Hit Refresh
רק מזכירים לך שלא שופטים ספר לפי הכריכה שלו 😉
Hit Refresh
הוספה למועדפים

Hit Refresh

4 כוכבים (2 דירוגים)

עוד על הספר

תקציר

באופן מרתק ומעורר השראה, מספר מנכ"ל מיקרוסופט את סיפורה של התמורה המתמשכת שהחברה עוברת, שוזר בפנים את סיפור מסעו האישי מילדותו בהודו ועד להובלתם של כמה מן השינויים המשמעותיים ביותר בעולם הדיגיטלי, ומשרטט את חזונו לעתיד. 
 
Hit Refresh עוסק בשינוי אישי, בתמורה המתחוללת בתוך מיקרוסופט ובגל הטכנולוגי המרגש והסוער ביותר שידע המין האנושי - כולל בינה מלאכותית, מציאות מעורבת ומחשוב קוונטי. הספר בוחן כיצד אנשים, ארגונים וחברות יכולים וחייבים להשתנות - כלומר ללחוץ על מקש ה- refresh - בחיפושם המתמיד אחר אנרגיה חדשה, רעיונות חדשים, רלוונטיות והתחדשות בלתי פוסקת. כל זאת, לצד הצמדות והתמקדות בתכונות האנושיות ביותר שלנו, ובראשן האמפתיה והאמון.  

פרק ראשון

הקדמה 
ביל גייטס
 
 
אני מכיר את סאטְיה נאדֶלָה כבר יותר מעשרים שנה. הכרתי אותו לראשונה באמצע שנות התשעים, כשאני הייתי מנכ"ל מיקרוסופט והוא עבד על תוכנת השרת שלנו שעוד הייתה בחיתוליה. נקטנו גישה ארוכת טווח להקמת העסק, והיו לכך שני יתרונות: יצרנו לחברה מנוע צמיחה חדש וטיפחנו את הדור הבא של המנהיגים המנהלים היום את מיקרוסופט, וסאטיה ביניהם.
בהמשך הדרך עבדתי בצמוד אליו כשהוביל את מאמצינו להקים מנוע חיפוש מהמתקדמים בעולם. היינו בפיגור אחרי גוגל, וצוות מנוע החיפוש שלנו התחלף. סאטיה היה חלק מהקבוצה שנכנסה לתמונה כדי לחולל שינוי. הוא היה צנוע, מעשי ומרחיק ראות. הוא שאל שאלות חשובות על האסטרטגיה שלנו, והוא עבד היטב עם המהנדסים.
לכן כלל לא הופתעתי שכאשר מונה סאטיה למנכ"ל מיקרוסופט הוא מייד הטביע את חותמו בחברה. כפי שאפשר ללמוד משמו של הספר הזה, הוא לא שפך את התינוק עם המים: גם כשמקישים Refresh בדפדפן, חלקים מן העמוד נותרים כשהיו. אבל תחת מנהיגותו של סאטיה הצליחה מיקרוסופט להתפתח ולהתרחק מהגישה הקודמת שלה, על טהרת ה'חלונות'. הוא הוביל מהלך לאימוץ חזון חדש ונועז בחברה. הוא מעורב בשיח רצוף ומתמשך עם לקוחות, חוקרים מובילים ומנהלים. ומעל לכול, הוא מעז לקחת סיכונים ומהמר על כמה טכנולוגיות מפתח, כמו בינה מלאכותית ומחשוב ענן, שבאמצעותן מיקרוסופט מבדלת את עצמה בשוק.
זוהי גישה חכמה לא רק בשביל מיקרוסופט, אלא בשביל כל חברה שרוצה להצליח בעידן הדיגיטלי. תעשיית המחשבים מעולם לא הייתה מורכבת יותר. היום חברות ענק רבות, נוסף על מיקרוסופט, מובילות את החדשנות בתחום: גוגל, אפל, פייסבוק, אמזון ואחרות. משתמשים המצויים בחוד החנית של הטכנולוגיה פזורים ברחבי העולם, ולא רק בארצות־הברית. המחשב האישי כבר אינו המכשיר הבלעדי, או אפילו העיקרי, שרוב המשתמשים נעזרים בו.
אך למרות השינוי המהיר הזה בתעשיית המחשבים, אנו מצויים רק בפתחה של המהפכה הדיגיטלית. חִשבו למשל על בינה מלאכותית. חִשבו על כל הזמן שאנחנו מקדישים לניהול ולביצוע ידני של פעולות יומיומיות, החל בקביעת פגישות וכלה בתשלום חשבונות. בעתיד, עוזר אישי דיגיטלי עם בינה מלאכותית יידע שאתם בעבודה ושיש לכם עשר דקות פנויות, ויעזור לכם לבצע מטלה בעדיפות גבוהה מתוך רשימת המטלות שלכם. בקרוב יתחיל תחום הבינה המלאכותית להפוך את חיינו ליעילים וליצירתיים יותר.
החדשנות תשפר תחומי חיים רבים נוספים. זוהי השאיפה המרכזית של העבודה שלי בקרן גייטס, המתמקדת בצמצום אי השוויון החמור ברחבי העולם. באמצעות כלי מעקב דיגיטליים וטכנולוגיית ריצוף גנטי אנחנו קרובים עד כאב למיגור מחלת הפוליו, כך שהיא תוכר כמחלה האנושית השנייה בהיסטוריה שמוגרה כליל. בקניה, בטנזניה ובמדינות אחרות כסף דיגיטלי מאפשר למשתמשים בעלי הכנסה נמוכה לחסוך, ללוות ולהעביר כספים באופן חסר תקדים. בכיתות לימוד ברחבי ארצות־הברית, תוכנת למידה מותאמת אישית מאפשרת לתלמידים להתקדם בקצב שלהם ולהקדיש זמן רב יותר לשיפור המיומנויות שבהן הם מתקשים.
מובן שכל טכנולוגיה חדשה מלווה באתגרים חדשים. כיצד נוכל לעזור לאנשים שמקום העבודה שלהם יוחלף בעוזרים דיגיטליים וברובוטים? האם המשתמשים יבטחו בעוזרים הדיגיטליים שלהם וימסרו להם את כל המידע האישי שלהם? אם עוזר דיגיטלי יוכל לייעץ לכם לגבי סגנון העבודה שלכם, האם תהיו מעוניינים בכך?
לכן ספרים כמו "Hit Refresh" חשובים כל כך. סאטיה שרטט חזון לניצול מיטבי של האפשרויות שהטכנולוגיה מציעה לנו, בלי להתעלם מהשאלות הקשות שהאפשרויות הללו מציבות בפנינו, והוא עושה זאת תוך שהוא מספר את סיפורו האישי המרתק, משלב ציטוטים ספרותיים רבים במידה מפתיעה, ואפילו מציע כמה לקחים שאפשר להפיק ממשחק הקריקט האהוב עליו כל כך.
אנחנו צריכים להביט אל העתיד באופטימיות. העולם נעשה מקום טוב יותר והקִדמה נעה מהר מבעבר. הספר הזה הוא מדריך מעורר מחשבה לקראת עתיד מרגש ומאתגר.
 
 

פרק 1 

מהַיידֶראבּאד לרֶדמוֹנד

כיצד קרל מרקס, חוקרת סנסקריט וגיבור קריקט עיצבו את ילדותי
 
 
הצטרפתי למיקרוסופט בשנת 1992 כי רציתי לעבוד בחברה עם אנשים רבים שייעודם הוא לשנות את העולם. זה היה לפני עשרים וחמש שנה, ומעולם לא התחרטתי על הדרך שבה בחרתי. מיקרוסופט חוללה את מהפכת המחשב האישי (PC), וההצלחה שלנו - שניתן אולי להשוותה רק להצלחה של IBM דור אחד קודם לכן - היא אגדית. אבל אחרי שנים רבות שבהן הובלנו את השוק בפער אדיר מהמתחרים שלנו, משהו השתנה - ולא לטובה. ביורוקרטיה החלה להחליף את החדשנות. פוליטיקה פנימית החלה להחליף את עבודת הצוות. התחלנו לפגר אחרי המתחרים.
באמצע התקופה הקשה הזאת צִייר קריקטוריסט את התרשים הארגוני של מיקרוסופט כמלחמת כנופיות, כאשר כל כנופיה מכוונת אקדח לעבר רעותה. לא היה אפשר להתעלם מהמסר הזה. כאיש מיקרוסופט בכל רמ"ח איבריי, עם ותק של עשרים וארבע שנים בחברה, הקריקטורה הטרידה אותי מאוד. אבל מה שהטריד אותי יותר היה שהאנשים שלנו לא הקימו קול צעקה. נכון, גם אני חוויתי דיסהרמוניה במידה כזאת או אחרת בתפקידים השונים שמילאתי. אבל תמיד האמנתי שאפשר לפתור אותה. לכן, כאשר נבחרתי לשמש כמנכ"ל השלישי של מיקרוסופט בפברואר 2014, אמרתי לעובדים שמשימת שיקום התרבות הארגונית שלנו נמצאת בראש מעייניי. אמרתי להם שאני מחויב להסיר את כל המחסומים העומדים בדרכה של החדשנות, כדי שנוכל לחזור לעשות את מה שלמענו הצטרפנו כולנו לחברה הזאת - לחולל שינוי בעולם. מיקרוסופט תמיד הייתה בשיאה כאשר חיברה בהצלחה בין שאיפות אישיות למטרה רחבה יותר: 'חלונות', אופיס, אקס־בוקס, סֶרפֶס, פתרונות השרת והענן של מיקרוסופט - כל המוצרים הללו נהפכו לפלטפורמות דיגיטליות שבאמצעותן אנשים פרטיים וארגונים יכולים להגשים את חלומותיהם. כל אלה היו הישגים מרשימים, וידעתי שאנחנו מסוגלים להפיק מעצמנו הישגים נוספים ושהעובדים שלנו צמאים לעוד. אלה היו האינסטינקטים והערכים שייעדתי לתרבות הארגונית של מיקרוסופט.
זמן לא רב אחרי תחילת כהונתי כמנכ"ל החלטתי לעשות ניסוי באחת הפגישות החשובות ביותר שניהלתי. בכל שבוע צוות הניהול הבכיר שלי נפגש כדי לבחון יחד הזדמנויות גדולות ולהתלבט לגבי החלטות קשות. צוות הניהול הבכיר מונה כמה אנשים מוכשרים ביותר - מהנדסים, חוקרים, מנהלים ואנשי שיווק. זוהי קבוצה הטרוגנית של גברים ונשים בעלי רקע מגוון שהגיעו למיקרוסופט כי הם אוהבים טכנולוגיה ומאמינים שהעבודה שלהם בעלת משמעות.
באותם ימים כלל הצוות את פגי ג'ונסון, שבעברה הייתה מהנדסת בחטיבת האלקטרוניקה הצבאית של ג'נרל אלקטריק ומנהלת בקוואלקום, וכיום סגנית נשיא לפיתוח עסקי במיקרוסופט העולמית; קתלין הוגאן, מפתחת אפליקציות באורקל בעברה וכיום סגנית נשיא להון האנושי במיקרוסופט העולמית ושותפתי למהפכת התרבות הארגונית בחברה; קורט דל־בֶּנֶה, מנהל לשעבר במיקרוסופט, שעזב את החברה כדי לשפר את אתר הבריאות הלאומי Healthcare.gov בזמן כהונתו של ברק אובמה, ואז חזר כדי להוביל את חטיבת האסטרטגיה, הנדסה וביצועים של מיקרוסופט; קִי לוּ, שעבד עשר שנים ביאהו והיה מנהל חטיבת האפליקציות והשירותים שלנו, וכעשרים פטנטים רשומים על שמו בארצות־הברית; איימי הוּד, סגנית נשיא ומנהלת הכספים שלנו, שהייתה בנקאית השקעות בגולדמן זקס; בראד סמית, נשיא החברה והיועץ המשפטי הראשי, שהיה שותף במשרד קוֹבינגטון־בֶּרלינג וזכור עד היום כעורך הדין הראשון במשרד הוותיק שבשנת 1986 דרש בחוזה ההעסקה שלו שיהיה לו מחשב שולחני במשרד; סקוט גַתְרי, שהחליף אותי בתפקיד מנהל חטיבת הענן וחברות האנטרפרייז, ושהצטרף למיקרוסופט מייד בתום לימודיו באוניברסיטת דְיוּק; במקרה, גם טרי מיירסון, סגן נשיא וראש חטיבת windows and devices, למד באוניברסיטת דיוק לפני שייסד את Intersé, אחת מחברות פיתוח תוכנות הרשת הראשונות בשוק; כריס קפּוֹסֶלה, סגן נשיא וראש חטיבת השיווק וה- consumer businessשלנו, שגדל במשפחה שניהלה מסעדה איטלקית בצפון בוסטון והצטרף למיקרוסופט מייד כשסיים את לימודיו בהרווארד, שנה לפני שהצטרפתי אני לחברה; קווין טרנר, בכיר לשעבר ברשת וולמרט, שהיה מנהל העסקים הראשי של מיקרוסופט וכחלק מתפקידו הוביל את תחום המכירות הבינלאומיות; והארי שׁוּם, דוקטור לרובוטיקה מקַרנֵגִי מֵלון, סגן נשיא שעומד בראש חטיבת המחקר והבינה המלאכותית של מיקרוסופט, ואחד האנשים המובילים בעולם כיום בתחום הראייה והגרפיקה הממוחשבות.
אני עצמי הייתי חבר בצוות הניהול הבכיר כשסטיב באלמר כיהן כמנכ"ל מיקרוסופט, ואף שהערכתי מאוד כל אחד מחברי הצוות שלנו, הרגשתי שאנחנו צריכים להעמיק את ההיכרות בינינו - לגלות מה מניע באמת כל אחד מאיתנו - וכמובילי החברה, לקשר בין עבודתנו לבין תפיסת העולם שלנו. ידעתי שאם נניח בצד את כלי הנשק המטפוריים ונתעל את האיי־קיו והאנרגיה המשותפים שלנו לטובת ייעוד רענן, נוכל להחיות את החלום מלא ההשראה של ביל ופול: דמוקרטיזציה של טכנולוגיית המחשבים הטובה ביותר.
זמן קצר לפני שמוניתי למנכ"ל, קבוצת הפוטבול המקומית שלנו - הסיאטל סיהוֹקס - זכתה בסופרבול, ורבים מאיתנו שאבו השראה מסיפורה של הקבוצה. מאמן הסיהוקס, פיט קרול, צד את עיני כשהעסיק את הפסיכולוג מייקל ג'רוויס המתמחה באימון מיינדפולנס במטרה להגיע להישגים גבוהים. זה אולי נשמע כמו קשקוש ניו־אייג'י, אבל זה ממש לא. ד"ר ג'רוויס עבד עם שחקני קבוצת הסיהוקס ומאמניה על מעורבות מלאה של תודעתם במטרה להגיע למצוינות על המגרש ומחוצה לו. כמו ספורטאים, כולנו מנווטים בסביבה רווית סיכונים, וחשבתי שגם הצוות שלנו יכול ללמוד משהו מגישתו של ד"ר ג'רוויס.
מוקדם בבוקרו של אחד מימי שישי התכנס צוות הניהול הבכיר של מיקרוסופט, אבל הפעם לא בחדר הישיבות הרציני של המנהלים הבכירים. הפעם נפגשנו במרחב שלֵו יותר בקצה השני של קמפוס החברה, שאותו פוקדים בקביעות מפתחי תוכנה ומשחקים. זה היה מרחב פתוח, קליל ולא יומרני. לא היו שם שולחנות או כיסאות. לא היה שם מקום להניח מחשב ולבדוק את השטף הבלתי פוסק של הודעות הדוא"ל והעדכונים. הטלפונים שלנו הונחו בצד - תקועים בכיסים או בתיקים. ישבנו על ספות נוחות במעגל גדול. לא היה לנו היכן להתחבא. בפתח הישיבה ביקשתי מכולם להשהות את השיפוט ולנסות להישאר ברגע הזה. הייתי מלא תקווה, אבל גם קצת לחוץ.
בתרגיל הראשון שאל אותנו ד"ר ג'רוויס אם אנחנו מעוניינים לחוות חוויה אישית יוצאת דופן. כולנו הנהנו לחיוב. ואז הוא המשיך וביקש ממתנדב לעמוד. אבל אף אחד לא קם, ולרגע אחד השתרר שקט מביך מאוד. ואז סמנכ"ל הכספים שלנו, איימי הוד, התנדבה והתבקשה לדקלם את האלף־בית, כאשר אחרי כל אות היא מוסיפה מספר - א1ב2ג3 וכן הלאה. אבל ד"ר ג'רוויס היה סקרן: למה לא כולם התנדבו? האין זאת קבוצה של אנשים מצליחים? הרי רק לפני רגע כולנו אמרנו שאנחנו רוצים לחוות חוויה יוצאת דופן. בהיעדר טלפון או מחשב להביט בו, כולנו הסתכלנו על הנעליים שלנו או לכסנו חיוך נבוך לעמיתים שלנו. לא היה פשוט לחלץ מאיתנו תשובות, אף על פי שהן היו מתחת לאף שלנו. פחד: שילעגו לנו, שניכשל או שלא ניראה כמו האדם החכם ביותר בחדר, ויהירות: אני חשוב מדי בשביל המשחקים האלה. כולנו היינו רגילים לשמוע הערות בסגנון: "איזו שאלה טיפשית."
אבל ד"ר ג'רוויס עודד אותנו. אנשים חזרו לנשום וצחקו מעט. בחוץ התבהרה אפרוריות הבוקר תחת השמש הקיצית, ובזה אחר זה התחלנו כולנו לדבר.
חלקנו זה עם זה את השאיפות שלנו ואת תפיסות העולם שלנו. היינו צריכים לחשוב מי אנחנו, גם בחיינו הפרטיים וגם בעבודה. כיצד אנחנו מקשרים בין האישיות שלנו בעבודה ובין האישיות שלנו בחיים? אנשים דיברו על רוחניות, על שורשיהם הקתוליים, על חקר הגותו של קונפוציוס, הם סיפרו על הקשיים שלהם כהורים ועל מסירותם האינסופית למוצרים שאנשים אוהבים להשתמש בהם לצורכי עבודה ולצורכי בידור. ישבתי והקשבתי ולפתע הבנתי שבכל שנותיי במיקרוסופט זאת הייתה הפעם הראשונה ששמעתי את העמיתים שלי מדברים על עצמם, ולא רק על ענייני עבודה. הבטתי סביב וראיתי כמה אנשים עם לחלוחית בעיניים.
כשהגיע תורי התחברתי לבאר רגשית עמוקה והתחלתי לדבר. חשבתי על החיים שלי - ההורים שלי, אשתי והילדים, העבודה שלי. עברתי מסע ארוך עד שהגעתי לנקודה הזאת. בראשי חזרתי אל צעירותי: כילד בהודו, כבחור צעיר שהיגר לארצות־הברית, כבעל וכאב לילד עם צרכים מיוחדים, כמהנדס שמעצב טכנולוגיות המגיעות למיליארדי אנשים ברחבי העולם, וכן, אפילו כאוהד קריקט שרוף שלפני שנים רבות חלם להיות שחקן קריקט מקצועי. כל החלקים הללו שבי התלכדו בתפקידי החדש, תפקיד שמחבר בין כל השאיפות, המיומנויות והערכים שלי - ממש כפי שהאתגרים שלנו מחברים בין כל האנשים שהיו בחדר באותו היום וכל האנשים שעובדים במיקרוסופט.
אמרתי להם שאם אנחנו מקדישים כל כך הרבה זמן לעבודה, העבודה שלנו חייבת להיות בעלת משמעות. אם נצליח לקשר בין האני־מאמין שלנו כבני אדם לבין מה שהחברה שלנו מסוגלת לעשות, השמיים הם הגבול. מאז שאני זוכר את עצמי תמיד רציתי ללמוד - משורה בשיר, משיחה עם חבר או משיעור עם מורה. תפיסת העולם שלי והשאיפה האישית שלי, שהתפתחו לאורך זמן ולצד חשיפה לחוויות רבות ושונות, הן לחבר בין רעיונות חדשים לבין תחושה גוברת של אמפתיה כלפי אנשים אחרים. רעיונות מרגשים אותי. אמפתיה מייצבת וממקדת אותי.
למרבה האירוניה, דווקא בגלל חוסר אמפתיה כמעט פספסתי את ההזדמנות להצטרף למיקרוסופט בצעירותי, כעשרים שנה קודם לכן. כשאני נזכר בתהליך קבלתי לעבודה לפני כמה עשורים, אני זוכר שאחרי יום שלם של ראיונות עם מגוון מהנדסים בכירים שבדקו את קור הרוח שלי ואת המומחיות האינטלקטואלית שלי, פגשתי את ריצ'רד טייט - מנהל מבטיח שבהמשך ייסד את חברת המשחקים קרניום. ריצ'רד לא הציב בפניי בעיה הנדסית על לוח מחיק או תרחיש תכנות מורכב שהייתי צריך לפתור. הוא לא תחקר אותי על הניסיון הקודם שלי או על הייחוס החינוכי שלי. הוא שאל אותי שאלה אחת פשוטה.
"תדמיין שאתה רואה תינוק שוכב ברחוב, והתינוק הזה בוכה. מה אתה עושה?" הוא שאל.
"מתקשר למשטרה," השבתי בלי לחשוב יותר מדי.
ריצ'רד ליווה אותי אל מחוץ למשרד שלו, הניח את זרועו על כתפי ואמר: "אתה צריך קצת אמפתיה, בן אדם. אם תינוק שוכב ברחוב ובוכה, תרים אותו."
איכשהו, למרות זאת, התקבלתי לעבודה. אבל מילותיו של ריצ'רד מלוות אותי תמיד. אז עוד לא ידעתי זאת, אבל זמן לא רב לאחר מכן למדתי אמפתיה מהי דרך התנסות אישית ביותר.
שנים ספורות לאחר אותו ריאיון נולד בני הבכור, זֵיין. אשתי אָנוּ ואני שנינו ילדים יחידים, אז אתם יכולים לתאר לעצמכם שלידתו של זֵיין לוותה בציפיות רבות מאוד. בעזרתה של אמהּ, אנו הכינה את הבית בחריצות לקראת בואו של תינוק חדש שמח ובריא. היינו עסוקים מאוד בשאלה תוך כמה זמן תוכל אנו לחזור מחופשת הלידה אל הקריירה המתפתחת שלה כאדריכלית. כמו כולם, גם אנחנו חשבנו כיצד סופי השבוע והחופשות שלנו ישתנו כשנהיה הורים.
לילה אחד, כשאָנוּ הייתה בשבוע ה-36 להיריון, היא שמה לב שהתינוק זז בבטן קצת פחות מהרגיל. נסענו לחדר המיון של בית החולים המקומי בבֶּלוויוּ. חשבנו שזאת תהיה רק בדיקה שגרתית, בסך הכול חרדה של הורים טריים. אני זוכר שהתרגזתי על זמני ההמתנה הממושכים בחדר המיון. אבל ברגע שהרופאים בדקו את אנו, הם התייחסו למצב ברצינות רבה והעבירו אותה מייד לניתוח קיסרי בהול. זֵיין נולד בשעה 23:29 ב-13 באוגוסט 1996, במשקל 1,360 גרם. הוא לא בכה.
זֵיין הועבר מבית החולים בבלוויו לעברו השני של אגם וושינגטון, אל בית החולים לילדים בסיאטל, שם היחידה לטיפול נמרץ בפגים הייתה מהמתקדמות ביותר. אנו החלה להתאושש מהלידה הקשה. ביליתי איתה את הלילה בבית החולים, ובבוקר המחרת מיהרתי לנסוע ולראות את זֵיין. לא יכולתי לדמיין עד כמה חיינו ישתנו אחרי אותו לילה. במהלך השנים הראשונות לחייו של זֵיין למדנו על הנזק הנגרם כתוצאה מתשניק סב־לידתי, והבנו שהוא יזדקק לכיסא גלגלים ויהיה תלוי בנו בשל שיתוק מוחין חמור. הייתי שבור. אבל הייתי עצוב בעיקר בגלל איך שהדברים התגלגלו בשבילי ובשביל אנו. למרבה המזל, אנו עזרה לי להבין שהעניין החשוב אינו מה שקרה לי. העניין החשוב הוא להבין לעומק את מה שקרה לזֵיין, ולפתח אמפתיה לכאב שלו ולנסיבות חייו תוך הכרה באחריות שלנו בתור הוריו.
הזוגיות וההורות שלי לקחו אותי למסע רגשי. המסע הזה עזר לי להבין טוב יותר אנשים מכל קשת המוגבלויות ולגלות מה אפשר להשיג בעזרת אהבה וחדשנות אנושית. כחלק מהמסע הזה גיליתי את הגותו של אחד מבניה המפורסמים ביותר של הודו, גאוטמה בודהה. אני לא אדם דתי במיוחד, אבל הייתי סקרן ורציתי לדעת למה בהודו אין חסידים רבים של בודהה, אף על פי שהודו היא ארץ מוצאו. גיליתי שבודהה לא ביקש לייסד דת עולמית. הוא ביקש להבין מדוע האדם סובל. למדתי שאנחנו מפתחים אמפתיה רק כאשר אנו חווים את העליות ואת המורדות של החיים; שכדי לא לסבול, או לפחות לסבול פחות, אנחנו מוכרחים להסתגל למצב של שינוי מתמיד. אני זוכר עד כמה "היעדר השינוי" במצבו של זֵיין הטריד אותי בשנים הראשונות לחייו. אבל הדברים משתנים כל הזמן. אם רק נבין לעומקו את השינוי המתמיד, נוכל לפתח שלוות נפש. נחווה את העליות ואת המורדות של החיים בעצימות נמוכה יותר. או אז נהיה מוכנים לפתח תחושה עמוקה יותר של אמפתיה וחמלה לכל הסובב אותנו. מדען המחשבים שבתוכי אהב את הפשטות שב"הוראות ההפעלה" הללו לחיים.
אל תבינו אותי לא נכון. אני רחוק מאוד משלמות ובוודאי איני נמצא על סף ההארה או הנירוונה. אבל חוויות החיים שלי עזרו לי לפתח אמפתיה כלפי מעגל רחב יותר של אנשים, והוא מתרחב ללא הרף. יש לי אמפתיה לאנשים עם מוגבלויות. יש לי אמפתיה לאנשים שמנסים להתקיים בכבוד, בין שהם חיים בשכונות מצוקה ובחגורת החלודה ובין שבמדינות מתפתחות באסיה, באפריקה ובאמריקה הלטינית. יש לי אמפתיה לבעלי עסקים קטנים שעובדים קשה כדי להצליח. יש לי אמפתיה לכל האנשים הסובלים מאלימות ומשנאה בגלל צבע עורם, בגלל אמונתם או בגלל האנשים שהם אוהבים. השאיפה שלי היא להעמיד את האמפתיה בלב העשייה שלי - החל במוצרים שאנו משיקים, עבור בשווקים החדשים שאליהם אנו נכנסים, וכלה בעובדים, בלקוחות ובשותפים שלנו.
כאיש טכנולוגיה, ראיתי כיצד המחשוב יכול לחולל שינוי ולשפר את חייהם של בני אדם. בבית, קלינאית התקשורת של זֵיין עבדה עם שלושה תלמידי תיכון כדי לבנות אפליקציית 'חלונות' שתאפשר לזֵיין לשלוט במוזיקה שהוא שומע. זֵיין אוהב מוזיקה ויש לו טעם עשיר ומגוון המתפרשׂ על פני ז'אנרים שונים, תקופות שונות ואמנים שונים. הוא אוהב הכול, החל בלאונרד כהן, עבור באבבא וכלה בנוסראט פאתח עלי חאן, והוא רצה להיות מסוגל לדלג בעצמו מאמן אחד לאחר ולהציף את החדר שלו במוזיקה שמתאימה לו בכל רגע. הבעיה הייתה שהוא לא יכול לשלוט במוזיקה שלו בכוחות עצמו - הוא תמיד היה צריך לחכות שמישהו יעזור לו, וזה היה מתסכל גם בשבילו וגם בשבילנו. שלושה תלמידי תיכון שלומדים מדעי המחשב שמעו על הבעיה ורצו לעזור. עכשיו יש לזֵיין חיישן בצידו של כיסא הגלגלים, והוא יכול לדפדף בספרייה המוזיקלית שלו בטפיחות ראש קלות. בזכות האמפתיה של שלושת הנערים הללו הרוויח בני כל כך הרבה חירות ואושר.
אותה אמפתיה עוררה גם בי השראה בעבודה שלי. בסופה של ישיבת צוות הניהול הבכיר עם ד"ר ג'רוויס, סיפרתי על פרויקט שזה עתה השלמנו במיקרוסופט. אמפתיה, בשילוב עם רעיונות חדשים, עזרה ליצור טכנולוגיית מעקב עיניים, ממשק משתמש טבעי פורץ דרך המסייע לאנשים עם שיתוק מוחין ועם ALS (טרשת אמיוטרופית צידית, המכונה גם מחלת לו גריג) לפתח עצמאות. הרעיון הראשוני עלה בהאקאתון העובדים הראשון שקיימנו בחברה, חממה ליצירתיות ולחלומות. אחד מהצוותים בהאקאתון פיתח אמפתיה כשבילה זמן עם סטיב גליסון, שחקן NFL לשעבר המרותק לכיסא גלגלים בשל מחלת ה-ALS. בדומה לבני, סטיב משתמש היום בטכנולוגיית מחשוב אישית כדי לשפר את חיי היומיום שלו. האמינו לי, אני יודע מה הטכנולוגיה הזאת תעשה בשביל סטיב, בשביל מיליוני בני אדם ברחבי העולם, וגם בשביל בני שלי.
באותו היום התפקידים שלנו בצוות הניהול הבכיר החלו להשתנות. המנהלות והמנהלים לא היו מועסקים עוד רק על ידי מיקרוסופט. הם התחברו לייעוד רחב יותר - להעסיק את מיקרוסופט בהגשמת תשוקתם להעצים אנשים אחרים. זה היה יום מתיש וסוחט רגשית, אבל הוא שינה את הטון בחברה ועזר לקדם צוות מנהיגות מאוחד יותר. בסוף אותו היום כולנו הבנו דבר אחד: אף מנהל יחיד, אף קבוצה יחידה ואף מנכ"ל יחיד לא יהיו גיבורי הלידה מחדש של מיקרוסופט. כדי שתהיה לידה מחדש החברה זקוקה לכולנו, על כל צדדיו של כל אחד מאיתנו. שינוי התרבות הארגונית ידרוש עבודה קשה ויתקדם לאט, ורק אז נוכל לקצור את הפירות.
 
____
 
הספר הזה עוסק בשינוי - שינוי המתחולל היום בי ובחברה שלנו, ואשר מונע מתוך תחושה של אמפתיה ורצון להעצים אחרים. אבל מעל לכול, הוא עוסק בשינוי המתחולל בחיי היומיום שלנו, בעודנו צופים בהתרגשותו של הגל הטכנולוגי המשמעותי ביותר עד כה - שיכלול בינה מלאכותית, מציאות מעורבת ומחשוב קוונטי. הספר עוסק באופן שבו אנשים, ארגונים וחברות יכולים וחייבים להשתנות - להקיש Refresh - בחיפושם המתמיד אחר אנרגיה חדשה, רעיונות חדשים, רלוונטיות והתחדשות. הוא עוסק בנו כבני אדם ובתכונה הייחודית שאנו מכנים אמפתיה, שנעשית חשובה מיום ליום בעולם שבו מבול הטכנולוגיה מערער את הסטטוס קוו באופן חסר תקדים. המשורר המיסטיקן האוסטרי ריינר מריה רילקה כתב פעם ש"העתיד הוא שנכנס אלינו בדרך הזאת כדי להשתנות בתוכנו, זמן רב לפני התרחשותו בפועל1." שירה אקזיסטנציאלית מאירה את עינינו ומנחה אותנו, בדיוק כמו שתוכנת מחשב אלגנטית מנחה מכונות קטנות וגדולות. קולו של רילקה בוקע מן העבר ואומר שמה שעתיד לקרות מצוי בתוכנו, ונקבע על ידי הפעולות שכל אחד מאיתנו עושה היום. הפעולות הללו, ההחלטות הללו, הן מה שברצוני לתאר כאן בפניכם.
בין עמודי הספר הזה תוכלו לזהות שלושה קווי עלילה מובחנים. תחילה, כהקדמה, אספר על השינוי שעברתי כשהיגרתי מהודו לביתי החדש בארצות־הברית, מעבר שכלל תחנות בוויסקונסין, בעמק הסיליקון ובמיקרוסופט, שהייתה אז בנסיקה. החלק השני מתמקד בתהליך ה"ריענון" של מיקרוסופט בתפקידי כמנכ"ל המפתיע של החברה אחרי ביל גייטס וסטיב באלמר. התמורה המתחוללת במיקרוסופט בהובלתי טרם נשלמה, אבל אני גאה בהתקדמות שלנו. במערכה השלישית והאחרונה אטען כי אנו עומדים בפני מהפכה תעשייתית רביעית, שבה בינתן של מכונות תתחרה בבינה האנושית. ננסה להשיב על כמה שאלות כבדות משקל: אילו תמורות יחולו בעבודותיהם של בני האדם? האם אי השוויון ימוגר או יחריף? כיצד ממשלות יכולות לעזור? מהו תפקידם של ארגונים רב־לאומיים והמנהיגים העומדים בראשם? כיצד אנו יכולים כחברה להוביל תהליך של "ריענון"?
התרגשתי מאוד לקראת כתיבתו של הספר הזה, אבל בתוך תוכי לא לגמרי רציתי לגשת למשימה. למי באמת אכפת מהמסע שלי? אחרי שנים ספורות בלבד כמנכ"ל מיקרוסופט, הרגשתי שמוקדם מדי לכתוב ספר על האופן שבו הצלחנו או כשלנו במשמרת שלי. התקדמנו רבות מאז אותה ישיבה של צוות הניהול הבכיר, אבל לפנינו עוד דרך ארוכה. זו גם הסיבה לכך שאיני מעוניין לכתוב את סיפור חיי. אחכה עם זה לימי זקנתי. אבל מכמה סיבות השתכנעתי לפנות קצת זמן לכתיבה בשלב הזה של חיי. הרגשתי שיש לי אחריות לספר את הסיפור שלנו מנקודת מבטי. אנחנו חיים בתקופה של סערות חברתיות וכלכליות עצומות המואצות בידי פריצות דרך טכנולוגיות. השילוב בין מחשוב ענן, חיישנים, ביג דאטה ולמידת מכונה לבין בינה מלאכותית, מציאות מעורבת ורובוטיקה מבשר שינוי חברתי־כלכלי שכאילו נלקח מספר מדע בדיוני. שיח רחב ומגוון מתקיים כיום בנוגע להשלכות שיהיו לגל המתרגש ובא של טכנולוגיות תבוניות. מחד גיסא, הסרט "וול-E" של פיקסאר מדמיין עולם שבו בני האדם זוכים לשלווה נצחית בזכות רובוטים המבצעים את כל העבודות הקשות. מאידך גיסא, מדענים כמו סטיבן הוקינג מתריעים מפני האבדון.
אך הטיעון המשכנע ביותר מבחינתי היה שעלי לכתוב למען העמיתים שלי - העובדים של מיקרוסופט - ולמען מיליוני הלקוחות והשותפים שלנו. אחרי הכול, באותו יום קר בחודש פברואר 2014, כשמועצת המנהלים של מיקרוסופט הכריזה עלי כמנכ"ל הבא, הצבתי את התרבות הארגונית שלנו בראש סדר העדיפויות. אמרתי שאנחנו צריכים לגלות מחדש את הנשמה של מיקרוסופט, את ההצדקה לקיומנו. עם הזמן הבנתי שהעבודה העיקרית שלי היא לשמש אוצֵר תרבותי, כך שמאה אלף מוחות מלאי השראה - עובדיה של חברת מיקרוסופט - יוכלו לעצב את עתידנו בדרך טובה יותר. מנהיגים רבים כותבים ספרים במבט לאחור על שנות כהונתם, ולא מתוך ערפל הקרב. אבל מה יקרה אם נעשה את המסע הזה יחד, אם אחלוק איתכם את הגיגיו של מנכ"ל מכהן בליבה של תמורה משמעותית? שורשיה של מיקרוסופט, ה-raison d'etre הראשוני שלה, הם דמוקרטיזציה של המחשוב, הנגשתם של מחשבים לכל העולם. הייעוד המקורי שלנו היה: "מחשב על כל שולחן בכל בית". הוא הגדיר את התרבות שלנו. אבל פני הדברים השתנו מאז. היום יש מחשב כמעט על כל שולחן ובכל בית, ולרוב האנשים יש טלפון חכם. במובנים רבים נחלנו הצלחה, אבל במובנים רבים אחרים נותרנו מאחור. מכירות המחשבים האישיים האטו, ובמהפכה הסלולרית פיגרנו אחרי המתחרים. נותרנו מאחור גם בתחום החיפוש והיינו צריכים לשוב ולגדול בתחום המשחקים. היינו צריכים לבסס אמפתיה עמוקה יותר כלפי הלקוחות שלנו וכלפי צורכיהם הלא מוגדרים וחסרי המענה. הגיע הרגע להקיש Refresh.
אחרי עשרים ושתיים שנה כמהנדס וכמנהל במיקרוסופט, נקטתי גישה פילוסופית יותר ונרגשת פחות כלפי תהליך האיתור של מנכ"ל חדש לחברה. האמת היא שאפילו כשהועלו השערות בנוגע לזהות ממשיכו של סטיב באלמר, אשתי אָנוּ ואני די התעלמנו מהשמועות. בבית היינו עסוקים מדי בטיפול בזֵיין ובשתי הבנות שלנו. בעבודה התמקדתי בהמשך בניית הענן של מיקרוסופט כחטיבה מובילה בענף תחרותי ביותר. סמכתי על ועדת האיתור שתבחר את האדם המתאים ביותר. הרגשתי שיהיה נהדר אם זה יהיה אני, אבל אשמח לא פחות לעבוד תחת אדם אחר שהוועדה סומכת עליו. למעשה, כחלק מתהליך האיתור טען אחד מחברי הוועדה שאם אני רוצה להיות מנכ"ל, עלי להבהיר שאני צמא לתפקיד. חשבתי על זה ואפילו דיברתי על כך עם סטיב. הוא צחק ואמר: "מאוחר מדי להשתנות." פשוט לא מתאים לי להחצין שאפתנות אישית מהסוג הזה.
כאשר ג'ון תומפסון - שבאותה עת היה חבר בכיר במועצת המנהלים ועמד בראש ועדת האיתור - שלח לי דוא"ל ב-24 בינואר 2014 וביקש לתאם איתי שיחה טלפונית, לא ידעתי מה לחשוב. חשבתי שאולי הוא רוצה לעדכן אותי איפה הדברים עומדים בתהליך ההחלטה. אבל כשהוא התקשר באותו ערב, הוא שאל אותי קודם כול אם אני יושב. לא ישבתי. למעשה, שיחקתי בכדור קריקט כמו שאני תמיד עושה כשאני מדבר ברמקול בענייני עבודה. הוא בישר לי את החדשות הטובות: אני עומד להיות המנכ"ל החדש של מיקרוסופט. לקח לי כמה רגעים לעכל את ההודעה. אמרתי שהבחירה בי היא כבוד גדול ושיעור בענווה, ושאני מתרגש. לא תכננתי להגיד את זה, אבל זה קלע באופן מדויק להרגשה שלי. כעבור שבועות ספורים בישרתי לעיתונות שאנחנו צריכים להיות ממוקדים יותר, להתקדם מהר ולהמשיך לחולל שינוי בתרבות ובחברה שלנו. אבל מאחורי הקלעים ידעתי שכדי להנהיג את החברה ביעילות אני צריך לעשות לעצמי סדר בראש - ובסופו של דבר, גם בראשו של כל מי שעובד במיקרוסופט. למה מיקרוסופט קיימת? ולמה אני קיים בתפקיד החדש הזה? את השאלות הללו צריך לשאול כל אדם בכל ארגון. חששתי שאם לא אשאל את השאלות הללו ולא אשיב עליהן באמת, אסתכן בהנצחת טעויות העבר, וחמור מכך - בחוסר כנות. כל אדם, כל ארגון ואפילו כל חברה מגיעים לרגע שבו עליהם להקיש Refresh - להתמלא באנרגיות חדשות, להתחדש, לשנות את מסגרת החשיבה ולחשוב מחדש על המטרה שלהם. הלוואי שזה היה קל כמו ללחוץ על כפתור הריענון הקטן בדפדפן. אולי זה נכון שבעידן הנוכחי של עדכונים רצופים וטכנולוגיות שלעולם אינן כבות, "להתרענן" נשמע כמו הצעה מיושנת, אבל אני מאמין שכשעושים את זה נכון, כשאנשים ותרבויות יוצרים את עצמם מחדש ומתרעננים, הדבר יכול להוביל לתחייה אמיתית. קבוצות ספורט עושות את זה. חברת אפל עשתה את זה. העיר דטרויט עושה את זה. יום אחד חברות צומחות כמו פייסבוק יפסיקו לגדול, וגם הן יצטרכו לעשות את זה.
אז הרשו לי להתחיל בהתחלה - בסיפור שלי. כלומר, איזה מין מנכ"ל שואל שאלות אקזיסטנציאליות כמו "למה אנחנו קיימים?" מדוע מושגים כמו תרבות, רעיונות ואמפתיה חשובים לי כל כך? ובכן, אבא שלי היה עובד ציבור בעל נטיות מרקסיסטיות ואימי הייתה חוקרת סנסקריט. למדתי רבות מאבי, ורכשתי ממנו סקרנות אינטלקטואלית ואהבה להיסטוריה, אבל תמיד הייתי הבן של אימא. היה לה חשוב מאוד שאהיה מאושר ובטוח בעצמי ושאדע לחיות את הרגע בלי חרטות. היא עבדה קשה גם בבית וגם בכיתת הקולג' שבה לימדה את השפה העתיקה, את הספרות ואת הפילוסופיה של הודו, והיא בנתה בית מלא שמחה.
עם זאת, בזיכרונותיי המוקדמים ביותר נאבקה אימי להמשיך לעסוק במקצועה ולשמר את נישואיה לאבי. היא הייתה הכוח הקבוע והמייצב בחיים שלי, ואבא שלי היה גדול מהחיים. הוא כמעט היגר לארצות־הברית, מקום רחוק שהיה סמל של אפשרויות, כדי לעשות דוקטורט בכלכלה כעמית פוּלברייט. אבל התוכניות הללו בוטלו במפתיע כשנבחר להצטרף לשורות המִנהל הציבורי בהודו. זה היה בתחילת שנות השישים, וגָ'וַוהַרלָל נֶהרוּ היה ראש הממשלה הראשון של הודו אחרי שתנועתו ההיסטורית של גנדי השיגה עצמאות מבריטניה. בשביל בני הדור ההוא, הכניסה אל השירות הציבורי וההשתתפות בלידתה של אומה חדשה היו התגשמות חלום. המִנהל הציבורי בהודו היה למעשה שארית של מערכת הראג' הישנה שהבריטים השאירו אחריהם כדי למשול בהודו אחרי שהממלכה המאוחדת ויתרה על סמכויותיה במדינה בשנת 1947. כמאה אנשי מקצוע צעירים נבחרו מדי שנה להצטרף לשורות המִנהל, וכך, בגיל צעיר מאוד ניהל אבי מחוז שמנה מיליוני בני אדם. בילדותי הוא הוצב במחוזות רבים במדינת אַנְדְרָה פְּרָדֵש בהודו. אני זוכר שעברנו ממקום למקום, ואני זוכר שגדלתי בשנות השישים ובתחילת שנות השבעים בבתים קולוניאליים באמצע שום מקום עם הרבה מאוד זמן פנוי ומרחבים פתוחים, במדינה שעברה שינוי מן היסוד.
אימי עשתה כמיטב יכולתה להתגבר על ההפרעות הללו ולשמר את קריירת ההוראה שלה, לגדל אותי ולהיות רעיה אוהבת. כשהייתי בן שש מתה אחותי בגיל חמישה חודשים. מותה השפיע עמוקות עלי ועל משפחתנו. אימי נאלצה להפסיק לעבוד. אני חושב שמותה של אחותי היה הקש ששבר את גב הגמל. גם לאבד אותה, וגם לגדל אותי ולעבוד כדי לשמור על הקריירה שלה בזמן שאבי עבד אי־שם במרחקים, כל זה היה יותר מדי בשבילה. היא מעולם לא התלוננה על כך באוזניי, אבל אני מרבה לחשוב על הסיפור שלה, במיוחד במסגרת שיח הגיוון התעסוקתי בתעשיית הטכנולוגיה של ימינו. כמו כל אחד אחר, גם היא רצתה - והגיע לה - הכול. אבל התרבות הארגונית במקום העבודה שלה והמוסכמות החברתיות בהודו באותם ימים לא אפשרו לה למצוא את האיזון בין חיי המשפחה שלה לבין שאיפותיה המקצועיות.
בקרב הילדים לאבות מהמִנהל הציבורי התנהל מרוץ קדחתני מתמיד. בשביל חלק מהאבות מהמִנהל הציבורי משמעות העובדה שהם עברו את מבחן הכניסה המפרך הייתה שהם מסודרים לכל החיים. מבחינתם, זה היה המבחן האחרון שיצטרכו לעבור כל ימי חייהם. אבל אבא שלי האמין שלעבור את מבחן המִנהל הציבורי היה רק הצעד הראשון שעליו לעשות כדי לגשת למבחנים חשובים עוד יותר. הוא באמת היה מהאנשים האלה שלומדים כל החיים. אך שלא כמו רבים מהילדים בגילי באותה תקופה, שהוריהם המצליחים לחצו עליהם ללא הרף להצליח, אני לא התמודדתי עם יחס דומה. אימא שלי הייתה האנטיתזה ל"אימא נמרה". היא מעולם לא לחצה עלי לעשות משהו מלבד להיות מאושר.
וזה התאים לי יופי. כילד לא היה אכפת לי כמעט משום דבר, חוץ מקריקט. פעם אחת אבא שלי תלה פוסטר של קרל מרקס בחדר השינה שלי; בתגובה תלתה אימא שלי פוסטר של לַקְשְמי, אלת השפע החומרי והרוחני. המסרים הסותרים שלהם היו ברורים: אבא שלי קיווה שאפתח שאיפות אינטלקטואליות, ואימא שלי רצתה שאהיה מאושר ולא אהיה שבוי של אף דוֹגמה. איך אני הגבתי? הפוסטר היחיד שבאמת רציתי היה של גיבור הקריקט שלי, האלוף מהַיידֶראבּאד, מ"ל ג'ייסימְהָה, שהתפרסם בזכות יפי מראהו הנערי וסגנונו רב החן, על המגרש ומחוצה לו.
במבט לאחור הושפעתי גם מהתלהבותו של אבי מעיסוקים אינטלקטואליים וגם מהחלום של אימי שיהיו לי חיים מאוזנים. עד היום אני אוהב מאוד קריקט. אין מקום בעולם שבו הקריקט זוכה לאהבה עזה יותר מאשר בהודו, אף על פי שהמשחק הומצא באנגליה. הייתי טוב מספיק לשחק בנבחרת בית הספר שלי בהיידראבאד, מקום עם מסורת ארוכה ואהדה רבה לקריקט. הייתי "מגיש אוף־ספין"; המקבילה לכך בבייסבול היא מגיש כדורים מסובבים. למשחק הקריקט כשני מיליארד וחצי אוהדים ברחבי העולם, לעומת כחצי מיליארד אוהדי בייסבול בלבד. שניהם משחקים יפים עם אוהדים נלהבים וספרות ענפה רוויה בחן, בהתרגשות ובמורכבויות התחרות. ברומן "ארץ שפלה" מתאר ג'וזף אוניל את יופיו של המשחק, כאשר אחד־עשר שחקניו מתלכדים בגל אחיד לכיוון החובט ואז שבים פעם אחר פעם אל נקודת המוצא: "תנועתיות קצובה ונשנית כמו של ריאות, כאילו המגרש עצמו נושם שם באמצעות אורחיו הבוהקים2." אני נזכר במטפורה הזו לקבוצת הקריקט עכשיו, כשאני מנכ"ל המהרהר בתרבות שאנו זקוקים לה כדי להצליח.
למדתי בבתי ספר באזורים רבים בהודו - סְריקָקוּלאם, טירוּפּאטי, מוּסוּרי, דלהי והיידראבאד. כל אחד מהם הותיר בי את חותמו ונשאר איתי. מוסורי, למשל, היא עיר בצפון הודו המתכרבלת למרגלות ההימלאיה, בגובה של כאלף ושמונה מאות מטרים מעל פני הים. בכל פעם שאני רואה את הר ריינייר מביתי בבלוויו, אני נזכר בהרים של ילדותי - נָנדַה דֶבי ובּאנְדָארפּוּנץ'. הלכתי לגן במנזר ישו ומריה. זהו בית הספר לבנות הוותיק ביותר בהודו, אבל בגיל הגן גם בנים לומדים שם. כשהגעתי לגיל חמש־עשרה הפסקנו לעבור ממקום למקום והתחלתי ללמוד בבית הספר הציבורי היידראבאד שלמדו בו תלמידים מכל רחבי הודו. אני שמח על כל המעברים - הם עזרו לי להסתגל בקלות למצבים חדשים - אבל השנים שלי בהיידראבאד הן שעיצבו את זהותי. בשנות השבעים הייתה היידראבאד מקום קטן ומבודד, כלל וכלל לא המטרופולין שהיא היום, המונה 6.8 מיליון בני אדם. לא ידעתי דבר וחצי דבר על העולם שממערב לבומביי שלחופי הים הערבי, והוא גם לא עניין אותי כלל, אבל הלימודים בפנימיית היידראבאד היו הדבר הטוב ביותר שקרה לי.
בפנימייה הייתי שייך לנַלָאנְדָה, או לבית הכחול, שנקרא על שם אוניברסיטה בודהיסטית עתיקה. בית הספר כולו היה רב־תרבותי: בני דת ההינדו, מוסלמים, נוצרים וסיקים, כולנו חיינו ולמדנו יחד. תלמידי בית הספר כללו גם את ילדי האליטה החברתית ואת ילדי השבטים שהגיעו ממחוזות במרכז הודו וזכו במלגות. בנו של ראש הממשלה למד בפנימיית היידראבאד לצד ילדיהם של שחקני בוליווד. בבית הכחול בפנימייה גרו איתי ילדים מכל השכבות הכלכליות בהודו. היה לזה כוח שוויוני מופלא - רגע בהיסטוריה שכדאי לזכור.
רשימת הבוגרים ואיפה הם היום מעידה על ההצלחה. שַנטאנוּ נַרָאיֵין, מנכ"ל אדובי; אג'יי סינג באנגה, מנכ"ל מאסטרקארד; סייד ב' עלי, העומד בראש Cavium Networks; פְּרֵם וָוטסַה, מייסד Fairfax Financial Holdings בטורונטו; חברי פרלמנט, כוכבי קולנוע, ספורטאים, אנשי אקדמיה וסופרים - וכולם הגיעו מבית הספר הקטן והמבודד הזה. אני לא הצטיינתי מבחינה אקדמית, ובית הספר גם לא היה מוכר כקפדן מהבחינה הזאת. מי שאהב פיזיקה, למד פיזיקה. מי שחשב שמדעים זה משעמם מדי ורצה ללמוד היסטוריה, למד היסטוריה. לא היה לחץ חברתי חזק מדי לבחור בדרך מסוימת.
אחרי כמה שנים בפנימייה נסע אבי לעבוד באומות המאוחדות בבנגקוק. הגישה הרגועה שלי לא מצאה חן בעיניו. הוא אמר: "אני הולך להוציא אותך משם ואת השנתיים האחרונות שלך בתיכון תבוא ללמוד בבית ספר בינלאומי בבנגקוק." אני אמרתי שאין סיכוי, ונשארתי בהיידראבאד. כולם חשבו: "מה, אתה משוגע? למה שתישאר שם?" אבל מבחינתי לא היה מה לדבר על עזיבה. קריקט היה חלק מרכזי מחיי באותה תקופה, והשנים שלי בבית הספר ההוא העניקו לי כמה מזיכרונותיי הטובים ביותר, וגם בנו את הביטחון העצמי שלי.
אילו שאלתם אותי בכיתה י"ב מה החלום שלי, הייתי עונה: ללמוד בקולג' קטן, לשחק קריקט בקבוצה של היידראבאד ובסופו של דבר למצוא עבודה בבנק. זה הכול. כלל לא עלה בדעתי להיות מהנדס ולנסוע מערבה. אימא שלי הייתה מרוצה מהתוכניות שלי. "זה נפלא, בני!" אבל אבא שלי לחץ עלי. הוא אמר: "תשמע לי, אתה מוכרח לצאת מהיידראבאד, אחרת תהרוס את עצמך." זו הייתה עצה טובה נכון לימים ההם, אבל מי ידע אז שיום אחד היידראבאד תהפוך לחממה הטכנולוגית שהיא היום? היה לי קשה להתנתק ממעגל החברים שלי, אבל אבא שלי צדק. השאיפות שלי היו קרתניות. הייתי זקוק לפרספקטיבה חדשה. קריקט היה החלום שלי, אבל מחשבים היו לא הרחק משם, במקום השני. כשהייתי בן חמש־עשרה אבא שלי הביא לי מבנגקוק ערכת מחשב Sinclair ZX Spectrum. מעבד ה-Z80 שלו פותח באמצע שנות השבעים על ידי מהנדס שעזב את אינטל, שם עבד על המיקרו־מעבד 8080, שלמרבה האירוניה היה השבב שביל גייטס ופול אלן השתמשו בו כדי לכתוב את הגרסה המקורית של מיקרוסופט בייסיק. שאבתי השראה מה-ZX ספקטרום והתחלתי לחשוב על תכנות, על הנדסה ואפילו על הרעיון שטכנולוגיות מחשוב אישי יכולות להיות כלי של דמוקרטיזציה. אם ילד אי־שם בהודו יכול ללמוד לתכנת, כל אחד יכול.
נכשלתי בבחינת הכניסה למכון הטכנולוגי של הודו (IIT), הגביע הקדוש האקדמי בעיני בני המעמד הבינוני שגדלו בהודו באותם ימים. אבי, שמעולם לא נתקל בבחינת כניסה שלא עבר בהצלחה, לא כעס אלא היה משועשע. אבל לשמחתי, היו לי שתי אפשרויות אחרות ללמוד הנדסה. התקבלתי ללימודי הנדסת מכונות במכון הטכנולוגי בּירְלָה במֶסְרָה וללימודי הנדסת חשמל במכון הטכנולוגי מאניפָּל. בחרתי במאניפל כי הייתה לי תחושה שהנדסת חשמל תקרב אותי יותר למחשבים ולתוכנה. למרבה המזל, תחושת הבטן הזאת התגלתה כנכונה. מבחינה אקדמית עליתי על הדרך שתוביל אותי לעמק הסיליקון ובסופו של דבר למיקרוסופט. החברים שרכשתי בקולג' היו יזמים שאפתנים וחדורי מוטיבציה. למדתי מהם הרבה. למעשה, כעבור כמה שנים שכרתי בית בסאניווייל בקליפורניה עם שמונה מבני כיתתי ממאניפל, ושחזרנו שם את חוויית המעונות המשותפים מהקולג'. אבל מבחינה ספורטיבית מאניפל היה אכזבה. התשוקה העיקרית שלי כבר לא הייתה לשחק קריקט. שיחקתי משחק אחד כחלק מנבחרת הקולג' ואז זנחתי את העיסוק בספורט. המחשבים עקפו את הקריקט והיו לדבר החשוב ביותר בחיי. במאניפל למדתי מיקרואלקטרוניקה - מעגלים משולבים (שבבים) והעקרונות הבסיסיים בבניית מחשבים.
לא הייתה לי תוכנית מדויקת של צעדיי לאחר קבלת התואר בהנדסת חשמל. הושפעתי רבות מפילוסופיית החיים של אימי, שעיצבה את האופן שבו חשבתי על העתיד שלי ועל האפשרויות העומדות בפניי. היא תמיד האמינה שכל אחד צריך לעשות את הדבר הנכון לו ולצעוד בקצב שלו. הקצב הנכון מגיע כשאנחנו עושים את הדבר הנכון לנו. כל עוד ניהנה מהחיים, נחיה אותם באופן מודע וטוב ועם כוונה כנה, החיים לא יכזיבו אותנו. תפיסת העולם הזו עזרה לי כל חיי. לאחר שסיימתי את התואר זכיתי בהזדמנות להצטרף למכון יוקרתי להנדסה תעשייתית בבומביי. נרשמתי גם לכמה אוניברסיטאות בארצות־הברית. בימים ההם הגשת בקשה לוויזת סטודנט הייתה מעין הימור, והאמת היא שקיוויתי שבקשתי תידחה. בכלל לא רציתי לעזוב את הודו. אבל לגורל היו תוכניות אחרות. קיבלתי את אשרת הכניסה שלי, ושוב נאלצתי לבחור בין שתי אפשרויות: האם להישאר בהודו ולעשות תואר שני בהנדסת מכונות או לנסוע לאוניברסיטת ויסקונסין במילווקי ולעשות תואר שני בהנדסת חשמל. חבר טוב שלי מפנימיית היידראבאד למד מדעי המחשב בוויסקונסין, וכך נפל הפור. הצטרפתי לתוכנית לתואר שני במדעי המחשב בוויסקונסין, ואני שמח שכך עשיתי כי זו הייתה מחלקה קטנה עם מרצים שהיה להם אכפת מהתלמידים שלהם. אני מוקיר תודה מיוחדת לראש המחלקה ד"ר וֵיירָבַאן ולמנחה שלי לתואר שני פרופסור חוסייני, שנסכו בי ביטחון ועודדו אותי לא לבחור בדרך הקלה, אלא להתמודד עם הבעיות הגדולות והקשות ביותר במדעי המחשב.
אילו ביקשו ממני אז להצביע על מילווקי במפה, לא הייתי יכול לעשות זאת. אבל ביום הולדתי העשרים ואחת, בשנת 1988, טסתי מניו דלהי לשדה התעופה אוהייר בשיקגו. חבר אסף אותי משם והסיע אותי לקמפוס. מה שאני זוכר זה את השקט. הכול היה שקט. מילווקי הייתה מדהימה וזכה. חשבתי לעצמי, אלוהים אדירים, המקום הזה הוא גן עדן עלי אדמות. זה היה בקיץ. המקום היה יפהפה, והחיים שלי בארצות־הברית רק החלו.
הקיץ התחלף בחורף, והקור של ויסקונסין הוא משהו יוצא דופן למי שמגיע מדרום הודו. באותם ימים נהגתי לעשן, והמעשנים נדרשו לעמוד בחוץ. היינו חבורה של מעשנים מכל מיני מקומות בעולם. אני והסטודנטים האחרים מהודו לא יכולנו לסבול את הקור אז פשוט הפסקנו לעשן. גם החברים הסינים שלי הפסיקו. אבל הרוסים לא הושפעו ממזג האוויר החורפי, והם המשיכו לשאוף ולנשוף באין מפריע.
כמו כל ילד, גם אני התגעגעתי הביתה לפעמים, אבל אמריקה קיבלה את פניי על הצד הטוב ביותר. אני לא חושב שהסיפור שלי היה אפשרי בשום מקום אחר בעולם, והיום אני גאה להיות אזרח אמריקאי. אבל במבט לאחור אני מניח שהסיפור שלי נשמע קצת תבניתי. בנו של עובד ציבור הודי לומד קשה, מסיים תואר בהנדסה, מהגר לארצות־הברית ומצליח בהייטק. אבל זה לא היה כל כך פשוט. בניגוד לסטריאוטיפ, לא הצטיינתי מבחינה אקדמית. לא למדתי במכונים הטכנולוגיים הטובים ביותר בהודו המזוהים עם צמיחתו של עמק הסיליקון. רק באמריקה מישהו כמוני יכול לקבל הזדמנות להוכיח את עצמו בִּמקום להיות משובץ לתפקיד על סמך בית הספר שבו למד. אני מניח שזה היה נכון גם לגלי הגירה מוקדמים יותר, וזה ככל הנראה יהיה לא פחות נכון בשביל הדורות הבאים של המהגרים.
כמו רבים אחרים, היה לי המזל להרוויח מהתלכדותן של כמה תנועות טקטוניות שהתרחשו בעת ובעונה אחת: עצמאותה של הודו מהשלטון הבריטי, תנועת זכויות האזרח האמריקאית ששינתה את מדיניות ההגירה לארצות־הברית, והנסיקה הטכנולוגית העולמית. העצמאות של הודו הולידה השקעות גדולות בחינוך של אזרחי הודו כמוני. בארצות־הברית, חוק ההגירה והאזרחות של 1965 ביטל את המכסות שהונהגו עד אז על פי ארץ המוצא ואִפשר לעובדים מיומנים להגיע לאמריקה ולתרום לכלכלה. לפני כן, רק כמאה הודים הורשו להגר מדי שנה. במאמר שכתב ההיסטוריון טד וידמר, שהתפרסם ב'ניו־יורק טיימס' לרגל יובל לחוק ההגירה, העיר הכותב כי כמעט 59 מיליון בני אדם היגרו לארצות־הברית כתוצאה מהחקיקה. אבל שטף המהגרים לא היה בלתי מבוקר. החוק נתן עדיפות לאנשים עם הכשרה טכנית ולכאלו שכבר היו להם בני משפחה בארצות־הברית. ללא ידיעתי זכיתי במתנה האדירה הזו. התנועות הללו אפשרו לי להגיע לארצות־הברית עם מיומנויות בתחום התוכנה רגע לפני הנסיקה הטכנולוגית של שנות התשעים. זה היה כמו לזכות בלוטו.
במהלך הסמסטר הראשון שלי בוויסקונסין לקחתי קורסים בעיבוד תמונה, בארכיטקטורת מחשב וב-LISP, אחת משפות התכנות המוקדמות ביותר. סדרת המשימות הראשונה שקיבלתי הייתה פשוט רשימה עצומה של פרויקטים לתכנות. כתבתי קצת קוד עד אז, אבל אי אפשר לומר שהייתי מתכנת מוצלח. אני יודע שעל פי הסטריאוטיפ באמריקה, מהגרים מהודו נולדו לתכנת, אבל האמת היא שכל אחד צריך ללמוד מתישהו. המשימות הוגדרו פחות או יותר כך: הנה המשימה, לכו לכתוב המון קוד. זה היה קשה, והייתי צריך ללמוד מהר. אבל ברגע שלמדתי זה היה אדיר. די מהר הבנתי שהמיקרו־מחשב הולך לעצב את העולם. בהתחלה חשבתי שלב העניין טמון בייצור שבבים. רוב עמיתיי בקולג' המשיכו להתמחות בתכנון וייצור שבבים ועבדו במקומות בעלי השפעה כמו מנטור גרפיקס, סינופסיס וג'וניפר.
אני התעניינתי בעיקר בפן התיאורטי של מדעי המחשב, אשר ביסודו מיועד לסייע בקבלת החלטות מהירה בסביבה של אי ודאות גדולה ובזמן מוגבל. המוקד העיקרי שלי היה בעיה במדעי המחשב המכונה "גרף n-צביע". לא, זה לא אומר שיושבים וצובעים גרפים בעזרת טושים. גרף n-צביע הוא חלק מתיאוריית המורכבות החישובית שבו צריך להקצות תוויות, המכונות באופן מסורתי צבעים, לאלמנטים מסוימים בגרף תחת מגבלות מסוימות. אפשר לחשוב על זה כך: דמיינו שעליכם לצבוע את מפת ארצות־הברית כך שכל שתי מדינות הגובלות זו בזו אינן צבועות באותו הצבע. מהו מספר הצבעים המינימלי שצריך כדי לבצע את המשימה הזו? התזה שלי בתואר השני עסקה בפיתוח ההיוריסטיקה הטובה ביותר (פתרון בעיות ללא אלגוריתם) שתשיג צביעת גרף מורכבת בזמן פולינומיאלי לא דטרמיניסטי, או - NP-שלמות. במילים אחרות, כיצד ניתן לפתור בעיה עם מספר בלתי מוגבל של אפשרויות בצורה מהירה וטובה, גם אם לא בהכרח אופטימלית? האם כדאי לפתור את הבעיה כמיטב יכולתנו נכון לעכשיו, או האם עלינו לעבוד לנצח עד שנמצא את הפתרון הטוב ביותר?
נתפסתי לתיאוריה של מדעי המחשב מכיוון שהיא חשפה את גבולות היכולת של המחשבים בני ימינו. בזכות התיאוריה התחלתי להתעניין במתמטיקאים ובחוקרי מדעי המחשב ג'ון פון־נוימן ואלן טיורינג, ובמחשוב קוונטום, שעליו אכתוב בהמשך כאשר נביט קדימה על בינה מלאכותית ולמידת מכונה (ML). וכשחושבים על זה, זאת הייתה הכשרה מעולה לתפקידי כמנכ"ל - תפקיד שדורש לנהל במהירות תחת מגבלות רבות.
סיימתי את התואר השני במדעי המחשב בוויסקונסין ואפילו הצלחתי לעבוד בחברה שהיום מכונה במיקרוסופט "יצרן תוכנה בלתי תלוי" (ISV): תוך כדי כתיבת התזה שלי בניתי אפליקציות למסדי הנתונים של אורקל. הייתי טוב באלגברת היחסים (אלגברה רלציונית) ונעשיתי מומחה במסדי נתונים ובתכנות SQL (שפת שאילתות מובנית). זה היה עידן שבו הטכנולוגיה השתנתה מתצוגה טקסטואלית בתחנות עבודה עם מערכת ההפעלה יוניקס לממשקי משתמש גרפיים כמו 'חלונות'. זה היה בתחילת שנת 1990, ואפילו לא חשבתי על מיקרוסופט באותה תקופה, כי כלל לא השתמשנו במחשבים אישיים. התמקדתי בעיקר בשיפור תחנות העבודה.
למעשה, עזבתי את מילווקי ב-1990 לטובת העבודה הראשונה שלי בעמק הסיליקון, בחברת סאן מיקרוסיסטמס. סאן הייתה מלכת תחנות העבודה, שוק שהיה על הכוונת של מיקרוסופט. בסאן היה אוסף מופלא של כישרונות, כולל מייסדי החברה סקוט מקנילי וביל ג'וי, ממציא שפת הג'אווה ג'יימס גוסלינג, וכן אריק שמידט, שהיה סמנכ"ל פיתוח תוכנה בסאן ובהמשך ניהל את נוֹבֵל ולאחר מכן את גוגל.
השנתיים שעבדתי בסאן היו תקופה של תמורה משמעותית בעסקי המחשבים: סאן הביטה בערגה בממשק המשתמש הגרפי של מיקרוסופט - 'חלונות', ואילו מיקרוסופט הביטה בערגה בתחנות העבודה ובמערכות ההפעלה 32-ביט היפהפיות והחזקות של סאן. ופעם נוספת התמזל מזלי והייתי במקום הנכון בזמן הנכון. סאן ביקשה ממני לעבוד על תוכנה למחשב שולחני שתהיה דומה לכלי הדואר האלקטרוני שלהם. בהמשך נשלחתי לקיימברידג' במסצ'וסטס כדי לעבוד כמה חודשים עם חברת לוטוס ולהתאים את תוכנת הגיליון האלקטרוני שלהם לתחנות העבודה של סאן. ואז הבחנתי בתופעה מדאיגה. מדי כמה חודשים סאן רצתה לאמץ אסטרטגיית ממשק משתמש גרפי חדשה. פירוש הדבר היה שכל הזמן נדרשתי לכתוב מחדש את התוכניות שלי, וההסברים שהחברה נתנה נשמעו פחות ופחות הגיוניים. הבנתי שלמרות המנהיגות והיכולת המופלאות של החברה, היא מתקשה לבנות אסטרטגיית תוכנה מחייבת ולדבוק בה.
בשנת 1992 ניצבתי בפני צומת דרכים נוסף בחיי. רציתי לפתח תוכנה שתשנה את העולם. רציתי גם לחזור ללימודים ולעשות תואר שני במנהל עסקים. והתגעגעתי לאנו, שרציתי לשאת לאישה ולהביא לארצות־הברית. היא עמדה לסיים את התואר שלה באדריכלות במאניפל והתחלנו לתכנן כיצד היא תצטרף אלי באמריקה.
כמו בכל הפעמים הקודמות, לא הייתה לי תוכנית־על, אבל שיחת טלפון שקיבלתי יום אחד מרדמונד בוושינגטון יצרה בשבילי הזדמנות חדשה ובלתי צפויה. שוב הגיע הרגע להקיש Refresh.
 
____
 
ביום סתיו קריר בצפון־מערב ארצות־הברית, דרכה כף רגלי לראשונה בקמפוס של מיקרוסופט ונכנסתי למשרד תאגידי חסר ייחוד במבנה בעל השם חסר המעוף "בניין 22". עד היום בקושי אפשר לראות את הבניין המסתתר תחת מעטה עצי אשוח תמירים מהכביש המהיר 520 הסמוך, המפורסם בזכות הגשר המרחף המקשר בין סיאטל לרדמונד. זה היה ב-1992. המניה של מיקרוסופט רק החלה את נסיקתה האגדית, ומייסדיה, ביל גייטס ופול אלן, עוד יכלו ללכת ברחוב בלי שיזהו אותם. 'חלונות' 3.1 יצאה לשוק זמן קצר קודם לכן, וסללה את הדרך ל'חלונות' 95 ולהשקת מוצר הצריכה הטכנולוגי הגדולה ביותר עד אותם ימים. סוני השיקה את ה-CD-ROM, ואתר האינטרנט הראשון הושק, אבל יחלפו עוד שנתיים עד שהאינטרנט יסחף את העולם. חברת TCI השיקה את הכבל הדיגיטלי הראשון, ורשות התקשורת הפדרלית הכשירה את שידורי הרדיו הדיגיטליים. אם מביטים בגרף מכירות טיפוסי מאותה תקופה ניתן לראות שהמחשבים האישיים החלו את נסיקתם האסטרונומית. במבט לאחור, נכנסתי לעסק בתזמון המושלם. המשאבים, הכישרון והחזון היו שם כדי להתחרות ולהוביל את התעשייה. המסע שלי לרדמונד הוביל אותי מביתי בהודו ללימודי תואר שני בוויסקונסין ואז לעמק הסיליקון לעבודה בסאן. במהלך חודשי הקיץ גויסתי למיקרוסופט, בחור בן עשרים וחמש, חסיד נלהב של 'חלונות' NT, מערכת הפעלה 32-ביט שתוכננה כדי להרחיב את התוכנה הבסיסית הפופולרית של החברה וליצור מערכות עסקיות חזקות יותר. כעבור כמה שנים שימשה גרסת ה-NT מסד לכל הגרסאות הבאות. גם הדור הנוכחי של 'חלונות' - 'חלונות' 10 - מבוסס על הארכיטקטורה המקורית של גרסת NT. שמעתי על גרסת NT עוד כשעבדתי בסאן, אבל מעולם לא השתמשתי בה. עמית שלי היה בוועידה של מיקרוסופט שבה השוויצו ב-NT בפני מפתחים. הוא חזר מהוועידה וסיפר לי על המוצר. חשבתי לעצמי: וואו, זה הולך להיות ענק. רציתי להיות במקום שתהיה לו השפעה אמיתית. החבר'ה שגייסו אותי למיקרוסופט, ריצ'רד טייט וג'ף טפר, אמרו שהם צריכים מישהו שמבין במערכת ההפעלה יוניקס ובמערכות הפעלה 32-ביט. אבל לא הייתי בטוח שזה מה שאני רוצה. מה שבאמת רציתי זה לחזור לאוניברסיטה וללמוד מנהל עסקים. ידעתי שניסיון ניהולי ישלים את הכשרתי כמהנדס, ובכלל חשבתי לשנות כיוון ולפנות לבנקאות השקעות. התקבלתי לתוכנית מלאה באוניברסיטת שיקגו, אבל טפר אמר לי: "כדאי שתצטרף אלינו כבר עכשיו." החלטתי לעשות גם וגם. עברתי לתוכנית חלקית בשיקגו, ולא סיפרתי לאף אחד שבכל סוף שבוע אני טס לשיקגו. סיימתי את התואר השני במנהל עסקים בתוך שנתיים, ואני שמח שכך עשיתי. במהלך השבוע העבודה שלי הייתה לטוס ברחבי המדינה - כשאני סוחב איתי מחשבי קומפאק ענקיים - ולהיפגש עם לקוחות, בדרך כלל מנהלי מערכות מידע בחברות כמו ג'ורג'יה פסיפיק או מוֹבּיל. המשימה שלי הייתה לשכנע אותם שמערכת ההפעלה החדשה והחזקה שלנו לעסקים טובה יותר ממערכות אחרות, ולהעביר אותם אלינו. בד בבד, באוניברסיטה בשיקגו, למדתי מתמטיקה בקורסים פיננסיים ברמה גבוהה יותר מכל מה שלמדתי בתואר להנדסה. הקורסים שלקחתי עם סטיבן קפלן, מרווין זוניס ועוד מרצים מהוללים רבים על אסטרטגיה, מימון ומנהיגות השפיעו על דרכי המחשבה שלי ועל תחומי העניין האינטלקטואליים שלי זמן רב אחרי שסיימתי את התואר. ובמיקרוסופט הייתה זאת תקופה מרגשת. זמן קצר אחרי שהצטרפתי פגשתי את סטיב באלמר בפעם הראשונה. הוא עבר במשרד שלי כדי לתת לי כיף אקספרסיבי במיוחד על כך שעזבתי את סאן ובאתי למיקרוסופט. זו הייתה הראשונה בסדרה של שיחות מעניינות ומהנות שקיימתי עם סטיב במשך השנים. החברה הייתה אז מלאה באנרגיה ובתחושה אמיתית של שליחות. השמיים היו הגבול.
 
____
 
כעבור כמה שנים, בזכות העבודה שלי עם 'חלונות' NT, הצטרפתי לצוות הפיתוח של טכנולוגיה מתקדמת חדשה שייסד איש האשכולות נייתן מירווֹלד. יחד עם ריק ראשיד, קרייג מנדי ואחרים, מיקרוסופט הרכיבה את האיי־קיו הטכנולוגי הגדול ביותר מאז זירוקס פארק, מרכז החדשנות הנודע מעמק הסיליקון. חשתי זכות גדולה כשביקשו ממני להצטרף לצוות כמנהל מוצר בפרויקט שקיבל את שם הקוד "שרת טייגר", אשר השקיע משאבים רבים בהקמת שירות וידיאו על פי דרישה (VOD). לחברות הכבלים לקח עוד כמה שנים להגות את המודל הטכנולוגי והעסקי המסוגל לתמוך ב-VOD, ועוד שנים רבות חלפו עד שנטפליקס הכניסה את הצפייה הישירה לכל בית. למזלי, גרתי ממש בסמוך לקמפוס של מיקרוסופט, נקודת הקצה של תשתית הפס הרחב המדהימה שאפשרה את גרסת הניסיון של ה-VOD שפיתחנו. כך שבשנת 1994, שנים רבות לפני שהצפייה בווידיאו על פי דרישה הייתה אפשרות מסחרית, אני צפיתי ב-VOD בדירתי הקטנה. היו לנו רק כחמישה־עשר סרטים, אבל אני זוכר את עצמי צופה בהם שוב ושוב. אך בעודנו מתכננים להשיק את שרת הטייגר שלנו ולשגר אותו אל הבתים באמצעות רשת העברת נתונים א־סינכרונית (ATM) חדשה, ראינו כיצד החלום שלנו נהפך בן־לילה למיושן עם לידתה של רשת האינטרנט.
 
____
 
הראש שלי היה שקוע כל כולו בפרויקט, אבל הלב שלי סבל מהסחת דעת. רגע לפני שהצטרפתי למיקרוסופט נסעתי לבקר בהודו, ואָנוּ ואני החלטנו להתחתן. הכרתי את אנו כל חיי. אביה ואבי הצטרפו יחד למִנהל הציבורי בהודו והמשפחות שלנו היו קרובות. למעשה, לאביה של אנו ולי הייתה אהבה משותפת לשיחות אינסופיות על קריקט, ועד היום אנחנו ממשיכים במסורת הזאת. הוא שיחק בנבחרות בית הספר והקולג' שלו, ואף שימש קפטן בשתי הקבוצות. מתי בדיוק התאהבתי באנו זו שאלה שאנשים מתחום מדעי המחשב היו מכנים בעיית NP שלמה. אני יכול לחשוב על המון רגעים ומקומות, אבל אין תשובה אחת נכונה. במילים אחרות, זה מורכב. המשפחות שלנו היו מיודדות. המעגלים החברתיים שלנו חפפו זה לזה. כילדים שיחקנו יחד. היינו יחד בבית הספר ובקולג'. הכלב האהוב שמשפחתי גידלה היה אחד מגוריה של הכלבה של אנו. אבל כשעברתי לארצות־הברית ניתק בינינו הקשר. כשהגעתי לביקור בהודו נפגשנו שוב. היא הייתה בשנה האחרונה ללימודי אדריכלות במאניפל ונהנתה מההתמחות שעשתה בניו דלהי. ערב אחד נפגשו שתי המשפחות שלנו לארוחה, ובאותו הערב - יותר מתמיד - הבנתי שהיא האחת. היו לנו ערכים משותפים, תפיסת עולם משותפת וחלומות משותפים על העתיד. מבחינות רבות, המשפחה שלה כבר הייתה המשפחה שלי, ולהפך. למחרת שכנעתי אותה לקחת אותי לאופטיקאי כדי לתקן את המשקפיים שלי. אחר כך הסתובבנו שעות ודיברנו בגני לוֹדי הסמוכים, אתר ארכיאולוגי עתיק יומין שמאז נהפך לאתר תיירות פופולרי. אנו, סטודנטית לאדריכלות, אהבה את כל המונומנטים ההיסטוריים המעטרים את דלהי, ובימים הבאים חקרנו אותם יחד. ביקרתי בכולם כשהייתי ילד, אבל הפעם זה היה שונה. עצרנו לאכול צהריים בדרך פַּנְדָרָה, צפינו במחזות במכון הדרמה הלאומי ועשינו קניות בחנויות ספרים בשוק קְהאן. התאהבנו. בגני לודי המוריקים, בשעת אחר צהריים של חודש אוקטובר בשנת 1992, הצעתי לאנו נישואין, ולשמחתי הרבה היא השיבה בחיוב. חזרנו לדירתה של אנו בדרך הומאיוּן ובישרנו לאימה על ההחלטה. תוך חודשיים התחתנו. אלה היו ימים מאושרים, אבל מהר מאוד התבררו סיבוכי ההגירה.
 
____
 
אנו הייתה תלמידת השנה האחרונה בלימודי אדריכלות, והיא תכננה לסיים את הקורס האחרון שנשאר לה ולהצטרף אלי ברדמונד. בקיץ 1993 הגישה אנו בקשה לאשרה כדי להצטרף אלי במהלך החופשה האחרונה שלה לפני תום הלימודים. אבל הבקשה שלה נדחתה מפני שהייתה נשואה לתושב קבע. אביה של אנו נפגש עם הקונסול הכללי של ארצות־הברית בניו דלהי וטען כי חוקי הכניסה לארצות־הברית מנוגדים לערכי המשפחה שארצות־הברית דוגלת בהם. בזכות כוח השכנוע שלו ואדיבותו של הקונסול הכללי של ארצות־הברית זכתה אנו בוויזת תייר קצרת מועד - יוצא מן הכלל חריג מאוד. בתום החופשה היא חזרה להודו ולקולג' כדי לסיים את התואר. כעת כבר היה לנו ברור שחזרתה של אנו לארצות־הברית תהיה קשה, לאור רשימת ההמתנה הארוכה לבני זוג של תושבי קבע. למיקרוסופט היה עורך דין לענייני הגירה שאמר לי שייקח לאנו חמש שנים או יותר להיכנס למדינה תחת החוקים הקיימים. שקלתי להתפטר ממיקרוסופט ולחזור להודו, אבל עורך הדין שלנו, איירה רובינשטיין, העלה אפשרות מעניינת. "אולי תוותר על הגרין קארד שלך ותחזור למעמד H1B." הוא הציע שאוותר על תושבות הקבע ואגיש בקשה מחודשת למעמד של עובד מקצועי זמני. אם ראיתם את סרטו של ז'ראר דפרדייה "גרין קארד", אתם בוודאי יודעים אילו מאמצים קומיים אנשים עושים כדי להשיג תושבות קבע בארצות־הברית. אז למה שאוותר על הגרין קארד המיוחל לטובת מעמד זמני? ובכן, מעמד H1B מאפשר לגברים ולנשים להגיע לארצות־הברית בזמן שבני הזוג שלהם עובדים כאן. זוהי הלוגיקה המעוותת של חוקי ההגירה, ולא יכולתי לעשות דבר בעניין. אנו הייתה בעדיפות ראשונה, ולכן לא התלבטתי כלל. חזרתי לשגרירות ארצות־הברית בדלהי ביוני 1994, חלפתי על פני התורים הארוכים של אנשים המקווים לקבל אשרת כניסה, ואמרתי לפקיד שאני רוצה להחזיר את הגרין קארד שלי ולהגיש בקשה למעמד H1B. הוא היה בהלם. "למה?" הוא שאל. אמרתי משהו על מדיניות ההגירה המשוגעת, הוא הניד בראשו ומסר לי טופס חדש. "תמלא את זה." למחרת בבוקר חזרתי לשגרירות כדי להגיש בקשה למעמד H1B. למרבה הפלא, זה עבד. אנו הצטרפה אלי (לתמיד) בסיאטל, שם היינו עתידים להקים משפחה ולבנות את חיינו המשותפים. מה שכן, לא ציפיתי שהמעשה שלי יוציא לי שם רע בקמפוס. "היי, הנה הבחור הזה שוויתר על הגרין קארד שלו." כל כמה ימים הייתי מקבל שיחת טלפון ממישהו שרצה עצה. זמן רב לאחר מכן, אחד מעמיתיי - קוּנאל בָּאל - באמת התפטר ממיקרוסופט כשהתוקף של מעמד ה-H1B שלו פג והגרין קארד שלו טרם אושר. הוא חזר להודו והקים שם את חברת Snapdeal השווה היום יותר ממיליארד דולר ומעסיקה כחמשת אלפים עובדים. למרבה האירוניה, לחברות מקוונות ומבוססות ענן כמו Snapdeal היה בסופו של דבר תפקיד מרכזי בעתיד שלי ובעתידה של מיקרוסופט. ומה שלמדתי במדינה שעזבתי ממשיך לעצב את ההווה שלי.

עוד על הספר

Hit Refresh סאטיה נאדלה
הקדמה 
ביל גייטס
 
 
אני מכיר את סאטְיה נאדֶלָה כבר יותר מעשרים שנה. הכרתי אותו לראשונה באמצע שנות התשעים, כשאני הייתי מנכ"ל מיקרוסופט והוא עבד על תוכנת השרת שלנו שעוד הייתה בחיתוליה. נקטנו גישה ארוכת טווח להקמת העסק, והיו לכך שני יתרונות: יצרנו לחברה מנוע צמיחה חדש וטיפחנו את הדור הבא של המנהיגים המנהלים היום את מיקרוסופט, וסאטיה ביניהם.
בהמשך הדרך עבדתי בצמוד אליו כשהוביל את מאמצינו להקים מנוע חיפוש מהמתקדמים בעולם. היינו בפיגור אחרי גוגל, וצוות מנוע החיפוש שלנו התחלף. סאטיה היה חלק מהקבוצה שנכנסה לתמונה כדי לחולל שינוי. הוא היה צנוע, מעשי ומרחיק ראות. הוא שאל שאלות חשובות על האסטרטגיה שלנו, והוא עבד היטב עם המהנדסים.
לכן כלל לא הופתעתי שכאשר מונה סאטיה למנכ"ל מיקרוסופט הוא מייד הטביע את חותמו בחברה. כפי שאפשר ללמוד משמו של הספר הזה, הוא לא שפך את התינוק עם המים: גם כשמקישים Refresh בדפדפן, חלקים מן העמוד נותרים כשהיו. אבל תחת מנהיגותו של סאטיה הצליחה מיקרוסופט להתפתח ולהתרחק מהגישה הקודמת שלה, על טהרת ה'חלונות'. הוא הוביל מהלך לאימוץ חזון חדש ונועז בחברה. הוא מעורב בשיח רצוף ומתמשך עם לקוחות, חוקרים מובילים ומנהלים. ומעל לכול, הוא מעז לקחת סיכונים ומהמר על כמה טכנולוגיות מפתח, כמו בינה מלאכותית ומחשוב ענן, שבאמצעותן מיקרוסופט מבדלת את עצמה בשוק.
זוהי גישה חכמה לא רק בשביל מיקרוסופט, אלא בשביל כל חברה שרוצה להצליח בעידן הדיגיטלי. תעשיית המחשבים מעולם לא הייתה מורכבת יותר. היום חברות ענק רבות, נוסף על מיקרוסופט, מובילות את החדשנות בתחום: גוגל, אפל, פייסבוק, אמזון ואחרות. משתמשים המצויים בחוד החנית של הטכנולוגיה פזורים ברחבי העולם, ולא רק בארצות־הברית. המחשב האישי כבר אינו המכשיר הבלעדי, או אפילו העיקרי, שרוב המשתמשים נעזרים בו.
אך למרות השינוי המהיר הזה בתעשיית המחשבים, אנו מצויים רק בפתחה של המהפכה הדיגיטלית. חִשבו למשל על בינה מלאכותית. חִשבו על כל הזמן שאנחנו מקדישים לניהול ולביצוע ידני של פעולות יומיומיות, החל בקביעת פגישות וכלה בתשלום חשבונות. בעתיד, עוזר אישי דיגיטלי עם בינה מלאכותית יידע שאתם בעבודה ושיש לכם עשר דקות פנויות, ויעזור לכם לבצע מטלה בעדיפות גבוהה מתוך רשימת המטלות שלכם. בקרוב יתחיל תחום הבינה המלאכותית להפוך את חיינו ליעילים וליצירתיים יותר.
החדשנות תשפר תחומי חיים רבים נוספים. זוהי השאיפה המרכזית של העבודה שלי בקרן גייטס, המתמקדת בצמצום אי השוויון החמור ברחבי העולם. באמצעות כלי מעקב דיגיטליים וטכנולוגיית ריצוף גנטי אנחנו קרובים עד כאב למיגור מחלת הפוליו, כך שהיא תוכר כמחלה האנושית השנייה בהיסטוריה שמוגרה כליל. בקניה, בטנזניה ובמדינות אחרות כסף דיגיטלי מאפשר למשתמשים בעלי הכנסה נמוכה לחסוך, ללוות ולהעביר כספים באופן חסר תקדים. בכיתות לימוד ברחבי ארצות־הברית, תוכנת למידה מותאמת אישית מאפשרת לתלמידים להתקדם בקצב שלהם ולהקדיש זמן רב יותר לשיפור המיומנויות שבהן הם מתקשים.
מובן שכל טכנולוגיה חדשה מלווה באתגרים חדשים. כיצד נוכל לעזור לאנשים שמקום העבודה שלהם יוחלף בעוזרים דיגיטליים וברובוטים? האם המשתמשים יבטחו בעוזרים הדיגיטליים שלהם וימסרו להם את כל המידע האישי שלהם? אם עוזר דיגיטלי יוכל לייעץ לכם לגבי סגנון העבודה שלכם, האם תהיו מעוניינים בכך?
לכן ספרים כמו "Hit Refresh" חשובים כל כך. סאטיה שרטט חזון לניצול מיטבי של האפשרויות שהטכנולוגיה מציעה לנו, בלי להתעלם מהשאלות הקשות שהאפשרויות הללו מציבות בפנינו, והוא עושה זאת תוך שהוא מספר את סיפורו האישי המרתק, משלב ציטוטים ספרותיים רבים במידה מפתיעה, ואפילו מציע כמה לקחים שאפשר להפיק ממשחק הקריקט האהוב עליו כל כך.
אנחנו צריכים להביט אל העתיד באופטימיות. העולם נעשה מקום טוב יותר והקִדמה נעה מהר מבעבר. הספר הזה הוא מדריך מעורר מחשבה לקראת עתיד מרגש ומאתגר.
 
 

פרק 1 

מהַיידֶראבּאד לרֶדמוֹנד

כיצד קרל מרקס, חוקרת סנסקריט וגיבור קריקט עיצבו את ילדותי
 
 
הצטרפתי למיקרוסופט בשנת 1992 כי רציתי לעבוד בחברה עם אנשים רבים שייעודם הוא לשנות את העולם. זה היה לפני עשרים וחמש שנה, ומעולם לא התחרטתי על הדרך שבה בחרתי. מיקרוסופט חוללה את מהפכת המחשב האישי (PC), וההצלחה שלנו - שניתן אולי להשוותה רק להצלחה של IBM דור אחד קודם לכן - היא אגדית. אבל אחרי שנים רבות שבהן הובלנו את השוק בפער אדיר מהמתחרים שלנו, משהו השתנה - ולא לטובה. ביורוקרטיה החלה להחליף את החדשנות. פוליטיקה פנימית החלה להחליף את עבודת הצוות. התחלנו לפגר אחרי המתחרים.
באמצע התקופה הקשה הזאת צִייר קריקטוריסט את התרשים הארגוני של מיקרוסופט כמלחמת כנופיות, כאשר כל כנופיה מכוונת אקדח לעבר רעותה. לא היה אפשר להתעלם מהמסר הזה. כאיש מיקרוסופט בכל רמ"ח איבריי, עם ותק של עשרים וארבע שנים בחברה, הקריקטורה הטרידה אותי מאוד. אבל מה שהטריד אותי יותר היה שהאנשים שלנו לא הקימו קול צעקה. נכון, גם אני חוויתי דיסהרמוניה במידה כזאת או אחרת בתפקידים השונים שמילאתי. אבל תמיד האמנתי שאפשר לפתור אותה. לכן, כאשר נבחרתי לשמש כמנכ"ל השלישי של מיקרוסופט בפברואר 2014, אמרתי לעובדים שמשימת שיקום התרבות הארגונית שלנו נמצאת בראש מעייניי. אמרתי להם שאני מחויב להסיר את כל המחסומים העומדים בדרכה של החדשנות, כדי שנוכל לחזור לעשות את מה שלמענו הצטרפנו כולנו לחברה הזאת - לחולל שינוי בעולם. מיקרוסופט תמיד הייתה בשיאה כאשר חיברה בהצלחה בין שאיפות אישיות למטרה רחבה יותר: 'חלונות', אופיס, אקס־בוקס, סֶרפֶס, פתרונות השרת והענן של מיקרוסופט - כל המוצרים הללו נהפכו לפלטפורמות דיגיטליות שבאמצעותן אנשים פרטיים וארגונים יכולים להגשים את חלומותיהם. כל אלה היו הישגים מרשימים, וידעתי שאנחנו מסוגלים להפיק מעצמנו הישגים נוספים ושהעובדים שלנו צמאים לעוד. אלה היו האינסטינקטים והערכים שייעדתי לתרבות הארגונית של מיקרוסופט.
זמן לא רב אחרי תחילת כהונתי כמנכ"ל החלטתי לעשות ניסוי באחת הפגישות החשובות ביותר שניהלתי. בכל שבוע צוות הניהול הבכיר שלי נפגש כדי לבחון יחד הזדמנויות גדולות ולהתלבט לגבי החלטות קשות. צוות הניהול הבכיר מונה כמה אנשים מוכשרים ביותר - מהנדסים, חוקרים, מנהלים ואנשי שיווק. זוהי קבוצה הטרוגנית של גברים ונשים בעלי רקע מגוון שהגיעו למיקרוסופט כי הם אוהבים טכנולוגיה ומאמינים שהעבודה שלהם בעלת משמעות.
באותם ימים כלל הצוות את פגי ג'ונסון, שבעברה הייתה מהנדסת בחטיבת האלקטרוניקה הצבאית של ג'נרל אלקטריק ומנהלת בקוואלקום, וכיום סגנית נשיא לפיתוח עסקי במיקרוסופט העולמית; קתלין הוגאן, מפתחת אפליקציות באורקל בעברה וכיום סגנית נשיא להון האנושי במיקרוסופט העולמית ושותפתי למהפכת התרבות הארגונית בחברה; קורט דל־בֶּנֶה, מנהל לשעבר במיקרוסופט, שעזב את החברה כדי לשפר את אתר הבריאות הלאומי Healthcare.gov בזמן כהונתו של ברק אובמה, ואז חזר כדי להוביל את חטיבת האסטרטגיה, הנדסה וביצועים של מיקרוסופט; קִי לוּ, שעבד עשר שנים ביאהו והיה מנהל חטיבת האפליקציות והשירותים שלנו, וכעשרים פטנטים רשומים על שמו בארצות־הברית; איימי הוּד, סגנית נשיא ומנהלת הכספים שלנו, שהייתה בנקאית השקעות בגולדמן זקס; בראד סמית, נשיא החברה והיועץ המשפטי הראשי, שהיה שותף במשרד קוֹבינגטון־בֶּרלינג וזכור עד היום כעורך הדין הראשון במשרד הוותיק שבשנת 1986 דרש בחוזה ההעסקה שלו שיהיה לו מחשב שולחני במשרד; סקוט גַתְרי, שהחליף אותי בתפקיד מנהל חטיבת הענן וחברות האנטרפרייז, ושהצטרף למיקרוסופט מייד בתום לימודיו באוניברסיטת דְיוּק; במקרה, גם טרי מיירסון, סגן נשיא וראש חטיבת windows and devices, למד באוניברסיטת דיוק לפני שייסד את Intersé, אחת מחברות פיתוח תוכנות הרשת הראשונות בשוק; כריס קפּוֹסֶלה, סגן נשיא וראש חטיבת השיווק וה- consumer businessשלנו, שגדל במשפחה שניהלה מסעדה איטלקית בצפון בוסטון והצטרף למיקרוסופט מייד כשסיים את לימודיו בהרווארד, שנה לפני שהצטרפתי אני לחברה; קווין טרנר, בכיר לשעבר ברשת וולמרט, שהיה מנהל העסקים הראשי של מיקרוסופט וכחלק מתפקידו הוביל את תחום המכירות הבינלאומיות; והארי שׁוּם, דוקטור לרובוטיקה מקַרנֵגִי מֵלון, סגן נשיא שעומד בראש חטיבת המחקר והבינה המלאכותית של מיקרוסופט, ואחד האנשים המובילים בעולם כיום בתחום הראייה והגרפיקה הממוחשבות.
אני עצמי הייתי חבר בצוות הניהול הבכיר כשסטיב באלמר כיהן כמנכ"ל מיקרוסופט, ואף שהערכתי מאוד כל אחד מחברי הצוות שלנו, הרגשתי שאנחנו צריכים להעמיק את ההיכרות בינינו - לגלות מה מניע באמת כל אחד מאיתנו - וכמובילי החברה, לקשר בין עבודתנו לבין תפיסת העולם שלנו. ידעתי שאם נניח בצד את כלי הנשק המטפוריים ונתעל את האיי־קיו והאנרגיה המשותפים שלנו לטובת ייעוד רענן, נוכל להחיות את החלום מלא ההשראה של ביל ופול: דמוקרטיזציה של טכנולוגיית המחשבים הטובה ביותר.
זמן קצר לפני שמוניתי למנכ"ל, קבוצת הפוטבול המקומית שלנו - הסיאטל סיהוֹקס - זכתה בסופרבול, ורבים מאיתנו שאבו השראה מסיפורה של הקבוצה. מאמן הסיהוקס, פיט קרול, צד את עיני כשהעסיק את הפסיכולוג מייקל ג'רוויס המתמחה באימון מיינדפולנס במטרה להגיע להישגים גבוהים. זה אולי נשמע כמו קשקוש ניו־אייג'י, אבל זה ממש לא. ד"ר ג'רוויס עבד עם שחקני קבוצת הסיהוקס ומאמניה על מעורבות מלאה של תודעתם במטרה להגיע למצוינות על המגרש ומחוצה לו. כמו ספורטאים, כולנו מנווטים בסביבה רווית סיכונים, וחשבתי שגם הצוות שלנו יכול ללמוד משהו מגישתו של ד"ר ג'רוויס.
מוקדם בבוקרו של אחד מימי שישי התכנס צוות הניהול הבכיר של מיקרוסופט, אבל הפעם לא בחדר הישיבות הרציני של המנהלים הבכירים. הפעם נפגשנו במרחב שלֵו יותר בקצה השני של קמפוס החברה, שאותו פוקדים בקביעות מפתחי תוכנה ומשחקים. זה היה מרחב פתוח, קליל ולא יומרני. לא היו שם שולחנות או כיסאות. לא היה שם מקום להניח מחשב ולבדוק את השטף הבלתי פוסק של הודעות הדוא"ל והעדכונים. הטלפונים שלנו הונחו בצד - תקועים בכיסים או בתיקים. ישבנו על ספות נוחות במעגל גדול. לא היה לנו היכן להתחבא. בפתח הישיבה ביקשתי מכולם להשהות את השיפוט ולנסות להישאר ברגע הזה. הייתי מלא תקווה, אבל גם קצת לחוץ.
בתרגיל הראשון שאל אותנו ד"ר ג'רוויס אם אנחנו מעוניינים לחוות חוויה אישית יוצאת דופן. כולנו הנהנו לחיוב. ואז הוא המשיך וביקש ממתנדב לעמוד. אבל אף אחד לא קם, ולרגע אחד השתרר שקט מביך מאוד. ואז סמנכ"ל הכספים שלנו, איימי הוד, התנדבה והתבקשה לדקלם את האלף־בית, כאשר אחרי כל אות היא מוסיפה מספר - א1ב2ג3 וכן הלאה. אבל ד"ר ג'רוויס היה סקרן: למה לא כולם התנדבו? האין זאת קבוצה של אנשים מצליחים? הרי רק לפני רגע כולנו אמרנו שאנחנו רוצים לחוות חוויה יוצאת דופן. בהיעדר טלפון או מחשב להביט בו, כולנו הסתכלנו על הנעליים שלנו או לכסנו חיוך נבוך לעמיתים שלנו. לא היה פשוט לחלץ מאיתנו תשובות, אף על פי שהן היו מתחת לאף שלנו. פחד: שילעגו לנו, שניכשל או שלא ניראה כמו האדם החכם ביותר בחדר, ויהירות: אני חשוב מדי בשביל המשחקים האלה. כולנו היינו רגילים לשמוע הערות בסגנון: "איזו שאלה טיפשית."
אבל ד"ר ג'רוויס עודד אותנו. אנשים חזרו לנשום וצחקו מעט. בחוץ התבהרה אפרוריות הבוקר תחת השמש הקיצית, ובזה אחר זה התחלנו כולנו לדבר.
חלקנו זה עם זה את השאיפות שלנו ואת תפיסות העולם שלנו. היינו צריכים לחשוב מי אנחנו, גם בחיינו הפרטיים וגם בעבודה. כיצד אנחנו מקשרים בין האישיות שלנו בעבודה ובין האישיות שלנו בחיים? אנשים דיברו על רוחניות, על שורשיהם הקתוליים, על חקר הגותו של קונפוציוס, הם סיפרו על הקשיים שלהם כהורים ועל מסירותם האינסופית למוצרים שאנשים אוהבים להשתמש בהם לצורכי עבודה ולצורכי בידור. ישבתי והקשבתי ולפתע הבנתי שבכל שנותיי במיקרוסופט זאת הייתה הפעם הראשונה ששמעתי את העמיתים שלי מדברים על עצמם, ולא רק על ענייני עבודה. הבטתי סביב וראיתי כמה אנשים עם לחלוחית בעיניים.
כשהגיע תורי התחברתי לבאר רגשית עמוקה והתחלתי לדבר. חשבתי על החיים שלי - ההורים שלי, אשתי והילדים, העבודה שלי. עברתי מסע ארוך עד שהגעתי לנקודה הזאת. בראשי חזרתי אל צעירותי: כילד בהודו, כבחור צעיר שהיגר לארצות־הברית, כבעל וכאב לילד עם צרכים מיוחדים, כמהנדס שמעצב טכנולוגיות המגיעות למיליארדי אנשים ברחבי העולם, וכן, אפילו כאוהד קריקט שרוף שלפני שנים רבות חלם להיות שחקן קריקט מקצועי. כל החלקים הללו שבי התלכדו בתפקידי החדש, תפקיד שמחבר בין כל השאיפות, המיומנויות והערכים שלי - ממש כפי שהאתגרים שלנו מחברים בין כל האנשים שהיו בחדר באותו היום וכל האנשים שעובדים במיקרוסופט.
אמרתי להם שאם אנחנו מקדישים כל כך הרבה זמן לעבודה, העבודה שלנו חייבת להיות בעלת משמעות. אם נצליח לקשר בין האני־מאמין שלנו כבני אדם לבין מה שהחברה שלנו מסוגלת לעשות, השמיים הם הגבול. מאז שאני זוכר את עצמי תמיד רציתי ללמוד - משורה בשיר, משיחה עם חבר או משיעור עם מורה. תפיסת העולם שלי והשאיפה האישית שלי, שהתפתחו לאורך זמן ולצד חשיפה לחוויות רבות ושונות, הן לחבר בין רעיונות חדשים לבין תחושה גוברת של אמפתיה כלפי אנשים אחרים. רעיונות מרגשים אותי. אמפתיה מייצבת וממקדת אותי.
למרבה האירוניה, דווקא בגלל חוסר אמפתיה כמעט פספסתי את ההזדמנות להצטרף למיקרוסופט בצעירותי, כעשרים שנה קודם לכן. כשאני נזכר בתהליך קבלתי לעבודה לפני כמה עשורים, אני זוכר שאחרי יום שלם של ראיונות עם מגוון מהנדסים בכירים שבדקו את קור הרוח שלי ואת המומחיות האינטלקטואלית שלי, פגשתי את ריצ'רד טייט - מנהל מבטיח שבהמשך ייסד את חברת המשחקים קרניום. ריצ'רד לא הציב בפניי בעיה הנדסית על לוח מחיק או תרחיש תכנות מורכב שהייתי צריך לפתור. הוא לא תחקר אותי על הניסיון הקודם שלי או על הייחוס החינוכי שלי. הוא שאל אותי שאלה אחת פשוטה.
"תדמיין שאתה רואה תינוק שוכב ברחוב, והתינוק הזה בוכה. מה אתה עושה?" הוא שאל.
"מתקשר למשטרה," השבתי בלי לחשוב יותר מדי.
ריצ'רד ליווה אותי אל מחוץ למשרד שלו, הניח את זרועו על כתפי ואמר: "אתה צריך קצת אמפתיה, בן אדם. אם תינוק שוכב ברחוב ובוכה, תרים אותו."
איכשהו, למרות זאת, התקבלתי לעבודה. אבל מילותיו של ריצ'רד מלוות אותי תמיד. אז עוד לא ידעתי זאת, אבל זמן לא רב לאחר מכן למדתי אמפתיה מהי דרך התנסות אישית ביותר.
שנים ספורות לאחר אותו ריאיון נולד בני הבכור, זֵיין. אשתי אָנוּ ואני שנינו ילדים יחידים, אז אתם יכולים לתאר לעצמכם שלידתו של זֵיין לוותה בציפיות רבות מאוד. בעזרתה של אמהּ, אנו הכינה את הבית בחריצות לקראת בואו של תינוק חדש שמח ובריא. היינו עסוקים מאוד בשאלה תוך כמה זמן תוכל אנו לחזור מחופשת הלידה אל הקריירה המתפתחת שלה כאדריכלית. כמו כולם, גם אנחנו חשבנו כיצד סופי השבוע והחופשות שלנו ישתנו כשנהיה הורים.
לילה אחד, כשאָנוּ הייתה בשבוע ה-36 להיריון, היא שמה לב שהתינוק זז בבטן קצת פחות מהרגיל. נסענו לחדר המיון של בית החולים המקומי בבֶּלוויוּ. חשבנו שזאת תהיה רק בדיקה שגרתית, בסך הכול חרדה של הורים טריים. אני זוכר שהתרגזתי על זמני ההמתנה הממושכים בחדר המיון. אבל ברגע שהרופאים בדקו את אנו, הם התייחסו למצב ברצינות רבה והעבירו אותה מייד לניתוח קיסרי בהול. זֵיין נולד בשעה 23:29 ב-13 באוגוסט 1996, במשקל 1,360 גרם. הוא לא בכה.
זֵיין הועבר מבית החולים בבלוויו לעברו השני של אגם וושינגטון, אל בית החולים לילדים בסיאטל, שם היחידה לטיפול נמרץ בפגים הייתה מהמתקדמות ביותר. אנו החלה להתאושש מהלידה הקשה. ביליתי איתה את הלילה בבית החולים, ובבוקר המחרת מיהרתי לנסוע ולראות את זֵיין. לא יכולתי לדמיין עד כמה חיינו ישתנו אחרי אותו לילה. במהלך השנים הראשונות לחייו של זֵיין למדנו על הנזק הנגרם כתוצאה מתשניק סב־לידתי, והבנו שהוא יזדקק לכיסא גלגלים ויהיה תלוי בנו בשל שיתוק מוחין חמור. הייתי שבור. אבל הייתי עצוב בעיקר בגלל איך שהדברים התגלגלו בשבילי ובשביל אנו. למרבה המזל, אנו עזרה לי להבין שהעניין החשוב אינו מה שקרה לי. העניין החשוב הוא להבין לעומק את מה שקרה לזֵיין, ולפתח אמפתיה לכאב שלו ולנסיבות חייו תוך הכרה באחריות שלנו בתור הוריו.
הזוגיות וההורות שלי לקחו אותי למסע רגשי. המסע הזה עזר לי להבין טוב יותר אנשים מכל קשת המוגבלויות ולגלות מה אפשר להשיג בעזרת אהבה וחדשנות אנושית. כחלק מהמסע הזה גיליתי את הגותו של אחד מבניה המפורסמים ביותר של הודו, גאוטמה בודהה. אני לא אדם דתי במיוחד, אבל הייתי סקרן ורציתי לדעת למה בהודו אין חסידים רבים של בודהה, אף על פי שהודו היא ארץ מוצאו. גיליתי שבודהה לא ביקש לייסד דת עולמית. הוא ביקש להבין מדוע האדם סובל. למדתי שאנחנו מפתחים אמפתיה רק כאשר אנו חווים את העליות ואת המורדות של החיים; שכדי לא לסבול, או לפחות לסבול פחות, אנחנו מוכרחים להסתגל למצב של שינוי מתמיד. אני זוכר עד כמה "היעדר השינוי" במצבו של זֵיין הטריד אותי בשנים הראשונות לחייו. אבל הדברים משתנים כל הזמן. אם רק נבין לעומקו את השינוי המתמיד, נוכל לפתח שלוות נפש. נחווה את העליות ואת המורדות של החיים בעצימות נמוכה יותר. או אז נהיה מוכנים לפתח תחושה עמוקה יותר של אמפתיה וחמלה לכל הסובב אותנו. מדען המחשבים שבתוכי אהב את הפשטות שב"הוראות ההפעלה" הללו לחיים.
אל תבינו אותי לא נכון. אני רחוק מאוד משלמות ובוודאי איני נמצא על סף ההארה או הנירוונה. אבל חוויות החיים שלי עזרו לי לפתח אמפתיה כלפי מעגל רחב יותר של אנשים, והוא מתרחב ללא הרף. יש לי אמפתיה לאנשים עם מוגבלויות. יש לי אמפתיה לאנשים שמנסים להתקיים בכבוד, בין שהם חיים בשכונות מצוקה ובחגורת החלודה ובין שבמדינות מתפתחות באסיה, באפריקה ובאמריקה הלטינית. יש לי אמפתיה לבעלי עסקים קטנים שעובדים קשה כדי להצליח. יש לי אמפתיה לכל האנשים הסובלים מאלימות ומשנאה בגלל צבע עורם, בגלל אמונתם או בגלל האנשים שהם אוהבים. השאיפה שלי היא להעמיד את האמפתיה בלב העשייה שלי - החל במוצרים שאנו משיקים, עבור בשווקים החדשים שאליהם אנו נכנסים, וכלה בעובדים, בלקוחות ובשותפים שלנו.
כאיש טכנולוגיה, ראיתי כיצד המחשוב יכול לחולל שינוי ולשפר את חייהם של בני אדם. בבית, קלינאית התקשורת של זֵיין עבדה עם שלושה תלמידי תיכון כדי לבנות אפליקציית 'חלונות' שתאפשר לזֵיין לשלוט במוזיקה שהוא שומע. זֵיין אוהב מוזיקה ויש לו טעם עשיר ומגוון המתפרשׂ על פני ז'אנרים שונים, תקופות שונות ואמנים שונים. הוא אוהב הכול, החל בלאונרד כהן, עבור באבבא וכלה בנוסראט פאתח עלי חאן, והוא רצה להיות מסוגל לדלג בעצמו מאמן אחד לאחר ולהציף את החדר שלו במוזיקה שמתאימה לו בכל רגע. הבעיה הייתה שהוא לא יכול לשלוט במוזיקה שלו בכוחות עצמו - הוא תמיד היה צריך לחכות שמישהו יעזור לו, וזה היה מתסכל גם בשבילו וגם בשבילנו. שלושה תלמידי תיכון שלומדים מדעי המחשב שמעו על הבעיה ורצו לעזור. עכשיו יש לזֵיין חיישן בצידו של כיסא הגלגלים, והוא יכול לדפדף בספרייה המוזיקלית שלו בטפיחות ראש קלות. בזכות האמפתיה של שלושת הנערים הללו הרוויח בני כל כך הרבה חירות ואושר.
אותה אמפתיה עוררה גם בי השראה בעבודה שלי. בסופה של ישיבת צוות הניהול הבכיר עם ד"ר ג'רוויס, סיפרתי על פרויקט שזה עתה השלמנו במיקרוסופט. אמפתיה, בשילוב עם רעיונות חדשים, עזרה ליצור טכנולוגיית מעקב עיניים, ממשק משתמש טבעי פורץ דרך המסייע לאנשים עם שיתוק מוחין ועם ALS (טרשת אמיוטרופית צידית, המכונה גם מחלת לו גריג) לפתח עצמאות. הרעיון הראשוני עלה בהאקאתון העובדים הראשון שקיימנו בחברה, חממה ליצירתיות ולחלומות. אחד מהצוותים בהאקאתון פיתח אמפתיה כשבילה זמן עם סטיב גליסון, שחקן NFL לשעבר המרותק לכיסא גלגלים בשל מחלת ה-ALS. בדומה לבני, סטיב משתמש היום בטכנולוגיית מחשוב אישית כדי לשפר את חיי היומיום שלו. האמינו לי, אני יודע מה הטכנולוגיה הזאת תעשה בשביל סטיב, בשביל מיליוני בני אדם ברחבי העולם, וגם בשביל בני שלי.
באותו היום התפקידים שלנו בצוות הניהול הבכיר החלו להשתנות. המנהלות והמנהלים לא היו מועסקים עוד רק על ידי מיקרוסופט. הם התחברו לייעוד רחב יותר - להעסיק את מיקרוסופט בהגשמת תשוקתם להעצים אנשים אחרים. זה היה יום מתיש וסוחט רגשית, אבל הוא שינה את הטון בחברה ועזר לקדם צוות מנהיגות מאוחד יותר. בסוף אותו היום כולנו הבנו דבר אחד: אף מנהל יחיד, אף קבוצה יחידה ואף מנכ"ל יחיד לא יהיו גיבורי הלידה מחדש של מיקרוסופט. כדי שתהיה לידה מחדש החברה זקוקה לכולנו, על כל צדדיו של כל אחד מאיתנו. שינוי התרבות הארגונית ידרוש עבודה קשה ויתקדם לאט, ורק אז נוכל לקצור את הפירות.
 
____
 
הספר הזה עוסק בשינוי - שינוי המתחולל היום בי ובחברה שלנו, ואשר מונע מתוך תחושה של אמפתיה ורצון להעצים אחרים. אבל מעל לכול, הוא עוסק בשינוי המתחולל בחיי היומיום שלנו, בעודנו צופים בהתרגשותו של הגל הטכנולוגי המשמעותי ביותר עד כה - שיכלול בינה מלאכותית, מציאות מעורבת ומחשוב קוונטי. הספר עוסק באופן שבו אנשים, ארגונים וחברות יכולים וחייבים להשתנות - להקיש Refresh - בחיפושם המתמיד אחר אנרגיה חדשה, רעיונות חדשים, רלוונטיות והתחדשות. הוא עוסק בנו כבני אדם ובתכונה הייחודית שאנו מכנים אמפתיה, שנעשית חשובה מיום ליום בעולם שבו מבול הטכנולוגיה מערער את הסטטוס קוו באופן חסר תקדים. המשורר המיסטיקן האוסטרי ריינר מריה רילקה כתב פעם ש"העתיד הוא שנכנס אלינו בדרך הזאת כדי להשתנות בתוכנו, זמן רב לפני התרחשותו בפועל1." שירה אקזיסטנציאלית מאירה את עינינו ומנחה אותנו, בדיוק כמו שתוכנת מחשב אלגנטית מנחה מכונות קטנות וגדולות. קולו של רילקה בוקע מן העבר ואומר שמה שעתיד לקרות מצוי בתוכנו, ונקבע על ידי הפעולות שכל אחד מאיתנו עושה היום. הפעולות הללו, ההחלטות הללו, הן מה שברצוני לתאר כאן בפניכם.
בין עמודי הספר הזה תוכלו לזהות שלושה קווי עלילה מובחנים. תחילה, כהקדמה, אספר על השינוי שעברתי כשהיגרתי מהודו לביתי החדש בארצות־הברית, מעבר שכלל תחנות בוויסקונסין, בעמק הסיליקון ובמיקרוסופט, שהייתה אז בנסיקה. החלק השני מתמקד בתהליך ה"ריענון" של מיקרוסופט בתפקידי כמנכ"ל המפתיע של החברה אחרי ביל גייטס וסטיב באלמר. התמורה המתחוללת במיקרוסופט בהובלתי טרם נשלמה, אבל אני גאה בהתקדמות שלנו. במערכה השלישית והאחרונה אטען כי אנו עומדים בפני מהפכה תעשייתית רביעית, שבה בינתן של מכונות תתחרה בבינה האנושית. ננסה להשיב על כמה שאלות כבדות משקל: אילו תמורות יחולו בעבודותיהם של בני האדם? האם אי השוויון ימוגר או יחריף? כיצד ממשלות יכולות לעזור? מהו תפקידם של ארגונים רב־לאומיים והמנהיגים העומדים בראשם? כיצד אנו יכולים כחברה להוביל תהליך של "ריענון"?
התרגשתי מאוד לקראת כתיבתו של הספר הזה, אבל בתוך תוכי לא לגמרי רציתי לגשת למשימה. למי באמת אכפת מהמסע שלי? אחרי שנים ספורות בלבד כמנכ"ל מיקרוסופט, הרגשתי שמוקדם מדי לכתוב ספר על האופן שבו הצלחנו או כשלנו במשמרת שלי. התקדמנו רבות מאז אותה ישיבה של צוות הניהול הבכיר, אבל לפנינו עוד דרך ארוכה. זו גם הסיבה לכך שאיני מעוניין לכתוב את סיפור חיי. אחכה עם זה לימי זקנתי. אבל מכמה סיבות השתכנעתי לפנות קצת זמן לכתיבה בשלב הזה של חיי. הרגשתי שיש לי אחריות לספר את הסיפור שלנו מנקודת מבטי. אנחנו חיים בתקופה של סערות חברתיות וכלכליות עצומות המואצות בידי פריצות דרך טכנולוגיות. השילוב בין מחשוב ענן, חיישנים, ביג דאטה ולמידת מכונה לבין בינה מלאכותית, מציאות מעורבת ורובוטיקה מבשר שינוי חברתי־כלכלי שכאילו נלקח מספר מדע בדיוני. שיח רחב ומגוון מתקיים כיום בנוגע להשלכות שיהיו לגל המתרגש ובא של טכנולוגיות תבוניות. מחד גיסא, הסרט "וול-E" של פיקסאר מדמיין עולם שבו בני האדם זוכים לשלווה נצחית בזכות רובוטים המבצעים את כל העבודות הקשות. מאידך גיסא, מדענים כמו סטיבן הוקינג מתריעים מפני האבדון.
אך הטיעון המשכנע ביותר מבחינתי היה שעלי לכתוב למען העמיתים שלי - העובדים של מיקרוסופט - ולמען מיליוני הלקוחות והשותפים שלנו. אחרי הכול, באותו יום קר בחודש פברואר 2014, כשמועצת המנהלים של מיקרוסופט הכריזה עלי כמנכ"ל הבא, הצבתי את התרבות הארגונית שלנו בראש סדר העדיפויות. אמרתי שאנחנו צריכים לגלות מחדש את הנשמה של מיקרוסופט, את ההצדקה לקיומנו. עם הזמן הבנתי שהעבודה העיקרית שלי היא לשמש אוצֵר תרבותי, כך שמאה אלף מוחות מלאי השראה - עובדיה של חברת מיקרוסופט - יוכלו לעצב את עתידנו בדרך טובה יותר. מנהיגים רבים כותבים ספרים במבט לאחור על שנות כהונתם, ולא מתוך ערפל הקרב. אבל מה יקרה אם נעשה את המסע הזה יחד, אם אחלוק איתכם את הגיגיו של מנכ"ל מכהן בליבה של תמורה משמעותית? שורשיה של מיקרוסופט, ה-raison d'etre הראשוני שלה, הם דמוקרטיזציה של המחשוב, הנגשתם של מחשבים לכל העולם. הייעוד המקורי שלנו היה: "מחשב על כל שולחן בכל בית". הוא הגדיר את התרבות שלנו. אבל פני הדברים השתנו מאז. היום יש מחשב כמעט על כל שולחן ובכל בית, ולרוב האנשים יש טלפון חכם. במובנים רבים נחלנו הצלחה, אבל במובנים רבים אחרים נותרנו מאחור. מכירות המחשבים האישיים האטו, ובמהפכה הסלולרית פיגרנו אחרי המתחרים. נותרנו מאחור גם בתחום החיפוש והיינו צריכים לשוב ולגדול בתחום המשחקים. היינו צריכים לבסס אמפתיה עמוקה יותר כלפי הלקוחות שלנו וכלפי צורכיהם הלא מוגדרים וחסרי המענה. הגיע הרגע להקיש Refresh.
אחרי עשרים ושתיים שנה כמהנדס וכמנהל במיקרוסופט, נקטתי גישה פילוסופית יותר ונרגשת פחות כלפי תהליך האיתור של מנכ"ל חדש לחברה. האמת היא שאפילו כשהועלו השערות בנוגע לזהות ממשיכו של סטיב באלמר, אשתי אָנוּ ואני די התעלמנו מהשמועות. בבית היינו עסוקים מדי בטיפול בזֵיין ובשתי הבנות שלנו. בעבודה התמקדתי בהמשך בניית הענן של מיקרוסופט כחטיבה מובילה בענף תחרותי ביותר. סמכתי על ועדת האיתור שתבחר את האדם המתאים ביותר. הרגשתי שיהיה נהדר אם זה יהיה אני, אבל אשמח לא פחות לעבוד תחת אדם אחר שהוועדה סומכת עליו. למעשה, כחלק מתהליך האיתור טען אחד מחברי הוועדה שאם אני רוצה להיות מנכ"ל, עלי להבהיר שאני צמא לתפקיד. חשבתי על זה ואפילו דיברתי על כך עם סטיב. הוא צחק ואמר: "מאוחר מדי להשתנות." פשוט לא מתאים לי להחצין שאפתנות אישית מהסוג הזה.
כאשר ג'ון תומפסון - שבאותה עת היה חבר בכיר במועצת המנהלים ועמד בראש ועדת האיתור - שלח לי דוא"ל ב-24 בינואר 2014 וביקש לתאם איתי שיחה טלפונית, לא ידעתי מה לחשוב. חשבתי שאולי הוא רוצה לעדכן אותי איפה הדברים עומדים בתהליך ההחלטה. אבל כשהוא התקשר באותו ערב, הוא שאל אותי קודם כול אם אני יושב. לא ישבתי. למעשה, שיחקתי בכדור קריקט כמו שאני תמיד עושה כשאני מדבר ברמקול בענייני עבודה. הוא בישר לי את החדשות הטובות: אני עומד להיות המנכ"ל החדש של מיקרוסופט. לקח לי כמה רגעים לעכל את ההודעה. אמרתי שהבחירה בי היא כבוד גדול ושיעור בענווה, ושאני מתרגש. לא תכננתי להגיד את זה, אבל זה קלע באופן מדויק להרגשה שלי. כעבור שבועות ספורים בישרתי לעיתונות שאנחנו צריכים להיות ממוקדים יותר, להתקדם מהר ולהמשיך לחולל שינוי בתרבות ובחברה שלנו. אבל מאחורי הקלעים ידעתי שכדי להנהיג את החברה ביעילות אני צריך לעשות לעצמי סדר בראש - ובסופו של דבר, גם בראשו של כל מי שעובד במיקרוסופט. למה מיקרוסופט קיימת? ולמה אני קיים בתפקיד החדש הזה? את השאלות הללו צריך לשאול כל אדם בכל ארגון. חששתי שאם לא אשאל את השאלות הללו ולא אשיב עליהן באמת, אסתכן בהנצחת טעויות העבר, וחמור מכך - בחוסר כנות. כל אדם, כל ארגון ואפילו כל חברה מגיעים לרגע שבו עליהם להקיש Refresh - להתמלא באנרגיות חדשות, להתחדש, לשנות את מסגרת החשיבה ולחשוב מחדש על המטרה שלהם. הלוואי שזה היה קל כמו ללחוץ על כפתור הריענון הקטן בדפדפן. אולי זה נכון שבעידן הנוכחי של עדכונים רצופים וטכנולוגיות שלעולם אינן כבות, "להתרענן" נשמע כמו הצעה מיושנת, אבל אני מאמין שכשעושים את זה נכון, כשאנשים ותרבויות יוצרים את עצמם מחדש ומתרעננים, הדבר יכול להוביל לתחייה אמיתית. קבוצות ספורט עושות את זה. חברת אפל עשתה את זה. העיר דטרויט עושה את זה. יום אחד חברות צומחות כמו פייסבוק יפסיקו לגדול, וגם הן יצטרכו לעשות את זה.
אז הרשו לי להתחיל בהתחלה - בסיפור שלי. כלומר, איזה מין מנכ"ל שואל שאלות אקזיסטנציאליות כמו "למה אנחנו קיימים?" מדוע מושגים כמו תרבות, רעיונות ואמפתיה חשובים לי כל כך? ובכן, אבא שלי היה עובד ציבור בעל נטיות מרקסיסטיות ואימי הייתה חוקרת סנסקריט. למדתי רבות מאבי, ורכשתי ממנו סקרנות אינטלקטואלית ואהבה להיסטוריה, אבל תמיד הייתי הבן של אימא. היה לה חשוב מאוד שאהיה מאושר ובטוח בעצמי ושאדע לחיות את הרגע בלי חרטות. היא עבדה קשה גם בבית וגם בכיתת הקולג' שבה לימדה את השפה העתיקה, את הספרות ואת הפילוסופיה של הודו, והיא בנתה בית מלא שמחה.
עם זאת, בזיכרונותיי המוקדמים ביותר נאבקה אימי להמשיך לעסוק במקצועה ולשמר את נישואיה לאבי. היא הייתה הכוח הקבוע והמייצב בחיים שלי, ואבא שלי היה גדול מהחיים. הוא כמעט היגר לארצות־הברית, מקום רחוק שהיה סמל של אפשרויות, כדי לעשות דוקטורט בכלכלה כעמית פוּלברייט. אבל התוכניות הללו בוטלו במפתיע כשנבחר להצטרף לשורות המִנהל הציבורי בהודו. זה היה בתחילת שנות השישים, וגָ'וַוהַרלָל נֶהרוּ היה ראש הממשלה הראשון של הודו אחרי שתנועתו ההיסטורית של גנדי השיגה עצמאות מבריטניה. בשביל בני הדור ההוא, הכניסה אל השירות הציבורי וההשתתפות בלידתה של אומה חדשה היו התגשמות חלום. המִנהל הציבורי בהודו היה למעשה שארית של מערכת הראג' הישנה שהבריטים השאירו אחריהם כדי למשול בהודו אחרי שהממלכה המאוחדת ויתרה על סמכויותיה במדינה בשנת 1947. כמאה אנשי מקצוע צעירים נבחרו מדי שנה להצטרף לשורות המִנהל, וכך, בגיל צעיר מאוד ניהל אבי מחוז שמנה מיליוני בני אדם. בילדותי הוא הוצב במחוזות רבים במדינת אַנְדְרָה פְּרָדֵש בהודו. אני זוכר שעברנו ממקום למקום, ואני זוכר שגדלתי בשנות השישים ובתחילת שנות השבעים בבתים קולוניאליים באמצע שום מקום עם הרבה מאוד זמן פנוי ומרחבים פתוחים, במדינה שעברה שינוי מן היסוד.
אימי עשתה כמיטב יכולתה להתגבר על ההפרעות הללו ולשמר את קריירת ההוראה שלה, לגדל אותי ולהיות רעיה אוהבת. כשהייתי בן שש מתה אחותי בגיל חמישה חודשים. מותה השפיע עמוקות עלי ועל משפחתנו. אימי נאלצה להפסיק לעבוד. אני חושב שמותה של אחותי היה הקש ששבר את גב הגמל. גם לאבד אותה, וגם לגדל אותי ולעבוד כדי לשמור על הקריירה שלה בזמן שאבי עבד אי־שם במרחקים, כל זה היה יותר מדי בשבילה. היא מעולם לא התלוננה על כך באוזניי, אבל אני מרבה לחשוב על הסיפור שלה, במיוחד במסגרת שיח הגיוון התעסוקתי בתעשיית הטכנולוגיה של ימינו. כמו כל אחד אחר, גם היא רצתה - והגיע לה - הכול. אבל התרבות הארגונית במקום העבודה שלה והמוסכמות החברתיות בהודו באותם ימים לא אפשרו לה למצוא את האיזון בין חיי המשפחה שלה לבין שאיפותיה המקצועיות.
בקרב הילדים לאבות מהמִנהל הציבורי התנהל מרוץ קדחתני מתמיד. בשביל חלק מהאבות מהמִנהל הציבורי משמעות העובדה שהם עברו את מבחן הכניסה המפרך הייתה שהם מסודרים לכל החיים. מבחינתם, זה היה המבחן האחרון שיצטרכו לעבור כל ימי חייהם. אבל אבא שלי האמין שלעבור את מבחן המִנהל הציבורי היה רק הצעד הראשון שעליו לעשות כדי לגשת למבחנים חשובים עוד יותר. הוא באמת היה מהאנשים האלה שלומדים כל החיים. אך שלא כמו רבים מהילדים בגילי באותה תקופה, שהוריהם המצליחים לחצו עליהם ללא הרף להצליח, אני לא התמודדתי עם יחס דומה. אימא שלי הייתה האנטיתזה ל"אימא נמרה". היא מעולם לא לחצה עלי לעשות משהו מלבד להיות מאושר.
וזה התאים לי יופי. כילד לא היה אכפת לי כמעט משום דבר, חוץ מקריקט. פעם אחת אבא שלי תלה פוסטר של קרל מרקס בחדר השינה שלי; בתגובה תלתה אימא שלי פוסטר של לַקְשְמי, אלת השפע החומרי והרוחני. המסרים הסותרים שלהם היו ברורים: אבא שלי קיווה שאפתח שאיפות אינטלקטואליות, ואימא שלי רצתה שאהיה מאושר ולא אהיה שבוי של אף דוֹגמה. איך אני הגבתי? הפוסטר היחיד שבאמת רציתי היה של גיבור הקריקט שלי, האלוף מהַיידֶראבּאד, מ"ל ג'ייסימְהָה, שהתפרסם בזכות יפי מראהו הנערי וסגנונו רב החן, על המגרש ומחוצה לו.
במבט לאחור הושפעתי גם מהתלהבותו של אבי מעיסוקים אינטלקטואליים וגם מהחלום של אימי שיהיו לי חיים מאוזנים. עד היום אני אוהב מאוד קריקט. אין מקום בעולם שבו הקריקט זוכה לאהבה עזה יותר מאשר בהודו, אף על פי שהמשחק הומצא באנגליה. הייתי טוב מספיק לשחק בנבחרת בית הספר שלי בהיידראבאד, מקום עם מסורת ארוכה ואהדה רבה לקריקט. הייתי "מגיש אוף־ספין"; המקבילה לכך בבייסבול היא מגיש כדורים מסובבים. למשחק הקריקט כשני מיליארד וחצי אוהדים ברחבי העולם, לעומת כחצי מיליארד אוהדי בייסבול בלבד. שניהם משחקים יפים עם אוהדים נלהבים וספרות ענפה רוויה בחן, בהתרגשות ובמורכבויות התחרות. ברומן "ארץ שפלה" מתאר ג'וזף אוניל את יופיו של המשחק, כאשר אחד־עשר שחקניו מתלכדים בגל אחיד לכיוון החובט ואז שבים פעם אחר פעם אל נקודת המוצא: "תנועתיות קצובה ונשנית כמו של ריאות, כאילו המגרש עצמו נושם שם באמצעות אורחיו הבוהקים2." אני נזכר במטפורה הזו לקבוצת הקריקט עכשיו, כשאני מנכ"ל המהרהר בתרבות שאנו זקוקים לה כדי להצליח.
למדתי בבתי ספר באזורים רבים בהודו - סְריקָקוּלאם, טירוּפּאטי, מוּסוּרי, דלהי והיידראבאד. כל אחד מהם הותיר בי את חותמו ונשאר איתי. מוסורי, למשל, היא עיר בצפון הודו המתכרבלת למרגלות ההימלאיה, בגובה של כאלף ושמונה מאות מטרים מעל פני הים. בכל פעם שאני רואה את הר ריינייר מביתי בבלוויו, אני נזכר בהרים של ילדותי - נָנדַה דֶבי ובּאנְדָארפּוּנץ'. הלכתי לגן במנזר ישו ומריה. זהו בית הספר לבנות הוותיק ביותר בהודו, אבל בגיל הגן גם בנים לומדים שם. כשהגעתי לגיל חמש־עשרה הפסקנו לעבור ממקום למקום והתחלתי ללמוד בבית הספר הציבורי היידראבאד שלמדו בו תלמידים מכל רחבי הודו. אני שמח על כל המעברים - הם עזרו לי להסתגל בקלות למצבים חדשים - אבל השנים שלי בהיידראבאד הן שעיצבו את זהותי. בשנות השבעים הייתה היידראבאד מקום קטן ומבודד, כלל וכלל לא המטרופולין שהיא היום, המונה 6.8 מיליון בני אדם. לא ידעתי דבר וחצי דבר על העולם שממערב לבומביי שלחופי הים הערבי, והוא גם לא עניין אותי כלל, אבל הלימודים בפנימיית היידראבאד היו הדבר הטוב ביותר שקרה לי.
בפנימייה הייתי שייך לנַלָאנְדָה, או לבית הכחול, שנקרא על שם אוניברסיטה בודהיסטית עתיקה. בית הספר כולו היה רב־תרבותי: בני דת ההינדו, מוסלמים, נוצרים וסיקים, כולנו חיינו ולמדנו יחד. תלמידי בית הספר כללו גם את ילדי האליטה החברתית ואת ילדי השבטים שהגיעו ממחוזות במרכז הודו וזכו במלגות. בנו של ראש הממשלה למד בפנימיית היידראבאד לצד ילדיהם של שחקני בוליווד. בבית הכחול בפנימייה גרו איתי ילדים מכל השכבות הכלכליות בהודו. היה לזה כוח שוויוני מופלא - רגע בהיסטוריה שכדאי לזכור.
רשימת הבוגרים ואיפה הם היום מעידה על ההצלחה. שַנטאנוּ נַרָאיֵין, מנכ"ל אדובי; אג'יי סינג באנגה, מנכ"ל מאסטרקארד; סייד ב' עלי, העומד בראש Cavium Networks; פְּרֵם וָוטסַה, מייסד Fairfax Financial Holdings בטורונטו; חברי פרלמנט, כוכבי קולנוע, ספורטאים, אנשי אקדמיה וסופרים - וכולם הגיעו מבית הספר הקטן והמבודד הזה. אני לא הצטיינתי מבחינה אקדמית, ובית הספר גם לא היה מוכר כקפדן מהבחינה הזאת. מי שאהב פיזיקה, למד פיזיקה. מי שחשב שמדעים זה משעמם מדי ורצה ללמוד היסטוריה, למד היסטוריה. לא היה לחץ חברתי חזק מדי לבחור בדרך מסוימת.
אחרי כמה שנים בפנימייה נסע אבי לעבוד באומות המאוחדות בבנגקוק. הגישה הרגועה שלי לא מצאה חן בעיניו. הוא אמר: "אני הולך להוציא אותך משם ואת השנתיים האחרונות שלך בתיכון תבוא ללמוד בבית ספר בינלאומי בבנגקוק." אני אמרתי שאין סיכוי, ונשארתי בהיידראבאד. כולם חשבו: "מה, אתה משוגע? למה שתישאר שם?" אבל מבחינתי לא היה מה לדבר על עזיבה. קריקט היה חלק מרכזי מחיי באותה תקופה, והשנים שלי בבית הספר ההוא העניקו לי כמה מזיכרונותיי הטובים ביותר, וגם בנו את הביטחון העצמי שלי.
אילו שאלתם אותי בכיתה י"ב מה החלום שלי, הייתי עונה: ללמוד בקולג' קטן, לשחק קריקט בקבוצה של היידראבאד ובסופו של דבר למצוא עבודה בבנק. זה הכול. כלל לא עלה בדעתי להיות מהנדס ולנסוע מערבה. אימא שלי הייתה מרוצה מהתוכניות שלי. "זה נפלא, בני!" אבל אבא שלי לחץ עלי. הוא אמר: "תשמע לי, אתה מוכרח לצאת מהיידראבאד, אחרת תהרוס את עצמך." זו הייתה עצה טובה נכון לימים ההם, אבל מי ידע אז שיום אחד היידראבאד תהפוך לחממה הטכנולוגית שהיא היום? היה לי קשה להתנתק ממעגל החברים שלי, אבל אבא שלי צדק. השאיפות שלי היו קרתניות. הייתי זקוק לפרספקטיבה חדשה. קריקט היה החלום שלי, אבל מחשבים היו לא הרחק משם, במקום השני. כשהייתי בן חמש־עשרה אבא שלי הביא לי מבנגקוק ערכת מחשב Sinclair ZX Spectrum. מעבד ה-Z80 שלו פותח באמצע שנות השבעים על ידי מהנדס שעזב את אינטל, שם עבד על המיקרו־מעבד 8080, שלמרבה האירוניה היה השבב שביל גייטס ופול אלן השתמשו בו כדי לכתוב את הגרסה המקורית של מיקרוסופט בייסיק. שאבתי השראה מה-ZX ספקטרום והתחלתי לחשוב על תכנות, על הנדסה ואפילו על הרעיון שטכנולוגיות מחשוב אישי יכולות להיות כלי של דמוקרטיזציה. אם ילד אי־שם בהודו יכול ללמוד לתכנת, כל אחד יכול.
נכשלתי בבחינת הכניסה למכון הטכנולוגי של הודו (IIT), הגביע הקדוש האקדמי בעיני בני המעמד הבינוני שגדלו בהודו באותם ימים. אבי, שמעולם לא נתקל בבחינת כניסה שלא עבר בהצלחה, לא כעס אלא היה משועשע. אבל לשמחתי, היו לי שתי אפשרויות אחרות ללמוד הנדסה. התקבלתי ללימודי הנדסת מכונות במכון הטכנולוגי בּירְלָה במֶסְרָה וללימודי הנדסת חשמל במכון הטכנולוגי מאניפָּל. בחרתי במאניפל כי הייתה לי תחושה שהנדסת חשמל תקרב אותי יותר למחשבים ולתוכנה. למרבה המזל, תחושת הבטן הזאת התגלתה כנכונה. מבחינה אקדמית עליתי על הדרך שתוביל אותי לעמק הסיליקון ובסופו של דבר למיקרוסופט. החברים שרכשתי בקולג' היו יזמים שאפתנים וחדורי מוטיבציה. למדתי מהם הרבה. למעשה, כעבור כמה שנים שכרתי בית בסאניווייל בקליפורניה עם שמונה מבני כיתתי ממאניפל, ושחזרנו שם את חוויית המעונות המשותפים מהקולג'. אבל מבחינה ספורטיבית מאניפל היה אכזבה. התשוקה העיקרית שלי כבר לא הייתה לשחק קריקט. שיחקתי משחק אחד כחלק מנבחרת הקולג' ואז זנחתי את העיסוק בספורט. המחשבים עקפו את הקריקט והיו לדבר החשוב ביותר בחיי. במאניפל למדתי מיקרואלקטרוניקה - מעגלים משולבים (שבבים) והעקרונות הבסיסיים בבניית מחשבים.
לא הייתה לי תוכנית מדויקת של צעדיי לאחר קבלת התואר בהנדסת חשמל. הושפעתי רבות מפילוסופיית החיים של אימי, שעיצבה את האופן שבו חשבתי על העתיד שלי ועל האפשרויות העומדות בפניי. היא תמיד האמינה שכל אחד צריך לעשות את הדבר הנכון לו ולצעוד בקצב שלו. הקצב הנכון מגיע כשאנחנו עושים את הדבר הנכון לנו. כל עוד ניהנה מהחיים, נחיה אותם באופן מודע וטוב ועם כוונה כנה, החיים לא יכזיבו אותנו. תפיסת העולם הזו עזרה לי כל חיי. לאחר שסיימתי את התואר זכיתי בהזדמנות להצטרף למכון יוקרתי להנדסה תעשייתית בבומביי. נרשמתי גם לכמה אוניברסיטאות בארצות־הברית. בימים ההם הגשת בקשה לוויזת סטודנט הייתה מעין הימור, והאמת היא שקיוויתי שבקשתי תידחה. בכלל לא רציתי לעזוב את הודו. אבל לגורל היו תוכניות אחרות. קיבלתי את אשרת הכניסה שלי, ושוב נאלצתי לבחור בין שתי אפשרויות: האם להישאר בהודו ולעשות תואר שני בהנדסת מכונות או לנסוע לאוניברסיטת ויסקונסין במילווקי ולעשות תואר שני בהנדסת חשמל. חבר טוב שלי מפנימיית היידראבאד למד מדעי המחשב בוויסקונסין, וכך נפל הפור. הצטרפתי לתוכנית לתואר שני במדעי המחשב בוויסקונסין, ואני שמח שכך עשיתי כי זו הייתה מחלקה קטנה עם מרצים שהיה להם אכפת מהתלמידים שלהם. אני מוקיר תודה מיוחדת לראש המחלקה ד"ר וֵיירָבַאן ולמנחה שלי לתואר שני פרופסור חוסייני, שנסכו בי ביטחון ועודדו אותי לא לבחור בדרך הקלה, אלא להתמודד עם הבעיות הגדולות והקשות ביותר במדעי המחשב.
אילו ביקשו ממני אז להצביע על מילווקי במפה, לא הייתי יכול לעשות זאת. אבל ביום הולדתי העשרים ואחת, בשנת 1988, טסתי מניו דלהי לשדה התעופה אוהייר בשיקגו. חבר אסף אותי משם והסיע אותי לקמפוס. מה שאני זוכר זה את השקט. הכול היה שקט. מילווקי הייתה מדהימה וזכה. חשבתי לעצמי, אלוהים אדירים, המקום הזה הוא גן עדן עלי אדמות. זה היה בקיץ. המקום היה יפהפה, והחיים שלי בארצות־הברית רק החלו.
הקיץ התחלף בחורף, והקור של ויסקונסין הוא משהו יוצא דופן למי שמגיע מדרום הודו. באותם ימים נהגתי לעשן, והמעשנים נדרשו לעמוד בחוץ. היינו חבורה של מעשנים מכל מיני מקומות בעולם. אני והסטודנטים האחרים מהודו לא יכולנו לסבול את הקור אז פשוט הפסקנו לעשן. גם החברים הסינים שלי הפסיקו. אבל הרוסים לא הושפעו ממזג האוויר החורפי, והם המשיכו לשאוף ולנשוף באין מפריע.
כמו כל ילד, גם אני התגעגעתי הביתה לפעמים, אבל אמריקה קיבלה את פניי על הצד הטוב ביותר. אני לא חושב שהסיפור שלי היה אפשרי בשום מקום אחר בעולם, והיום אני גאה להיות אזרח אמריקאי. אבל במבט לאחור אני מניח שהסיפור שלי נשמע קצת תבניתי. בנו של עובד ציבור הודי לומד קשה, מסיים תואר בהנדסה, מהגר לארצות־הברית ומצליח בהייטק. אבל זה לא היה כל כך פשוט. בניגוד לסטריאוטיפ, לא הצטיינתי מבחינה אקדמית. לא למדתי במכונים הטכנולוגיים הטובים ביותר בהודו המזוהים עם צמיחתו של עמק הסיליקון. רק באמריקה מישהו כמוני יכול לקבל הזדמנות להוכיח את עצמו בִּמקום להיות משובץ לתפקיד על סמך בית הספר שבו למד. אני מניח שזה היה נכון גם לגלי הגירה מוקדמים יותר, וזה ככל הנראה יהיה לא פחות נכון בשביל הדורות הבאים של המהגרים.
כמו רבים אחרים, היה לי המזל להרוויח מהתלכדותן של כמה תנועות טקטוניות שהתרחשו בעת ובעונה אחת: עצמאותה של הודו מהשלטון הבריטי, תנועת זכויות האזרח האמריקאית ששינתה את מדיניות ההגירה לארצות־הברית, והנסיקה הטכנולוגית העולמית. העצמאות של הודו הולידה השקעות גדולות בחינוך של אזרחי הודו כמוני. בארצות־הברית, חוק ההגירה והאזרחות של 1965 ביטל את המכסות שהונהגו עד אז על פי ארץ המוצא ואִפשר לעובדים מיומנים להגיע לאמריקה ולתרום לכלכלה. לפני כן, רק כמאה הודים הורשו להגר מדי שנה. במאמר שכתב ההיסטוריון טד וידמר, שהתפרסם ב'ניו־יורק טיימס' לרגל יובל לחוק ההגירה, העיר הכותב כי כמעט 59 מיליון בני אדם היגרו לארצות־הברית כתוצאה מהחקיקה. אבל שטף המהגרים לא היה בלתי מבוקר. החוק נתן עדיפות לאנשים עם הכשרה טכנית ולכאלו שכבר היו להם בני משפחה בארצות־הברית. ללא ידיעתי זכיתי במתנה האדירה הזו. התנועות הללו אפשרו לי להגיע לארצות־הברית עם מיומנויות בתחום התוכנה רגע לפני הנסיקה הטכנולוגית של שנות התשעים. זה היה כמו לזכות בלוטו.
במהלך הסמסטר הראשון שלי בוויסקונסין לקחתי קורסים בעיבוד תמונה, בארכיטקטורת מחשב וב-LISP, אחת משפות התכנות המוקדמות ביותר. סדרת המשימות הראשונה שקיבלתי הייתה פשוט רשימה עצומה של פרויקטים לתכנות. כתבתי קצת קוד עד אז, אבל אי אפשר לומר שהייתי מתכנת מוצלח. אני יודע שעל פי הסטריאוטיפ באמריקה, מהגרים מהודו נולדו לתכנת, אבל האמת היא שכל אחד צריך ללמוד מתישהו. המשימות הוגדרו פחות או יותר כך: הנה המשימה, לכו לכתוב המון קוד. זה היה קשה, והייתי צריך ללמוד מהר. אבל ברגע שלמדתי זה היה אדיר. די מהר הבנתי שהמיקרו־מחשב הולך לעצב את העולם. בהתחלה חשבתי שלב העניין טמון בייצור שבבים. רוב עמיתיי בקולג' המשיכו להתמחות בתכנון וייצור שבבים ועבדו במקומות בעלי השפעה כמו מנטור גרפיקס, סינופסיס וג'וניפר.
אני התעניינתי בעיקר בפן התיאורטי של מדעי המחשב, אשר ביסודו מיועד לסייע בקבלת החלטות מהירה בסביבה של אי ודאות גדולה ובזמן מוגבל. המוקד העיקרי שלי היה בעיה במדעי המחשב המכונה "גרף n-צביע". לא, זה לא אומר שיושבים וצובעים גרפים בעזרת טושים. גרף n-צביע הוא חלק מתיאוריית המורכבות החישובית שבו צריך להקצות תוויות, המכונות באופן מסורתי צבעים, לאלמנטים מסוימים בגרף תחת מגבלות מסוימות. אפשר לחשוב על זה כך: דמיינו שעליכם לצבוע את מפת ארצות־הברית כך שכל שתי מדינות הגובלות זו בזו אינן צבועות באותו הצבע. מהו מספר הצבעים המינימלי שצריך כדי לבצע את המשימה הזו? התזה שלי בתואר השני עסקה בפיתוח ההיוריסטיקה הטובה ביותר (פתרון בעיות ללא אלגוריתם) שתשיג צביעת גרף מורכבת בזמן פולינומיאלי לא דטרמיניסטי, או - NP-שלמות. במילים אחרות, כיצד ניתן לפתור בעיה עם מספר בלתי מוגבל של אפשרויות בצורה מהירה וטובה, גם אם לא בהכרח אופטימלית? האם כדאי לפתור את הבעיה כמיטב יכולתנו נכון לעכשיו, או האם עלינו לעבוד לנצח עד שנמצא את הפתרון הטוב ביותר?
נתפסתי לתיאוריה של מדעי המחשב מכיוון שהיא חשפה את גבולות היכולת של המחשבים בני ימינו. בזכות התיאוריה התחלתי להתעניין במתמטיקאים ובחוקרי מדעי המחשב ג'ון פון־נוימן ואלן טיורינג, ובמחשוב קוונטום, שעליו אכתוב בהמשך כאשר נביט קדימה על בינה מלאכותית ולמידת מכונה (ML). וכשחושבים על זה, זאת הייתה הכשרה מעולה לתפקידי כמנכ"ל - תפקיד שדורש לנהל במהירות תחת מגבלות רבות.
סיימתי את התואר השני במדעי המחשב בוויסקונסין ואפילו הצלחתי לעבוד בחברה שהיום מכונה במיקרוסופט "יצרן תוכנה בלתי תלוי" (ISV): תוך כדי כתיבת התזה שלי בניתי אפליקציות למסדי הנתונים של אורקל. הייתי טוב באלגברת היחסים (אלגברה רלציונית) ונעשיתי מומחה במסדי נתונים ובתכנות SQL (שפת שאילתות מובנית). זה היה עידן שבו הטכנולוגיה השתנתה מתצוגה טקסטואלית בתחנות עבודה עם מערכת ההפעלה יוניקס לממשקי משתמש גרפיים כמו 'חלונות'. זה היה בתחילת שנת 1990, ואפילו לא חשבתי על מיקרוסופט באותה תקופה, כי כלל לא השתמשנו במחשבים אישיים. התמקדתי בעיקר בשיפור תחנות העבודה.
למעשה, עזבתי את מילווקי ב-1990 לטובת העבודה הראשונה שלי בעמק הסיליקון, בחברת סאן מיקרוסיסטמס. סאן הייתה מלכת תחנות העבודה, שוק שהיה על הכוונת של מיקרוסופט. בסאן היה אוסף מופלא של כישרונות, כולל מייסדי החברה סקוט מקנילי וביל ג'וי, ממציא שפת הג'אווה ג'יימס גוסלינג, וכן אריק שמידט, שהיה סמנכ"ל פיתוח תוכנה בסאן ובהמשך ניהל את נוֹבֵל ולאחר מכן את גוגל.
השנתיים שעבדתי בסאן היו תקופה של תמורה משמעותית בעסקי המחשבים: סאן הביטה בערגה בממשק המשתמש הגרפי של מיקרוסופט - 'חלונות', ואילו מיקרוסופט הביטה בערגה בתחנות העבודה ובמערכות ההפעלה 32-ביט היפהפיות והחזקות של סאן. ופעם נוספת התמזל מזלי והייתי במקום הנכון בזמן הנכון. סאן ביקשה ממני לעבוד על תוכנה למחשב שולחני שתהיה דומה לכלי הדואר האלקטרוני שלהם. בהמשך נשלחתי לקיימברידג' במסצ'וסטס כדי לעבוד כמה חודשים עם חברת לוטוס ולהתאים את תוכנת הגיליון האלקטרוני שלהם לתחנות העבודה של סאן. ואז הבחנתי בתופעה מדאיגה. מדי כמה חודשים סאן רצתה לאמץ אסטרטגיית ממשק משתמש גרפי חדשה. פירוש הדבר היה שכל הזמן נדרשתי לכתוב מחדש את התוכניות שלי, וההסברים שהחברה נתנה נשמעו פחות ופחות הגיוניים. הבנתי שלמרות המנהיגות והיכולת המופלאות של החברה, היא מתקשה לבנות אסטרטגיית תוכנה מחייבת ולדבוק בה.
בשנת 1992 ניצבתי בפני צומת דרכים נוסף בחיי. רציתי לפתח תוכנה שתשנה את העולם. רציתי גם לחזור ללימודים ולעשות תואר שני במנהל עסקים. והתגעגעתי לאנו, שרציתי לשאת לאישה ולהביא לארצות־הברית. היא עמדה לסיים את התואר שלה באדריכלות במאניפל והתחלנו לתכנן כיצד היא תצטרף אלי באמריקה.
כמו בכל הפעמים הקודמות, לא הייתה לי תוכנית־על, אבל שיחת טלפון שקיבלתי יום אחד מרדמונד בוושינגטון יצרה בשבילי הזדמנות חדשה ובלתי צפויה. שוב הגיע הרגע להקיש Refresh.
 
____
 
ביום סתיו קריר בצפון־מערב ארצות־הברית, דרכה כף רגלי לראשונה בקמפוס של מיקרוסופט ונכנסתי למשרד תאגידי חסר ייחוד במבנה בעל השם חסר המעוף "בניין 22". עד היום בקושי אפשר לראות את הבניין המסתתר תחת מעטה עצי אשוח תמירים מהכביש המהיר 520 הסמוך, המפורסם בזכות הגשר המרחף המקשר בין סיאטל לרדמונד. זה היה ב-1992. המניה של מיקרוסופט רק החלה את נסיקתה האגדית, ומייסדיה, ביל גייטס ופול אלן, עוד יכלו ללכת ברחוב בלי שיזהו אותם. 'חלונות' 3.1 יצאה לשוק זמן קצר קודם לכן, וסללה את הדרך ל'חלונות' 95 ולהשקת מוצר הצריכה הטכנולוגי הגדולה ביותר עד אותם ימים. סוני השיקה את ה-CD-ROM, ואתר האינטרנט הראשון הושק, אבל יחלפו עוד שנתיים עד שהאינטרנט יסחף את העולם. חברת TCI השיקה את הכבל הדיגיטלי הראשון, ורשות התקשורת הפדרלית הכשירה את שידורי הרדיו הדיגיטליים. אם מביטים בגרף מכירות טיפוסי מאותה תקופה ניתן לראות שהמחשבים האישיים החלו את נסיקתם האסטרונומית. במבט לאחור, נכנסתי לעסק בתזמון המושלם. המשאבים, הכישרון והחזון היו שם כדי להתחרות ולהוביל את התעשייה. המסע שלי לרדמונד הוביל אותי מביתי בהודו ללימודי תואר שני בוויסקונסין ואז לעמק הסיליקון לעבודה בסאן. במהלך חודשי הקיץ גויסתי למיקרוסופט, בחור בן עשרים וחמש, חסיד נלהב של 'חלונות' NT, מערכת הפעלה 32-ביט שתוכננה כדי להרחיב את התוכנה הבסיסית הפופולרית של החברה וליצור מערכות עסקיות חזקות יותר. כעבור כמה שנים שימשה גרסת ה-NT מסד לכל הגרסאות הבאות. גם הדור הנוכחי של 'חלונות' - 'חלונות' 10 - מבוסס על הארכיטקטורה המקורית של גרסת NT. שמעתי על גרסת NT עוד כשעבדתי בסאן, אבל מעולם לא השתמשתי בה. עמית שלי היה בוועידה של מיקרוסופט שבה השוויצו ב-NT בפני מפתחים. הוא חזר מהוועידה וסיפר לי על המוצר. חשבתי לעצמי: וואו, זה הולך להיות ענק. רציתי להיות במקום שתהיה לו השפעה אמיתית. החבר'ה שגייסו אותי למיקרוסופט, ריצ'רד טייט וג'ף טפר, אמרו שהם צריכים מישהו שמבין במערכת ההפעלה יוניקס ובמערכות הפעלה 32-ביט. אבל לא הייתי בטוח שזה מה שאני רוצה. מה שבאמת רציתי זה לחזור לאוניברסיטה וללמוד מנהל עסקים. ידעתי שניסיון ניהולי ישלים את הכשרתי כמהנדס, ובכלל חשבתי לשנות כיוון ולפנות לבנקאות השקעות. התקבלתי לתוכנית מלאה באוניברסיטת שיקגו, אבל טפר אמר לי: "כדאי שתצטרף אלינו כבר עכשיו." החלטתי לעשות גם וגם. עברתי לתוכנית חלקית בשיקגו, ולא סיפרתי לאף אחד שבכל סוף שבוע אני טס לשיקגו. סיימתי את התואר השני במנהל עסקים בתוך שנתיים, ואני שמח שכך עשיתי. במהלך השבוע העבודה שלי הייתה לטוס ברחבי המדינה - כשאני סוחב איתי מחשבי קומפאק ענקיים - ולהיפגש עם לקוחות, בדרך כלל מנהלי מערכות מידע בחברות כמו ג'ורג'יה פסיפיק או מוֹבּיל. המשימה שלי הייתה לשכנע אותם שמערכת ההפעלה החדשה והחזקה שלנו לעסקים טובה יותר ממערכות אחרות, ולהעביר אותם אלינו. בד בבד, באוניברסיטה בשיקגו, למדתי מתמטיקה בקורסים פיננסיים ברמה גבוהה יותר מכל מה שלמדתי בתואר להנדסה. הקורסים שלקחתי עם סטיבן קפלן, מרווין זוניס ועוד מרצים מהוללים רבים על אסטרטגיה, מימון ומנהיגות השפיעו על דרכי המחשבה שלי ועל תחומי העניין האינטלקטואליים שלי זמן רב אחרי שסיימתי את התואר. ובמיקרוסופט הייתה זאת תקופה מרגשת. זמן קצר אחרי שהצטרפתי פגשתי את סטיב באלמר בפעם הראשונה. הוא עבר במשרד שלי כדי לתת לי כיף אקספרסיבי במיוחד על כך שעזבתי את סאן ובאתי למיקרוסופט. זו הייתה הראשונה בסדרה של שיחות מעניינות ומהנות שקיימתי עם סטיב במשך השנים. החברה הייתה אז מלאה באנרגיה ובתחושה אמיתית של שליחות. השמיים היו הגבול.
 
____
 
כעבור כמה שנים, בזכות העבודה שלי עם 'חלונות' NT, הצטרפתי לצוות הפיתוח של טכנולוגיה מתקדמת חדשה שייסד איש האשכולות נייתן מירווֹלד. יחד עם ריק ראשיד, קרייג מנדי ואחרים, מיקרוסופט הרכיבה את האיי־קיו הטכנולוגי הגדול ביותר מאז זירוקס פארק, מרכז החדשנות הנודע מעמק הסיליקון. חשתי זכות גדולה כשביקשו ממני להצטרף לצוות כמנהל מוצר בפרויקט שקיבל את שם הקוד "שרת טייגר", אשר השקיע משאבים רבים בהקמת שירות וידיאו על פי דרישה (VOD). לחברות הכבלים לקח עוד כמה שנים להגות את המודל הטכנולוגי והעסקי המסוגל לתמוך ב-VOD, ועוד שנים רבות חלפו עד שנטפליקס הכניסה את הצפייה הישירה לכל בית. למזלי, גרתי ממש בסמוך לקמפוס של מיקרוסופט, נקודת הקצה של תשתית הפס הרחב המדהימה שאפשרה את גרסת הניסיון של ה-VOD שפיתחנו. כך שבשנת 1994, שנים רבות לפני שהצפייה בווידיאו על פי דרישה הייתה אפשרות מסחרית, אני צפיתי ב-VOD בדירתי הקטנה. היו לנו רק כחמישה־עשר סרטים, אבל אני זוכר את עצמי צופה בהם שוב ושוב. אך בעודנו מתכננים להשיק את שרת הטייגר שלנו ולשגר אותו אל הבתים באמצעות רשת העברת נתונים א־סינכרונית (ATM) חדשה, ראינו כיצד החלום שלנו נהפך בן־לילה למיושן עם לידתה של רשת האינטרנט.
 
____
 
הראש שלי היה שקוע כל כולו בפרויקט, אבל הלב שלי סבל מהסחת דעת. רגע לפני שהצטרפתי למיקרוסופט נסעתי לבקר בהודו, ואָנוּ ואני החלטנו להתחתן. הכרתי את אנו כל חיי. אביה ואבי הצטרפו יחד למִנהל הציבורי בהודו והמשפחות שלנו היו קרובות. למעשה, לאביה של אנו ולי הייתה אהבה משותפת לשיחות אינסופיות על קריקט, ועד היום אנחנו ממשיכים במסורת הזאת. הוא שיחק בנבחרות בית הספר והקולג' שלו, ואף שימש קפטן בשתי הקבוצות. מתי בדיוק התאהבתי באנו זו שאלה שאנשים מתחום מדעי המחשב היו מכנים בעיית NP שלמה. אני יכול לחשוב על המון רגעים ומקומות, אבל אין תשובה אחת נכונה. במילים אחרות, זה מורכב. המשפחות שלנו היו מיודדות. המעגלים החברתיים שלנו חפפו זה לזה. כילדים שיחקנו יחד. היינו יחד בבית הספר ובקולג'. הכלב האהוב שמשפחתי גידלה היה אחד מגוריה של הכלבה של אנו. אבל כשעברתי לארצות־הברית ניתק בינינו הקשר. כשהגעתי לביקור בהודו נפגשנו שוב. היא הייתה בשנה האחרונה ללימודי אדריכלות במאניפל ונהנתה מההתמחות שעשתה בניו דלהי. ערב אחד נפגשו שתי המשפחות שלנו לארוחה, ובאותו הערב - יותר מתמיד - הבנתי שהיא האחת. היו לנו ערכים משותפים, תפיסת עולם משותפת וחלומות משותפים על העתיד. מבחינות רבות, המשפחה שלה כבר הייתה המשפחה שלי, ולהפך. למחרת שכנעתי אותה לקחת אותי לאופטיקאי כדי לתקן את המשקפיים שלי. אחר כך הסתובבנו שעות ודיברנו בגני לוֹדי הסמוכים, אתר ארכיאולוגי עתיק יומין שמאז נהפך לאתר תיירות פופולרי. אנו, סטודנטית לאדריכלות, אהבה את כל המונומנטים ההיסטוריים המעטרים את דלהי, ובימים הבאים חקרנו אותם יחד. ביקרתי בכולם כשהייתי ילד, אבל הפעם זה היה שונה. עצרנו לאכול צהריים בדרך פַּנְדָרָה, צפינו במחזות במכון הדרמה הלאומי ועשינו קניות בחנויות ספרים בשוק קְהאן. התאהבנו. בגני לודי המוריקים, בשעת אחר צהריים של חודש אוקטובר בשנת 1992, הצעתי לאנו נישואין, ולשמחתי הרבה היא השיבה בחיוב. חזרנו לדירתה של אנו בדרך הומאיוּן ובישרנו לאימה על ההחלטה. תוך חודשיים התחתנו. אלה היו ימים מאושרים, אבל מהר מאוד התבררו סיבוכי ההגירה.
 
____
 
אנו הייתה תלמידת השנה האחרונה בלימודי אדריכלות, והיא תכננה לסיים את הקורס האחרון שנשאר לה ולהצטרף אלי ברדמונד. בקיץ 1993 הגישה אנו בקשה לאשרה כדי להצטרף אלי במהלך החופשה האחרונה שלה לפני תום הלימודים. אבל הבקשה שלה נדחתה מפני שהייתה נשואה לתושב קבע. אביה של אנו נפגש עם הקונסול הכללי של ארצות־הברית בניו דלהי וטען כי חוקי הכניסה לארצות־הברית מנוגדים לערכי המשפחה שארצות־הברית דוגלת בהם. בזכות כוח השכנוע שלו ואדיבותו של הקונסול הכללי של ארצות־הברית זכתה אנו בוויזת תייר קצרת מועד - יוצא מן הכלל חריג מאוד. בתום החופשה היא חזרה להודו ולקולג' כדי לסיים את התואר. כעת כבר היה לנו ברור שחזרתה של אנו לארצות־הברית תהיה קשה, לאור רשימת ההמתנה הארוכה לבני זוג של תושבי קבע. למיקרוסופט היה עורך דין לענייני הגירה שאמר לי שייקח לאנו חמש שנים או יותר להיכנס למדינה תחת החוקים הקיימים. שקלתי להתפטר ממיקרוסופט ולחזור להודו, אבל עורך הדין שלנו, איירה רובינשטיין, העלה אפשרות מעניינת. "אולי תוותר על הגרין קארד שלך ותחזור למעמד H1B." הוא הציע שאוותר על תושבות הקבע ואגיש בקשה מחודשת למעמד של עובד מקצועי זמני. אם ראיתם את סרטו של ז'ראר דפרדייה "גרין קארד", אתם בוודאי יודעים אילו מאמצים קומיים אנשים עושים כדי להשיג תושבות קבע בארצות־הברית. אז למה שאוותר על הגרין קארד המיוחל לטובת מעמד זמני? ובכן, מעמד H1B מאפשר לגברים ולנשים להגיע לארצות־הברית בזמן שבני הזוג שלהם עובדים כאן. זוהי הלוגיקה המעוותת של חוקי ההגירה, ולא יכולתי לעשות דבר בעניין. אנו הייתה בעדיפות ראשונה, ולכן לא התלבטתי כלל. חזרתי לשגרירות ארצות־הברית בדלהי ביוני 1994, חלפתי על פני התורים הארוכים של אנשים המקווים לקבל אשרת כניסה, ואמרתי לפקיד שאני רוצה להחזיר את הגרין קארד שלי ולהגיש בקשה למעמד H1B. הוא היה בהלם. "למה?" הוא שאל. אמרתי משהו על מדיניות ההגירה המשוגעת, הוא הניד בראשו ומסר לי טופס חדש. "תמלא את זה." למחרת בבוקר חזרתי לשגרירות כדי להגיש בקשה למעמד H1B. למרבה הפלא, זה עבד. אנו הצטרפה אלי (לתמיד) בסיאטל, שם היינו עתידים להקים משפחה ולבנות את חיינו המשותפים. מה שכן, לא ציפיתי שהמעשה שלי יוציא לי שם רע בקמפוס. "היי, הנה הבחור הזה שוויתר על הגרין קארד שלו." כל כמה ימים הייתי מקבל שיחת טלפון ממישהו שרצה עצה. זמן רב לאחר מכן, אחד מעמיתיי - קוּנאל בָּאל - באמת התפטר ממיקרוסופט כשהתוקף של מעמד ה-H1B שלו פג והגרין קארד שלו טרם אושר. הוא חזר להודו והקים שם את חברת Snapdeal השווה היום יותר ממיליארד דולר ומעסיקה כחמשת אלפים עובדים. למרבה האירוניה, לחברות מקוונות ומבוססות ענן כמו Snapdeal היה בסופו של דבר תפקיד מרכזי בעתיד שלי ובעתידה של מיקרוסופט. ומה שלמדתי במדינה שעזבתי ממשיך לעצב את ההווה שלי.