בעז שמיר וגלית עילם־שמיר
במשך שנים ארוכות הרבה בעז לרשום לעצמו הערות לגבי מנהיגות. כמו צלם הלוכד את הרגע, בעז תיעד רגעים שהעלו בו הרהורים ותובנות בסוגיות הקשורות למנהיגות. את ההערות האלה העלה על הכתב מיד כשעלו בדעתו, בכל עת ובכל מקום, בדיוק רב ובכל אמצעי שעמד לרשותו - בין אם מחשב, דף, או פיסות נייר - והקפיד לשמור את כולן. כמה מן ההערות הללו שימשו את בעז בבירור כמתווה למאמרים אקדמיים והרצאות, ואילו השאר הן עדות למפעל חיים שהוקדש לחקר המנהיגות. ביסודן, הערותיו של בעז משרטטות דיוקן של חוקר ואדם החושב לעומק ובאופן תמידי על מקצועו וחייו.
ההערות מובאות כאן ללא שינוי או ניסיון לנתחן, למעט תיקונים קלים של שגיאות כתיב שנבעו ממהירות כתיבתן, והסברים שהוסיפה גלית עילם־שמיר במספר מקומות בין סוגריים מרובעים. הקטעים הנבחרים מרישומיו של בעז מסודרים לפי נושאים. התקווה היא שההערות ייתנו לקורא הצצה "מאחורי הקלעים" אל שיטות העבודה ודרכי החשיבה של בעז שמיר, וכי באמצעותן יישמע קולו האותנטי של בעז בבהירות.
מאמר זה מכיל שלושה חלקים:
1) הערות לגבי התחום של חקר המנהיגות, לרבות השוואה של בעז בין פרדיגמות מנהיגות ישנות לבין פרדיגמות פוסט־מודרניסטיות.
2) הערות המתארות את מה שבעז מכנה "נקודות מוצא" לעבודתו העתידית. בעז מביא בהקשר זה טיעונים בעד בחינה מחודשת של חלקן של היררכיה וסמכות פורמלית במנהיגות.
3) הערות שבהן בעז בוחן אירועים שונים בחייו ואת הלקחים שניתן להפיק מהם - "שיעורי מנהיגות" כפי שהוא מכנה אותם.
[מאז 2012 גדושות רשימותיו של בעז בהתבוננות רחבת־יריעה על תחום המנהיגות. להלן סקירה שערך של גישות "ישנות" ו"חדשות" למנהיגות - סקירה שיש בה מן ההכללה, כפי שהוא כינה זאת - בלוויית כמה הבחנות נוספות:]
גישות ישנות וחדשות
• מודלים ישנים של מנהיגות בארגונים הבחינו בין מנהיגים ומונהגים. ההבחנה התבססה על היררכיה של השפעה.
מודלים חדשים אינם עורכים את ההבחנה הזאת, וכמה מהם דוחים אותה מפורשות.
• מודלים ישנים נשענו על תיאוריות הפסיכולוגיה החברתית של קבוצות.
לא כך מודלים חדשים (למעט בעניין מנהיגות משותפת בצוותים).
• מודלים ישנים שמו דגש על תוצאות ברמת היחיד בפן הפסיכולוגי (כגון מוטיבציה, מחויבות, אמון, הזדהות, ושביעות רצון), וראו תוצאות ברמת הארגון כתוצר של תוצאות ברמת היחיד.
מודלים חדשים מתמקדים באופן ישיר בתוצאות מערכתיות - אינטגרציה, חדשנות והסתגלות - ובכך נוטשים את הפן הפסיכולוגי של המנהיגות.
• מודלים ישנים נשענו על הנחות מסוימות בתשובה לשאלה מדוע מונהגים זקוקים למנהיגות ומדוע הם הולכים אחרי מנהיגים.
מודלים חדשים מתעלמים מהצרכים והציפיות של המונהגים או מניחים במשתמע שהללו משתנים (אם הם לא משתנים, הרי שתהליכי מנהיגות מסורתיים עשויים לשבש את המודלים המוצעים בעת האחרונה).
• מודלים ישנים נקראו "תיאוריות מנהיגות חדשות" לפני עשרים שנה.
'מה ייחשב כמנהיגות?'
המונח "מנהיגות" איבד הרבה מהמובחנות שלו ונחלש הן במחקר והן ביישום.
אני חושב שההבחנה בין מנהיגות והיעדר מנהיגות חשובה לכל תיאוריה שימושית של מנהיגות; אחרת לא אדע כיצד לזהות מנהיגות או אף מדוע צריך או כדאי לחקור אותה. כך נאבד את התופעה שאנחנו מבקשים להבין.
לשאול "מה ייחשב כמנהיגות" פירושו לחזור לנקודת ההתחלה - רק כך ניתן לנהל דיאלוג עם גישות חדשות ותרומות חדשות.
אני מבקש לחשוף מקורות חדשים העוסקים במנהיגות, הן במחקר והן במעשה. אלה יכולים להנחות את מחשבתנו במחקר וביישום ולהוות אתגר אינטלקטואלי. כל זה צריך להיעשות כדי שלא נמשיך לעשות "עוד מאותו הדבר".
אני עוסק בחקר מנהיגות למעלה מעשרים שנה, וככל שאני לומד יותר אני יודע פחות.
אני שותף לחוסר שביעות הרצון מתיאוריות המנהיגות הקונבנציונליות וממחקרי מנהיגות קונבנציונליים. אני צמא לגישות חדשות ותשומות חדשות.
תובנות על חקר המנהיגות
יצירת ידע דורשת מאמץ קולקטיבי, ועל כן ראוי שכל הקולות יישמעו כדי לתרום למטרה הקולקטיבית ולקדם תיאוריות מנהיגות.
אני מאמין שתופעת המנהיגות היא במידה רבה תופעה חברתית מובנית. ההבניה החברתית מתקיימת גם ברמה תרבותית היסטורית וגם ברמת מיקרו של קבוצות, תהליכים ויחסים חברתיים.
כמו כן, אני מאמין שכדאי להתמקד ביחסים ובאופן שבו הם נוצרים ופועלים.
אין לראות מנהיגות כדרך חד־סטרית, אלא כמערכת יחסים הנבנית על ידי שני הצדדים הנמצאים בה.
[ב-2013 ציין בעז שעבודתו בזמן האחרון סיפקה "הזדמנות לחדד את מחשבותיי לגבי מנהיגות והיררכיה". להלן כמה מהמחשבות הראשונות שלו בנושא:]
מנהיגות, מעצם הגדרתה, פירושה היררכיה לא פורמלית. אני מקבל זאת כחלק מהתופעה, ועל אף דעתי שנחוץ למזער את הנזק החברתי, האתי והמעשי, מנהיגות אינה יכולה להתקיים ללא השפעה בלתי מידתית.
לצורך המחשה אתייחס לקהילה המדעית, המהווה סוג של ארגון. תהליך יצירת הידע הקרוי מדע הוליד מנגנונים לגיבוש ולחיזוק של ידע. מנגנונים אלה כוללים קריטריונים לאמידת ערכן של תרומות ולפיכך מייצרים היררכיה. אמנם, כמה מן הקריטריונים הללו איבדו משימושיותם ונשארו עימנו מסיבה אחת בלבד, והיא שהם מקנים לקבוצות ולאנשים מסוימים מעמד מיוחד בהיררכיה; ואולם, ללא נורמות וסטנדרטים היררכיים להכרה בתרומות והערכת איכותן נקבל כאוס שתוצאתו תהיה תהליך איטי ונחות של יצירת ידע.
בכל יום אנחנו יוצרים ומשכפלים היררכיות: אנחנו משתמשים בתואר "פרופסור", אנחנו מלמדים סטודנטים, עורכים כתבי עת, שופטים מאמרים והצעות מחקר, כותבים מכתבי המלצה, יושבים בוועדות מינוי וקידום. אפשר לשנות או למזער את ההיבטים הלא רלוונטיים והמסוכנים של היררכיה, אך ביטולה לא ישפר יצירת ידע. בסופו של דבר, מדובר בפעולה קולקטיבית המחייבת הסכמה.
ההיררכיה של הידע קשורה לכוח, ויכולות להיות לה השלכות שליליות על מדע - כאשר היא נעשית נוקשה מדי, חוסמת רעיונות חדשים, מתרחבת לתחומים אחרים מלבד התחום שבו היא שימושית, וכאשר היא מדירה קולות חשובים מהדיון ומונעת השפעה מאנשים וקבוצות שזכותם להשתתף וביכולתם לתרום. עלינו להיות מודעים להשלכות השליליות ולנסות למזערן, אך החלפת ההיררכיה של הידע (בשל הסכנות) בערב רב של קולות שווים פירושה התפשרות על ידע ופרקטיקות שאינם טובים דיים. לא ניתן לפעול בתחום יצירת הידע ללא סטנדרטים וקריטריונים.
החלוקה בין מנהיגות וסמכות פורמלית
[החל מ-2014 התמקד בעז בקשר הקיים בין סמכות פורמלית ומנהיגות לפי הספרות המחקרית, שאותו ראה כ"חלוקה". הוא תיאר את הגיגיו בשורת רישומים; להלן מבחר מהם:]
במשך מספר עשורים, הספרות בנושא מנהיגות בארגונים התעלמה משאלת הסמכות הפורמלית, או לחלופין פטרה אותה. מדריכים וספרי לימוד בולטים מקדישים לעניין תשומת לב מועטה בלבד. תיאוריות בולטות - דוגמת LMX, תיאוריית המנהיגות הטרנספורמטיבית, תיאוריית המנהיגות הכריזמטית ותיאוריית המנהיגות האותנטית - אינן מתייחסות לנושא. מספר מחברים מדגישים בבירור את ההבחנה בין מנהיגות לבין סמכות פורמלית בעת הצגת הנושא, וזאת במטרה לבטל את זו האחרונה ולדון בראשונה. מנהיגות הומשגה כהשפעה שמעבר להשפעה הנובעת מהחזקה בסמכות פורמלית (Katz & Kahn, 1978).
החלוקה בין מנהיגות וסמכות פורמלית העמיקה בשנים האחרונות עם כניסתן לזירה של גישות המקדמות סוגים שונים של מנהיגות משותפת ומנהיגות מבוזרת. יותר ויותר מחברים מדגישים כי מנהיגות אינה קשורה לתפקיד רשמי בהיררכיה הארגונית ומקדמים את המסר שמנהיגות יכולה לבוא (וצריכה לבוא) מכל אדם בכל מקום שהוא בארגון; אחדים אף טוענים כי ההבחנה בין מנהיגים ומונהגים אבד עליה הכלח ויש לנטוש אותה.
לסיכום, סמכות פורמלית נחשבה עד כה בלתי רלוונטית למנהיגות, ואם בכלל היא מוזכרת הרי זה רק כדי להגדיר מנהיגות על דרך השלילה וכדי להבדיל מנהיגות מהפעלת סמכות פורמלית, שכונתה בביטול מסוים השפעה בסגנון "שליטה ובקרה".
הוצאת הסמכות הפורמלית מתחום המנהיגות משקפת מגמה כללית יותר, לפחות בחברות מערביות, להעמיד בסימן שאלה סמכויות בתחומים אחרים, מסורתיים ומודרניים, בלתי פורמליים ופורמליים (כגון סמכות הורית, סמכות חינוכית וסמכות רפואית). מגמה זו נובעת כנדמה מכמה מקורות: הכרה גוברת כי סמכות היא תוצר של הבניה חברתית ולפיכך ניתנת לערעור, הכרה גוברת (הקשורה לרמות השכלה גבוהות יותר וזמינות מידע מתרחבת) בכך שבעלי סמכות פורמלית מוגבלים בידע שלהם ומועדים לא פעם לטעויות, דחייה כללית של היררכיות לטובת הסדרים חברתיים שוויוניים יותר, וייחוס ערך תרבותי גובר לאוטונומיה של הפרט וללקיחת אחריות של הפרט על חייו. בתחום הארגוני, דחיית הסמכות הפורמלית התבססה גם על הטענה כי הפעלת סמכות כזאת משיגה לכל היותר ציות, וכי אין בכך די לתפקוד האפקטיבי של ארגונים התלויים יותר ויותר במחויבות גבוהה בקרב חבריהם, כמו גם בגמישות, יצירתיות, חדשנות, שיתוף פעולה, וביצועים העולים על הציפיות הרשמיות - שכולם מחייבים את חברי הארגון להתנהגויות המשקפות הרבה יותר מציות לסמכות.
עיקר ההתנגדות לסמכות, וכן כנראה הסיבות למתיחת קו הפרדה ברור בין מנהיגות וסמכות פורמלית, נבעו מהזיהוי של סמכות עם כוח - בעיקר כוח תגמול וכוח כפייה. סיבה נוספת היא שהפעלת סמכות נתפסת לעיתים קרובות כשרירותית, קרה ולא־אישית.
חקר המנהיגות צמח מתוך תנועת יחסי האנוש, ומכאן הדגש החזק יותר המושם בו על תהליכים חברתיים ובין־אישים. סמכות מזוהה עם ציות, בעוד שמנהיגות מזוהה עם דרכים לקבלת השפעה מרצון, כגון הזדהות והפנמה.
'מדוע החלוקה מוטעית' - המלאכותיות שבחלוקה
הסרתה המוחלטת של סמכות פורמלית מתיאוריות מנהיגות וחקר מנהיגות ניתנת להבנה על רקע תיאוריות ניהול ופרקטיקות ניהול מן העבר, וההצדקות הניתנות לה הן מעשיות ואידיאולוגיות כאחת. ואולם, אני מבקש לטעון כי ההבחנה החדה בין מנהיגות וסמכות פורמלית, וההתעלמות המוחלטת מזו האחרונה, הרחיקו לכת מדי, והסיבות לכך הן:
1. ברוב המקרים, מנהיגות מקורה באנשים המחזיקים בידם סמכות פורמלית. מאחר שסמכות פורמלית הפכה להיות מודרת, אפילו מספרי ניהול כלליים, מנהלים ותלמידי ניהול אינם לומדים מתי וכיצד להשתמש בסמכות הפורמלית שלהם או להימנע משימוש בה. כתוצאה מכך מנהלים הנתקלים בבעיות מוותרים לגמרי על הפעלת סמכות פורמלית או נוטים להפעילה בדרכים מזיקות ולא מיטיבות.
ארגונים פורמליים מבוססים על היררכיות; ההיררכיה היא פונקציונלית, ויש האומרים אפילו טבעית. כל עוד ארגונים הם היררכיים, סמכות פורמלית היא עובדה, ויש לכלול אותה בכל המשגה של מנהיגות בארגונים.
2. סמכות פורמלית היא אחד ממקורות הלגיטימיות, הנחוצה להפעלת מנהיגות (Tyler, 2002; Heifetz, 1994). סמכות פורמלית היא מנגנון אפקטיבי לאינטגרציה ותיאום. במקרים רבים חייבים להפעילה, גם אם ברכות.
סמכות פורמלית היא אחד מיסודות הלגיטימיות, ולגיטימיות היא עמוד התווך של מנהיגות.
3. סמכות פורמלית קשורה קשר הדוק למנהיגות מכמה בחינות, ובהן:
א. סמכות פורמלית תמיד עומדת ברקע היחסים בין מנהלים וכפיפים, ומרבית המנהיגות בארגונים באה ממנהלים.
ב. האופן שבו סמכות מופעלת משפיע על מנהיגות - ובתוך כך יכול אף להשפיע על כוחו האישי של מנהיג מכוח הזדהות של המונהג (referent power), שהרי סמכות אינה פועלת בחלל ריק, וכך גם בסיסי כוח או לגיטימיות אחרים.
ג. בארגונים פורמליים, אפילו בארגונים צבאיים, נדיר שסמכות פורמלית היא הבסיס היחיד לבקשה או תביעה של מנהיג. היא גם אינה הבסיס היחיד לתגובת הכפיפים או המונהגים לבקשה של המנהיג.
ד. סמכות פורמלית משפיעה על יחסים ותהליכים של מנהיגות - יש הבדל בין מנהיגות עם סמכות לבין מנהיגות ללא סמכות.
התגברות על החלוקה
[בחושבו מדוע החלוקה בין מנהיגות וסמכות פורמלית היא מלאכותית, בעז מצא את עצמו נמשך שוב ושוב לתקופת מנהיגות משמעותית בחייו שלו - כאשר היה קצין ביחידה לוחמת. כקצין צעיר, הוא למד מכלי ראשון את המחיר שמשלמים על אי־שימוש בסמכות כאשר נמצאים בעמדת מנהיגות. להלן תיאור כללי של תקרית שהמשיכה לטרוד את מחשבתו ארבעים שנים מאוחר יותר, וכן כמה מן הלקחים שלמד ממנה:]
במהלך שירותי הצבאי: מרגע שכבר הייתי בתפקיד מנהיגותי פורמלי, לא היו תקריות משמעתיות, אך העובדה שאני זוכר תקרית אחת ארבעים שנים לאחר מעשה מעידה על חשיבותה.
חזרנו מאימון בשטח מאוחר בלילה.
משאית - חיילים יושבים מאחור.
אני עם הנהג בתא הנהג.
הנהג - חייל שלא תחת פיקודי.
כולם עייפים מאוד.
חשוך.
כביש גרוע, מתעקל.
הנהג נוסע במהירות רבה.
מאוד מסוכן -
לא מסוגל להפעיל מרות על חיילים שאינם תחת פיקודי, לא מסתדר איתם, איכשהו תמיד נתקל בהתנגדות.
שומע רעשים וצעקות מאחור.
תעצרו את הרכב.
יורד וניגש אל הצד האחורי של המשאית.
החיילים באים אליי בטענות - למה אתם נוסעים כל כך מהר ומסכנים את החיים שלנו? אנחנו לא חוזרים למשאית, אלא אם הנהג יאט וינהג בזהירות.
ידעתי שאיבדתי את הכבוד של חייליי אליי ואת הסמכות שהייתה לי עליהם.
מעמדי כמנהיג של הקבוצה נעלם באחת.
לקחים:
• נטישת המנהיגות: מבין שני האנשים שישבו בקדמת המשאית, קצין ונהג, הקצין נטש את מנהיגותו מפני נהג המשאית. הקצין לא השתמש בסמכותו הפורמלית כדי להשיב לעצמו את מנהיגותו.
• אנשים הנמצאים תחת אחריותך מצפים ממך לדאוג להם ולהגן עליהם, אך מאבדים בקלות את הכבוד שהם רוחשים לך לנוכח הפגנת חולשה, המתפרשת כהיעדר כוח להגן.
• הפעלת סמכות פורמלית קשורה למנהיגות: אי־הפעלת הסמכות הפורמלית עלולה לעלות לך במנהיגות שלך.
חתירה לשילוב מוצלח יותר של סמכות פורמלית ומנהיגות
מנהיגים בעלי סמכות פורמלית חשים לא פעם שלא בנוח להפעילה. לעומת זאת, מנהיגים נטולי סמכות פורמלית מרבים להניח, בטעות, שדמויות סמכותיות הן היחידות שבכוחן לחולל שינוי - ומכאן הפיתוי החזק שלהם לזהות בסביבתם דמות סמכותית שתבצע עבורם פעולות.
מנהיגים מתקשים להפעיל סמכות בשל דיסוננס של תפיסה עצמית ורגשות שליליים.
אי־הפעלת סמכות בשל חוסר נוחות, במצב שבו הפעלתה יכולה הייתה לתרום לכינון יחסי מנהיגות, עשויה להביא לכך שהמנהיג ייתפס כאדם חלש, כמי שאינו דבק בעקרונות, רגיש מדי להערצת אחרים אותו, ופוחד מעימותים. מצד שני, הפעלת יתר של סמכות פורמלית (למשל ללא מתן הסברים) עלולה לפגוע בכינון יחסי מנהיגות.
מנהיגים חדשים, בלתי מנוסים וחלשים מפרשים חילוקי דעות כערעור על סמכותם.
השאלה אינה אם סמכות היא טובה או רעה, אלא באילו תנאים השימוש בסמכות פורמלית מחזק מנהיגות ובאילו תנאים הוא פוגע בה.
ציפיות של מונהגים
ספרות המנהיגות מעבירה את המסר ששימוש בסמכות פורמלית הוא רע, וכי כדי להיות מנהיג צריך לעורר השראה, מוטיבציה וכו'. עם זאת, כמו כל המונהגים, כפיפים מצפים מהמנהל שלהם להפעיל את סמכותו, ואם המנהל לא עושה זאת - המנהיגות שלו נפגעת. מנהל העושה שימוש מתאים בסמכותו מחזק את מנהיגותו.
לשון אחרת, לאופן שבו מנהיגים מפעילים או לא מפעילים את סמכותם יש חלק בבניית מנהיגותם או הריסתה.
מונהגים מצפים ממנהיגים להפעיל את הסמכות הפורמלית שלהם במצבים מסוימים, שכן:
א. המוסד או הארגון נתפס כלגיטימי, ולפיכך הפעלת סמכות פורמלית אינה רק לגיטימית אלא היא פונקציה נדרשת של בעל תפקיד ניהולי.
ב. הפעלת סמכות פורמלית נתפסת כדרישה במצבים מסוימים. היא מסייעת למונהגים לעשות את עבודתם ולהשיג את המטרה המשותפת (למשל יישוב סכסוכים כאשר ניסיונות אחרים נכשלו). הפעלת סמכות פורמלית נתפסת כהגנה על המונהגים (למשל הגנה מפני בריונים, הבטחת שוויון).
בעד הסמכות הפורמלית
סמכות היא קביעת גבולות ונורמות. מדובר בפעולה סמלית. זוהי פעולה מנהיגותית מובהקת. כשם שתרבות מושפעת ממנהיגות, היא מושפעת מהפעלת סמכות.
סמכות פורמלית תורמת ללגיטימיות של המנהיג ולאמון במנהיג, ומכאן לכינון יחסי מנהיגות אפקטיביים.
[בעז כותב ש"אנשים מצפים מדמויות סמכותיות להפעיל את סמכותן". תחת הכותרת, "מהן הסיבות לציפייה זו", הנה הרשימה הראשונית שלו:]
• הדבר מפחית את טשטוש הגבולות
• הדבר מעניק ביטחון
• ביטחון זה מעודד יצירתיות - על פי ויניקוט (Winnicott)
• הדבר משמר הוגנות
• עוזר לתפקוד - שיתוף פעולה עם אחרים
הפעלת סמכות פורמלית
הפעלת סמכות פורמלית משמעה שימוש בעונשים או לפחות האפשרות לעשיית שימוש בהם.
נכון להפעיל סמכות פורמלית לאחר שפניות להיגיון ולרגש כשלו.
סמכות פורמלית קרוב לוודאי תצליח כאשר:
א. היא עקבית
ב. היא מוּנעת מעניינים לא־אישיים
ג. הארגון ולפיכך עמדת המנהיג נתפסים כלגיטימיים
ד. למנהיג יש מקורות סמכות אחרים.
המקרה של הצוערים בצבא - הנהיגה המהירה ואובדן המנהיגות כתוצאה מאי־הפעלת סמכות - זה היה השיעור הפרטי שלי; ואולם שיעור פרטי זה כוחו יפה לטיעון הכללי, לאמור: לאופן שבו מנהיגים מפעילים את סמכותם או נמנעים מכך יש חלק במה שבונה או הורס את המנהיגות שלהם.
[בעז כתב הערות נוספות סביב התנסותו האישית עם מנהיגות. הוא קרא להן "שיעורים במנהיגות"; להלן כמה מהן:]
הערות על תופעת המנהיגות
דברים שלמדתי מהתנסות אישית אינם בהכרח חדשים, ורובם אף לא היו חדשים לי, אך להלן השיעור הראשון שלמדתי במנהיגות: קיים הבדל גדול בין ידיעת דברים מתוך קריאה ועריכת מחקרים לבין ידיעתם מהתנסות אישית, שכן זו האחרונה מערבת רגשות.
לאנשים רבים אין מוטיבציה להנהיג, או שהם פוחדים להנהיג, שזה לפעמים היינו הך.
האמת בעיניי היא שמנהיגות יכולה להתפתח, אך לעיתים היא יכולה גם להיעלם.
מנהיגות מוקנית על בסיס תכונות ויכולות העשויות להיות רלוונטיות בשלב מסוים או במצב מסוים, אך לא כך בהקשר או שלב אחר, ומכאן שמנהיגות יכולה להילקח.
אין מנהיגות בחדר סגור - היא קורית באינטראקציה. מנהיגות היא סוג של מערכת יחסים המשתנה ממצב למצב, מקבוצה לקבוצה.
לקחים מתקופת השירות הצבאי
מרכזי הערכה יכולים אולי לנבא ביצועים באימונים, אך לא בהכרח ביצועי מנהיגות.
ביצועי מנהיגות במהלך הַכְשרות אינם מנבאים ביצועים בשטח - הצטיינות בהכשרות אינה הופכת אותך למנהיג טוב.
מונהגים יכולים להיות טובים יותר מן המנהיג בהערכת היכולות והביצועים איש של רעהו.
פיתוח מנהיגות אינו עוסק כמעט בשאלה החשובה "מי אתה או את?". אנשים מנהיגים בסגנונות שונים.
מנהיגים אינם מתייחסים לכל המונהגים באופן שווה - בין אם בהנהגה של קבוצה, צוות או אף יחידים.
מנהיגים אינם מתייחסים למונהגים שלהם בצורה שווה, ומקיימים יחסים דיאדיים בנוסף ליחסים עם כל הקבוצה. על חלקם הם סומכים, ולכן הללו במעגל הפנימי; על אחרים הם אינם סומכים, ולכן אלה נשארים במעגל החיצוני.
חשוב לתת לאנשים הזדמנות כדי לתקן הטיות ראשוניות.
מנהיג צריך שיהיה לו הביטחון העצמי הדרוש כדי לעמוד במצב שבו הוא מאכזב אחרים. מבחינה רגשית, זה שיעור לא פשוט.
פיתוח מנהיגות מתמקד בעיקר במיומנויות: איך להקשיב, איך לתת משוב, איך להאציל סמכויות ולפתח אנשים. כל זה חשוב, אך זה לא הכול, וגם אינני בטוח שזה העיקר.
הערות המתייחסות לשנותיו של בעז כדיקן הפקולטה למדעי החברה באוניברסיטה העברית (2005-2009)
אם אתה נינוח, ההתנסויות המנהיגותיות שלך מספקות לך הזדמנויות התפתחותיות.
כוח מתוקף תפקיד מקנה למנהיג יתרון גדול, גם אם המנהיג אינו מחפש להשתמש בכוח הזה בכדי לקדם אג'נדה או אינטרסים אישיים כלשהם.
מנהיגות אין משמעה לפעול רק כאשר גילית שיש לך תמיכה, לאחר שבדקת את טמפרטורת המים. מנהיגות פירושה עבודה קשה (ולקיחת סיכונים) במטרה להשיג תמיכה לעמדתך.
בסיכום 'שיעורים במנהיגות' כותב בעז:
מה הייתי יכול ללמוד מרפלקציה מוקדמת יותר על מנהיגות?
האם אני יכול להציג משהו שיעיד על ההתפתחות שלי כמנהיג?
אולי אני יכול עדיין לחזור לנקודת ההתחלה וללמוד עוד.
אתה לומד מהתנסויות שלך.
זוהי למידה פעילה.
אתה לומד את המגבלות שלך.
לא מספיק לבנות על התנסויות חיוביות.
מנהיגות הינה בעיני המחזיק בה וגם בעיני המתבונן בה.
ציטוט אחרון בנושא מנהיגות מאת בעז שמיר
למדתי שאפשר לעשות כברת דרך ארוכה בפוזיציית מנהיגות על ידי התנהגות הוגנת, על ידי היצמדות לערכים שלך ומתן יחס הוגן למונהגים; התנהגות כזאת בונה אמון, שהוא אולי הדבר החשוב ביותר ביחסי מנהיגות.
מקורות
[המקורות הבאים נמצאו בקבצים של בעז שבהם נעשה שימוש עבור חלק 2 לעיל: "על מנהיגות, היררכיה וסמכות פורמלית"]
Blader, S., & Tyler, T.R., ״What constitutes fairness in work settings? A four-component model of procedural justice״, Human Resource Management Review 12 (2003): 107-126.
De Cremer, D., & Van Knippenberg, D., ״How do leaders promote cooperation? The effects of charisma and procedural fairness״, Journal of Applied Psychology 87(5) (2002): 858-866.
Gibson, J.L., Overcoming apartheid: Can truth reconcile a divided nation?, N.Y.: Russell-Sage Foundation, 2004.
Gronn, P., ״Distributed leadership as a unit of analysis״, The Leadership Quarterly 13(4) (2002): 423-451.
Heifetz, R.A., Leadership without easy answers, Boston: Harvard University Press, 1994.
Hill, Linda A., Becoming a manager: How new managers master the challenges of leadership (2nd edition), Boston: Harvard Business School Press, 2003.
Janowitz, M., ״Changing patterns of organizational authority: The military establishment״, Administrative Science Quarterly 3(4) (1959): 473-494.
Kahn, W.A., & Kram, K., ״Authority at work: Internal models and their organizational consequences״, Academy of Management Review 19(1) (1994): 17-50.
Katz, D., & Kahn, R.L., The social psychology of organizations (2nd edition), New York: Wiley, 1978.
Nye, J.S., Jr., ״Power and leadership״, in: N. Nohria, & R. Khurana (eds.), Handbook of leadership theory and practice: A Harvard Business School centennial colloquium, Boston: Harvard Business Press, 2010, pp. 305-332.
Pearce, C.L., & Conger, J.A. (eds.), Shared leadership: Reframing the hows and whys of leadership, Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2003.
Pellegrini, E.K., & Scandura, T.A., ״Paternalistic leadership: A review and agenda for future research״, Journal of Management 34(3) (2008): 566-593.
Shamir, B., ״Leadership research or post-leadership research: Advancing leadership research versus throwing out the baby with the bath water״, in: M. Uhl-Bien, & S. Ospina (eds.), Advancing relational leadership theory: A dialogue among perspectives, Charlotte, NC: Information Age Publishers, 2012, pp. 477-500.
Tyler, T.R., ״Leadership and cooperation in groups״, American Behavioral Scientist 45(5) (2002): 82-769.
Tyler, T.R., ״Psychological perspectives on legitimacy and legitimation״, Annual Review of Psychology 57 (2005): 375-400.
Tyler, T.R., & Blader, S.L., Cooperation in groups: Procedural justice, social identity, and behavioral engagement, Philadelphia: Psychology Press, 2000.
Tyler, T.R., & Blader, S.L., ״Can businesses effectively regulate employee conduct? The antecedents of rule-following in work settings״, Academy of Management Journal 48 (2005): 1143-1158.
Yukl, G., & Falbe, C.M., ״Influence tactics and objectives in upward, downward, and lateral influence attempts״, Journal of Applied Psychology, 75(2) (1990): 132-140.
- לשמור רשימת מועדפים משלך
- לקבל המלצות קריאה אישיות
- לדעת על ספרים חדשים ומבצעים
- לשמור רשימת מועדפים משלך
- לקבל המלצות קריאה אישיות
- לדעת על ספרים חדשים ומבצעים
