנמים, אחרים מוחצנים. חלקם נשלטים על ידי האונה השמאלית של מוחם, אחרים על ידי האונה הימנית. בין שאתם עובדים ביוזמת סטארט־אפ או בין שבארגון מבוסס, שלושת הממדים עוזרים לכם לממש את עצמכם לגמרי כמנהיגים שאתם מסוגלים להיות. איננו מאמינים שקיים דבר כזה "מנהיג מלידה". תחת זאת, אנחנו מאמינים שניתן לטפח ולמנף מאפיינים אישיים מסוימים שיחזקו את היכולות שלכם. החשובה ביותר - ואולי המובהקת ביותר - היא הרצון שלכם להנהיג. אם תשלבו אותה עם פיתוח ההשקפה הרחבה שלכם על מטא־מנהיגות, אתם תלמדו להבין כיצד אתם - ולא איזה מנהיג אגדי מושלם - יכולים לפעול במהירות, בביטחון וביעילות מרבית.
ר' בּקמינסטֶר פוּלֶר, הסופר והתיאורטיקן של מערכות, שאל פעם, "אם ההצלחה או הכישלון של הכוכב הזה, ושל בני האדם, היו תלויים במי אני ובמה שאני עושה, איך הייתי נוהג? מה הייתי עושה?" גם אם אינכם מנסחים את מאמציכם במונחים נשגבים כאלה, שאלו את עצמכם שאלה דומה: כשהכול מוטל על הכף, איך אני אתנהג? מה אני אעשה? שלושת הממדים של מטא־מנהיגות הם מדריך להשיב על שאלות אלה במונחים שמתאימים במיוחד לכם ולמבחנים הרבים שאתם מתמודדים איתם כמנהיגים.
כמובן, ישנם אלה שפועלים בבידוד ובסמכות מנותקת, ומאמינים שהם "מנהיגים". אנשים אלה מאמינים שהסמכות הפורמלית של תואר או מעמד מתנשא מעניקים להם את אדרת המנהיגות. הם מצווים ומפקדים, מתייחסים לעבודתם במונחים של עסקה אינטרסנטית. הם מצפים שהעולם יתאים לציפיותיהם. הם מתרברבים, הוזים ומהללים את עצמם כדי לתת תוקף למעמד שהם מייחסים לעצמם. הם משקרים וחסרי יושרה. אנשים אלה אינם מנהיגים - הם אוטוקרטים. פגשנו אנשים כאלה ועבדנו איתם, ואנחנו בטוחים שגם לכם יש ניסיון רב עם אנשים כאלה.
ישנם אחרים שבאמת ובתמים תופסים, מעורבים, מתחברים ויוצרים השפעה הרבה מעבר לטווח הסמכות הפורמלית שלהם. הם זוכים לתואר "מנהיגים" מפי הקהל שלהם. הם אמיתיים. הם מכירים ומבינים את עצמם ועוזרים לאחרים לנהוג כמוהם. הם תופסים את עצמם כחלק ממערכת גדולה. הם חושבים לעומק. הם מפעילים מנהיגות באופן רחב. הם מבינים את הבעיה, מעצבים אסטרטגיה ומובילים באומץ אחרים בדרך שכמעט אינה נראית לעין.
אלה האנשים המרתקים שאנו מכנים בשם "מטא־מנהיגים". אתם תפגשו בהם בספר זה. גם אתם יכולים לבחור להיות כמותם.
איך להיות מטא־מנהיגים
אנחנו, מחברי הספר, אָרַגנו את הפרספקטיבה ואת הניסיון שלנו אל תוך המושגים, הכלים והסיפורים בספר. אבל המחבר האמיתי של ניסיון המנהיגות שלכם הוא אתם עצמכם. התנסו עם הכתוב בספר. אל תסתפקו בקריאתו. אם רק תקראו אותו, בלי לשלב באופן פעיל את מה שתלמדו לתוך דרכי החשיבה והפעולה שלכם, לא תפיקו את מלוא התועלת מהזמן ומהמאמץ שתשקיעו.
מנהיגות היא פעילה, לא סבילה. כזהו גם התהליך של הרחבת יכולות המנהיגות שלכם. אנחנו מציעים שתנהלו יומן שיתעד את מחשבותיכם ואת האתגרים שעמדו בפניכם. זה יהיה תרגיל רב עוצמה בחשיבה ובגילוי בעת שתבחנו בעצמכם מהי משמעותה של מטא־מנהיגות בעיניכם. אנחנו מקבלים משוב חיובי שלא ייאמן מהתלמידים שלנו ברגע שהם מנסים זאת. כשאתם מנהלים יומן, אתם חושבים על עצמכם בדרכים מפתיעות ומאשרות כאחד. אתם נוטלים אחריות. זהו חלק מהמשמעות של you're it.
היומן שלכם איננו חייב להיות ספר מהודר בכריכת עור, ואינכם צריכים לכתוב עמודים על גבי עמודים. אתם יכולים לשרבט כמה נקודות בכל פעם. המטרה היא ללמוד יותר על עצמכם בכך שתקדישו זמן לתעד את ניסיונכם כבני אדם וכמטא־מנהיגים.
בשביל לעזור, אנחנו מספקים לכם שאלות פתוחות בסופו של כל פרק כדי לעורר את החשיבה שלכם ולשמש לה השראה. הרעיון הוא שתשאלו את עצמכם במהלך הקריאה: מה אני לומד על עצמי? מה אני מחמיץ שפוגע ביכולת שלי להעריך במדויק מה קורה סביבי? מהי הדרך הטובה ביותר ללמוד מהטעויות שעשיתי? אלה שאלות קשות, ומנהיגים רבים נמנעים מהן מפני שהן גורמות להם מבוכה ולפעמים אף מכאיבות.
היומן הוא בשבילכם בלבד. זו מתנה שאתם נותנים לעצמכם. אם השאלות שלנו אינן מספקות לכם מוטיבציה, שאלו את עצמכם שאלות אחרות. אין שאלות נכונות ושגויות. הפכו את הספר הזה לשלכם, למדריך ואתגר לפיתוח ידע ודרכים להיות מטא־מנהיגים בשעה שזה נחוץ יותר מכול.
אחת
102 שעות במשבר
התגובה לפיגועים במרתון של בוסטון
יום שני, 15 באפריל 2013, 14:49, בוסטון, מסצ'וסטס. יום שטוף שמש ונעים - יום מושלם לריצת מרתון. הרצים המהירים סיימו את המסלול לפני כמה שעות. עכשיו שאר הרצים עושים את דרכם לאורך רחוב בוילסטון, אל קו הסיום מול הספרייה הציבורית של בוסטון. דגלי האומות השונות של הרצים המשתתפים מתנופפים ברוח מעל להמון המריע.
לפתע מתלקח ניצוץ, ונשמע קול נפץ מחריש אוזניים: פצצה התפוצצה בפתח חנות למוצרי ספורט מול הספרייה. הפיצוץ מהדהד בכל השכונה ההיסטורית בעיר, בֵּק בֵּיי. אנשים צורחים. אחרים המומים, מבולבלים ושקטים. עשן מיתמר באוויר. אחרי ארבע־עשרה שניות מתפוצצת פצצה שנייה במרחק רחוב אחד מערבה. חלונות מתנפצים. רסיסים מתעופפים. הנפגעים נופלים על הקרקע. כולם מבינים שמשהו נורא קרה. הקהל בפניקה. המגיבים הראשונים ממהרים לפעול.
ביום שישי, 19 באפריל, בשעה 20:42 - כעבור 102 שעות - נתפס השני מבין שני חשודים בפיצוצים, בפרוור ווטרטאון, במרחק כ-15 קילומטרים מערבה לרחוב בוילסטון. לאחר מצוד מקיף הגיע הסיפור הנורא לסופו.
בין שני האירועים עברו 102 שעות של אבל, חירוק שיניים, גבורה וחוסן - 102 שעות שבהן נבחנו המנהיגים והציבור שלהם.
המטענים שהתפוצצו במרתון של יום שני הרגו מיד שלושה בני אדם ופצעו 264, רבים מהם תוך סכנה לחייהם. הניצולים הועברו למרכזי טראומה לטיפול חירום. ביום שלישי וביום רביעי טיפלו בתי החולים בפצועים ונפתחה חקירה. בוסטון נותרה המומה. ביום חמישי, 18 באפריל, פרסמו גורמי אכיפת החוק תמונות מגורענות של החשודים, פניהם חשוכות בצל מצחיות כובעי הבייסבול שלהם. שעות לאחר מכן פתחו השניים במסע רצחני והרגו שוטר מאוניברסיטת MIT.
ההתקפות בוצעו בידי שני אחים, טמרלן ודז'וֹחַר צַרנַיֶיב. ביום שישי לפנות בוקר, נהרג טמרלן בחילופי אש פראיים עם המשטרה בווטרטאון, שבהם נפצע קשה קצין משטרה נוסף. דז'וחר נעלם אל תוך הלילה.
למחרת פורסמה הכרזה על עוצר מרצון על כל המטרופולין של בוסטון. בוסטון היתה לעיר רפאים שהסתובבו בה רק אנשי אכיפת החוק. האזור יוצא הדופן היחיד היה ווטרטאון, שבו חיילים חמושים עברו מדלת לדלת וחיפשו את צרנייב הצעיר. אחרי יום של מצוד הוא התגלה מסתתר בתוך סירה שאוחסנה בחצר אחורית של בית מגורים.
זה היה שבוע טרגי. לאלה שאיבדו את אהוביהם ולאלה שנפצעו, הכאב נמשך.
שיעורים במנהיגות
למדנו את המנהיגים של התגובה לפיגועים במרתון של בוסטון, שחלקם היו בוגרי תוכנית המנהלים למנהיגות במשבר של NPLI בהרווארד או השתתפו בסמינרים למטא־מנהיגות שהצענו באזור שלהם. אנשים אלה השתוקקו לשתף במה שקרה, במה שהם עשו, בדרך שבה יישמו את השיעורים של מטא־מנהיגות, ומה הם למדו מהאירועים. המחקר שלנו חשף לקחים בעלי ערך רב שניתן ליישמם במצבי משבר ובתנאי שגרה כאחד. בין המרואיינים שלנו היו גורמי אכיפת החוק ואנשים שתפקידם להגיב במצבי חירום, מנהיגים פוליטיים, אנשי עסקים ואזרחים - במילים אחרות, אלה שעיצבו את אותן שעות סוערות. ביקשנו להבין מה קרה במהלך התגובה, מדוע היא היתה כפי שהיתה, וכיצד היא השפיעה. עבודתנו היתה לחקור. בתחילת הדרך לא היה לנו מושג מה נגלה.
היו סיפורים של מנהיגות ואומץ לב ראויים לציון. בתוך הטרגדיה, היו הצלחות. למרות פציעות נוראות, כל מי ששרדו את הפיצוצים הראשונים נותרו בחיים, הישג מרשים שנבע מתכנון ומאימונים שקדניים של המגיבים הרפואיים, המטפלים ומנהיגיהם. החשודים נתפסו כעבור 102 שעות, ובכך הגיעה אל קצה החוויה הקשה, שאחזה בעיר כולה. ובוסטון עמדה במבחן. לסיסמה Boston Strong ("בוסטון חזקה"), שהדהדה בתוך העיר ומחוצה לה, היתה משמעות. החוזק הזה גובש בידי מנהיגים נבונים באמצעות התנהגותם והאינטראקציות שלהם. הם פעלו יחד באופן שיטתי והדגימו את העקרונות ואת שיטות הפעולה של מטא־מנהיגות. ההחלטות והפעולות המשותפות של מנהיגים אלה איחדו עיר שהיתה עדיין המומה מהאירועים והשתוקקה לעזור.
פתחנו את כל הראיונות שלנו באותו מקום: ברגע שקדם למתקפות. "השעה 14:25 ביום שני, 15 באפריל. היכן אתם נמצאים, ומה אתם עושים?" שאלנו. ואז "מה קרה אחר כך?"
התגובות הציגו סדרה יוצאת דופן של ניצחונות. האנשים האלה הכינו את עצמם מתוך כוונה להנהיג. מה שהם השיגו לא היה מקרי בשום אופן. במשך שנים, אירועים ציבוריים גדולים בבוסטון - יום העצמאות, חגיגות השנה החדשה, חגיגות אליפות והמרתון עצמו - שימשו תרגילי אימונים כדי לבחון את החוזקות ואת החולשות של המערכת. מה יהיה אם יקרה אסון? האם כל הארגונים המגיבים השונים ואנשיהם יצליחו לפעול יחד היטב? האימונים הללו סיפקו למנהיגים הזדמנות לבנות מערכות יחסים בעת שבחנו מהן הנסיבות הקשות שהם עלולים להתמודד בהן יחד. התרגילים השיטתיים האלה הכינו אותם להנהיג.
הניסיון המשותף שלהם היתרגם לתחושה של ביטחון מנהיגותי. שמענו שוב ושוב שבהיוודע החדשות הראשונות על הפיגועים, היה רגע קצר של הלם. ואז, מיד, ההכשרה וההכנות שלהם צלצלו באוזניהם והרגיעו אותם: אני יכול לעשות את זה. כשנכנסו לפעולה, הדהד גם האמון שלהם באחרים ובמערכת: אנחנו יכולים לעשות את זה. והם התחילו לפעול.
במהלך האירוע ניכרו בבירור שיטות של מטא־מנהיגות, שסיפקו לנו דוגמאות ולקחים חשובים מהעולם האמיתי. גם אם לא תובילו תגובה למתקפת טרור, הלקחים האלה ניתנים ליישום בתיאום עבודה בסיכון גבוה של אנשים וארגונים שונים, כאשר גם התהליך וגם התוצאות של העבודה המשותפת אינם ידועים. התגובה שצפינו בה בנסיבות הקיצוניות של הפיגועים במרתון בוסטון, יכולה לסייע גם לתרחישי מנהיגות יומיומיים. מצאנו עקרונות ושיטות פעולה עקביים שתוכלו לרתום כדי לחזק את ההצלחה המשותפת של המאמצים שאתם מובילים. אנחנו משתפים בממצאים הללו וחוקרים אותם בפרקים הבאים בספר זה.
מנהיגות היא אישית
מנהל שירותי החירום הרפואיים של בוסטון (EMS), ג'ימי הוּלי, היה באוהל הטיפול הרפואי אלפא, שהשתרע על פני גוש בניינים שלם מיד לאחר קו הסיום של המרתון. "שמעתי את הפיצוץ הראשון, וחשבתי שזה מכל גז של אחד מהרוכלים ברחוב, או אולי מכונית. ואז שמעתי את הפיצוץ השני וידעתי מיד שזו מתקפה," סיפר לנו.
זמן קצר לפני הפיגועים במרתון, ניהלו ג'ים הולי ולני מרכוס את אחת השיחות התקופתיות שלהם על המנהיגות של ג'ים. הוא טיפס בשורות שירותי החירום מפרמדיק למנהל. ג'ים, בחור שקט וחרוץ, מנהיג באמצעות מתן דוגמה יותר מאשר כריזמה. במהלך שיחתם ג'ים שיתף בתחושתו שמבחינתו להיות מנהיג פירושו לעבוד. "לפעמים, אם אני באירוע רב נפגעים, אני צריך להזכיר לעצמי לקחת את עמדת המנהיגות. האינסטינקט שלי קורא לי לרדת לשטח ולטפל באנשים. זה מה שאני עושה, זה מה שאני טוב בו. מבחינתי מנהיגות כרוכה במאמץ."
ניהול שירותי חירום הוא משימה מורכבת. חלק מהאמבולנסים שייך לצי העירוני, ואילו אחרים שייכים למגוון חברות פרטיות, וכולם משתמשים במוקד שילוח טלפוני מרכזי 911. הולי למד מאירועי פיגועים במקומות אחרים בעולם וידע שחיוני לפזר את הפצועים בכמה מרכזי טראומה ברחבי העיר, כדי שבית חולים יחיד לא יהיה עמוס יתר על המידה. הוא ידע גם שהפצועים קל עשויים להגיע בכוחות עצמם לבתי החולים - ולהקדים את האמבולנסים שמובילים את המקרים הקשים יותר. נדרש תיאום עם המשטרה ועם מכבי האש. הוא ידע גם שההמונים המבולבלים והמבוהלים יהוו גורם סיכון והסחת דעת.
למרבה המזל, הולי ומנהיגים אחרים חשבו היטב על ההחלטות שעליהם לקבל. התוכניות היו מוכנות, והם תרגלו את פעולותיהם, כך שכולם הבינו מה מצופה מהם ומה הם יכולים לצפות מאחרים. הם בנו מערכות יחסים המבוססות על אמון זה עם זה. באותו יום באפריל כל התכנון, התרגול וההתמדה השתלמו.
אחד־עשר ימים לאחר הפיגועים, ג'ים ולני נפגשו שוב. אותה פגישה מוקדמת היתה עדיין טרייה בזיכרונם. אחרי חילופי ברכות שאל לני, "ובכן?" "אני הייתי המנהיג," השיב לו ג'ים. "היה קשה, אבל היה לי ברור שאנחנו חייבים לנהל את זה נכון. אחת הפצועות גססה, ואני חשתי בדחף הזה לרדת על הברכיים ולטפל בה. אבל לא עשיתי זאת. מישהו חייב לפקוח עין על התמונה הגדולה, וזה הייתי אני, המנהיג. היינו חייבים להוציא את האנשים משם ובסדר הנכון, ואני השתלטתי על המצב. כל הזמן גם חשבתי מה יהיה אם יש עוד פצצה? הייתי חייב לחשוב מה נעשה עכשיו. כן. נשארתי המנהיג." זה היה הרגע של ג'ים הולי. הוא לקח לידיו את האחריות. הוא הוביל בכוונה.
בוסטון חזקה
המחקר שלנו על התגובה המנהיגותית לפיגועים בבוסטון חשף דוגמאות מרגשות של גבורה, רצון טוב, משמעת, ענווה ואמון. אנשים היו חדורי מטרה. נושאים של שיתוף פעולה, הבנת התמונה הכוללת ואומץ לב אישי עלו כשבחנו מה קרה, וניסינו להבין מדוע. מטרתנו היתה ללמוד על המנהיגים האלה ועל המטא־מנהיגות שלהם. חיפשנו עקרונות שניתן ליישם באופן רחב יותר במצבי מנהיגות אחרים.
נוצר קשר הדוק בין מנהיגי המוסדות השונים ובין המנהיגים הפוליטיים. כוחה של "בוסטון חזקה" עלה מתוך המטרה המשותפת והמאוחדת שקרנה מהמנהיגים האלה אל הקהילה ובחזרה. נכון, היו יריבויות שהיו עלולות לגרום להסחות דעת ולהוביל לחישובים מוטעים. בוסטון אוהבת תחרות: בין גופי אכיפת החוק, בין מרכזים רפואיים אקדמיים ובין הרשויות המקומיות, המדינתיות והפדרליות. איננו אומרים שלא היתה תחרות כזאת. ואולם התחרות היא לא מה שאפיין אותן 102 שעות. המנהיגים האלה התעלו על חילוקי הדעות ביניהם והבינו באופן אינטואיטיבי שהם יהיו חזקים ואפקטיביים יותר אם יעבדו יחד - ושהם והעיר יהיו חלשים יותר אם כל אחד יפעל באופן עצמאי או למען מטרות מנוגדות. הם קבעו את נימת הדברים כבר בהתחלה ושמרו עליה במהלך כל אותו שבוע. במונחים פשוטים אך עמוקים, הטרוריסטים - החבר'ה הרעים - היו "הם". כל האחרים היו "אנחנו". התגובה שאבה את כוחה מהתחושה הכוללת של חיבור, סיוע, והקניית ביטחון בינאישיים.
דקות ספורות לאחר הפיצוצים הוקם מרכז חירום זמני במלון וֵסטין הסמוך. מאות עובדי חירום נאספו שם. המושל דֵבאל פטריק ומנהיגים בכירים אחרים התכנסו בחדר ישיבות קטן. צריך היה לקבל החלטות חשובות, ביניהן: מי יוביל את החקירה? המושל הסביר לנו מאוחר יותר, "אני בא מרקע של עבודה כתובע. ידעתי שחייב להיות מישהו שיהיה אחראי לחקירה. וכולם חייבים לעמוד מאחורי האדם הזה."
היה סיכוי שיתעוררו חיכוכים רגישים בין גופי השיפוט העירוניים, המדינתיים והפדרליים. ולכן המושל פטריק רצה את תמיכתם של כל המנהיגים. תחילה התייעץ באופן לא פורמלי עם האנשים שישבו סביב השולחן. היתה תמימות דעים על כך שהחקירה צריכה להתנהל על ידי הסוכן הממונה המיוחד של האף־בי־איי, ריק דה לוֹרִיֶה. אחר כך, כמו דייל שפונה אל הנוסעים שיושבים ליד פתחי היציאה במטוס, הביט המושל היישר בעיניו של כל אחד מהמנהיגים ושאל: "אתה מסכים לכך שריק דה לוריה ינהל את החקירה?" הוא המתין לקבלת אישור בקול רם ורק אז עבר אל האדם הבא. כולם אמרו כן. דה לוריה ינהל את החקירה.
מאוחר יותר ראיינו את דה לוריה על חוויותיו באותו שבוע. כשעברנו באופן שיטתי על כל סדרת הפעולות, הגענו אל ההחלטה המרכזית להשאיר את מערכת התחבורה בעיר פתוחה באותו יום שני, מיד לאחר הפיצוצים. "היכן היית?" שאלנו.
"לא הייתי שם," השיב.
"אבל המושל אחר שאתה היית האחראי," ציינו.
"הייתי אחראי על החקירה, לא על המבצע כולו."
"אם כן, מי היה אחראי על המבצע?" הוא הרהר לרגע, ואז השיב - בפליאה מסוימת - "אני חושב שאף אחד."
התגובה הזאת בלבלה אותנו. ניהלנו מחקרים רבים על מנהיגים בתקופות של משברים לאומיים חמורים, ותמיד היה מישהו שהוגדר כאחראי למבצע. בזמן הוריקן קתרינה זה היה מנהל FEMA מייקל בראון. בזמן משבר שפעת החזירים היה זה ד"ר ריצ'רד בֵּסֶר, המנהל בפועל של ה-CDC. ובדליפת הנפט של דיפווטר הורייזן היה זה מפקד משמר החופים אדמירל תאד אלן. צפינו במנהיגים אלה, וראיינו אותם במהלך המשברים הללו.
כשבחנו את הרשימות שלנו על התגובה לפיצוצים בבוסטון, הבנו שדה לוריה צדק. איש לא זוהה כמנהיג הביצועי שהיה ממונה על האירוע כולו. למושל פטריק היתה נוכחות פוליטית חזקה ומכובדת, הוא היה בעל סמכות רחבה על כמה מוסדות, אבל גופים רבים היו מחוץ לתחום סמכותו. מן ההתחלה הוא הצליח ליצור אווירה של שיתוף פעולה שהפכה לאמת המידה של קבוצת המנהיגים שפעלו יחד. רבים ממנהלי המוסדות השונים היו אחראים לעבודת הארגונים שלהם, אבל לא היה מנהיג יחיד שהיה אחראי כל הזמן לכול. איך זה ייתכן? ללא מפקד עליון לאירוע, איך היתה התגובה כל כך מוצלחת?
מנהיגות נחיל
כשדפדפנו בראיונות וברשימות שלנו כדי לחפש הסבר, נכנס אריק למשרדו של לני ואמר בפשטות "אינטליגנציית הנחיל".
מהי אינטליגנציית נחיל? בקצרה (בפרק 8 העוסק בחיבוריות, אנחנו עוסקים יותר לעומק במנהיגות נחיל), אינטליגנציית נחיל מתארת איך יצורים מבצעים באופן אינטואיטיבי משימות מרשימות כשאף אחד אינו ממונה עליהם. הם פועלים במבנה מוגדר של קהילה או להקה, על פי מערכת קבועה ומשותפת של כללים פנימיים ורמזים חברתיים שמובילים קבלת החלטות ומעשים. דמיינו ציפורים שעפות במבנה. אין ציפור אחת שמנחה את הלהקה, ולמרות זאת הן עפות בתיאום מלא. גם דגים ששוחים בלהקות נוהגים כך. נמלים וטרמיטים מוצאים ובונים אתרי קינון משוכללים. כל נמלה פועלת לפי מערכת אחידה פנימית ומובנית של התנהגויות. הסוציוביולוג מאוניברסיטת הרווארד אדוארד א' וילסון כתב: "אם נסתכל על כל המינים שחיו אי־פעם על כדור הארץ, אלה שהצליחו יותר מכולם היו נמלים, טרמיטים, דבורים ובני אדם. מדוע? מפני שהם משתפי הפעולה הטובים ביותר."
אף על פי שהרבה נכתב על תכנון ארגוני ועל גישות מבניות אחרות שמעודדות חיבוריות חיובית, גילינו שמעט מאוד מחקרים נעשו על מרכיבי ההתנהגות של מנהיגות במשבר. ולכן בחנו מה שלמדנו על מנהיגים בזמן התגובה לפיגועים בבוסטון, וחיפשנו דפוסים שיסבירו את דרכי החשיבה ואת הפעולות שלהם. הצלחנו להבחין בפיסות מתצרף מורכב על סדר ושליטה, בעקבות הרמזים שדה לוריה חלק איתנו. מה הסביר את פעולות הגבורה להצלת חיים אחרי הפיצוצים? איך קרה שארגונים מתחרים שיתפו פעולה בדרך טובה כל כך? איך הם הצליחו לבטוח זה בזה בנחישות כזו לאור כל הסיכונים וההחלטות הקשות של אותו שבוע? האם היו עקרונות וכללים אינטואיטיביים שהנחו את המנהיגים האלה ואת האנשים שהלכו בעקבותיהם? האם קיים כוח אנושי פנימי שמשקף את ההתנהגות והאינטראקציות של יצורים פשוטים יותר?
ואז גילינו שהניסיון של כל אחד מהמרואיינים פעל על פי סדרה מסוימת של אירועים שהתאפיינו בחמש נקודות. הראשונה היתה התמקדות בהצלת חיים, נושא שביטא את אחדות המשימה שהניעה את המנהיגים שראיינו. מחלצים, אזרחים וחוקרים היו מוכנים לסכן את חייהם כדי להציל אחרים. השנייה היתה נדיבות הרוח והפעולה ששררה במעשיהם. הם סייעו לאחרים, ואחרים סייעו להם. השלישית היתה איך פעלה האינטראקציה בין הארגונים, כשכל אחד נשאר בנתיב שלו. כל קבוצה של מגיבים ידעה מה תפקידה ומה התפקידים של האחרים. אף אחד לא התערב בטווח האחריות או הסמכות של האחרים: במקום זאת, הם עזרו זה לזה להצליח. הרביעית, אנשים תיארו מאוחר יותר את התנהגותם המכבדת של המנהיגים ואת האינטראקציות איתם במילים ללא אגו - וללא האשמה. ולבסוף, הם סמכו על מערכות היחסים המבוססות על אמון, שהיו חזקות וארוכות טווח, והתקיימו עוד לפני הפיצוצים.
חיברנו את ההבחנות האלה, ויצרנו את חמשת העקרונות של מנהיגות נחיל במהלך התגובה לפיגועים במרתון בוסטון. אחר כך שיתפנו את המנהיגים שראיינו בהבחנות שלנו. תגובתו של ריק דה לוריה מהאף־בי־איי אפיינה את תגובותיהם של האחרים: "כן, זה מתאר בדיוק את מה שעשינו, אף על פי שלא הבנתי זאת אז."
שלושת הממדים של מטא־מנהיגות
אילו ביקש כל אחד מאותם מנהיגים להפעיל את סמכותו על מנהיגים אחרים, התהליך והתוצאה היו עלולים להיות שונים מאוד. נכון, כל מנהיג פיקח על הארגון שלו ועל שרשרת הפיקוד שלו. ואולם, החיבוריות שבה פעלו יחד, יצרה מינוף שעלה על מה שמנהיג יחיד יכול היה להשיג לבדו. החיבוריות טיפחה סדר מעבר לשליטה.
יחד הצליחו המנהיגים למצוא להשיג איזון מורכב שהגיע אל הקהילה כולה, חלחל אל מי שהיו חלק ממערכת התגובה הרשמית - אכיפת החוק, עובדי מערכת הבריאות וגורמים ממשלתיים - ועד למתנדבים, העסקים והאזרחים שהתאימו את עצמם מרצון לתוכנית. אל מול אירוע מחריד, הם יצרו מחויבות משותפת ורצון טוב בשפע. מנהיגי התגובה שאבו מדחף משותף, קבעו את רוח הדברים ושמרו עליה.
איך הפעולות והתוצאות של התגובה לפיגועים במרתון בוסטון משקפות את החשיבה ואת דרכי הפעולה של מטא־מנהיגות?
"מטא" פירושו "שינוי צורה", "מעבר", "מעל" ו"ברמה גבוהה יותר". מנהיגים אלה פעלו מתוך מטא־מודעות רחבה למעשיהם. אף על פי שכל אחד פעל מבסיס הסמכות והאחריות של הארגון שלו, המחויבות העיקרית של כולם היתה למשימה המשותפת ולשיתוף הפעולה הכולל שישלימו את המלאכה. מה שהם עשו יחד מדגים את פעולתה של מטא־מנהיגות.
כמו שנאמר קודם, קיימים שלושה ממדים לפעולתה של מטא־מנהיגות. ראשון הוא האדם. בבוסטון, האינטליגנציה הרגשית של המנהיגים ויכולת המעורבות שלהם חיברו את עבודתם לאחדות המטרה. אמנם המוטו "ללא אגו - ללא האשמה" עלה רק בשלב מאוחר בראיונות שלנו, אבל רבים ציינו שבלעדיו שיתוף הפעולה החיוני הזה היה מתמוטט. המנהיגים האלה היו מחוברים לקרקע וחלקו מחויבות מעל לכול למשימות שעמדו לפניהם. הם היו מודעים מאוד לאחריותם האישית אל מול האתגר שעמדו מולו.
הממד השני של מטא־מנהיגות הוא המצב. מנהיגים אלה ניצבו מול תרחיש הפכפך, לא בטוח, מורכב ומעורפל. מתקפה נוספת היתה עלולה להתרחש בכל רגע. לא היה ברור מי ביצעו את הפיגוע: טרוריסטים מטעם עצמם שפעלו לבדם, או חברים בתא גדול יותר שמתכננים מתקפות נוספות. המנהיגים היו חייבים להיות מוכנים למה שעלול לקרות בהמשך, כשלמעשה לא היה להם מושג מה הוא עלול להיות. הפיגועים היו חמורים כשלעצמם - מה יקרה אם התגובה לא תהיה מספקת? גופים וארגונים רבים היו מעורבים, ומשימת התיאום ביניהם היתה מורכבת במידה עצומה. ובמה שנוגע לרבות מההחלטות החשובות, לא היו תשובות נכונות בוודאות. המנהיגים עשו כמיטב יכולתם לצפות כיצד המצב יתפתח ומהן ההחלטות והפעולות שיהיה עליהם לנקוט, ובתוך כך הכינו את עצמם להסתובב ב-180 מעלות בהתאם למתרחש. כל עוד הרעים חופשיים, הם חייבים להיות מוכנים לכול.
המנהיגים האלה נאלצו להתמודד עם שני משברים. שני המצבים היו מסוכנים ודרשו מהמנהיגים לקחת בחשבון אירועים רבים שאינם ידועים מראש. ביום הראשון, המשבר היה התקפת טרור ברחוב בוילסטון - תרחיש שתרגלו לקראתו. ביום החמישי, המשבר היה מצוד גדול בווטרטאון - תרחיש שלא היה צפוי מראש. המילה כאוס לא נזכרה בדיווחים על היום הראשון. כמעט כולם דיברו על "כאוס" כשתיארו את העימות ואת המצוד ביום החמישי.
הממד השלישי של מטא־מנהיגות הוא חיבוריות של המאמצים. היה היסוס קל כשהמנהיגים התכנסו יחד ביום הראשון. כל אחד מהם רצה קודם כול להיות בקשר עם העמיתים שלו. עד היום החמישי למדו המנהיגים האלה שככל שיהיו מחוברים טוב יותר ומהר יותר, כך הפעולה תהיה מתואמת, תגובתית ומסתגלת יותר, ולא חשוב מה יקרה. כשהמצוד התחיל ביום החמישי, המנהיגים התכנסו מיד. גיבוש החיבוריות הזאת ביניהם אפשר להם לפעול באפקטיביות ולהנהיג למטה את הכפופים להם, להנהיג למעלה מול הבוסים שלהם, להנהיג לרוחב את העמיתים בארגון שלהם ולהנהיג מֵעֵבר אל האנשים שמחוץ לשרשרת הפיקוד של הארגון שלהם. הם היו יחד. החיבוריות היתה סימן ההיכר של הפעולה.
למרות הנסיבות החריגות והעצומות שהתמודדו איתן, הם שחררו "מנהיגות נחיל" שהגדירה את עבודתם המשותפת. הרוח של שיתוף הפעולה שלהם הקרינה החוצה אל הציבור וחיזקה את כוח העמידה של העיר ההמומה - זו תמציתה של "בוסטון חזקה".
איך תוכלו לשלב את העקרונות ואת שיטות הפעולה האלה במטא־מנהיגות שלכם? זה הנושא של העמודים הבאים.
שאלות ליומן
האם הייתם מעורבים במצבים שבהם עלו העקרונות והכללים של מנהיגות נחיל? זה לא חייב להיות בתקופת משבר: נבחרת ספורט, מקום תפילה, עבודה קבוצתית, שכונה או משפחה, כולם יכולים להציג איכויות של נחיל.
האם הייתם במצבים שבהם מנהיגות נחיל יכלה לעלות, אבל היא סוכלה בשל הפרה של אחד העקרונות - לדוגמה, "ללא אגו - ללא האשמה"?
כשאתם בוחנים מה המנהיגים השיגו בתגובתם לפיצוצים במרתון בוסטון, מהן ההבחנות שלכם על ממדי המטא־מנהיגות שפעלו למעשה: האדם, המצב והחיבוריות של הפעולה? האם הבחנתם בתרחיש דומה של "סדר מעבר לשליטה"?
בחוויות שלכם עם נגיף הקורונה, האם מצאתם דוגמאות של מנהיגות נחיל? מה מבדיל בין מנהיגות שמפרידה אנשים לבין מנהיגות שמחברת ביניהם?
מבוא
כמעט כל בייבי בומר זוכר בדיוק היכן היה ומה עשה כששמע שהנשיא ג'ון פ' קנדי נורה, ממש כמו שכמעט כל אחד מבני בני דור המילניום זוכר היכן היה כשנודע לו שמטוסים התרסקו לתוך מרכז הסחר העולמי, לתוך הפנטגון ובשדה בפנסילבניה. היו קווי דמיון רבים בין שני האירועים: תחושת האימה שאחזה בגרונותיהם של האמריקאים, הפחד שנהיה נתונים תחת מתקפה ממושכת, הדאגה לאהובי לבנו. כל אחת מהטרגדיות האלו עזרה להגדיר דור.
אבל קיים הבדל משמעותי אחד בין השניים: אמריקה היתה מוכנה הרבה יותר לקראת אסון 11 בספטמבר משהיתה לקראת רצח קנדי. רצח הנשיא נפל כרעם ביום בהיר, אירוע שלא חווינו כמותו מאז 1901, משהו שמעולם קודם לכן לא צפינו בו בשידור חי בטלוויזיה. וכמו שראינו כאשר ירו בלי הרווי אוסוואלד, המקומיים פשוט לא היו מוכנים.
לעומת זאת, ניסיון קודם לפוצץ את מרכז הסחר העולמי דרבן את הגורמים הרשמיים בעיר ניו יורק להתכונן. הם תרגלו פעמים רבות מה יעשו אם הטרוריסטים יכו שוב. כוחות לוחמי האש והמשטרה ידעו מה עליהם לעשות והיו מוכנים להקריב את חייהם כדי להציל אחרים. ובזמן שאנשי השירות החשאי העבירו את הנשיא בוש למקום מסתור זמני, ראש עיריית ניו יורק, רודי ג'וליאני, צעד קדימה, ובשעתו היפה ביותר הרגיע את האומה. למוכנות יש משמעות.
אף על פי שהגורמים הרשמיים היו מוכנים לפעולה, אירועי 11 בספטמבר הכו גלים בכל רחבי המדינה. מיד לאחר המתקפות, כמו שמתואר בספר זה, המנהל הראשון של המשרד למוכנות בפני טרור ותגובה בזמן חירום, שמהווה חלק מהמרכזים לבקרת מחלות, נפגש עם לני מרכוס ואיתי כדי לראות מה ניתן לעשות בשביל לחזק את המנהיגות לתגובה ברמה הלאומית. זמן קצר לאחר מכן, בראשית שנות האלפיים, מנהיגים בממשלה וחברי סגל מרחבי האוניברסיטה התכנסו בהרווארד כדי להשיק את יוזמת המנהיגות למוכנות לאומית (National Preparedness Leadership Initiative, NPLI). יחד הם צפו שארצות הברית והעולם כולו עומדים להיכנס לתקופה סוערת, שבה טרוריסטים עלולים להכות בכל מקום, ורצו לחבור במטרה לפתח פלטפורמת הכשרה למנהלים שתלמד ותכשיר מנהיגים ממשרדי הממשלה המקומיים, המדינתיים והפדרליים, בשביל שייתנו את התגובה הראשונית בזמן חירום. הם הכירו בכך שכדי שהמדינה תהיה בטוחה יותר, נחוצה מנהיגות. וכמו שמראה הספר, הם הכירו גם בכך שאותם לקחים מתאימים למנהיגי עסקים מכל הסוגים בשעה שהם מתמודדים עם משברים משלהם - בין שמדובר בהורדת מוצר מהמדפים או בחילוקי דעות בתקשורת.
NPLI היתה נתונה ברכבת הרים בשנותיה הראשונות. התברר שקשה להקים תוכנית לימודים שתכלול גופים ממשלתיים שונים ותחצה אזורי שיפוט רבים, ושיהיה מאתגר עוד יותר להשיג את שיתוף הפעולה בין חלקים שונים באוניברסיטה. צריך היה למצוא כסף בפינות שונות של הממשלה כדי לשלם תמורת ההכשרה. איש לא ידע אם היוזמה תשרוד קיצוצים תקופתיים בתקציב.
אבל במשך הזמן, לאחר שהתוצאות הלכו והצטברו, NPLI התחילה לתפוס תאוצה ועכשיו הגיעה לשנתה החמש־עשרה. היא יכולה להתגאות בכך שהכשירה אלפי מנהיגים בכירים - מממשלות, מארגונים הומניטריים ומעסקים גדולים וקטנים, מרחבי ארצות הברית ומרחבי העולם - לענות על מגוון רחב של מקרי חירום. במסגרת ההכשרה הזאת המנהיגים מגיעים לקמפוס של הרווארד פעמיים בתוך חצי שנה, בפעם הראשונה לצורך הכשרה אינטנסיבית על ידי מרצים מרחבי האוניברסיטה, ובפעם השנייה לפגישת מעקב כדי לראות איך הצליחו ליישם בשטח את מה שלמדו בשיעורים. אחד הדברים החשובים שקרו במהלך עבודה זו, הוא שגורמים רשמיים ממחלקות שונות ומרמות אחריות שונות יצרו רשת הדוקה של עמיתים וחברים שנמצאים שם זה למען זה. בלבו של כל מצב חירום קשה תמצאו לעתים קרובות כמה בוגרי NPLI שחוצים את הגבולות ופועלים יחד, מפעילים את הידע המנהיגותי שלהם, את כישוריהם ואת דרכי הפעולה שרכשו בזמן הלימודים בהרווארד.
אחת החוזקות של התוכנית היא יכולת ההסתגלות שלה. כשמדובר בסיוע במקרי אסון, התמקדה NPLI בתחילה בתגובות לטרור, אבל מאחר שבשנים האחרונות חלה עלייה משמעותית בכמות האסונות שנובעים ממזג האוויר, השיעורים עוסקים כיום יותר בהשפעות השינויים האקלימיים. בהכשרה של המגזר הפרטי הם הוסיפו התמקדות בבטיחות סייבר, והם עוזרים לחברות לזהות את רגעי המשבר במהירות רבה יותר, כמו שתובעת המהירות של הטכנולוגיה. ללא ספק, הם ימשיכו להתפתח בעתיד.
כמובן, איש לא יטען שהתוכנית היא תרופה לכול. כולם נדרשים להיערך במצבי חירום. במאבק נגד סופת ההוריקן קתרינה, לדוגמה, אדמירל תאד אלן ואנשיו במשמר החופים - שנטלו על עצמם את המנהיגות בשלב מאוחר בתגובה לאירוע - הפגינו עוז רוח בהצלת חיים והשרו תחושת ביטחון. לעומתם, המנהיגות המקומית בניו אורלינס נתפסה כחסרת תועלת וכמי שאינה מסוגלת להתמודד עם אירוע גדול כל כך. כמובן, כל אזור שיפוט במדינה מעוניין היום להכשיר את האנשים הטובים ביותר שלו לתת מענה לסופות הרסניות במיוחד או לחורבן שגורמות שרפות שיוצאות מכלל שליטה.
מה ש-NPLI מסוגלת לעשות, ואילו ממשלות מתקשות לעשות אותו, הוא לנצל את היכולת הגבוהה ביותר שלה: לחשוף ולאסוף מידע, לברור את שיטות העבודה הטובות ביותר, ללמד אחרים - הדם הזורם בעורקיהן של האוניברסיטאות. אין ספק שישנם לקחים שחייבים להפיק לגבי מצבי חירום, גם מהניסיון האמריקאי וגם מניסיונם של אחרים.
אני זוכר היטב את הביקור שערך מפכ"ל משטרת לונדון בתוכנית NPLI לפני כמה שנים. בבריטניה, המשטרה - ולא צוות לאומי - אחראית לטיפול באירועי טרור. מפכ"ל משטרת לונדון תיאר איך לצד הקצין הממונה על התגובות הראשוניות ישנו אדם בעל ניסיון מקביל לשלו, כדי שישמש לו עוד זוג עיניים ואוזניים. הקצין הממונה, כך סיפר לנו האורח מלונדון, עלול להיות ממוקד כל כך בהיבט אחד של התגובה, שהוא או היא יחמיצו את התמונה הגדולה. השותף נמצא שם במטרה לשמש קול שקט באוזנו של המנהיג. בזמן שהקשבתי, נזכרתי בסרטון קצר שנהיה פופולרי באוניברסיטאות: רואים בו חצי תריסר סטודנטים משחקים כדורסל, והסטודנטים הצופים בסרטון מתבקשים לספור כמה פעמים הכדור נזרק במהירות הלוך ושוב. בתום הסרט המרצה שואל את הסטודנטים כמה זריקות כדור התרחשו בסרט. ההערכות שונות. אחר כך המרצה שואל אם הבחינו במשהו נוסף בסרט. לפחות רבע מהצופים (אני זוכר, הייתי אחד מהם) אומרים שלא. מה שהם החמיצו היה שבזמן שהכדור טס הלוך ושוב, גורילה זקופה חולפת בין השחקנים. אהה, חשבתי, זו הסיבה שהבריטים מביאים משקיף שני למקרי חירום. כדי לשים לב למה שהנסיבות עלולות להסתיר. לקחתי זאת לתשומת לבי.
כמו שספר חשוב זה מראה, צוות NPLI פיתח כמה תפיסות ומכשירים שניתן ליישם בהיערכות ובתגובה לשעת חירום, כמו גם לדרישות ממנהיגות בחיי היום־יום. אחד החשובים ביותר הוא הרעיון של "מטא־מנהיגות" - הרעיון שבמערכות מורכבות, מרכיב חשוב במנהיגות הוא היכולת לפעול בשיתוף עם ארגונים שאינם שייכים למעגל המיידי של המנהיגים, ולעזור להנחות אותם. הם מתחילים ב"מי אתם?" כמנהיגים, כאנשים, ואיך אתם מתאימים את נקודת ההשקפה שלכם כדי להעריך את המצב שלפניכם. ואז, בניית חיבור: איך יכולות קבוצות שונות לפעול יחד להשגת מטרה משותפת? איך הן מתאמות ביניהן את המאמצים כך שיוכלו למנף את כל מה שכל אחת יודעת ומסוגלת לעשות? איך הן יאחדו קבוצות אנשים גדולות כדי שיפעלו יחד להשגת מטרה משותפת, מה שמכונה בספר זה "מנהיגות נחיל"? ישנן אינספור דוגמאות, ומנהיגים של שעת חירום ומנהיגים עסקיים חושבים שהכשרה למטא־מנהיגות היא חיונית. המחברים קיבצו יחד את שנות המחקר שלהם ואת השיעורים שלימדו והכניסו לספר הזה.
מיקוד מרכזי אחר בספר זה בנושא זה הוא הכשרה למצבי משבר. במצב חירום, תשומת הלב מופנית במהירות אל האדם האחראי. המנהיגים מגלים מיד שהם עומדים במרכז העניינים - You're It! - ומאוחר מדי לחזור לחדר הכיתה ולחפש תשובות. מנהיגים של משבר חייבים להיות מוכנים מבחינה נפשית וגופנית לפעול בהתראה של רגע. וכמו שהחיילים והמלחים שלנו גילו בחופי נורמנדי לפני יותר משבעים שנה - מי שעומד בראש עלול להיהרג, והאחריות תעבור מיד אל סגנו. ההיסטוריון סטיבן אמבְּרוֹז האמין שהכוחות האמריקאיים הצליחו באותו יום מפני שחיילים רבים כל כך, כ"בניה של הדמוקרטיה", גדלו מאחורי המחרשה, היו עצמאיים ברוחם, ולא פחדו להנהיג.
הלקחים של הספר עמדו שוב למבחן כשפרצה המגפה. מנהיגים בקהילות שונות - ממשלה, אנשי עסקים וארגוני בריאות - מיהרו לפנות ל-NPLI ושאלו איך להנהיג במהלך המשבר. אחדים מהמנהיגים התנערו מאחריותם, והתוצאות היו הרות אסון. אבל רבים התעלו על עצמם, במיוחד האנשים בחזית שפעלו באומץ לב לצמצם את המחיר שגבתה המגפה בחיי אדם. מעודד מאוד לראות איך רבים כל כך יישמו את מה שלמדו בשיעורים של מטא־מנהיגות בעת שהתמודדו עם המסתורין ועם המורכבויות הלוגיסטיות של המחלה.
הנשיא קנדי אמר פעם, אחרי הפיאסקו של מפרץ החזירים, "להצלחה אבות רבים, אבל הכישלון תמיד יתום." לפני שנים היתה תקופה שנראה היה ש-NPLI תיכשל, אבל צוות חזק להפליא אושש אותה. היא היתה כמעט יתומה, ואילו היום יש לה אבות רבים. בראשם עומד האיש שנשא את התוכנית על כתפיו הרחבות מאז ראשיתה - לני מרכוס. הוא לא היה רק היוצר הראשי של התוכנית. שנה אחר שנה הוא הוביל אותה קדימה. לני הוא המנהיג של תוכנית המנהיגות. אני גאה לומר שעבדתי עם לני לפני שנים, וסייעתי לו בתחילת הדרך.
למרבה המזל, היו לו שותפים מצוינים לאורך הדרך - ג'ו הנדרסון, מנהיג ותיק במרכז לבקרת מחלות ומניעתן (CDC) והאיש שגלגל לראשונה את הכדור, פרש לאחרונה מהשירות הפדרלי ומשקיע כיום יותר מכישרונותיו ב-NPLI, לצדו של אריק מקנולטי, שמביא עוצמה אינטלקטואלית רבה כל כך לחשיבה ולשיטות הפעולה של מנהיגות ב-NPLI, וגם בארי דורן, זקן החכמים, שנמצא בתוכנית מיום היווסדה.
בשם בית הספר לממשל על שם קנדי בהרווארד, אני רוצה להביע את רגשי תודתי וגאוותי על התרומות היומיומיות שמנהיגים אלה, והבוגרים שלנו, מעניקים לביטחון בארצנו ולאתגרים שנכונו לה בעתיד. אין ספק שהמגיבים הראשונים ברחבי המדינה יצאו נשכרים מהשיעורים של NPLI, וכמוהם כל מי שיקרא את הספר רב הערך הזה.
דייוויד גרגן
המרכז למנהיגות ציבורית
בית הספר לממשל על שם קנדי, הרווארד
הקדמה
היה זה יום אביב רגוע בקייפ קוד. לני מרכוס נעץ את מבטו במרחבי הים ולחש לאשתו, "אנשים במפרץ מקסיקו מסתכלים על אותו נוף ודואגים בגלל הנפט שזורם לחופים שלהם." זה היה ב-2 במאי 2010. שנים־עשר ימים קודם לכן אירע פיצוץ באסדת הנפט "דיפווטר הורייזן". אחד־עשר עובדים נהרגו, והמערכת האקולוגית של מפרץ מקסיקו עמדה בסכנה בעקבות דליפת הנפט החמורה ביותר בהיסטוריה.
זה היה סוף שבוע עמוס מאוד למנהיגי משברים. יום קודם לכן, פיצוץ ענקי בצינור מים מרכזי ממערב לבוסטון פגע באספקת המים לשני מיליון בני אדם. גורמים במסצ'וסטס תיאמו עם מנהיגים מקומיים להבטיח אספקת מים סדירה למטרופולין. לילה קודם לכן בניו יורק, הבחינו סוחרים ערניים בטיימס סקוור במכונית חשודה והזעיקו את המשטרה, ומנעו בכך את מה שהיה עלול להיות פיגוע טרור קטלני. לני ידע שבוגרי התוכנית למנהיגות בשעת חירום בהרווארד, שהוא אחד ממנהליה, היו פעילים בכל אחד מהאירועים הללו.
פתאום צלצל הטלפון שלו. על המסך הוצג השם "פיטר נֵפֵנגֵר". הוא אמר בשקט, "מצטער, אני חייב לענות לשיחה הזאת."
פיטר היה קפטן במשמר החופים כשהשלים את התוכנית של הרווארד "יוזמת המנהיגות למוכנות לאומית בשעת משבר" (NPLI). פיטר ולני שמרו על קשר. פיטר קוּדם לדרגת אדמירל והנהיג את פעילות משמר החופים באזור האגמים. "לני, תאד אלן [מפקד משמר החופים] ביקש ממני לצאת לניו אורלינס ולשמש סגן מפקד האירוע הלאומי בטיפול בדליפת הנפט. אני רוצה שתבוא ותצפה במתרחש."
לני הזדקף בכיסאו. הוא קיבל פניות כאלה בעבר. כשהתפרצה שפעת החזירים שנה קודם לכן, טלפן אליו ג'ו הנדרסון מהמרכז לבקרת מחלות ומניעתן (CDC), ולני עלה מיד על טיסה למשרדיהם באטלנטה. בזמן התגובה להוריקן קתרינה בשנת 2005, מנהל הסוכנות הפדרלית לניהול מצבי חירום (FEMA), מייקל בראון, שלח לו דוא"ל מניו אורלינס: "אתה רוצה ללמוד מנהיגות? בוא לכאן."
ביום שישי, 7 במאי, אריק מקנולטי ולני מרכוס (שניים מארבעת מחברי הספר הזה) היו בניו אורלינס כדי לצפות באדמירל נפנגר בשעה שמילא את תפקידו כסגן מפקד האירוע הלאומי. למחרת טסו פיטר, הצוות שלו, לני ואריק אל זירת דליפת הנפט במפרץ. בארי דורן הצטרף אחר כך אל מפקד האירוע הלאומי, אדמירל תאד אלן, בניו אורלינס. החקירה על המנהיגות של התגובה לדליפת הנפט תשתרע ממפרץ מקסיקו ועד וושינגטון, ותבדוק גם את שיתוף הפעולה בין סוכנויות הממשלה השונות וגם את הוויכוחים שאפיינו את התגובה למשבר. היו הרבה שיחות טלפון לעדכונים כדי לדון בדילמות המנהיגות שהתרחשו שם.
ממשבר אחד למשנהו השיחות של "בוא הנה" נמשכו - כל אחת מהן ברגע מכריע, כל אחת מהן כשזה היה חשוב מכול.
זהו רגע המנהיגות שלכם. המסך עולה, וכולם מביטים בכם. הם סומכים עליכם וחייבים למצוא פתרון. אתם נוטלים את ההגה. You're it.
ישנם מצבים שאתם צופים מראש. אחרים באים בהפתעה. בין שאתם מנהיגים מקצועיים לשעת משבר ובין שאתם מנהיגים ארגוניים, או צופים מהצד שאינם חושדים בדבר, בתוך רגע ייתכן שתנהיגו תגובה למשבר או חלק מתגובה כזאת. לפתע פתאום אתם אחראים. מה אתם עושים?
העמודים הבאים משרטטים מהלכים לאותם רגעי משבר: רעיונות, שיטות וכלים מעשיים שידריכו אתכם בשעה שאתם מדריכים אחרים. כדי להפיח רוח חיים בשיעורים האלה הבאנו דוגמאות של מנהיגים אמיתיים בתרחישים של משבר: מתקפת טרור, מגפה, דליפת נפט, ירי של צלף, הוריקנים. משברים, גדולים וקטנים, יתרחשו. גירעונות פיננסיים, האשמות בהטרדות מיניות, אחריות לתקלות במוצרים - אתם כמנהיגים חייבים להיות מוכנים לכל מה שיקרה.
אנחנו, מחברי הספר, מאמינים שאתם תאמצו את שיטות המנהיגות במשבר שתלמדו עליהן בספר זה, ותוציאו אותן לפועל אם הן יהיו נטועות במנהיגות ובמערכות היחסים היומיומיות שלכם. ברגעי המשבר אתם תבצעו תפנית חדה, ותשתמשו בשיטות שמוטמעות כבר עמוק בארגז הכלים המנהיגותי שלכם. בדייקנות רבה תתאימו את מעשיכם למצב הקיים.
רגעי מנהיגות ובעיות מורכבות צצים חדשות לבקרים. מנהיגים של מקומות עבודה מתמודדים עם מצבים שתובעים שינוי. בבית יש בעיות אישיות, החלטות של חיים ומוות, אכזבות ושינויים. וישנם משברים משני חיים - אתם מוצאים את עצמכם באמצע אירוע ירי, התקפת טרור או אסון טבע. לא חשוב באיזה מצב מדובר, כשאתם המנהיגים, אחרים מחכים להכוונתכם ולהוראותיכם. הם סומכים שיש לכם הביטחון להגיב ביעילות.
החשיבה שלכם, ההתנהגות שלכם ופעולותיכם - כולן באחריותכם. הנושא של הספר הזה הוא איך ללטש אותן בזמן שאתם מתפתחים ונהפכים למנהיגים שאתם מקווים להיות. חייכם והקריירה שלכם חווים מגוון רחב של דילמות, משברים והזדמנויות. והדרך קדימה איננה רק דרך המילים שאתם מוצאים כאן. אתם נקודת המוצא לחקירה ולחיזוק היכולת שלכם להנהיג. חשוב שתהיו קשובים ומכוונים למי אתם, מה אתם עושים, וכיצד אתם עושים זאת. אנחנו מפנים את תשומת הלב והאחריות אליכם, המנהיגים.
כדי להגשים את הפוטנציאל שלכם כמנהיגים עליכם לשמור על מודעות ערה והבנה חדה כיצד הניסיון האישי שלכם - ההחלטות, המעידות, הניצחונות - הביאו אתכם למקום שאתם נמצאים בו עכשיו. כל אחד מהם מכין אתכם לרגע שבו You're it.
מטא־מנהיגות
הנושא של הספר הזה - ומה שאנחנו מקווים שתשיגו - הוא מטא־מנהיגות. מסגרת עבודה ושיטת אימון מעשי זו שפיתחנו היא המפתח למסע שלכם. אתם תלמדו להביט בבעיות, בהזדמנויות ובפתרונות מנקודת מבט של "מטא".
הקידומת הגורפת "מטא" מעודדת אתכם לחפש את התמונה הגדולה. אתם תופסים מעבר למובן מאליו ומפתחים הבנה רחבה כיצד גורמים מחוברים רבים פועלים ביחד ולחוד. כך אתם מתחילים לתפוס את המורכבות של מה שקורה, ואתם נוקטים פעולה. דברים רבים מתרחשים ותובעים את תשומת לבכם.
מטא־מנהיגות בנויה משלושה ממדים המעצבים את ההשקפה ההוליסטית של המנהיגות שלכם:
1. האדם - אתם, המנהיגים
2. המצב שבו אתם מנהיגים
3. החיבוריות ברשת של בעלי העניין שאתם מנהיגים
אתם תלמדו להשתמש בשלושת הממדים הללו כדי להגדיר את המורכבויות, את מערכות היחסים ואת התלות ההדדית שיקבעו את ההצלחה או את הכישלון שלכם, ואת ההצלחה או הכישלון של חברי הצוות שלכם. השיטה המעשית משלבת מושגים אסטרטגיים וכלים מעשיים ליצירת מעורבות של אותם בעלי עניין. ברגע שתשלטו בה, תפעלו למימוש המנהיגות שלכם באפקטיביות באמצעות רשת ההשפעה המתרחבת שלכם. מטא־מנהיגות היא מכפיל כוח לכל מה שאתם ואחרים מקווים להשיג יחד.
המילה האנגלית You בצירוף You're It היא בעלת משמעות כפולה במכוון. מצד אחד, "את" או "אתה" יחיד או יחידה, התייחסות לאדם אחד - המנהיג או המנהיגה. המילה ביחיד מדגישה את המנהיגות, האחריות וההזדמנות האישיות שלך. היא מכוונת אותך לפיתוח, לחוויות וללמידה. המטא־מנהיג או מנהיגה מוכנים אישית לאתגר של חשיבה ושל פעולה רחבה. אתם מבקשים להנהיג מתוך עומק של הבנה, וגם מנקודת מבט נרחבת.
מצד שני, המילה באנגלית מציינת גם "אתם" או "אתן" רבים, ומתייחסת לכל האנשים הרבים שאתם מנהיגים - כולכם חולקים בעיה, הזדמנות או אתגר שבהם אתם בוחרים להיות מעורבים. יחד, you're it. מנהיגות המטא שלכם מתבטאת בארגון אנשים לפעול יחד בנוגע למטרה משותפת. "אתם" מתייחס גם להיותכם חלק מתמיכה, מינוף או תרומה לאחרים שחולקים איתכם מטרות משלימות. ליכוד האנשים ומעורבותם במטרת־העל נובעים מהיחסים, מהייעוד ומההישגים שלכם ומתוך האמון שבניתם.
בדרך זו, you're it הוא משימה הדדית לעשות יותר משאתם מסוגלים לעשות בכוחות עצמכם או כישויות נפרדות שפועלות בבידוד (המכונות לפעמים סילו ארגוני). הפעלת מטא־מנהיגות פירושה יצירת ה"אתם" להשגת המטרה. לא כולם מבינים את היתרונות. המטא־מנהיג מבין מה מניע את בעלי העניין הרבים ומתאם בין המניעים הללו כדי לעצב את ה"אתם" המשותף.
הנחת היסוד הזאת מעצבת את ההגדרה שלנו של מנהיגות: אנשים הולכים בעקבותיכם. וכשהנסיבות דורשות את ההפך, אפשר להפוך את הסדר במשפט: אתם הולכים בעקבות האנשים.
מטא־מנהיגים נבונים תופסים את הפירוש הכפול הזה, שמגדיר וממחיש גם את ה"אני" האישי וגם את ה"אנחנו" הקולקטיבי, ומפיח בהם חיים. הלך המחשבה ה"מטא" שלכם הוא של אחריות אישית המשולבת בכוח וביתרונות של מינוף קהלים רחבים יותר.
המערכת והשיטה של מטא־מנהיגות צמחו מתוך ההבחנות והמחקר שלנו שניהלנו עם מנהיגים בתקופות משבר ושינוי, כמו גם מניסיוננו כמנהיגים במצבים שגרתיים ויומיומיים. בארי דורן, כרופא, הוביל את התגובה לאירועים של חיים ומוות וקיבל החלטות כמנהל בבית חולים. ג'ו הנדרסון, בעקבות התקפות הטרור של 11 בספטמבר, היה מנהיג לאומי מרכזי של מאמצי ההכנה של CDC נגד טרור ביולוגי, ואחר כך תרם תרומה משמעותית לארגון פעולות CDC. אריק מקנולטי ולני מרכוס חקרו משברים ומצבי שינוי רבים בארצות הברית ובעולם. יחד אנחנו משלבים פעולות מעשיות ונקודות מבט אקדמיות ליצירת ארגז כלים שמטרתו לקדם את פיתוח המטא־מנהיגות שלכם.
במהלך המחקר שלנו זכינו להזדמנות הנדירה להתלוות למנהיגים - או הצטרפנו אליהם במהירות ככל שיכולנו - בשעה שהם התמודדו עם אסונות קשים וחיבלו תחבולות להתמודד איתם. ישנם מנהיגים שהתייצבו אל מול האתגר. למדנו מהם רבות, ומה שתקראו כאן הוא שילוב של התובנות הללו. למדנו רבות גם ממנהיגים שכשלו. מההתחלה לא שפטנו אדם כמנהיג "טוב" או "רע". אפקטיביות היא במקרים רבים תלוית נסיבות. במקום זאת, זיהינו את המלכודות לצד ההזדמנויות שמנהיגים ואחרים יכולים לצפות להיתקל בהן באמצע משבר או שינוי משמעותי.
עבודתנו מבוססת על יוזמת המנהיגות למוכנות לאומית (NPLI), תוכנית משותפת של בית הספר לבריאות הציבור על שם ט"ה צ'אן בהרווארד ובית הספר לממשל על שם קנדי למנהיגות ציבורית בהרווארד. NPLI הוקמה זמן קצר לאחר המתקפות של 11 בספטמבר. הממשל הפדרלי פנה לאוניברסיטת הרווארד בבקשה להשקיע משאבים אינטלקטואליים ומחקריים בחקירה ובהוראה של מנהיגים בעתות משבר. לני מרכוס ודייוויד גֵרגֵן מבית הספר למנהיגות על שם קנדי היו המנהלים המייסדים. המנדט שקיבלו היה "להצטרף למדינה בעקומת הלמידה התלולה של מנהיגות של מוכנות ותגובה". ולכן תיאורי המקרים שתמצאו כאן נובעים מעבודתנו כ"מצטרפים" למנהיגים באמצע משברים.
עבודתנו החלה במחקר ובניתוח לאחר מעשה של מתקפות הטרור 11 בספטמבר. מחקר מוקדם בשטח כלל גם תצפיות במקום של התגובה להוריקן קתרינה ב-2005. מאוחר יותר צפינו בתלמידים שלנו שיישמו את הלקחים שהפיקו בשיעורי המנהיגות שלנו. בוגרי תוכנית NPLI למנהיגות במשבר קיבלו הדרכה במטא־מנהיגות והובילו את תגובת CDC לשלבים הראשונים של התפרצות מגפת שפעת החזירים בארצות הברית ב-2009, כמו גם לדליפת הנפט בדיפווטר הורייזן במפרץ מקסיקו ב-2010, לסופת הענק סנדי ב-2012, לפיגוע במרתון בוסטון ב-2013, לתגובה המקומית להתפרצות נגיף האבולה בארצות הברית ב-2014, למהפך במנהל הבטיחות בתחבורה ב-2016 ולסדרה של הוריקנים הרסניים ב-2017. כמו כן צפינו וראיינו סטודנטים במגזר הציבורי, הפרטי והמגזר השלישי (מגזר ללא מטרות רווח) על השימוש שהם עושים במטא־מנהיגות כתגובה למשברים ולמצבים קשים מקומיים יותר. אלה היו רגעים מכריעים לארגונים ולקהילות שנפגעו, וללא ספק מבחנים מכריעים לקריירות של המנהיגים הללו.
המחקר, הניתוח וההוראה שלנו הגיעו לשיא כשהתפרצה מגפת הקורונה. פתאום, כל מנהיג הפך למנהיג במשבר. הנגיף אתגר אותנו להרחיב את יישומי המורכבות ואת הכלים של מטא־מנהיגות. בניגוד למשברים קודמים, נגיף הקורונה היה חסר גבולות מבחינת מיקום, זמן והשפעה. חוסר הייחודיות לצד המסתורין של הנגיף עצמו, הקשו את התהליכים הרגילים של מנהיגות. אינטראקציות בינאישיות הפכו וירטואליות בתוך ימים והגדירו מחדש את הנוכחות ואת המשמעות של "אישיות מנהיגותית". מדענים התווכחו על הדרכים שבהן הנגיף המסתורי מועבר, וכיצד ניתן לשלוט בו, מה שסיבך את "המודעות למצב" ואת קבלת ההחלטות של המנהיגים. החיבוריות במאמצי המאבק נהפכה לרשתות אלקטרוניות. הבסת הנגיף דרשה הסתגלות אליו. התהליך הזה היה שונה במידה רבה מאזור לאזור, בהתאם לאופן שבו הגורמים הנבחרים חישבו את האחריות הפוליטית ואת היתרון הפוליטי.
המחקר הזה לקח אותנו מהמעשה אל התיאוריה, במקום להפך. למדנו את ההכנות לאסון ואת פעולות התגובה למשבר של מנהיגים במצבים של סיכון גבוה ולחצים כבדים, כמו גם בזמן פתרון בעיות רגיל של "תן וקח" של ארגונים וביחסים בינאישיים. הנסיבות שהם הנהיגו בהן ופתיחותם לניתוח שלנו אפשרו לנו לצפות גם את דרכי החשיבה שלהם וגם את פעולותיהם ולהעריך אותן. מתוך החקירות הללו ניסחנו את שלושת הממדים של מטא־מנהיגות שיכולים לשפר את הביצועים של מנהיגים. ממדים אלה אינם רשימת תיוג פשוטה או מערכת מאפיינים. הם מהווים מסלולים להכרת עצמכם, להכרת ההקשר שאתם מנהיגים בו ואת מלוא מגוון הנכסים, המשאבים ומערכות היחסים הנחוצים להצלחה.
ממנהיגות יומיומית למנהיגות בתקופות של שינוי ומשבר
אף על פי שמטא־מנהיגות פותחה דרך העדשה של מנהיגות במשבר, ערכה נפרס גם למצבי השגרה היומיומית ולמצבי שינוי. כמו ספורטאים אולימפיים, מטא־מנהיגים אינם מתחילים את האימונים והביצועים שלהם ביום התחרות. עבורכם, הספר הזה הוא מדריך לרגיל וליוצא דופן כאחד.
קיימת הבחנה נוספת בין מטא־מנהיגות ובין גישות אחרות למנהיגות. אנחנו מתחילים באמונה שאין מטא־מנהיגים זהים. ישנם מופנמים, אחרים מוחצנים. חלקם נשלטים על ידי האונה השמאלית של מוחם, אחרים על ידי האונה הימנית. בין שאתם עובדים ביוזמת סטארט־אפ או בין שבארגון מבוסס, שלושת הממדים עוזרים לכם לממש את עצמכם לגמרי כמנהיגים שאתם מסוגלים להיות. איננו מאמינים שקיים דבר כזה "מנהיג מלידה". תחת זאת, אנחנו מאמינים שניתן לטפח ולמנף מאפיינים אישיים מסוימים שיחזקו את היכולות שלכם. החשובה ביותר - ואולי המובהקת ביותר - היא הרצון שלכם להנהיג. אם תשלבו אותה עם פיתוח ההשקפה הרחבה שלכם על מטא־מנהיגות, אתם תלמדו להבין כיצד אתם - ולא איזה מנהיג אגדי מושלם - יכולים לפעול במהירות, בביטחון וביעילות מרבית.
ר' בּקמינסטֶר פוּלֶר, הסופר והתיאורטיקן של מערכות, שאל פעם, "אם ההצלחה או הכישלון של הכוכב הזה, ושל בני האדם, היו תלויים במי אני ובמה שאני עושה, איך הייתי נוהג? מה הייתי עושה?" גם אם אינכם מנסחים את מאמציכם במונחים נשגבים כאלה, שאלו את עצמכם שאלה דומה: כשהכול מוטל על הכף, איך אני אתנהג? מה אני אעשה? שלושת הממדים של מטא־מנהיגות הם מדריך להשיב על שאלות אלה במונחים שמתאימים במיוחד לכם ולמבחנים הרבים שאתם מתמודדים איתם כמנהיגים.
כמובן, ישנם אלה שפועלים בבידוד ובסמכות מנותקת, ומאמינים שהם "מנהיגים". אנשים אלה מאמינים שהסמכות הפורמלית של תואר או מעמד מתנשא מעניקים להם את אדרת המנהיגות. הם מצווים ומפקדים, מתייחסים לעבודתם במונחים של עסקה אינטרסנטית. הם מצפים שהעולם יתאים לציפיותיהם. הם מתרברבים, הוזים ומהללים את עצמם כדי לתת תוקף למעמד שהם מייחסים לעצמם. הם משקרים וחסרי יושרה. אנשים אלה אינם מנהיגים - הם אוטוקרטים. פגשנו אנשים כאלה ועבדנו איתם, ואנחנו בטוחים שגם לכם יש ניסיון רב עם אנשים כאלה.
ישנם אחרים שבאמת ובתמים תופסים, מעורבים, מתחברים ויוצרים השפעה הרבה מעבר לטווח הסמכות הפורמלית שלהם. הם זוכים לתואר "מנהיגים" מפי הקהל שלהם. הם אמיתיים. הם מכירים ומבינים את עצמם ועוזרים לאחרים לנהוג כמוהם. הם תופסים את עצמם כחלק ממערכת גדולה. הם חושבים לעומק. הם מפעילים מנהיגות באופן רחב. הם מבינים את הבעיה, מעצבים אסטרטגיה ומובילים באומץ אחרים בדרך שכמעט אינה נראית לעין.
אלה האנשים המרתקים שאנו מכנים בשם "מטא־מנהיגים". אתם תפגשו בהם בספר זה. גם אתם יכולים לבחור להיות כמותם.
איך להיות מטא־מנהיגים
אנחנו, מחברי הספר, אָרַגנו את הפרספקטיבה ואת הניסיון שלנו אל תוך המושגים, הכלים והסיפורים בספר. אבל המחבר האמיתי של ניסיון המנהיגות שלכם הוא אתם עצמכם. התנסו עם הכתוב בספר. אל תסתפקו בקריאתו. אם רק תקראו אותו, בלי לשלב באופן פעיל את מה שתלמדו לתוך דרכי החשיבה והפעולה שלכם, לא תפיקו את מלוא התועלת מהזמן ומהמאמץ שתשקיעו.
מנהיגות היא פעילה, לא סבילה. כזהו גם התהליך של הרחבת יכולות המנהיגות שלכם. אנחנו מציעים שתנהלו יומן שיתעד את מחשבותיכם ואת האתגרים שעמדו בפניכם. זה יהיה תרגיל רב עוצמה בחשיבה ובגילוי בעת שתבחנו בעצמכם מהי משמעותה של מטא־מנהיגות בעיניכם. אנחנו מקבלים משוב חיובי שלא ייאמן מהתלמידים שלנו ברגע שהם מנסים זאת. כשאתם מנהלים יומן, אתם חושבים על עצמכם בדרכים מפתיעות ומאשרות כאחד. אתם נוטלים אחריות. זהו חלק מהמשמעות של you're it.
היומן שלכם איננו חייב להיות ספר מהודר בכריכת עור, ואינכם צריכים לכתוב עמודים על גבי עמודים. אתם יכולים לשרבט כמה נקודות בכל פעם. המטרה היא ללמוד יותר על עצמכם בכך שתקדישו זמן לתעד את ניסיונכם כבני אדם וכמטא־מנהיגים.
בשביל לעזור, אנחנו מספקים לכם שאלות פתוחות בסופו של כל פרק כדי לעורר את החשיבה שלכם ולשמש לה השראה. הרעיון הוא שתשאלו את עצמכם במהלך הקריאה: מה אני לומד על עצמי? מה אני מחמיץ שפוגע ביכולת שלי להעריך במדויק מה קורה סביבי? מהי הדרך הטובה ביותר ללמוד מהטעויות שעשיתי? אלה שאלות קשות, ומנהיגים רבים נמנעים מהן מפני שהן גורמות להם מבוכה ולפעמים אף מכאיבות.
היומן הוא בשבילכם בלבד. זו מתנה שאתם נותנים לעצמכם. אם השאלות שלנו אינן מספקות לכם מוטיבציה, שאלו את עצמכם שאלות אחרות. אין שאלות נכונות ושגויות. הפכו את הספר הזה לשלכם, למדריך ואתגר לפיתוח ידע ודרכים להיות מטא־מנהיגים בשעה שזה נחוץ יותר מכול.
אחת
102 שעות במשבר
התגובה לפיגועים במרתון של בוסטון
יום שני, 15 באפריל 2013, 14:49, בוסטון, מסצ'וסטס. יום שטוף שמש ונעים - יום מושלם לריצת מרתון. הרצים המהירים סיימו את המסלול לפני כמה שעות. עכשיו שאר הרצים עושים את דרכם לאורך רחוב בוילסטון, אל קו הסיום מול הספרייה הציבורית של בוסטון. דגלי האומות השונות של הרצים המשתתפים מתנופפים ברוח מעל להמון המריע.
לפתע מתלקח ניצוץ, ונשמע קול נפץ מחריש אוזניים: פצצה התפוצצה בפתח חנות למוצרי ספורט מול הספרייה. הפיצוץ מהדהד בכל השכונה ההיסטורית בעיר, בֵּק בֵּיי. אנשים צורחים. אחרים המומים, מבולבלים ושקטים. עשן מיתמר באוויר. אחרי ארבע־עשרה שניות מתפוצצת פצצה שנייה במרחק רחוב אחד מערבה. חלונות מתנפצים. רסיסים מתעופפים. הנפגעים נופלים על הקרקע. כולם מבינים שמשהו נורא קרה. הקהל בפניקה. המגיבים הראשונים ממהרים לפעול.
ביום שישי, 19 באפריל, בשעה 20:42 - כעבור 102 שעות - נתפס השני מבין שני חשודים בפיצוצים, בפרוור ווטרטאון, במרחק כ-15 קילומטרים מערבה לרחוב בוילסטון. לאחר מצוד מקיף הגיע הסיפור הנורא לסופו.
בין שני האירועים עברו 102 שעות של אבל, חירוק שיניים, גבורה וחוסן - 102 שעות שבהן נבחנו המנהיגים והציבור שלהם.
המטענים שהתפוצצו במרתון של יום שני הרגו מיד שלושה בני אדם ופצעו 264, רבים מהם תוך סכנה לחייהם. הניצולים הועברו למרכזי טראומה לטיפול חירום. ביום שלישי וביום רביעי טיפלו בתי החולים בפצועים ונפתחה חקירה. בוסטון נותרה המומה. ביום חמישי, 18 באפריל, פרסמו גורמי אכיפת החוק תמונות מגורענות של החשודים, פניהם חשוכות בצל מצחיות כובעי הבייסבול שלהם. שעות לאחר מכן פתחו השניים במסע רצחני והרגו שוטר מאוניברסיטת MIT.
ההתקפות בוצעו בידי שני אחים, טמרלן ודז'וֹחַר צַרנַיֶיב. ביום שישי לפנות בוקר, נהרג טמרלן בחילופי אש פראיים עם המשטרה בווטרטאון, שבהם נפצע קשה קצין משטרה נוסף. דז'וחר נעלם אל תוך הלילה.
למחרת פורסמה הכרזה על עוצר מרצון על כל המטרופולין של בוסטון. בוסטון היתה לעיר רפאים שהסתובבו בה רק אנשי אכיפת החוק. האזור יוצא הדופן היחיד היה ווטרטאון, שבו חיילים חמושים עברו מדלת לדלת וחיפשו את צרנייב הצעיר. אחרי יום של מצוד הוא התגלה מסתתר בתוך סירה שאוחסנה בחצר אחורית של בית מגורים.
זה היה שבוע טרגי. לאלה שאיבדו את אהוביהם ולאלה שנפצעו, הכאב נמשך.
שיעורים במנהיגות
למדנו את המנהיגים של התגובה לפיגועים במרתון של בוסטון, שחלקם היו בוגרי תוכנית המנהלים למנהיגות במשבר של NPLI בהרווארד או השתתפו בסמינרים למטא־מנהיגות שהצענו באזור שלהם. אנשים אלה השתוקקו לשתף במה שקרה, במה שהם עשו, בדרך שבה יישמו את השיעורים של מטא־מנהיגות, ומה הם למדו מהאירועים. המחקר שלנו חשף לקחים בעלי ערך רב שניתן ליישמם במצבי משבר ובתנאי שגרה כאחד. בין המרואיינים שלנו היו גורמי אכיפת החוק ואנשים שתפקידם להגיב במצבי חירום, מנהיגים פוליטיים, אנשי עסקים ואזרחים - במילים אחרות, אלה שעיצבו את אותן שעות סוערות. ביקשנו להבין מה קרה במהלך התגובה, מדוע היא היתה כפי שהיתה, וכיצד היא השפיעה. עבודתנו היתה לחקור. בתחילת הדרך לא היה לנו מושג מה נגלה.
היו סיפורים של מנהיגות ואומץ לב ראויים לציון. בתוך הטרגדיה, היו הצלחות. למרות פציעות נוראות, כל מי ששרדו את הפיצוצים הראשונים נותרו בחיים, הישג מרשים שנבע מתכנון ומאימונים שקדניים של המגיבים הרפואיים, המטפלים ומנהיגיהם. החשודים נתפסו כעבור 102 שעות, ובכך הגיעה אל קצה החוויה הקשה, שאחזה בעיר כולה. ובוסטון עמדה במבחן. לסיסמה Boston Strong ("בוסטון חזקה"), שהדהדה בתוך העיר ומחוצה לה, היתה משמעות. החוזק הזה גובש בידי מנהיגים נבונים באמצעות התנהגותם והאינטראקציות שלהם. הם פעלו יחד באופן שיטתי והדגימו את העקרונות ואת שיטות הפעולה של מטא־מנהיגות. ההחלטות והפעולות המשותפות של מנהיגים אלה איחדו עיר שהיתה עדיין המומה מהאירועים והשתוקקה לעזור.
פתחנו את כל הראיונות שלנו באותו מקום: ברגע שקדם למתקפות. "השעה 14:25 ביום שני, 15 באפריל. היכן אתם נמצאים, ומה אתם עושים?" שאלנו. ואז "מה קרה אחר כך?"
התגובות הציגו סדרה יוצאת דופן של ניצחונות. האנשים האלה הכינו את עצמם מתוך כוונה להנהיג. מה שהם השיגו לא היה מקרי בשום אופן. במשך שנים, אירועים ציבוריים גדולים בבוסטון - יום העצמאות, חגיגות השנה החדשה, חגיגות אליפות והמרתון עצמו - שימשו תרגילי אימונים כדי לבחון את החוזקות ואת החולשות של המערכת. מה יהיה אם יקרה אסון? האם כל הארגונים המגיבים השונים ואנשיהם יצליחו לפעול יחד היטב? האימונים הללו סיפקו למנהיגים הזדמנות לבנות מערכות יחסים בעת שבחנו מהן הנסיבות הקשות שהם עלולים להתמודד בהן יחד. התרגילים השיטתיים האלה הכינו אותם להנהיג.
הניסיון המשותף שלהם היתרגם לתחושה של ביטחון מנהיגותי. שמענו שוב ושוב שבהיוודע החדשות הראשונות על הפיגועים, היה רגע קצר של הלם. ואז, מיד, ההכשרה וההכנות שלהם צלצלו באוזניהם והרגיעו אותם: אני יכול לעשות את זה. כשנכנסו לפעולה, הדהד גם האמון שלהם באחרים ובמערכת: אנחנו יכולים לעשות את זה. והם התחילו לפעול.
במהלך האירוע ניכרו בבירור שיטות של מטא־מנהיגות, שסיפקו לנו דוגמאות ולקחים חשובים מהעולם האמיתי. גם אם לא תובילו תגובה למתקפת טרור, הלקחים האלה ניתנים ליישום בתיאום עבודה בסיכון גבוה של אנשים וארגונים שונים, כאשר גם התהליך וגם התוצאות של העבודה המשותפת אינם ידועים. התגובה שצפינו בה בנסיבות הקיצוניות של הפיגועים במרתון בוסטון, יכולה לסייע גם לתרחישי מנהיגות יומיומיים. מצאנו עקרונות ושיטות פעולה עקביים שתוכלו לרתום כדי לחזק את ההצלחה המשותפת של המאמצים שאתם מובילים. אנחנו משתפים בממצאים הללו וחוקרים אותם בפרקים הבאים בספר זה.
מנהיגות היא אישית
מנהל שירותי החירום הרפואיים של בוסטון (EMS), ג'ימי הוּלי, היה באוהל הטיפול הרפואי אלפא, שהשתרע על פני גוש בניינים שלם מיד לאחר קו הסיום של המרתון. "שמעתי את הפיצוץ הראשון, וחשבתי שזה מכל גז של אחד מהרוכלים ברחוב, או אולי מכונית. ואז שמעתי את הפיצוץ השני וידעתי מיד שזו מתקפה," סיפר לנו.
זמן קצר לפני הפיגועים במרתון, ניהלו ג'ים הולי ולני מרכוס את אחת השיחות התקופתיות שלהם על המנהיגות של ג'ים. הוא טיפס בשורות שירותי החירום מפרמדיק למנהל. ג'ים, בחור שקט וחרוץ, מנהיג באמצעות מתן דוגמה יותר מאשר כריזמה. במהלך שיחתם ג'ים שיתף בתחושתו שמבחינתו להיות מנהיג פירושו לעבוד. "לפעמים, אם אני באירוע רב נפגעים, אני צריך להזכיר לעצמי לקחת את עמדת המנהיגות. האינסטינקט שלי קורא לי לרדת לשטח ולטפל באנשים. זה מה שאני עושה, זה מה שאני טוב בו. מבחינתי מנהיגות כרוכה במאמץ."
ניהול שירותי חירום הוא משימה מורכבת. חלק מהאמבולנסים שייך לצי העירוני, ואילו אחרים שייכים למגוון חברות פרטיות, וכולם משתמשים במוקד שילוח טלפוני מרכזי 911. הולי למד מאירועי פיגועים במקומות אחרים בעולם וידע שחיוני לפזר את הפצועים בכמה מרכזי טראומה ברחבי העיר, כדי שבית חולים יחיד לא יהיה עמוס יתר על המידה. הוא ידע גם שהפצועים קל עשויים להגיע בכוחות עצמם לבתי החולים - ולהקדים את האמבולנסים שמובילים את המקרים הקשים יותר. נדרש תיאום עם המשטרה ועם מכבי האש. הוא ידע גם שההמונים המבולבלים והמבוהלים יהוו גורם סיכון והסחת דעת.
למרבה המזל, הולי ומנהיגים אחרים חשבו היטב על ההחלטות שעליהם לקבל. התוכניות היו מוכנות, והם תרגלו את פעולותיהם, כך שכולם הבינו מה מצופה מהם ומה הם יכולים לצפות מאחרים. הם בנו מערכות יחסים המבוססות על אמון זה עם זה. באותו יום באפריל כל התכנון, התרגול וההתמדה השתלמו.
אחד־עשר ימים לאחר הפיגועים, ג'ים ולני נפגשו שוב. אותה פגישה מוקדמת היתה עדיין טרייה בזיכרונם. אחרי חילופי ברכות שאל לני, "ובכן?" "אני הייתי המנהיג," השיב לו ג'ים. "היה קשה, אבל היה לי ברור שאנחנו חייבים לנהל את זה נכון. אחת הפצועות גססה, ואני חשתי בדחף הזה לרדת על הברכיים ולטפל בה. אבל לא עשיתי זאת. מישהו חייב לפקוח עין על התמונה הגדולה, וזה הייתי אני, המנהיג. היינו חייבים להוציא את האנשים משם ובסדר הנכון, ואני השתלטתי על המצב. כל הזמן גם חשבתי מה יהיה אם יש עוד פצצה? הייתי חייב לחשוב מה נעשה עכשיו. כן. נשארתי המנהיג." זה היה הרגע של ג'ים הולי. הוא לקח לידיו את האחריות. הוא הוביל בכוונה.
בוסטון חזקה
המחקר שלנו על התגובה המנהיגותית לפיגועים בבוסטון חשף דוגמאות מרגשות של גבורה, רצון טוב, משמעת, ענווה ואמון. אנשים היו חדורי מטרה. נושאים של שיתוף פעולה, הבנת התמונה הכוללת ואומץ לב אישי עלו כשבחנו מה קרה, וניסינו להבין מדוע. מטרתנו היתה ללמוד על המנהיגים האלה ועל המטא־מנהיגות שלהם. חיפשנו עקרונות שניתן ליישם באופן רחב יותר במצבי מנהיגות אחרים.
נוצר קשר הדוק בין מנהיגי המוסדות השונים ובין המנהיגים הפוליטיים. כוחה של "בוסטון חזקה" עלה מתוך המטרה המשותפת והמאוחדת שקרנה מהמנהיגים האלה אל הקהילה ובחזרה. נכון, היו יריבויות שהיו עלולות לגרום להסחות דעת ולהוביל לחישובים מוטעים. בוסטון אוהבת תחרות: בין גופי אכיפת החוק, בין מרכזים רפואיים אקדמיים ובין הרשויות המקומיות, המדינתיות והפדרליות. איננו אומרים שלא היתה תחרות כזאת. ואולם התחרות היא לא מה שאפיין אותן 102 שעות. המנהיגים האלה התעלו על חילוקי הדעות ביניהם והבינו באופן אינטואיטיבי שהם יהיו חזקים ואפקטיביים יותר אם יעבדו יחד - ושהם והעיר יהיו חלשים יותר אם כל אחד יפעל באופן עצמאי או למען מטרות מנוגדות. הם קבעו את נימת הדברים כבר בהתחלה ושמרו עליה במהלך כל אותו שבוע. במונחים פשוטים אך עמוקים, הטרוריסטים - החבר'ה הרעים - היו "הם". כל האחרים היו "אנחנו". התגובה שאבה את כוחה מהתחושה הכוללת של חיבור, סיוע, והקניית ביטחון בינאישיים.
דקות ספורות לאחר הפיצוצים הוקם מרכז חירום זמני במלון וֵסטין הסמוך. מאות עובדי חירום נאספו שם. המושל דֵבאל פטריק ומנהיגים בכירים אחרים התכנסו בחדר ישיבות קטן. צריך היה לקבל החלטות חשובות, ביניהן: מי יוביל את החקירה? המושל הסביר לנו מאוחר יותר, "אני בא מרקע של עבודה כתובע. ידעתי שחייב להיות מישהו שיהיה אחראי לחקירה. וכולם חייבים לעמוד מאחורי האדם הזה."
היה סיכוי שיתעוררו חיכוכים רגישים בין גופי השיפוט העירוניים, המדינתיים והפדרליים. ולכן המושל פטריק רצה את תמיכתם של כל המנהיגים. תחילה התייעץ באופן לא פורמלי עם האנשים שישבו סביב השולחן. היתה תמימות דעים על כך שהחקירה צריכה להתנהל על ידי הסוכן הממונה המיוחד של האף־בי־איי, ריק דה לוֹרִיֶה. אחר כך, כמו דייל שפונה אל הנוסעים שיושבים ליד פתחי היציאה במטוס, הביט המושל היישר בעיניו של כל אחד מהמנהיגים ושאל: "אתה מסכים לכך שריק דה לוריה ינהל את החקירה?" הוא המתין לקבלת אישור בקול רם ורק אז עבר אל האדם הבא. כולם אמרו כן. דה לוריה ינהל את החקירה.
מאוחר יותר ראיינו את דה לוריה על חוויותיו באותו שבוע. כשעברנו באופן שיטתי על כל סדרת הפעולות, הגענו אל ההחלטה המרכזית להשאיר את מערכת התחבורה בעיר פתוחה באותו יום שני, מיד לאחר הפיצוצים. "היכן היית?" שאלנו.
"לא הייתי שם," השיב.
"אבל המושל אחר שאתה היית האחראי," ציינו.
"הייתי אחראי על החקירה, לא על המבצע כולו."
"אם כן, מי היה אחראי על המבצע?" הוא הרהר לרגע, ואז השיב - בפליאה מסוימת - "אני חושב שאף אחד."
התגובה הזאת בלבלה אותנו. ניהלנו מחקרים רבים על מנהיגים בתקופות של משברים לאומיים חמורים, ותמיד היה מישהו שהוגדר כאחראי למבצע. בזמן הוריקן קתרינה זה היה מנהל FEMA מייקל בראון. בזמן משבר שפעת החזירים היה זה ד"ר ריצ'רד בֵּסֶר, המנהל בפועל של ה-CDC. ובדליפת הנפט של דיפווטר הורייזן היה זה מפקד משמר החופים אדמירל תאד אלן. צפינו במנהיגים אלה, וראיינו אותם במהלך המשברים הללו.
כשבחנו את הרשימות שלנו על התגובה לפיצוצים בבוסטון, הבנו שדה לוריה צדק. איש לא זוהה כמנהיג הביצועי שהיה ממונה על האירוע כולו. למושל פטריק היתה נוכחות פוליטית חזקה ומכובדת, הוא היה בעל סמכות רחבה על כמה מוסדות, אבל גופים רבים היו מחוץ לתחום סמכותו. מן ההתחלה הוא הצליח ליצור אווירה של שיתוף פעולה שהפכה לאמת המידה של קבוצת המנהיגים שפעלו יחד. רבים ממנהלי המוסדות השונים היו אחראים לעבודת הארגונים שלהם, אבל לא היה מנהיג יחיד שהיה אחראי כל הזמן לכול. איך זה ייתכן? ללא מפקד עליון לאירוע, איך היתה התגובה כל כך מוצלחת?
מנהיגות נחיל
כשדפדפנו בראיונות וברשימות שלנו כדי לחפש הסבר, נכנס אריק למשרדו של לני ואמר בפשטות "אינטליגנציית הנחיל".
מהי אינטליגנציית נחיל? בקצרה (בפרק 8 העוסק בחיבוריות, אנחנו עוסקים יותר לעומק במנהיגות נחיל), אינטליגנציית נחיל מתארת איך יצורים מבצעים באופן אינטואיטיבי משימות מרשימות כשאף אחד אינו ממונה עליהם. הם פועלים במבנה מוגדר של קהילה או להקה, על פי מערכת קבועה ומשותפת של כללים פנימיים ורמזים חברתיים שמובילים קבלת החלטות ומעשים. דמיינו ציפורים שעפות במבנה. אין ציפור אחת שמנחה את הלהקה, ולמרות זאת הן עפות בתיאום מלא. גם דגים ששוחים בלהקות נוהגים כך. נמלים וטרמיטים מוצאים ובונים אתרי קינון משוכללים. כל נמלה פועלת לפי מערכת אחידה פנימית ומובנית של התנהגויות. הסוציוביולוג מאוניברסיטת הרווארד אדוארד א' וילסון כתב: "אם נסתכל על כל המינים שחיו אי־פעם על כדור הארץ, אלה שהצליחו יותר מכולם היו נמלים, טרמיטים, דבורים ובני אדם. מדוע? מפני שהם משתפי הפעולה הטובים ביותר."
אף על פי שהרבה נכתב על תכנון ארגוני ועל גישות מבניות אחרות שמעודדות חיבוריות חיובית, גילינו שמעט מאוד מחקרים נעשו על מרכיבי ההתנהגות של מנהיגות במשבר. ולכן בחנו מה שלמדנו על מנהיגים בזמן התגובה לפיגועים בבוסטון, וחיפשנו דפוסים שיסבירו את דרכי החשיבה ואת הפעולות שלהם. הצלחנו להבחין בפיסות מתצרף מורכב על סדר ושליטה, בעקבות הרמזים שדה לוריה חלק איתנו. מה הסביר את פעולות הגבורה להצלת חיים אחרי הפיצוצים? איך קרה שארגונים מתחרים שיתפו פעולה בדרך טובה כל כך? איך הם הצליחו לבטוח זה בזה בנחישות כזו לאור כל הסיכונים וההחלטות הקשות של אותו שבוע? האם היו עקרונות וכללים אינטואיטיביים שהנחו את המנהיגים האלה ואת האנשים שהלכו בעקבותיהם? האם קיים כוח אנושי פנימי שמשקף את ההתנהגות והאינטראקציות של יצורים פשוטים יותר?
ואז גילינו שהניסיון של כל אחד מהמרואיינים פעל על פי סדרה מסוימת של אירועים שהתאפיינו בחמש נקודות. הראשונה היתה התמקדות בהצלת חיים, נושא שביטא את אחדות המשימה שהניעה את המנהיגים שראיינו. מחלצים, אזרחים וחוקרים היו מוכנים לסכן את חייהם כדי להציל אחרים. השנייה היתה נדיבות הרוח והפעולה ששררה במעשיהם. הם סייעו לאחרים, ואחרים סייעו להם. השלישית היתה איך פעלה האינטראקציה בין הארגונים, כשכל אחד נשאר בנתיב שלו. כל קבוצה של מגיבים ידעה מה תפקידה ומה התפקידים של האחרים. אף אחד לא התערב בטווח האחריות או הסמכות של האחרים: במקום זאת, הם עזרו זה לזה להצליח. הרביעית, אנשים תיארו מאוחר יותר את התנהגותם המכבדת של המנהיגים ואת האינטראקציות איתם במילים ללא אגו - וללא האשמה. ולבסוף, הם סמכו על מערכות היחסים המבוססות על אמון, שהיו חזקות וארוכות טווח, והתקיימו עוד לפני הפיצוצים.
חיברנו את ההבחנות האלה, ויצרנו את חמשת העקרונות של מנהיגות נחיל במהלך התגובה לפיגועים במרתון בוסטון. אחר כך שיתפנו את המנהיגים שראיינו בהבחנות שלנו. תגובתו של ריק דה לוריה מהאף־בי־איי אפיינה את תגובותיהם של האחרים: "כן, זה מתאר בדיוק את מה שעשינו, אף על פי שלא הבנתי זאת אז."
שלושת הממדים של מטא־מנהיגות
אילו ביקש כל אחד מאותם מנהיגים להפעיל את סמכותו על מנהיגים אחרים, התהליך והתוצאה היו עלולים להיות שונים מאוד. נכון, כל מנהיג פיקח על הארגון שלו ועל שרשרת הפיקוד שלו. ואולם, החיבוריות שבה פעלו יחד, יצרה מינוף שעלה על מה שמנהיג יחיד יכול היה להשיג לבדו. החיבוריות טיפחה סדר מעבר לשליטה.
יחד הצליחו המנהיגים למצוא להשיג איזון מורכב שהגיע אל הקהילה כולה, חלחל אל מי שהיו חלק ממערכת התגובה הרשמית - אכיפת החוק, עובדי מערכת הבריאות וגורמים ממשלתיים - ועד למתנדבים, העסקים והאזרחים שהתאימו את עצמם מרצון לתוכנית. אל מול אירוע מחריד, הם יצרו מחויבות משותפת ורצון טוב בשפע. מנהיגי התגובה שאבו מדחף משותף, קבעו את רוח הדברים ושמרו עליה.
איך הפעולות והתוצאות של התגובה לפיגועים במרתון בוסטון משקפות את החשיבה ואת דרכי הפעולה של מטא־מנהיגות?
"מטא" פירושו "שינוי צורה", "מעבר", "מעל" ו"ברמה גבוהה יותר". מנהיגים אלה פעלו מתוך מטא־מודעות רחבה למעשיהם. אף על פי שכל אחד פעל מבסיס הסמכות והאחריות של הארגון שלו, המחויבות העיקרית של כולם היתה למשימה המשותפת ולשיתוף הפעולה הכולל שישלימו את המלאכה. מה שהם עשו יחד מדגים את פעולתה של מטא־מנהיגות.
כמו שנאמר קודם, קיימים שלושה ממדים לפעולתה של מטא־מנהיגות. ראשון הוא האדם. בבוסטון, האינטליגנציה הרגשית של המנהיגים ויכולת המעורבות שלהם חיברו את עבודתם לאחדות המטרה. אמנם המוטו "ללא אגו - ללא האשמה" עלה רק בשלב מאוחר בראיונות שלנו, אבל רבים ציינו שבלעדיו שיתוף הפעולה החיוני הזה היה מתמוטט. המנהיגים האלה היו מחוברים לקרקע וחלקו מחויבות מעל לכול למשימות שעמדו לפניהם. הם היו מודעים מאוד לאחריותם האישית אל מול האתגר שעמדו מולו.
הממד השני של מטא־מנהיגות הוא המצב. מנהיגים אלה ניצבו מול תרחיש הפכפך, לא בטוח, מורכב ומעורפל. מתקפה נוספת היתה עלולה להתרחש בכל רגע. לא היה ברור מי ביצעו את הפיגוע: טרוריסטים מטעם עצמם שפעלו לבדם, או חברים בתא גדול יותר שמתכננים מתקפות נוספות. המנהיגים היו חייבים להיות מוכנים למה שעלול לקרות בהמשך, כשלמעשה לא היה להם מושג מה הוא עלול להיות. הפיגועים היו חמורים כשלעצמם - מה יקרה אם התגובה לא תהיה מספקת? גופים וארגונים רבים היו מעורבים, ומשימת התיאום ביניהם היתה מורכבת במידה עצומה. ובמה שנוגע לרבות מההחלטות החשובות, לא היו תשובות נכונות בוודאות. המנהיגים עשו כמיטב יכולתם לצפות כיצד המצב יתפתח ומהן ההחלטות והפעולות שיהיה עליהם לנקוט, ובתוך כך הכינו את עצמם להסתובב ב-180 מעלות בהתאם למתרחש. כל עוד הרעים חופשיים, הם חייבים להיות מוכנים לכול.
המנהיגים האלה נאלצו להתמודד עם שני משברים. שני המצבים היו מסוכנים ודרשו מהמנהיגים לקחת בחשבון אירועים רבים שאינם ידועים מראש. ביום הראשון, המשבר היה התקפת טרור ברחוב בוילסטון - תרחיש שתרגלו לקראתו. ביום החמישי, המשבר היה מצוד גדול בווטרטאון - תרחיש שלא היה צפוי מראש. המילה כאוס לא נזכרה בדיווחים על היום הראשון. כמעט כולם דיברו על "כאוס" כשתיארו את העימות ואת המצוד ביום החמישי.
הממד השלישי של מטא־מנהיגות הוא חיבוריות של המאמצים. היה היסוס קל כשהמנהיגים התכנסו יחד ביום הראשון. כל אחד מהם רצה קודם כול להיות בקשר עם העמיתים שלו. עד היום החמישי למדו המנהיגים האלה שככל שיהיו מחוברים טוב יותר ומהר יותר, כך הפעולה תהיה מתואמת, תגובתית ומסתגלת יותר, ולא חשוב מה יקרה. כשהמצוד התחיל ביום החמישי, המנהיגים התכנסו מיד. גיבוש החיבוריות הזאת ביניהם אפשר להם לפעול באפקטיביות ולהנהיג למטה את הכפופים להם, להנהיג למעלה מול הבוסים שלהם, להנהיג לרוחב את העמיתים בארגון שלהם ולהנהיג מֵעֵבר אל האנשים שמחוץ לשרשרת הפיקוד של הארגון שלהם. הם היו יחד. החיבוריות היתה סימן ההיכר של הפעולה.
למרות הנסיבות החריגות והעצומות שהתמודדו איתן, הם שחררו "מנהיגות נחיל" שהגדירה את עבודתם המשותפת. הרוח של שיתוף הפעולה שלהם הקרינה החוצה אל הציבור וחיזקה את כוח העמידה של העיר ההמומה - זו תמציתה של "בוסטון חזקה".
איך תוכלו לשלב את העקרונות ואת שיטות הפעולה האלה במטא־מנהיגות שלכם? זה הנושא של העמודים הבאים.
שאלות ליומן האם הייתם מעורבים במצבים שבהם עלו העקרונות והכללים של מנהיגות נחיל? זה לא חייב להיות בתקופת משבר: נבחרת ספורט, מקום תפילה, עבודה קבוצתית, שכונה או משפחה, כולם יכולים להציג איכויות של נחיל.
האם הייתם במצבים שבהם מנהיגות נחיל יכלה לעלות, אבל היא סוכלה בשל הפרה של אחד העקרונות - לדוגמה, "ללא אגו - ללא האשמה"?
כשאתם בוחנים מה המנהיגים השיגו בתגובתם לפיצוצים במרתון בוסטון, מהן ההבחנות שלכם על ממדי המטא־מנהיגות שפעלו למעשה: האדם, המצב והחיבוריות של הפעולה? האם הבחנתם בתרחיש דומה של "סדר מעבר לשליטה"?
בחוויות שלכם עם נגיף הקורונה, האם מצאתם דוגמאות של מנהיגות נחיל? מה מבדיל בין מנהיגות שמפרידה אנשים לבין מנהיגות שמחברת ביניהם?
- לשמור רשימת מועדפים משלך
- לקבל המלצות קריאה אישיות
- לדעת על ספרים חדשים ומבצעים
- לשמור רשימת מועדפים משלך
- לקבל המלצות קריאה אישיות
- לדעת על ספרים חדשים ומבצעים
