ניהול ומנהיגות - שינוי וחדשנות
רק מזכירים לך שלא שופטים ספר לפי הכריכה שלו 😉
ניהול ומנהיגות - שינוי וחדשנות
הוספה למועדפים

ניהול ומנהיגות - שינוי וחדשנות

ספר מודפס
הוספה למועדפים

    עוד על הספר

    ד"ר עמיר לוי הוא חבר קיבוץ גבעת ברנר, מרצה בכיר במרכז ללימודים אקדמיים, יועץ ארגוני ומאמן, בעל ניסיון של עשרות שנים בתחומי מדעי ההתנהגות. עמיר פרסם עד כה שלושה ספרים שנמכרו באלפי עותקים, הראשון הוא״Organizational Transformation”  (1986) בהוצאת Preager; הספר השני הוא "ניהול שינוי ארגוני" (2000)בהוצאת צ'ריקובר; והשלישי הוא "ניהול ומנהיגות שינוי וחדשנות" (מהדורה שלישית 2013) בהוצאת רימונים. שני הספרים האחרונים תורגמו לאנגלית ונמצאים באתר של המחבר באמזון.

    תקציר

    בעולם פתוח ומורכב,דינמי ומלא הפתעות, עולם שבו כולם מתחרים עם כולם, יצליחו רק אלה היודעים להנהיג את עובדיהם ולהוציא מהם את המרב והמיטב. 
     
    בסביבה המודרנית, הופכת היכולת לחדשנות ושינוי, לקריטית להצלחת הארגון. 
     
    ארגונים הקופאים על השמרים בזכות הצלחתם, יגלו שהצלחה זו היא זמנית בלבד. 
     
    מנהלים הטוענים שיש דברים שלא ניתן לעשותם, יגלו שאחרים כבר עשו זאת. העובד של היום שונה מהעובד שלפני עשרים או שלושים שנה. הוא משכיל יותר, מיומן יותר ותובעני יותר. יתר על כן, עובדים יודעים כיום יותר ויותר על תפקידם ואילו מנהלים יודעים פחות ופחות על תפקידי עובדיהם. מכאן, שרק רתימת הידע, המיומנות, המוטיבציה והמחויבות של העובדים יכולה להביא ארגונים להצלחה.
     
    מחקרים מצביעים על כישלונם של מרבית השינויים להשיג את יעדיהם העסקיים. הסיבה היא העדר ידע מספק והבנה של מאפייני תהליכי שינוי וטבע האדם. 
     
    ספר זה מיועד למנהלים בכל המגזרים ובכל הרמות המעוניינים לרכוש ידע אקדמי המשולב בידע יישומי בתחום הנהגת שינוי וחדשנות להצלחה וצמיחה. הספר מתמקד בגישות, תהליכים וטכניקות מודרניות להובלת עובדים לביצועים מיטביים מחד, ולמיצוי יכולתם לתרום לתהליכי שינוי מאידך. נקודת המוצא של ספר זה היא כי מנהיגות כיום קשורה יותר מבעבר ליכולות של הובלת שינויים מתמידים וחדשנות. ניסיון רב נצבר בתחום זה מארגונים וממנהיגים ש"עשו את זה". ספר זה ממלא את החסר של מידע יישומי ומעשי עם בסיס אקדמי הנחוץ כל-כך למנהל ולסטודנט הישראלי, הרוצים להתמחות ולהיות מנהיגים מובילי שינוי וחדשנות.
     
     
    ד"ר עמיר לוי הוא בוגר תאר ראשון ושני מאוניברסיטת תל-אביב בתחומי הסוציולוגיה ומנהל עסקים. 
    את לימודי הדוקטורט עשה באוניברסיטת קליפורניה בתחום המחקר על גורמי הצלחה וכישלון של שינויים ארגוניים. עמיר לוי הנו יועץ ארגוני בכיר, חבר באיגוד היועצים הישראלי ומייעץ ומדריך יותר מעשרים וחמש שנה למנהלים ולארגונים בסקטור הפרטי והציבורי, משלב בעבודתו הוראה באקדמיה ומעביר לתלמידיו את ניסיונו בשילוב עם ידע תיאורטי. עמיר פרסם עד כה שני ספרים בנושא ניהול שינוי, האחד בעברית: "ניהול שינוי ארגוני" והאחר באנגלית: Organizational Transformation. 

    פרק ראשון

    פרק 1: ניהול. גישות קלסיות ומודרניות בניהול
     
    פרק זה סוקר את הגישות השונות המתייחסות להגדרת המושג "ניהול" ולתפקידי המנהל בעבר ובהווה. הפרק מתמקד בגישות קלסיות ומודרניות ובהתפתחות החשיבה הניהולית לגבי תפקידם של מנהלים.
    ניהול: הגדרה.
     ההגדרה הכללית של ניהול מבוססת על דבריהם של תיאורטיקנים קלסיים ומודרניים ומנסה לכלול בקצרה את תפקידי הניהול ומטרותיו:
     
    ניהול הוא השגת מטרות הארגון ביעילות ובתכליתיות באמצעות תכנון, ארגון, תיאום, הובלה ובקרה של משאבי הארגון.
     
    יעילות פירושה לעשות את הדברים נכון, או במילים אחרות, לנצל את משאבי הארגון בצורה הטובה ביותר למימוש יעדיו. 
    תכליתיות פירושה לעשות את הדברים הנכונים, או במילים אחרות, לבחור את המטרות הנכונות לפעילות הארגון.
     
    תכנון פירושו הצבת מטרות וסדרי עדיפויות לעתיד והקצאת המשאבים למימוש היעדים.
    ארגון הוא התהליך העורך את התכנון ומשמעותו ארגון המבנה וקבוצות העבודה, הגדרת תפקידים והקצאת משאבים למימוש היעדים.
    תיאום פירושו יצירת שיתופי פעולה והלימה בין פעילויות הארגון להשגת היעדים ביעילות.
    הובלה משמעותה שימוש בהשפעה להנעת העובדים ודרגי הביניים לביצועים מיטביים.
    בקרה משמעותה פיקוח על הפעילויות ועל עמידתן בלוחות זמנים, איכות ויעילות בהשגת היעדים.
     
    התפתחות החשיבה הניהולית מציגה תמונה כוללת ומורכבת יותר מההגדרה הכוללנית שלעיל. בסעיפים שלהלן יוצגו גישות שונות לניהול בהיבט התפקודי של המנהל. 
     
     
    1.1 תפקידי המנהל וכישוריו- גישות קלסיות
     
    העיסוק בשאלה מה צריכים לעשות מנהלים העסיק חוקרים כבר מתחילת המאה, ואולם, משנה סדורה על הנושא נכתבה על-ידי הצרפתי הנרי פאיול (ראה אצל גזיאל, 1990) בסוף שנות הארבעים של המאה הקודמת. 
    פאיול הציג מודל בן חמישה תפקידים מרכזיים:
     
    תכנון – אבחון הסביבה, תכנון שנתי, קביעת מטרות, הפקת תוכניות לביצוע עתידי.
    ארגון – בניית המבנה הארגוני, גיוס והצבת אנשים, גיוס משאבים, דאגה לביצוע המטלות.
    פיקוד – אחריות לתהליך קבלת החלטות, פתרון בעיות, השגת תוצאות.
    תיאום – תיאום כל פעילויות הארגון, תיאום ושיתופי פעולה בין המחלקות השונות.
    בקרה – פיקוח ודאגה לביצוע המטלות בהתאם להחלטות ולנהלים הקיימים.
     
    פאיול גם קבע ארבעה-עשר עקרונות לניהול:
     
    1. חלוקת עבודה על-פי התמחויות.
    2. חיבור סמכות עם אחריות ניהולית.
    3. משמעת וציות לנהלים, תקנות וחוקי עבודה.
    4. אחדות הפיקוד, כלומר לכל עובד יהיה מנהל אחד.
    5. עליונות האינטרס הארגוני על זה של הצוות והיחיד.
    6. שכר הוגן עבור העבודה.
    7. קיומה של שרשרת הניהול.
    8. סדר וארגון.
    9. יחס שווה ובלתי-מפלה לעובדים.
    10. יציבות הסגל הניהולי.
    11. קידום יוזמה ניהולית.
    12. טיפוח רוח צוות.
     
    פרידריך טיילור, (ראה למשל אצל גזיאל, 1990) מהנדס ייצור בחברה אמריקאית, חי בתחילת המאה פיתח לראשונה גישה המתמקדת בייעול הארגון ופעולותיו באמצעות שימוש בכלים מדעיים. כלומר באמצעות מדידה, קביעת נורמות וסטנדרטים של ביצועים. טיילור היה חלוץ בנושא של "חקר ביצועים" וכן בנושאים הקשורים למקצוע "ארגון ושיטות". טיילור שייך לקבוצת חשיבה שראתה בארגון מערכת מכאנית ובעובד אדם המונע ממניעים חומריים בלבד. הוא, על כן לא התעניין בתהליכי שינוי ובקושי ליישמם. עיקר תשומת לבו הייתה נתונה לשינויים שמטרתם רציונליזציה של הארגון ויעילות פעילותו. סוג השינוי שהטיף לו הוא שינוי של ייעול המערכת. 
    טענותיו של טיילור היו:
     
    הנחת היסוד: האדם הוא יצור כלכלי שיש לו שיקולי עלות-תועלת חומריים, ניתן לייעל ארגונים ולהופכם לאפקטיביים באמצעות שימוש בכלים מדעיים כחקר ביצועים.
    באמצעות מדידה של זמן וכמות ניתן להגיע לתקנים של ייצור, ביצוע וכוח אדם.
    ניתן לייעל את העבודה באמצעות ארגון נכון, ארגון ושיטות.
    ניתן להניע עובדים באמצעות תשלום לפי ביצוע-פרמיות.
    סטנדרטיזציה היא דרך פשוטה לייעול הייצור.
    יש לפתח מנגנונים ונהלים כתובים לביצוע ובקרה.
    צריך להפריד בין אנשי הקו והמטה כך שלעובד יהיה מנהל ישיר אחד.
     
    תפקידי המנהל – על-פי גישת טיילור מנהלים חייבים לעסוק באופן מתמיד בבקרה ובמדידה של ביצועים ותהליכים שמטרתם התייעלות שיפור ושינוי מתמיד. טיילור האמין שבאמצעות תגמול חומרי ניתן להניע עובדים לשתף פעולה ולתמוך בתהליכי ההתייעלות.
     
    תפקידי המנהל על-פי גישת יחסי אנוש
     
    חוקרים כגון אברהם מאסלאו, דוגלס מקגרגור ואחרים הביאו עמם בשנות החמישים ראייה המתמקדת בעובד ובצרכיו (על הגישה הניהולית ראה, למשל, גזיאל, 1990). מחקרי הוטורן, מחקרי המוטיבציה של מסלאו והרצברג, ומחקרים על השפעת סגנון הניהול על שביעות רצון ומוטיבציה של עובדים – כל אלה ונוספים הביאו ראייה חדשה של תפקיד המנהל ובעיקר של מנהל הצוות. אנשי יחסי אנוש באים מתחום הפסיכולוגיה ההומניסטית המעמידה במרכז את העובד האוטונומי הבוגר שבא לעבודה לא רק לשם פרנסה, אלא גם לצורך סיפוק צרכים פסיכולוגים וחברתיים. על-פי גישת יחסי אנוש הצלחת הארגון קשורה ישירות לשביעות רצון העובדים, הנעתם ומחויבותם לארגון. מכאן שתפקידי המנהל מתמקדים בתחומים הבאים:
    דאגה לסיפוק צרכים פסיכולוגיים של העובד כגון הערכה, פיתוח אישי, קידום, עוצמה, שותפות, אתגר בתפקיד ומימוש עצמי בעבודה.
    דאגה ללכידות צוות העבודה, גיבושו ופיתוחו כמקור להזדהות ומחויבות העובד.
    קיום תקשורת פתוחה עם העובדים.
    פיתוח ערכים ונורמות של פתיחות, כנות, שיתוף פעולה, פתרון בעיות משותף.
    שילובם של העובדים בהחלטות לגבי מטרות הארגון או הצוות.
    דאגה לשביעות הרצון של העובד, מחויבותו למטרות הארגון, והמוטיבציה שלו לביצוע מיטבי של תפקידו.
     
    החוקר פיטר דרוקר (1977) הציג תפישה שונה מעט. למנהלים, לדעתו, יש חמישה תפקידים:
    להציב יעדים – להציב מטרות בכל תחום פעילות, לגזור מהן יעדי ביצוע ולתאר מה נדרש כדי לממשן.
    לארגן – לעצב מבנה ארגוני, להגדיר תפקידים, לגייס ולהכשיר עובדים, להציב עובדים .
    להניע ולתקשר – להניע עובדים, ליצור תקשורת פתוחה וצוותי עבודה יעילים.
    למדוד – ליצור ממדי ביצוע המתמקדים הן ברמת העובד והן ברמת הארגון.
    לפתח עובדים – לאמן ולפתח עובדים, לפתח ידע וכישורים.
     
    גם פיטר דרוקר סבר בתחילה שבין תפקידיהם של המנהלים ישנו תפקיד הקשור בתהליכי שיפור מתמידים באמצעות הצבת יעדים ומדידה של מימושם.
     
    החוקר הנרי מינצברג (1973Mintzberg, ) בחן מה עושים מנהלים בחברות בגודל בינוני. מינצברג טען כי תפקידי המנהל תלויים במקומו בהיררכיה הארגונית ובסוג הארגון, תפקידיו מגוונים והמשקל של כל תפקיד תלוי בגורמים שמנינו לעיל. מינצברג מונה עשרה תפקידים המחולקים לשלוש קטגוריות:
    תפקידים בין אישיים – תפקיד זה נובע ממעמדו ומקומו בהיררכיה.
    1. תפקיד ייצוגי – מייצג את הארגון והסמכות הפורמאלית בפני בעלי עניין. חותם על מסמכים, מייצג כלפי חוץ וכדומה.
    2. תפקידי מנהיגות – אחריות לגיוס הצוות, הנעת העובדים, הנחיית עובדים למימוש מטרות הארגון.
    3. יחסי ציבור – קשר עם בעלי עניין חיצוניים, קשר עם עובדים שאינו קשור לתפקידם במחלקתם.
    תפקידי תקשורת – תחום המידע והעברת המסרים.
    4. תפקידי פיקוח – קבלת מידע והעברתו לצורך שליטה ובקרה, תקשורת עם הסביבה, הבהרת רעיונות כוונות ותוכניות, שימוש באמצעי תקשורת.
    5. תפקידי הפצת מידע – דאגה לתקשורת פתוחה ושיתוף בידע לצורך מעורבות עובדים.
    6. דובר – דובר הארגון כלפי חוץ וכלפי פנים.
    תפקידי החלטה – אחראי על תהליך קבלת ההחלטות בהתאם למעמדו בהיררכיה.
    תפקיד קבלת החלטות
    7. תפקיד יזמי – ליזום חדשנות ושינוי, לנצל הזדמנויות לשינוי, פיתוח פרויקטים חדשים, הכנסת שיפורים מתמידים.
    8. מניעת הפרעות ותקלות – עיסוק במניעת תקלות ובעיות, פתרון בעיות ותקלות קיימות, התמודדות עם עימותים.
    9. הקצאת משאבים – הקצאת אנשים, תקציבים, מקום, טכנולוגיה למחלקות או לאנשים. 
    10. נושא ונותן – אחראי על הסכמים עם ועד עובדים, הסכמי עבודה, חוזים עם לקוחות וספקים, חוזים עם ארגונים אחרים.
     
    מינצברג היה מהראשונים שהדגישו את תפקיד המנהלים בייזום של חדשנות ושינוי מתמידים מתוך הצלחה ולאו דווקא מתוך משבר. פיתוח מוצרים חדשים ושירותים חדשים הם מתפקידי המנהל המודרני.
     
    גישה ממוקדת נוספת מוצגת על-ידי אדאיר (Adair, 1983) שהציע שלושה תפקידים בסיסיים של מנהל צוות עובדים:
    תפקידי משימה הכוללים:
    אחריות להשגת יעדי הצוות.
    הגדרת תפקידים ומטלות.
    תכנון העבודה.
    הקצאת משאבים.
    הגדרת תפקידים ותחומי אחריות.
    בקרת איכות וביצועים.
    דאגה להתקדמות ועמידה ביעדים.
    יוזמה לביצוע חידושים ויצירת אתגרים חדשים לצוות.
     
    תפקידי פיתוח צוות הכוללים:
    בניית רוח הקבוצה והמורל שלה.
    לכידות קבוצתית.
    נורמות וערכים.
    תקשורת פנימית.
    הדרכה ופיתוח של עבודת הצוות.
    מינוי סגנים.
     
    תפקידי דאגה לעובד כפרט הכוללים:
    דאגה לצורכי העובד כפרט.
    פתרון בעיות אישיות.
    הערכה ותמיכה אישית.
    פתרון עימותים.
    פיתוח ואימון היחיד.
     
    בתרשים נראה המודל כך:
     
    החוקר לוריא מולינס (2000) מסכם את המחקרים על תפקידי המנהל כמצביעים על תחומיהם של תפקידי המנהל:
     
    1. תפקידי תקשורת ומידע.
    2. ניהול מסורתי – תכנון, בקרה, קבלת החלטות, ארגון, תיאום.
    3. רישות – יצירת קשרים וחיבורים פנימיים וחיצוניים, טיפוח עבודת צוות.
    4. ניהול המשאב האנושי – גיוס הצבה, הדרכה, הנעה, תגמול, דאגה למחויבות, שביעות רצון והזדהות.
    5. תפקידי ייעול, שיפור ופיתוח הארגון ועובדיו.
     
    תפקידי המנהל כפונקציה של מקומו בהיררכיה הארגונית
     
    תפקיד המנהל תלוי בגורמים רבים וביניהם מקומו בהיררכיה הארגונית. ככל שתפקידו בכיר יותר, כך אמור עיסוקו להתמקד יותר במדיניות החברה ופחות בניהול השוטף שלה. ככל שתפקידו בכיר יותר, כך אמור הוא להתמקד יותר בעתיד החברה ופחות בהווה שלה. ככל שתפקידו בכיר יותר, אמור הוא להתמקד יותר בהיבטים מנהיגותיים ופחות בהיבטים ניהוליים:
     
    כיו"ר מועצת מנהלים עליו להתוות את מדיניות החברה.
    כמנכ"ל עליו לממש את מדיניות החברה.
    כמנהל עליו לתרגם מדיניות למטרות וליעדים על-ידי תכנון הביצוע, ארגון, הנחיה ובקרה.
    כמנהל צוות עליו להגדיר את יעדי הצוות, לגבש את הצוות ולארגנו להשגת היעד הצוותי.
     
    1.2 תפקידי המנהל - גישות מודרניות
     
    עד כה ראינו כי מעט מאוד הוקדש לחשיבות תפקידו של מנהל הצוות ומנהל הביניים בתחום החדשנות והשינוי. הסיבה נעוצה באופייה של סביבת העבודה. עד שנות השבעים הייתה סביבת העבודה יציבה יחסית, והשינויים והחידושים היו אטיים יחסית. עם הופעתם של תהליכי שינוי מהירים בכל תחומי החיים, מופיעה גם גישה המדגישה את תפקיד המנהל בתחום השינוי. דוגמה לכך היא מקומו של המנהל ותפקידו על-פי תחום הפיתוח הארגוני.
     
    המנהל כסוכן שינוי
    ראייה ממוקדת של תפקידי המנהל בדחיפה של שינוי וחדשנות מוצגת על-ידי אנשי הפיתוח הארגוני ראה למשל סניור (2001,Senior ) גישה זו מסווגת מנהלים על-פי יכולתם וראיית תפקידם להוביל שינוי או ליזום ולדחוף אותו. מנהל מסוג זה מכונה בשם "סוכן שינוי". סוכן שינוי הוא כל אדם בארגון או מחוצה לו הרואה כחלק משמעותי מתפקידו לדחוף, ליזום ולהוביל שינוי וחדשנות בארגונו. זהו איש שיש לו כוח ביצוע ועשייה בתוך הארגון. אדם זה יכול להיות מנהיג, מנהל, איש משאבי אנוש או כל אדם בעל אומץ היוזם ודוחף שינויים מתוכננים. טיפוס זה נוטל על עצמו את התפקיד של יצירת השינוי ומתמקד בו. זהו תחום מומחיותו ונטייתו המקצועית ויש לו יכולות המסייעות לו לממש את התפקיד שנטל על עצמו:
    1. מאבחן מעולה. זה כולל:
    * יכולת פענוח הנחות היסוד של הארגון.
    * הבנת הענף/המגזר שבו הארגון פועל.
    * אבחון בשלות הארגון לשינוי, אבחון הכוחות הבולמים 
      שינוי והמקדמים אותו.
    * ייצור אבחון אינטגרטיבי המאשר ללקוח תובנה חדשה 
      ומסגור מחדש של תופעות מוכרות.
    2. ניהול דיאלוג עם הלקוחות שלו ב"גובה העיניים" במישור הבינאישי וברמה הקבוצתית. 
    3. חיים בעמימות, לאמץ את היִין והַיַאנְג כפילוסופיית עבודה, ללמוד וללמד. (גלוסקינוס, 2002).
     
    לסיכום, נראה כי תפקיד המנהל בנוי כיום ממכלול מגוון של תפקידים שונים. המכלול תלוי, כמובן, באופי התפקיד, בסביבה שבה פועל הארגון והנטיות הטבעיות של המנהל. 
    מודל שלם המשלב בין הגישות השונות לבין תפקידי המנהל הוצע על-ידי קווין (1996 ,(Quinn אשר בנה מודל של שמונה תפקידים מנוגדים ומשלימים של המנהל.
     
    המודל בנוי מארבעה טיפוסי מנהלים בסיסיים שכל אחד מהם מתחלק לשני טיפוסי משנה (ראה מעגל פנימי), לכל טיפוס מהשמונה מצרף קווין תפקיד אופייני (ראה מעגל חיצוני). כל סגנון ותפקיד כשלעצמם הנם בעלי חשיבות לצד חסרונות: 
    1. חדשנות ויזמות – הטיפוס היזמי, המנהל החדשן והיצירתי, מעלה הרעיונות החדשניים, העסוק ביוזמות חדשות לבקרים: 
    החדשן – יצירתי, חדשן, יזם, בוחן אפשרויות לעתיד, מביא רעיונות חדשים, מבעיר בעירות.
    בעיות – עודף שינויים, דברים לא גמורים עד הסוף, שחיקה של עובדים עקב עומס שינויים.
    היחצ"ן – מתמקד בהשגת הכרה חיצונית, בהשגת משאבים מגורמי חוץ. אדם פוליטי בעל כושר השפעה ושכנוע. מרבה לפגוש אנשים בחוץ, דובר, מייחצן את הארגון.
    בעיות – התעסקות יתר בפוליטיקה, במקום בניהול פנימי של תוצאות.
    2. תוצאות ותפוקות - המנהל הממוקד בהשגת תוצאות:
    היצרן – אמביציוזי, משימתי וממוקד תפוקות. דורש ביצועים, מאיץ בעובדיו, מוכן להאציל בתנאי של ביצוע מספק.
    בעיות – לחץ ושחיקת עובדים.
    המכוון – עוסק במתן כיוון, בחזון ובמטרות. מתכננן ומציב מטרות, קובע סדרי עדיפויות, אסטרטג.
    בעיות – אי תשומת לב להווה ולצורכי הפרט.
    3. מנהל - המנהל הממוקד בתהליכים פנימיים, תפקידים ובמבנים ארגוניים:
    המתאם – שומר על יציבות, מתאם בין פעילויות עצמאיות, שומר על הסדר והתהליכים לצורך המשכיות, מונע תקלות.
    הבעיות – התמקדות יתר בשמירת המצב הקיים.
    המבקר – נמצא קרוב לעובדים ומבקר ומפקח, מוודא הגשמת יעדים, מקפיד על קיום הנהלים והתהליכים. מנתח מצבים, שומר שלא תהיה סטייה מהיעדים.
    הבעיות – ניהול סטרילי, פעילות על-פי הספר.
    4. יחסי אנוש - המנהל הדמוקרט המשתף והמטפח עבודת צוות:
    המנחה – שיתוף, מעורבות ועבודת צוות. הסכמות ולכידות, גישור ומניעת עימותים, אווירה של יחד, יחסי אנוש, תהליכים משתפים.
    הבעיות – עודף ישיבות ותהליכים ארוכים, חוסר יעילות. 
    החונך – עוסק בפיתוח אנשים, אמפתי ואכפתי, רגיש לצורכי אנשים, דואג לפיתוח אישי, מפתח אנשים באופן אישי, משרה אווירה טובה ומחויבות אישית.
    הבעיות – מתירנות, חוסר התחשבות בצורכי הארגון.
     
    לסיכום:
     
    הסביבה המשתנה במהירות והצורך להתמודד עם שוק פתוח, טכנולוגיה משתנה, צורכי לקוחות באיכות ושירות משנים את מאפייני תפקיד המנהל. המודלים הישנים המתמקדים בשיפור, אחזקה וארגון לא יעבדו בעתיד הקרוב ביותר, ואולי כבר היום. העולם המורכב מחייב גם מורכבות של תפקיד המנהל. מנהל בעל יכולת אחת מצומצמת לא יוכל להביא את צוותו להצלחה. המנהל המשימתי והדבק בתוצאות ימצא עצמו עם צוות ממורמר. מנהל שכל עיסוקו בטיפוח אנשים ימצא עצמו ללא הישגים. מנהל שאינו יודע להשליט סדר מינימלי יגיע למצב של כאוס. מכאן שניהול הוא כיום מקצוע מורכב הדורש למידה. מנהלים נדרשים למלא תפקידים מנוגדים או משלימים. עליהם להיות מסוגלים לשנות את המינון בין התפקידים השונים על-פי הסיטואציה או על-פי התפקיד. עליהם להיות מסוגלים למלא תפקידים של "גם וגם" ולא עוד :"או, או":
     
    1. יכולת להשיג תוצאות מחד ולהיות קשובים לצורכי עובדיהם מאידך.
    2. יכולת להניע שינוי וחדשנות מחד ולהיות מסוגלים להיות מסודרים ומאורגנים מאידך.
    3. יכולת לפתח ולקדם את עובדיהם מחד ולהציב במשותף יעדי ביצוע מאידך.
    4. יכולת להשיג השפעה ומשאבים להצלחת הצוות מחד ויכולת לעשות בהם שימוש באמצעות הצוות למימוש מטרותיו מאידך.
     
     
    שאלון אבחון עצמי
     
    שאלון אבחון עצמי של תפקידי המנהל על-פי מודל תפקידי המנהל המנוגדים על-פי קווין (1996).
     
    מלא את השאלון לפי תפישתך את תפקידך:
     
    מס. שאלה ההיגד: כמנהל אני: תן ציון מ-1, לעתים רחוקות מאוד ועד 7 לעתים קרובות ביותר
    1 אני קשוב לבעיות אישיות של חברי הצוות שלי
    2 בוחן בדקדקנות דוחות ביקורת ואיכות
    3 משפיע על החלטות הדרג שמעליי
    4 פותר בעיות בדרך יצירתית וחכמה
    5 מבהיר את תחומי האחריות של הכפיפים
    6 מציג מחויבות מכל הלב לתפקיד
    7 מעודד הסכמות בישיבות צוות
    8 מדגיש את חשיבות ההמשכיות בביצוע מטלות היום, יום
    9 בוחן ומשווה דוחות נתונים וכדומה כדי לגלות בעיות
    10 מגלה אמפתיה ביחסיי עם הכפיפים
    11 מציב יעדי ביצוע ברורים לכפיפים
    12 מחפש דרכים לחדש ולשפר באופן מתמיד
    13 מקיים ומטפח רשת קשרי השפעה
    14 מתערב עד כמה שאפשר פחות בזרימת העבודה
    15 מציג מוטיבציה גבוהה בתפקיד
    16 מעודד שיתוף ומעורבות עובדיי בתהליכי קבלת ההחלטות בישיבות הצוות
     
     
    מלא את הציונים שנתת לפי החלוקה לתפקידים שלמטה:
     
    מנחה facilitator - 
    ציון שאלה 7____
    ציון שאלה 16____
    הציון הממוצע_____
    חדשן innovator –
    ציון שאלה 4____
    ציון שאלה 12____
    ציון ממוצע____ 
    יצרן התוצאות – producer
    ציון השאלה 6 ____
    ציון השאלה 15____
    הציון הממוצע
    המתאם – coordinator
    ציון השאלה 8____
    ציון השאלה 14____
    ציון ממוצע____
     
    כעת העבר את הציונים לשרטוט הבא: על הקו המתאים סמן את הציון באמצעות נקודה על הסרגל. חבר את 8 הנקודות לפרופיל תפקידי המנהל כפי שאתה תופש את עצמך מבצע אותם.
     
    ______________ לא אפקטיבי
     
    ______________ אפקטיבי
     
     
    קווין חקר את הקשר בין מאפייני התפקיד לבין הצלחת המנהלים בו. הממצא מראה כי למנהלים מצליחים יש איזון בין שמונה מרכיבי התפקיד. אמנם היו סוגים שונים של איזונים, אבל לא היה מצב של ציונים גבוהים מאוד בכמה תפקידים, ונמוכים מאוד באחרים. 
     
    טיפוסי מנהלים מצליחים
     מנהלים מצליחים היו טובים מאוד בשישה מתוך שמונה התפקידים וממוצעים בשניים אחרים. הצלחתם הייתה תלויה גם באופי התפקיד ובמקומו בהיררכיה. מנהלים שנמצאו כלא-אפקטיביים היו חלשים בכל שמונה התפקידים, או שהיו חזקים מאוד בשניים או בשלושה תפקידים וחלשים מאוד באחרים. מסקנת המחקר היא שדרוש איזון בין התפקידים בהתאם לאופי התפקיד ומקומו בהיררכיה, ומכאן שהפרופיל הרצוי למנהל הוא פרופיל מאוזן.

    ד"ר עמיר לוי הוא חבר קיבוץ גבעת ברנר, מרצה בכיר במרכז ללימודים אקדמיים, יועץ ארגוני ומאמן, בעל ניסיון של עשרות שנים בתחומי מדעי ההתנהגות. עמיר פרסם עד כה שלושה ספרים שנמכרו באלפי עותקים, הראשון הוא״Organizational Transformation”  (1986) בהוצאת Preager; הספר השני הוא "ניהול שינוי ארגוני" (2000)בהוצאת צ'ריקובר; והשלישי הוא "ניהול ומנהיגות שינוי וחדשנות" (מהדורה שלישית 2013) בהוצאת רימונים. שני הספרים האחרונים תורגמו לאנגלית ונמצאים באתר של המחבר באמזון.

    עוד על הספר

    ניהול ומנהיגות - שינוי וחדשנות ד"ר עמיר לוי
    פרק 1: ניהול. גישות קלסיות ומודרניות בניהול
     
    פרק זה סוקר את הגישות השונות המתייחסות להגדרת המושג "ניהול" ולתפקידי המנהל בעבר ובהווה. הפרק מתמקד בגישות קלסיות ומודרניות ובהתפתחות החשיבה הניהולית לגבי תפקידם של מנהלים.
    ניהול: הגדרה.
     ההגדרה הכללית של ניהול מבוססת על דבריהם של תיאורטיקנים קלסיים ומודרניים ומנסה לכלול בקצרה את תפקידי הניהול ומטרותיו:
     
    ניהול הוא השגת מטרות הארגון ביעילות ובתכליתיות באמצעות תכנון, ארגון, תיאום, הובלה ובקרה של משאבי הארגון.
     
    יעילות פירושה לעשות את הדברים נכון, או במילים אחרות, לנצל את משאבי הארגון בצורה הטובה ביותר למימוש יעדיו. 
    תכליתיות פירושה לעשות את הדברים הנכונים, או במילים אחרות, לבחור את המטרות הנכונות לפעילות הארגון.
     
    תכנון פירושו הצבת מטרות וסדרי עדיפויות לעתיד והקצאת המשאבים למימוש היעדים.
    ארגון הוא התהליך העורך את התכנון ומשמעותו ארגון המבנה וקבוצות העבודה, הגדרת תפקידים והקצאת משאבים למימוש היעדים.
    תיאום פירושו יצירת שיתופי פעולה והלימה בין פעילויות הארגון להשגת היעדים ביעילות.
    הובלה משמעותה שימוש בהשפעה להנעת העובדים ודרגי הביניים לביצועים מיטביים.
    בקרה משמעותה פיקוח על הפעילויות ועל עמידתן בלוחות זמנים, איכות ויעילות בהשגת היעדים.
     
    התפתחות החשיבה הניהולית מציגה תמונה כוללת ומורכבת יותר מההגדרה הכוללנית שלעיל. בסעיפים שלהלן יוצגו גישות שונות לניהול בהיבט התפקודי של המנהל. 
     
     
    1.1 תפקידי המנהל וכישוריו- גישות קלסיות
     
    העיסוק בשאלה מה צריכים לעשות מנהלים העסיק חוקרים כבר מתחילת המאה, ואולם, משנה סדורה על הנושא נכתבה על-ידי הצרפתי הנרי פאיול (ראה אצל גזיאל, 1990) בסוף שנות הארבעים של המאה הקודמת. 
    פאיול הציג מודל בן חמישה תפקידים מרכזיים:
     
    תכנון – אבחון הסביבה, תכנון שנתי, קביעת מטרות, הפקת תוכניות לביצוע עתידי.
    ארגון – בניית המבנה הארגוני, גיוס והצבת אנשים, גיוס משאבים, דאגה לביצוע המטלות.
    פיקוד – אחריות לתהליך קבלת החלטות, פתרון בעיות, השגת תוצאות.
    תיאום – תיאום כל פעילויות הארגון, תיאום ושיתופי פעולה בין המחלקות השונות.
    בקרה – פיקוח ודאגה לביצוע המטלות בהתאם להחלטות ולנהלים הקיימים.
     
    פאיול גם קבע ארבעה-עשר עקרונות לניהול:
     
    1. חלוקת עבודה על-פי התמחויות.
    2. חיבור סמכות עם אחריות ניהולית.
    3. משמעת וציות לנהלים, תקנות וחוקי עבודה.
    4. אחדות הפיקוד, כלומר לכל עובד יהיה מנהל אחד.
    5. עליונות האינטרס הארגוני על זה של הצוות והיחיד.
    6. שכר הוגן עבור העבודה.
    7. קיומה של שרשרת הניהול.
    8. סדר וארגון.
    9. יחס שווה ובלתי-מפלה לעובדים.
    10. יציבות הסגל הניהולי.
    11. קידום יוזמה ניהולית.
    12. טיפוח רוח צוות.
     
    פרידריך טיילור, (ראה למשל אצל גזיאל, 1990) מהנדס ייצור בחברה אמריקאית, חי בתחילת המאה פיתח לראשונה גישה המתמקדת בייעול הארגון ופעולותיו באמצעות שימוש בכלים מדעיים. כלומר באמצעות מדידה, קביעת נורמות וסטנדרטים של ביצועים. טיילור היה חלוץ בנושא של "חקר ביצועים" וכן בנושאים הקשורים למקצוע "ארגון ושיטות". טיילור שייך לקבוצת חשיבה שראתה בארגון מערכת מכאנית ובעובד אדם המונע ממניעים חומריים בלבד. הוא, על כן לא התעניין בתהליכי שינוי ובקושי ליישמם. עיקר תשומת לבו הייתה נתונה לשינויים שמטרתם רציונליזציה של הארגון ויעילות פעילותו. סוג השינוי שהטיף לו הוא שינוי של ייעול המערכת. 
    טענותיו של טיילור היו:
     
    הנחת היסוד: האדם הוא יצור כלכלי שיש לו שיקולי עלות-תועלת חומריים, ניתן לייעל ארגונים ולהופכם לאפקטיביים באמצעות שימוש בכלים מדעיים כחקר ביצועים.
    באמצעות מדידה של זמן וכמות ניתן להגיע לתקנים של ייצור, ביצוע וכוח אדם.
    ניתן לייעל את העבודה באמצעות ארגון נכון, ארגון ושיטות.
    ניתן להניע עובדים באמצעות תשלום לפי ביצוע-פרמיות.
    סטנדרטיזציה היא דרך פשוטה לייעול הייצור.
    יש לפתח מנגנונים ונהלים כתובים לביצוע ובקרה.
    צריך להפריד בין אנשי הקו והמטה כך שלעובד יהיה מנהל ישיר אחד.
     
    תפקידי המנהל – על-פי גישת טיילור מנהלים חייבים לעסוק באופן מתמיד בבקרה ובמדידה של ביצועים ותהליכים שמטרתם התייעלות שיפור ושינוי מתמיד. טיילור האמין שבאמצעות תגמול חומרי ניתן להניע עובדים לשתף פעולה ולתמוך בתהליכי ההתייעלות.
     
    תפקידי המנהל על-פי גישת יחסי אנוש
     
    חוקרים כגון אברהם מאסלאו, דוגלס מקגרגור ואחרים הביאו עמם בשנות החמישים ראייה המתמקדת בעובד ובצרכיו (על הגישה הניהולית ראה, למשל, גזיאל, 1990). מחקרי הוטורן, מחקרי המוטיבציה של מסלאו והרצברג, ומחקרים על השפעת סגנון הניהול על שביעות רצון ומוטיבציה של עובדים – כל אלה ונוספים הביאו ראייה חדשה של תפקיד המנהל ובעיקר של מנהל הצוות. אנשי יחסי אנוש באים מתחום הפסיכולוגיה ההומניסטית המעמידה במרכז את העובד האוטונומי הבוגר שבא לעבודה לא רק לשם פרנסה, אלא גם לצורך סיפוק צרכים פסיכולוגים וחברתיים. על-פי גישת יחסי אנוש הצלחת הארגון קשורה ישירות לשביעות רצון העובדים, הנעתם ומחויבותם לארגון. מכאן שתפקידי המנהל מתמקדים בתחומים הבאים:
    דאגה לסיפוק צרכים פסיכולוגיים של העובד כגון הערכה, פיתוח אישי, קידום, עוצמה, שותפות, אתגר בתפקיד ומימוש עצמי בעבודה.
    דאגה ללכידות צוות העבודה, גיבושו ופיתוחו כמקור להזדהות ומחויבות העובד.
    קיום תקשורת פתוחה עם העובדים.
    פיתוח ערכים ונורמות של פתיחות, כנות, שיתוף פעולה, פתרון בעיות משותף.
    שילובם של העובדים בהחלטות לגבי מטרות הארגון או הצוות.
    דאגה לשביעות הרצון של העובד, מחויבותו למטרות הארגון, והמוטיבציה שלו לביצוע מיטבי של תפקידו.
     
    החוקר פיטר דרוקר (1977) הציג תפישה שונה מעט. למנהלים, לדעתו, יש חמישה תפקידים:
    להציב יעדים – להציב מטרות בכל תחום פעילות, לגזור מהן יעדי ביצוע ולתאר מה נדרש כדי לממשן.
    לארגן – לעצב מבנה ארגוני, להגדיר תפקידים, לגייס ולהכשיר עובדים, להציב עובדים .
    להניע ולתקשר – להניע עובדים, ליצור תקשורת פתוחה וצוותי עבודה יעילים.
    למדוד – ליצור ממדי ביצוע המתמקדים הן ברמת העובד והן ברמת הארגון.
    לפתח עובדים – לאמן ולפתח עובדים, לפתח ידע וכישורים.
     
    גם פיטר דרוקר סבר בתחילה שבין תפקידיהם של המנהלים ישנו תפקיד הקשור בתהליכי שיפור מתמידים באמצעות הצבת יעדים ומדידה של מימושם.
     
    החוקר הנרי מינצברג (1973Mintzberg, ) בחן מה עושים מנהלים בחברות בגודל בינוני. מינצברג טען כי תפקידי המנהל תלויים במקומו בהיררכיה הארגונית ובסוג הארגון, תפקידיו מגוונים והמשקל של כל תפקיד תלוי בגורמים שמנינו לעיל. מינצברג מונה עשרה תפקידים המחולקים לשלוש קטגוריות:
    תפקידים בין אישיים – תפקיד זה נובע ממעמדו ומקומו בהיררכיה.
    1. תפקיד ייצוגי – מייצג את הארגון והסמכות הפורמאלית בפני בעלי עניין. חותם על מסמכים, מייצג כלפי חוץ וכדומה.
    2. תפקידי מנהיגות – אחריות לגיוס הצוות, הנעת העובדים, הנחיית עובדים למימוש מטרות הארגון.
    3. יחסי ציבור – קשר עם בעלי עניין חיצוניים, קשר עם עובדים שאינו קשור לתפקידם במחלקתם.
    תפקידי תקשורת – תחום המידע והעברת המסרים.
    4. תפקידי פיקוח – קבלת מידע והעברתו לצורך שליטה ובקרה, תקשורת עם הסביבה, הבהרת רעיונות כוונות ותוכניות, שימוש באמצעי תקשורת.
    5. תפקידי הפצת מידע – דאגה לתקשורת פתוחה ושיתוף בידע לצורך מעורבות עובדים.
    6. דובר – דובר הארגון כלפי חוץ וכלפי פנים.
    תפקידי החלטה – אחראי על תהליך קבלת ההחלטות בהתאם למעמדו בהיררכיה.
    תפקיד קבלת החלטות
    7. תפקיד יזמי – ליזום חדשנות ושינוי, לנצל הזדמנויות לשינוי, פיתוח פרויקטים חדשים, הכנסת שיפורים מתמידים.
    8. מניעת הפרעות ותקלות – עיסוק במניעת תקלות ובעיות, פתרון בעיות ותקלות קיימות, התמודדות עם עימותים.
    9. הקצאת משאבים – הקצאת אנשים, תקציבים, מקום, טכנולוגיה למחלקות או לאנשים. 
    10. נושא ונותן – אחראי על הסכמים עם ועד עובדים, הסכמי עבודה, חוזים עם לקוחות וספקים, חוזים עם ארגונים אחרים.
     
    מינצברג היה מהראשונים שהדגישו את תפקיד המנהלים בייזום של חדשנות ושינוי מתמידים מתוך הצלחה ולאו דווקא מתוך משבר. פיתוח מוצרים חדשים ושירותים חדשים הם מתפקידי המנהל המודרני.
     
    גישה ממוקדת נוספת מוצגת על-ידי אדאיר (Adair, 1983) שהציע שלושה תפקידים בסיסיים של מנהל צוות עובדים:
    תפקידי משימה הכוללים:
    אחריות להשגת יעדי הצוות.
    הגדרת תפקידים ומטלות.
    תכנון העבודה.
    הקצאת משאבים.
    הגדרת תפקידים ותחומי אחריות.
    בקרת איכות וביצועים.
    דאגה להתקדמות ועמידה ביעדים.
    יוזמה לביצוע חידושים ויצירת אתגרים חדשים לצוות.
     
    תפקידי פיתוח צוות הכוללים:
    בניית רוח הקבוצה והמורל שלה.
    לכידות קבוצתית.
    נורמות וערכים.
    תקשורת פנימית.
    הדרכה ופיתוח של עבודת הצוות.
    מינוי סגנים.
     
    תפקידי דאגה לעובד כפרט הכוללים:
    דאגה לצורכי העובד כפרט.
    פתרון בעיות אישיות.
    הערכה ותמיכה אישית.
    פתרון עימותים.
    פיתוח ואימון היחיד.
     
    בתרשים נראה המודל כך:
     
    החוקר לוריא מולינס (2000) מסכם את המחקרים על תפקידי המנהל כמצביעים על תחומיהם של תפקידי המנהל:
     
    1. תפקידי תקשורת ומידע.
    2. ניהול מסורתי – תכנון, בקרה, קבלת החלטות, ארגון, תיאום.
    3. רישות – יצירת קשרים וחיבורים פנימיים וחיצוניים, טיפוח עבודת צוות.
    4. ניהול המשאב האנושי – גיוס הצבה, הדרכה, הנעה, תגמול, דאגה למחויבות, שביעות רצון והזדהות.
    5. תפקידי ייעול, שיפור ופיתוח הארגון ועובדיו.
     
    תפקידי המנהל כפונקציה של מקומו בהיררכיה הארגונית
     
    תפקיד המנהל תלוי בגורמים רבים וביניהם מקומו בהיררכיה הארגונית. ככל שתפקידו בכיר יותר, כך אמור עיסוקו להתמקד יותר במדיניות החברה ופחות בניהול השוטף שלה. ככל שתפקידו בכיר יותר, כך אמור הוא להתמקד יותר בעתיד החברה ופחות בהווה שלה. ככל שתפקידו בכיר יותר, אמור הוא להתמקד יותר בהיבטים מנהיגותיים ופחות בהיבטים ניהוליים:
     
    כיו"ר מועצת מנהלים עליו להתוות את מדיניות החברה.
    כמנכ"ל עליו לממש את מדיניות החברה.
    כמנהל עליו לתרגם מדיניות למטרות וליעדים על-ידי תכנון הביצוע, ארגון, הנחיה ובקרה.
    כמנהל צוות עליו להגדיר את יעדי הצוות, לגבש את הצוות ולארגנו להשגת היעד הצוותי.
     
    1.2 תפקידי המנהל - גישות מודרניות
     
    עד כה ראינו כי מעט מאוד הוקדש לחשיבות תפקידו של מנהל הצוות ומנהל הביניים בתחום החדשנות והשינוי. הסיבה נעוצה באופייה של סביבת העבודה. עד שנות השבעים הייתה סביבת העבודה יציבה יחסית, והשינויים והחידושים היו אטיים יחסית. עם הופעתם של תהליכי שינוי מהירים בכל תחומי החיים, מופיעה גם גישה המדגישה את תפקיד המנהל בתחום השינוי. דוגמה לכך היא מקומו של המנהל ותפקידו על-פי תחום הפיתוח הארגוני.
     
    המנהל כסוכן שינוי
    ראייה ממוקדת של תפקידי המנהל בדחיפה של שינוי וחדשנות מוצגת על-ידי אנשי הפיתוח הארגוני ראה למשל סניור (2001,Senior ) גישה זו מסווגת מנהלים על-פי יכולתם וראיית תפקידם להוביל שינוי או ליזום ולדחוף אותו. מנהל מסוג זה מכונה בשם "סוכן שינוי". סוכן שינוי הוא כל אדם בארגון או מחוצה לו הרואה כחלק משמעותי מתפקידו לדחוף, ליזום ולהוביל שינוי וחדשנות בארגונו. זהו איש שיש לו כוח ביצוע ועשייה בתוך הארגון. אדם זה יכול להיות מנהיג, מנהל, איש משאבי אנוש או כל אדם בעל אומץ היוזם ודוחף שינויים מתוכננים. טיפוס זה נוטל על עצמו את התפקיד של יצירת השינוי ומתמקד בו. זהו תחום מומחיותו ונטייתו המקצועית ויש לו יכולות המסייעות לו לממש את התפקיד שנטל על עצמו:
    1. מאבחן מעולה. זה כולל:
    * יכולת פענוח הנחות היסוד של הארגון.
    * הבנת הענף/המגזר שבו הארגון פועל.
    * אבחון בשלות הארגון לשינוי, אבחון הכוחות הבולמים 
      שינוי והמקדמים אותו.
    * ייצור אבחון אינטגרטיבי המאשר ללקוח תובנה חדשה 
      ומסגור מחדש של תופעות מוכרות.
    2. ניהול דיאלוג עם הלקוחות שלו ב"גובה העיניים" במישור הבינאישי וברמה הקבוצתית. 
    3. חיים בעמימות, לאמץ את היִין והַיַאנְג כפילוסופיית עבודה, ללמוד וללמד. (גלוסקינוס, 2002).
     
    לסיכום, נראה כי תפקיד המנהל בנוי כיום ממכלול מגוון של תפקידים שונים. המכלול תלוי, כמובן, באופי התפקיד, בסביבה שבה פועל הארגון והנטיות הטבעיות של המנהל. 
    מודל שלם המשלב בין הגישות השונות לבין תפקידי המנהל הוצע על-ידי קווין (1996 ,(Quinn אשר בנה מודל של שמונה תפקידים מנוגדים ומשלימים של המנהל.
     
    המודל בנוי מארבעה טיפוסי מנהלים בסיסיים שכל אחד מהם מתחלק לשני טיפוסי משנה (ראה מעגל פנימי), לכל טיפוס מהשמונה מצרף קווין תפקיד אופייני (ראה מעגל חיצוני). כל סגנון ותפקיד כשלעצמם הנם בעלי חשיבות לצד חסרונות: 
    1. חדשנות ויזמות – הטיפוס היזמי, המנהל החדשן והיצירתי, מעלה הרעיונות החדשניים, העסוק ביוזמות חדשות לבקרים: 
    החדשן – יצירתי, חדשן, יזם, בוחן אפשרויות לעתיד, מביא רעיונות חדשים, מבעיר בעירות.
    בעיות – עודף שינויים, דברים לא גמורים עד הסוף, שחיקה של עובדים עקב עומס שינויים.
    היחצ"ן – מתמקד בהשגת הכרה חיצונית, בהשגת משאבים מגורמי חוץ. אדם פוליטי בעל כושר השפעה ושכנוע. מרבה לפגוש אנשים בחוץ, דובר, מייחצן את הארגון.
    בעיות – התעסקות יתר בפוליטיקה, במקום בניהול פנימי של תוצאות.
    2. תוצאות ותפוקות - המנהל הממוקד בהשגת תוצאות:
    היצרן – אמביציוזי, משימתי וממוקד תפוקות. דורש ביצועים, מאיץ בעובדיו, מוכן להאציל בתנאי של ביצוע מספק.
    בעיות – לחץ ושחיקת עובדים.
    המכוון – עוסק במתן כיוון, בחזון ובמטרות. מתכננן ומציב מטרות, קובע סדרי עדיפויות, אסטרטג.
    בעיות – אי תשומת לב להווה ולצורכי הפרט.
    3. מנהל - המנהל הממוקד בתהליכים פנימיים, תפקידים ובמבנים ארגוניים:
    המתאם – שומר על יציבות, מתאם בין פעילויות עצמאיות, שומר על הסדר והתהליכים לצורך המשכיות, מונע תקלות.
    הבעיות – התמקדות יתר בשמירת המצב הקיים.
    המבקר – נמצא קרוב לעובדים ומבקר ומפקח, מוודא הגשמת יעדים, מקפיד על קיום הנהלים והתהליכים. מנתח מצבים, שומר שלא תהיה סטייה מהיעדים.
    הבעיות – ניהול סטרילי, פעילות על-פי הספר.
    4. יחסי אנוש - המנהל הדמוקרט המשתף והמטפח עבודת צוות:
    המנחה – שיתוף, מעורבות ועבודת צוות. הסכמות ולכידות, גישור ומניעת עימותים, אווירה של יחד, יחסי אנוש, תהליכים משתפים.
    הבעיות – עודף ישיבות ותהליכים ארוכים, חוסר יעילות. 
    החונך – עוסק בפיתוח אנשים, אמפתי ואכפתי, רגיש לצורכי אנשים, דואג לפיתוח אישי, מפתח אנשים באופן אישי, משרה אווירה טובה ומחויבות אישית.
    הבעיות – מתירנות, חוסר התחשבות בצורכי הארגון.
     
    לסיכום:
     
    הסביבה המשתנה במהירות והצורך להתמודד עם שוק פתוח, טכנולוגיה משתנה, צורכי לקוחות באיכות ושירות משנים את מאפייני תפקיד המנהל. המודלים הישנים המתמקדים בשיפור, אחזקה וארגון לא יעבדו בעתיד הקרוב ביותר, ואולי כבר היום. העולם המורכב מחייב גם מורכבות של תפקיד המנהל. מנהל בעל יכולת אחת מצומצמת לא יוכל להביא את צוותו להצלחה. המנהל המשימתי והדבק בתוצאות ימצא עצמו עם צוות ממורמר. מנהל שכל עיסוקו בטיפוח אנשים ימצא עצמו ללא הישגים. מנהל שאינו יודע להשליט סדר מינימלי יגיע למצב של כאוס. מכאן שניהול הוא כיום מקצוע מורכב הדורש למידה. מנהלים נדרשים למלא תפקידים מנוגדים או משלימים. עליהם להיות מסוגלים לשנות את המינון בין התפקידים השונים על-פי הסיטואציה או על-פי התפקיד. עליהם להיות מסוגלים למלא תפקידים של "גם וגם" ולא עוד :"או, או":
     
    1. יכולת להשיג תוצאות מחד ולהיות קשובים לצורכי עובדיהם מאידך.
    2. יכולת להניע שינוי וחדשנות מחד ולהיות מסוגלים להיות מסודרים ומאורגנים מאידך.
    3. יכולת לפתח ולקדם את עובדיהם מחד ולהציב במשותף יעדי ביצוע מאידך.
    4. יכולת להשיג השפעה ומשאבים להצלחת הצוות מחד ויכולת לעשות בהם שימוש באמצעות הצוות למימוש מטרותיו מאידך.
     
     
    שאלון אבחון עצמי
     
    שאלון אבחון עצמי של תפקידי המנהל על-פי מודל תפקידי המנהל המנוגדים על-פי קווין (1996).
     
    מלא את השאלון לפי תפישתך את תפקידך:
     
    מס. שאלה ההיגד: כמנהל אני: תן ציון מ-1, לעתים רחוקות מאוד ועד 7 לעתים קרובות ביותר
    1 אני קשוב לבעיות אישיות של חברי הצוות שלי
    2 בוחן בדקדקנות דוחות ביקורת ואיכות
    3 משפיע על החלטות הדרג שמעליי
    4 פותר בעיות בדרך יצירתית וחכמה
    5 מבהיר את תחומי האחריות של הכפיפים
    6 מציג מחויבות מכל הלב לתפקיד
    7 מעודד הסכמות בישיבות צוות
    8 מדגיש את חשיבות ההמשכיות בביצוע מטלות היום, יום
    9 בוחן ומשווה דוחות נתונים וכדומה כדי לגלות בעיות
    10 מגלה אמפתיה ביחסיי עם הכפיפים
    11 מציב יעדי ביצוע ברורים לכפיפים
    12 מחפש דרכים לחדש ולשפר באופן מתמיד
    13 מקיים ומטפח רשת קשרי השפעה
    14 מתערב עד כמה שאפשר פחות בזרימת העבודה
    15 מציג מוטיבציה גבוהה בתפקיד
    16 מעודד שיתוף ומעורבות עובדיי בתהליכי קבלת ההחלטות בישיבות הצוות
     
     
    מלא את הציונים שנתת לפי החלוקה לתפקידים שלמטה:
     
    מנחה facilitator - 
    ציון שאלה 7____
    ציון שאלה 16____
    הציון הממוצע_____
    חדשן innovator –
    ציון שאלה 4____
    ציון שאלה 12____
    ציון ממוצע____ 
    יצרן התוצאות – producer
    ציון השאלה 6 ____
    ציון השאלה 15____
    הציון הממוצע
    המתאם – coordinator
    ציון השאלה 8____
    ציון השאלה 14____
    ציון ממוצע____
     
    כעת העבר את הציונים לשרטוט הבא: על הקו המתאים סמן את הציון באמצעות נקודה על הסרגל. חבר את 8 הנקודות לפרופיל תפקידי המנהל כפי שאתה תופש את עצמך מבצע אותם.
     
    ______________ לא אפקטיבי
     
    ______________ אפקטיבי
     
     
    קווין חקר את הקשר בין מאפייני התפקיד לבין הצלחת המנהלים בו. הממצא מראה כי למנהלים מצליחים יש איזון בין שמונה מרכיבי התפקיד. אמנם היו סוגים שונים של איזונים, אבל לא היה מצב של ציונים גבוהים מאוד בכמה תפקידים, ונמוכים מאוד באחרים. 
     
    טיפוסי מנהלים מצליחים
     מנהלים מצליחים היו טובים מאוד בשישה מתוך שמונה התפקידים וממוצעים בשניים אחרים. הצלחתם הייתה תלויה גם באופי התפקיד ובמקומו בהיררכיה. מנהלים שנמצאו כלא-אפקטיביים היו חלשים בכל שמונה התפקידים, או שהיו חזקים מאוד בשניים או בשלושה תפקידים וחלשים מאוד באחרים. מסקנת המחקר היא שדרוש איזון בין התפקידים בהתאם לאופי התפקיד ומקומו בהיררכיה, ומכאן שהפרופיל הרצוי למנהל הוא פרופיל מאוזן.