מלחמת המותגים

הקדמה

אם אינך מפיק מכך תועלת, אל תפעל.

אם ההצלחה אינה מובטחת לך, אל תזיז את כוחותיך.
אם לא נשקפת לך סכנה, אל תצא למלחמה.

- סון טסו, 'אמנות המלחמה'¹

עולם העסקים הוא שדה קרב. לא משנה איך אתם מרוויחים כסף, תמיד יש מישהו אחר שיהיה מוכן לעשות את אותו דבר מהר יותר או זול יותר או טוב יותר מכם. היריב שלכם רעב, נחוש ושש אלי קרב. איך תביסו אותו?

הסיכון גבוה. נכון, בשונה ממלחמה, יריבות עסקית היא עניין תרבותי יותר — לפחות בתיאוריה — אך גם היא מסכנת חיי אדם. אתם, העובדים שלכם ובני משפחותיכם צריכים לאכול. אם העסק ייכשל, איך תשלמו את שכר הדירה? במלחמה עסקית המדינה שלכם תמשיך להתקיים גם אם תפסידו, אבל אם אתם עומדים בתור ללחם, אתם פצועי מלחמה. החוק הקובע שהחזק שורד תקף גם בחדר הישיבות — או בחלל העבודה המשותף — לא פחות מאשר בשדה הקרב. אם מקור הפרנסה שלכם בסכנה, המלחמה ממשית מאוד מבחינתכם. האם אתם רוצים לנצח?

כבר יותר ממאתיים שנה, רבים המבקשים להשיג יתרון בקרב נעזרים בחיבור קצר על פילוסופיה ואסטרטגיה צבאית שכתב הגנרל הסיני סון טסו. סון טסו חי בתקופת ״המדינות הלוחמות״, תקופה עקובה מדם בהיסטוריה של סין, שהתאפיינה בעימותים אכזריים ובלתי פוסקים. היש מטפורה טובה יותר לעולם העסקים במאה הקודמת ובראשית המאה הזו באמריקה? אף על פי ששם ספרו תורגם בשפות רבות כ'אמנות המלחמה', סון טסו עסק בעיקר באפשרות למנוע לחימה. כלוחם למוד קרבות, הוא ידע ממקור ראשון שמלחמה היא עסק יקר, בזבזני ומסוכן להחריד. מלחמה בעיניו צריכה להיות המוצא האחרון, בעיקר בגלל הסיכון הרב. ״המנצח הוא מי שיודע מתי להילחם ומתי להימנע מכך,״ כתב סון טסו והתמקד בחלופות: התחמקות, בריתות, הפחדה, הטעיה. לטענתו, רק לאחר שכל האסטרטגיות האחרות מוצו, נכון להתחיל לצחצח חרבות. וגם אז, צריך להמתין עד שהסיכויים יהיו לטובתכם ותוכלו להיות בטוחים ביכולתכם להנחית מכה ניצחת. בעיני סון טסו, אי הכרעה היא בזבוז עצום של משאבים יקרי ערך.

אף שהספר מיושן מעט בגלל עצותיו העוסקות במלחמת מרכבות, רוב עמודי הספר 'אמנות המלחמה' אקטואליים ורלוונטיים לא פחות מכפי שהיו לפני אלפיים וחמש מאות שנה. רבים מהקווים המנחים שלו מתאימים לכל קונפליקט עם סיכון גבוה. כשהוא כותב על טיפוח סבלנות, על תכנון מראש או על ניצול נקודות התורפה של היריב, סון טסו עומד בשורה אחת עם כל יועץ אסטרטגי ממוצע במקינזי או מרצה בבית הספר למנהל עסקים בהרווארד. לכן, כשהחלטנו לכתוב ספר המבוסס על אחד מהפודקאסטים הפופולריים ביותר בעולם, Business Wars (מלחמות עסקיות), חיפשנו השראה בין דפי הקלאסיקה האלמותית הזאת.

הרעיון הניצב בבסיס הפודקאסט שלנו פשוט. כל סדרת פרקים מספרת על מלחמה סוערת בין שתי חברות אייקוניות: אובר נגד ליפט. פדקס נגד יו־פי־אס. סטארבקס נגד דאנקן דונאטס. באמצעות בחינה מעמיקה של קרבות עבר בין יזמים אנו מקווים לקבל הצצה למוחותיהם של המנהיגים שנלחמו בהם ולהבין טוב יותר מה נדרש כדי לנצח. כפי שסון טסו ידע היטב, הניסיון הוא המורה הטוב ביותר. וכשאין די בניסיון שלנו, כדאי לפנות אל דפי ההיסטוריה וללמוד מהם. ובמילותיו של וינסטון צ'רצ'יל: ״ככל שתרחיק להסתכל אחורה, כך תרחיק לראות קדימה.״ המטרה שלנו בספר הזה חורגת מהרצון לספר סדרה של סיפורים יוצאי דופן. אנו שואפים לצלול עמוק יותר מגבולות פורמט השמע כדי להגיע אל ליבו של כל קונפליקט ולחשוף את הלקחים החשובים שאפשר להפיק ממנו.

*

לסיפורי ההצלחה והכישלון העסקיים יש נגיעה אישית למשתתפים, וכך גם לכל מי שמושפע מפעילות העסקים האלה. המותגים בספר הזה הם אבני בוחן בחיינו. אני אישית יכול לעשות הפסקה מהעבודה ולשחק קצת עם הגיטרה שלי מדגם לס פול, ומייד להתנחם בעובדה שאני בנאדם של גיבסון (אם כי כבודן של גיטרות פנדר במקומן מונח). בארוחת הערב אני מתווכח עם בני המשפחה שלי על ההשלכות של היותי איש מק ולא איש פי־סי. רוכבי הארלי שעוקפים אותי כשאני על הטריומף שלי מסרבים אפילו להחזיר לי נפנוף אופנוענים.

זה בסדר, לכולנו יש נאמנויות כאלה.

גדלתי בעיירה דרומית קטנה בארצות הברית שבה קוקה קולה משלה בכיפה, ולפתוח פחית של פפסי כמעט נחשב לאקט של בגידה, ובפעם הראשונה שראיתי סניף של פיצה האט, אני זוכר שהמקום נראה בעיניי מעט אקזוטי (העולם היה קטן יותר באותה תקופה). כשעבדתי כעיתונאי בליל בחירות דרמטי בבניין הקפיטול של מדינת ג'ורג'יה, הדבר היחיד שהכתבים בבניין ההיסטורי הצליחו להשיג בחצות הליל הוא פיצה מדומינוס. היום אני לא יכול לעבור ליד שלט של דומינוס פיצה בלי לחשוב עד כמה השתנתה המציאות בזמן קצר כל כך. כולנו זוכרים את הנסיעה הראשונה שלנו באובר, ואת הרגע שבו הבנו שהנסיעות בעיר זרה השתנו לנצח.

עולם העסקים שזור באופן עמוק כל כך במארג החברתי שלנו עד שהוא כמעט בלתי נראה, ולכן הוא מסקרן אותי כל כך. מדובר בעולם חבוי שיש לו השפעה יוצאת דופן על כל היבט בחיי היומיום שלנו. כעיתונאי שהסקרנות מכתיבה את חייו, רציתי להבין את העולם החבוי הזה. כך התגלגלתי להגשת תוכנית העסקים Marketplace (כיכר השוק) ברדיו הציבורי, ולאחר מכן להנחיית הפודקאסט Business Wars.

גם לפני שהפכתי לעיתונאי בתחום העסקים התעניינתי בעולם המסחר. אני זוכר את עצמי מוריד את אנציקלופדיית צ'יילדקרפט מהמדף ומדפדף לחלק שבו הקוראים הצעירים מתבקשים להתאים בין לוגואים לחברות. אח שלי חשב שאני משוגע שאני משוויץ ביכולת שלי להבדיל בין הסמל של חברת הביטוח אולסטייל לתאגיד מוצרי החשמל וסטינגהאוס, אבל מבחינתי הסמלים האלה היו רק קרש קפיצה לתוך הסיפורים שמאחוריהם. כילד ביליתי שעות בקריאה על כל נושא שבעולם: רשתות טלוויזיה, פיתוח נדל״ן והקטלוג של סירס. אלה היו הסיפורים מאחורי הסיפורים, מפה שהסבירה את הנוף האמריקאי זרוּע הפרסומות והמותגים של ילדותי.

בסופו של דבר, קרבות עסקיים אינם תהליכים קרים ואנמיים. אלה סיפורים אנושיים על אנשים עם רעיונות, שלחלקם יש פוטנציאל לשנות את העולם. מכל סיפורי המלחמה בספר הזה אפשר ללמוד איך להתמודד עם התנגדויות לחידושים, להדוף מתחרים, לקחת פיקוד, לחולל שינויים גדולים, ולעיתים קרובות, לקפוץ מעל הפופיק. אלה סיפורים על ניצחון ועל מפלה, עם תהפוכות מפתיעות וטרגדיות בסדר גודל שייקספירי. ב'מלחמת המותגים', מנהיגים מכל הסוגים נאבקים ראש בראש בשאיפה להגשים מטרות מנוגדות. הם הוגים אסטרטגיות ומקצים משאבים, אך לעיתים הניצחון מושג בזכות פרט בלתי צפוי, ואפילו המעידה הטקטית הקלה ביותר יכולה להפיל אימפריה. גם המנצחים וגם המפסידים למדו משהו בדרך, ועכשיו גם הקוראים יכולים לעבור את המסע הזה, בלי להסתכן בפשיטת רגל או בהשפלה פומבית.

אין כמו ספרים, נכון?

*

לנוכח מגוון האפשרויות המתחרות על תשומת הלב שלנו, אני מעריך מקרב לב את העובדה שארבעה מיליון בני אדם מורידים את הפודקאסט שלנו מדי חודש. ועובדה מדהימה עוד יותר בעולם הפודקאסטים היא ש-95 אחוזים מהמאזינים שלנו מקשיבים לפרקים עד הסוף. מדוע כל האנשים האלה — כולל אינספור מנהיגים, מנהלים, אקדמאים בתחום מנהל העסקים ויזמים ברחבי העולם — מאזינים ל-Business Wars? מאותה סיבה שבגללה דורות על גבי דורות של מנהיגים פנו אל סון טסו: לקחים מסוימים הם על־זמניים.

אני אוהב לספר סיפורים על מלחמות עסקיות בפודקאסט שלנו, אבל בספר הזה הייתה לנו הזדמנות לצלול עמוק יותר. אף על פי שכמה מהחברות שאנו עוסקים בהן כיכבו גם בפודקאסט, חברות רבות מופיעות כאן לראשונה, והספר כולו מציג נקודת מבט חדשה. לראשונה הייתה לנו הזדמנות להשוות בין סיפורים שונים מתעשיות שונות ומתקופות שונות, ולמצוא ביניהם קשרים.

נושאי הפרקים בספר שואבים השראה מאחד מהפרקים בספר 'אמנות המלחמה'. לדוגמה, בעוד שסון טסו משיא עצות לגבי השימוש במרגלים ובמודיעין צבאי, אחד הפרקים בספר עוסק בשימוש בתרגילים מלוכלכים בעסקים: הטעיות, שקרים ואפילו חבלה. ההתאמה בין שני הספרים אינה מלאה — בספר הזה יש רק תשעה פרקים ואילו בספרו של סון טסו יש שלושה־עשר — אבל אנו מעריכים מאוד את ההשראה שהעניקה לנו הקלאסיקה העל־זמנית הזו.

מלחמה עסקית טובה היא פחות תיאור מקרה ויותר הרפתקה. אפוס עם גיבורים נועזים שגוברים על אויביהם או נכשלים בגלל פגם טרגי כמו כעס או היבריס. בשבילי, לספר את הסיפורים האלה — תחילה כפודקאסט ועכשיו כספר — זו הרפתקה בלתי נגמרת.

 

 

1
כניסה אל שדה הקרב

בעזרת שיקולים קפדניים רבים, אפשר לנצח.

- סון טסו, 'אמנות המלחמה'

כל העסקים המצליחים מתחילים מאותה נקודת פתיחה: מאפס. בהתחלה יש רק רעיון אפוי למחצה, חזון של מה שיכול להיות. לא משנה אם הרעיון משורטט על נייר מילימטרי, משורבט על מפית או אפילו שואב השראה ממתחרה. רעיון עסקי חדש, בין שהוא נולד בהארה פתאומית ובין שפותח לאורך שנים של מחקר הוא לא יותר מאשר מטרה. סימן X על המפה. עדיין צריך להילחם כדי לכבוש את פיסת האדמה הזאת, ולנצח. המלחמה מתחילה כשיזמים לוקחים זרע של רעיון והופכים אותו למציאות. בשוק החופשי, אף אחד לא מוותר מרצונו על אף סנטימטר מרובע. מבריקה ככל שתהיה ההמצאה החדשנית, שום עסק לא יכול להצליח בלי לערער את הסטטוס קוו ואת מעמד המתחרים הפועלים בתחומו בנוחות.

כשאתם קוראים אוטוביוגרפיות מיתיות של יזמים מפורסמים, תמיד הפעילו שיקול דעת והיו חשדנים. קל מאוד להמעיט בתרומתם של המזל והעיתוי כשמספרים סיפורי הצלחה אנושיים. כדי לזקק אמיתות אוניברסליות, עדיף להשוות בין דוגמאות שונות לאורך ההיסטוריה ולחפש את קווי הדמיון ואת ההבדלים. מהם המרכיבים המשותפים להשקה מוצלחת, האלמנטים החוזרים על עצמם פעם אחר פעם? ולא פחות חשוב, מהם הלקחים שאפשר להפיק מרעיונות גדולים שנכשלו — עד שהעיתוי היה טוב יותר או עד שיזמים מיומנים יותר הובילו אותם אל שדה הקרב.

המאבק להחדיר מוצר חדש לשוק אינו חדש. אפילו לקפה, סם החיים המוכר לכולנו, הייתה התחלה קשה. כשהבוטניקאי הוונציאני פרוספרו אלפיני ניסה להביא קפה ממצרים לאירופה, הוותיקן התנגד נחרצות בשל השפעתו השטנית של המשקה. כל זה השתנה כשהאפיפיור קלמנס השמיני טעם מהחליטה הזרה, התאהב בה ונתן לקפה את ברכתו (ובסופו של דבר האיטלקים נהפכו למעריצים שרופים).

אם יש לכם רעיון פרוע והתשוקה להפוך אותו למציאות בוערת בכם, אל תצפו לקבלת פנים חגיגית. כל שינוי מאיים על המוסד הקיים, וככל שהשינוי גדול יותר, כך תחריף ההתנגדות. חשבו קדימה: מיהם השחקנים המרכזיים? מי עלול להפסיד אם תרוויחו? לפעמים קשה לנבא את השפעתו של מוצר חדש, גם כזה שיכול להוביל לתוצאות בלתי צפויות ומרחיקות לכת. לכן, לפני שתעשו את הצעד הראשון, מפו היטב את שדה הקרב. היו בטוחים שאתם מבינים לאשורה את המלחמה שאתם עומדים להיכנס אליה.

הנרי פורד חושב בגדול:
מודל T

השעה אחת וחצי בלילה ב-4 ביוני 1896. הנרי פורד מפהק, נשען לאחור להביט ביציר כפיו ומתמתח כדי לשחרר שריר מכווץ בצוואר. הוא מביט סביב בביתן הלבנים הקטן ששימש אותו כסדנה ומבין בסיפוק שהוא עשה את זה. אחרי שנתיים של ניסוי וטעייה, הוא סוף כל סוף השלים את המשימה שהחליט לעשות כמיטב יכולתו, ממש כמו שאימא שלו תמיד התעקשה. פורד לא מרגיש עייף, אף שהוא אמור להיות. הוא שוב הקדיש לילה שלם לכוונון עדין של ההמצאה החדשה שלו, אחרי יום עבודה ארוך כמהנדס בחברת החשמל אדיסון. קלרה, אשתו של פורד, ובנו אדסל בטח ישנים עכשיו. האם הם נכנסו לומר לו לילה טוב? הוא לא זוכר. האיש שעזר לו בפרויקט, ג'יימס בישופ, ודאי עייף לפחות כמוהו. בישופ יושב על שרפרף לא רחוק ומנמנם. היה להם לילה ארוך.

בביתן השקט יושב פורד מול כלי רכב ממונע במשקל רבע טון, שהחליט לקרוא לו ״הקוואדריסייקל״. הוא ניצב על ארבעה צמיגי אופניים, ומכאן שמו. בלי קישוטים, רק חלקים פונקציונליים — כמו שצריך. כך קל יותר לתקן ולשכפל.

למרות המורכבות המכנית של מנוע הבעירה הפנימית עם שני הצילינדרים, פורד רואה את כלי הרכב הדו־מושבי שלפניו כחפץ פשוט למדי: אב־טיפוס, עדיין לא מוצר סופי. כשמנסים לפרוץ עם רעיון חדש, נכון לשמור ככל האפשר על פשטותו של כל מרכיב. ועם הרעיון הספציפי הזה הוא מנסה לפרוץ מאז שהיה ילד, כשראה בפעם הראשונה מנוע קיטור מושך עגלה חקלאית בדרך. ״מרכבה ללא סוס״. עכשיו הוא בנה אחת משלו. בערך.

צ'רלס קינג, ידידו של פורד, הסתובב לאחרונה בדטרויט בכלי רכב משלו, עשוי עץ, עם מנוע של ארבעה צילינדרים. הוא הצליח לנסוע במהירות שמונה קילומטרים לשעה — האם הקוואדריסייקל יכול לו? פרויקטים דומים מתקדמים ברחבי העיר. פורד שמע גם קולות מעניינים מכיוון אירופה. אף אחד לא יכול לנחש איך ייראו המכונות האלה בצורתן הסופית או איך בדיוק ישתלבו בחיי היומיום. לעת עתה, הן מעסיקות רק את המשוגעים לדבר. אבל לפורד יש הרגשה שזה הולך להשתנות בקרוב. עכשיו שוררת אחווה בין החובבים השונים. קינג אפילו עזר לפורד בבניית הקוואדריסייקל. אבל רוח שיתוף הפעולה והפתיחות לא תימשך עוד זמן רב. צריך לעשות עסקים. הקוואדריסייקל לא יחליף את המרכבות. אבל גלגול עתידי כלשהו של המכונה יעשה זאת, והיזם שיבנה את המודל ישנה את העולם וישאיר אחריו דור של מתחרים מובסים.

פורד מביט סביב בביתן. השעה כל כך מאוחרת, והמכונה תעשה המון רעש, אבל אולי כדאי לקחת אותה לנסיעת מבחן...

*

הנרי פורד נולד במישיגן ב-30 ביולי 1863. אבא שלו, ויליאם, היגר לארצות הברית מאירלנד בחיפוש אחר אדמה חקלאית זולה. הוא ואשתו מרי מצאו שטח חקלאי של יותר מארבע מאות דונם מחוץ לדטרויט. כשהנרי היה ילד, הוא ושבעת האחים שלו עזרו בעבודות החווה, אבל הנרי לא נמשך לחקלאות. הוא גם התקשה בלימודים, אבל דווקא מתמטיקה באה לו בקלות. כילד היה הנרי מרותק למכשירים מכניים. הוא התעסק איתם יומם וליל ואהב לפרק את הצעצועים הנמתחים של אחיו ולבחון את מנגנוני הפעולה של כל חפץ מכני שהצליח להשיג.

בימי שבת נהגו בני משפחת פורד לנסוע לדטרויט כדי לערוך קניות. הנרי היה מהופנט מאוניות המשוטה על הנהר ולפלאים אחרים מונעי קיטור שהחלו להופיע בעיר בקצב מסחרר. היה אפשר ממש לחוש את השינוי באוויר בדטרויט, שכבר באותם ימים הייתה מרכז של חדשנות אמריקאית. אך בסופו של דבר היו הוריו מסיימים את הקניות שלהם וכולם היו חוזרים לחווה, ובשביל הנרי זה ודאי היה כמו מסע לאחור בזמן — אל העבר הרחוק.

חבר של המשפחה שהכיר את העניין הרב של הנרי במכשירים מכניים נתן לילד לשחק בשעון ישן שהתקלקל. הנרי יצר מברג מאולתר ממסמר מתכת, פירק את המנגנון כדי להבין כיצד כל חלק עובד, ואז הרכיב אותו מחדש. השעון חזר לפעול. ההרפתקה משכה את תשומת ליבם של השכנים, והם התחילו להביא שעונים שהתקלקלו לתיקון בבית משפחת פורד. הנרי אלתר בעצמו ערכת כלים שלמה ממסרגות וחפצי משק בית אחרים והתחיל להרוויח קצת כסף. הוא קיווה שכך יצליח להתחמק מעבודת החווה המשמימה.

האובססיה של פורד למכשירים מכניים רק העמיקה כשהיה בן שלוש־עשרה ואימא שלו מתה כשכרעה ללדת. מרי פורד תמיד הייתה גאה בבנה ״המכונאי מלידה״, ועודדה את הנרי למצוא משהו שהוא טוב בו ואז להקדיש את עצמו לעבודה ולנסות לעשות אותה הכי טוב שהוא יכול. אחרי מותה החליט פורד להפוך את דברי אימו למשימת חייו.

בערך בתקופה הזאת ראה הנרי בפעם הראשונה חוואי שהשתמש במנוע קיטור כדי למשוך עגלה עם תוצרת חקלאית ולהוביל אותה לדטרויט. המכונה הקולנית שפעלה על פחמים הייתה כלי הרכב הראשון שראה מימיו, מלבד מרכבות. טכנולוגיית הקיטור שימשה כבר להנעת כלים חקלאיים, אבל העגלה הממונעת הזאת רמזה על האפשרות לנסוע באופן רציף ממקום למקום, בלי מגבלה מהותית על המהירות או המרחק. היא שבתה את דמיונו. ״בזכות המנוע ההוא,״ אמר שנים לאחר מכן, ״נכנסתי לתחום התחבורה הממונעת.״ החוואי היה ידידותי והסכים להשיב לשאלות של הנרי ולאפשר לו לבחון את המנוע. לא כולל פירוק המנוע לגורמיו על אם הדרך, כמובן.

בגיל שש־עשרה נסע פורד העירה כדי לעבוד כמכונאי. הוא מצא עבודה במוסך והרוויח כסף נוסף על ההכנסה הצנועה שלו מתיקון שעונים בשעות הערב. בתוך פחות משנה עזב פורד את המוסך והחל לעבוד כשוליה בחברה לבניית אוניות, שם התנסה בעבודה עם סוגים שונים של מנועים. במשך שלוש שנים פורד חי ונשם מנועים ומכונות אחרות כמעט בכל דקה של היום. בסופן חזר אל החווה המשפחתית, ושם שכר אותו אחד השכנים כדי להפעיל מנוע קיטור בקציר תירס, בניסור עץ ובמשימות חקלאיות קשות אחרות. כשחברת המנועים וסטינגהאוס שמעה על המיומנות של פורד בתחום, היא שכרה את המכונאי בן התשע־עשרה כדי שיתקן את מוצריה בדרום מישיגן.

בשנת 1891, אחרי שהתחתנו והתכוננו להקים משפחה, עברו פורד ואשתו קלרה לדירה בדטרויט, שם התחיל לעבוד כמהנדס בחברת החשמל של תומס אדיסון, המתחרה של ג'ורג' וסטינגהאוס. קצת אחרי שבנו אדסל נולד, בשנת 1893, קוּדם הנרי לתפקיד המהנדס הראשי של החברה. לפורד היה הדחף להמשיך לעבוד על הפרויקטים שלו עד השעות הקטנות של הלילה, גם כשחובותיו בעבודה ובבית העיקו עליו. כמו רבים מבני תקופתו, כולל רנסום אולדס, דיוויד דנוור ביואיק והאחים דודג', ג'ון והוראס, גם הנרי פורד רצה לבנות כלי תחבורה בעל הנעה עצמית על בסיס מנוע בעירה פנימית, שיוכל יום אחד לייצר בכמויות גדולות.

הקוואדריסייקל היה כלי הרכב הראשון שפורד בנה עם מנוע בעירה פנימית. זמן קצר אחרי נסיעת המבחן המוצלחת, בארבע לפנות בוקר — כשבישופ העוזר שלו רוכב לפניו על אופניים כדי להזהיר הולכי רגל משכימי קום ולפנותם מהדרך בשעה שפורד מאיץ את המכונה השברירית שלו למהירות מסחררת של 32 קילומטרים בשעה — הוא החליט לבנות מודל שני. גרסה זו הייתה גדולה יותר וחזקה יותר, ונסעה בהצלחה את חמישים הקילומטרים עד לפונטיאק במישיגן ובחזרה. בזכות ההדגמה השיג פורד תמיכה פיננסית שאפשרה לו להקים מפעל ייצור, אך בשנת 1900 החברה נסגרה. זמן קצר לאחר מכן הצליח להקים חברה נוספת, אך עזב בעקבות סכסוך עם המשקיעים (משקיעים אלה הצליחו להציל את מה שנשאר מהחברה, את עיצוב המנוע ואת המפעל, והקימו את חברת קאדילק, על שם המייסד הצרפתי של דטרויט). לבסוף, ב-16 ביוני 1903, הקים פורד את חברת פורד מוטור.

בשנת 1903 היו פחות משמונת אלפים מכוניות על הכביש, ומכוניות מכל הסוגים נחשבו תחביב של עשירים. המכוניות הראשונות היו יקרות ועשו המון בעיות, והן נבנו אחת־אחת בעבודת יד. למעשה, המפעל של פורד בכלל לא ייצר את החלקים. שנים־עשר העובדים שלו הרכיבו חלקים, כולל מנועים שנרכשו ממכונאים אחרים בעיר. בגלל חוסר העקביות בהרכבה, כשמכונית נזקקה לתיקון היה לעיתים צורך לייצר חלק מחדש כדי להחליפו. פורד האמין שיום אחד מכוניות יהיו כלי חיוני כמעט לכל אדם, אבל הוא הבין שהחזון הזה יתממש רק אם יהיה אפשר לבנות אותן במהירות ובעקביות. ליזם הראשון שיצליח לעשות את זה יהיה יתרון יוצא דופן, ואולי הוא יהפוך לבלתי מנוצח. לפורד היה חזון, אך הוא התמודד גם מול תעשיית המרכבות וגם מול יצרני מכוניות אחרים. על הכף ניצב עתיד הכבישים באמריקה.

המשקיע העיקרי של פורד בחברה החדשה שלו, סוחר הפחם אלכסנדר מלקומסון, היה תקוע בדפוס המחשבה של המרכבות. מלקומסון האמין שמכוניות יחליפו את המרכבות ככלי תחבורה יקר ויוקרתי השמור לעשירים בלבד. פורד חלק עליו. הוא רצה להרחיב את הייצור מעבר לכל מה שמתחריו חלמו. הוא דמיין מכונית קלה ואמינה שכמעט כל אחד יוכל לקנות. באותה תקופה זה היה רעיון בלתי נתפס — כל אחד יוכל לקנות מכונית? — אבל בשנת 1906 פורד התקרב מאוד להגשמת החלום. באותה שנה הוא ייצר את מודל N. והמחיר? שש מאות דולר. מודל N היה קל יותר וחזק יותר ממכוניות יקרות ממנו, הודות לשימוש של פורד בפלדת וַנַדיוּם העמידה והקלה לעיבוד ובזכות התעקשותו לפשט את הדגם ולשמר רק את המרכיבים החיוניים. הוא ביקש ליצור את המכונית המינימלית הדרושה לאדם.

״אני מאמין שמצאתי דרך לייצר מכונית זולה ופשוטה,״ אמר פורד לעיתונאים.

אבל גם כשפורד התקרב להגשמת החזון שלו, מלקומסון המשיך בניסיונותיו להוביל את החברה בכיוון אחר. נוסף על כך, פורד לא היה יכול להצליח כל עוד הסתמך על אחרים לאספקת החלקים. בשנת 1905 השתמש פורד באסטרטגיה חדשה כדי לפתור את שתי הבעיות במכה אחת: אינטגרציה אנכית. כדי לשלוט בתעשיית המכוניות נדרשה לפורד היכולת לפעול באופן החלטי וחד־צדדי ולשלוט באופן מלא בכל היבט של הייצור. כדי לעשות זאת הוא הקים חברה נפרדת לייצור מנועים. מהלך זה אפשר לו לגרוף רווחים גדולים יותר ממכוניות פורד מודל N — עד אז מלקומסון נהנה מהרווחים האלה — וכך הצליח פורד לקנות את חלקו של סוחר הפחם בחברה המקורית. משהשיג פורד שליטה בלעדית, הוא מיזג לתוך החברה שלו את חברת ייצור המנועים. לאחר מכן רכש פורד מפעל פלדה שאפשר לו לייצר בעצמו מרכיבי מפתח נוספים כמו צירים ובתי ארכובה. זה היה מהלך גאוני. כעת היה פורד יכול לייצר כל רכיב במכוניות שלו, על פי מפרט מדויק ובאופן שמצא לנכון.

*

בדיעבד, מושג פס הייצור עשוי להיראות מובן מאליו, כפי שקורה כשבוחנים במבט לאחור את מרבית החידושים הגדולים. אבל כאשר מנהיגים נכנסים לשדה הקרב, הם רואים תמונה מורכבת ביותר ובעלת ניואנסים רבים שקשה לזהות בה אפילו פתרונות מובנים מאליהם לכאורה. נדרש ניתוח חד וזריז במיוחד כדי לבחון את מה שעושים המתחרים, לצד יכולת זיהוי של הפגמים ואיתור דרך חדשה, טובה יותר.

הבעיה שאיתה התמודד פורד הייתה המורכבות עצמה: מפעלי מכוניות הקדישו משאבים רבים להכשרת עובדים כדי ללמד אותם לייצר מכונית שלמה. התהליך כלל איתור והתאמה ידנית של מאות רכיבים להרכבת כלי רכב ממונע אחד, והמשימה דרשה מיומנות מכנית גדולה. חלק מהעובדים עמדו באתגר, אבל היה קשה לאתר אותם. רובם התקשו בעבודה, ולכן תהליך ההרכבה היה איטי ולא עקבי. אפילו טעות קטנה — כמו הידוק לא מדויק של בורג יחיד — יכלה לגרום לתקלות, ואפילו לתאונות. הדבר היחיד שהיצרנים יכלו לעשות בנידון היה להגדיל את כוח האדם או לדחוק בעובדים לעבוד קשה יותר מכפי שכבר עבדו.

פורד ידע שתהליך הרכבת המכוניות דורש שינוי יסודי. אבל איזה מין שינוי? כמו ממציאים רבים לפניו שחיפשו פרדיגמה חדשה, פורד חיפש אנלוגיה ומצא. למרות מורכבותו המופלאה, שעון מכני פועל ביעילות מדהימה כאשר מאות חלקים קטנטנים פועלים זה על זה בדרכים ספציפיות כדי לייצר תוצאה אחת — תקתוק של שנייה — פעם אחר פעם, באופן קבוע. פורד תהה: מה יקרה אם בית חרושת למכוניות יפעל כמו שעון, שבו כל שלב בתהליך הייצור מזין את השלב הבא, כמו סדרה של גלגלי שיניים? אם בית החרושת יהיה בנוי כמו שעון, כל עובד יהיה אחראי לביצוע שלב אחד בלבד בתהליך הייצור. עם הכשרה מינימלית, כל אדם יכול ללמוד לבצע פעולה אחת ויחידה ולחזור עליה באותו האופן שוב ושוב. אם יתעורר הצורך לשנות משהו בתהליך הייצור — עם הזמן זה צפוי לקרות בכל שלב בתהליך — תידרש הכשרה מחדש של עובד אחד בלבד, במקום של כלל העובדים. בית חרושת המתוכנן כמו שעון יוכל להיות מדויק, עקבי ומהיר. אולי אפילו מהיר מאוד. ברגע שהתהליך יעבור ״אוטומציה״ יהיה קל יותר להאיץ אותו. ממש כמו מכונית.

מאמציו של פורד ליצור את מה שכינה בסופו של דבר ״שיטת הסרט הנע״ לא היו ליניאריים. הוא לא התחיל עם תוכנית סדורה. אילו חיכה שתהיה לו שיטה מושלמת, לא היה מתחיל לעולם. במקום זאת הוא התחיל לחקור את פס הייצור שלו, וחיפש דרכים לחסוך אפילו שנייה אחת בתהליך שבו חומרי גלם לא מעובדים הופכים למכונית פורד מתפקדת. ״מחקרי הזמן והתנועה״ שלו עזרו לאופטימיזציה של תהליך הייצור, תוך התאמתו למגבלות המרחביות של בית החרושת עצמו.

האובססיה של פורד לפרטי הפרטים תסכלה את עובדיו, אבל הוא כבר היה רגיל לזה. עוד לפני שפורד התחיל בנסיעות המבחן באמצע הלילה על הקוואדריסייקל שלו אמרו עליו שכניו שהוא ממציא חובב משוגע. הוא למד לחיות עם העובדה שאף אחד לא יבין מה הוא מנסה לעשות בבית החרושת שלו, ובטח שלא יעריך את זה. הוא ידע שהוא יוצר משהו שלא היה קיים מעולם. מאה שנה לאחר מכן אמר ג'ף בזוס שאמזון מוכנה להיות חברה לא מובנת למשך תקופות ארוכות. להנרי פורד הייתה נכונות דומה.

ב-1 באוקטובר 1908 יצא פורד עם המודל החדש שהחליף את מודל N המוצלח שלו: מודל T. המכונית שמיליוני אמריקאים יכלו להרשות לעצמם בפעם הראשונה ושינתה את פני התחבורה לנצח. פורד מודל T הייתה קפיצת מדרגה מבחינת יעילות ואמינות. אבל ההישג יוצא הדופן של פורד הושג לא רק בזכות הנדסת המכונית עצמה, אלא גם בזכות הנדסת תהליך הייצור. בזכות השיפור הבלתי פוסק של פס הייצור, המחיר של מודל T, שהתחיל בסכום השווה לכ-24 אלף דולר של ימינו, צנח בהתמדה במשך השנים, ועד שהייצור נפסק בשנת 1927 הגיע לסכום השווה לכ-4,000 דולר של ימינו. בכל פעם שהמחיר צנח, עוד ועוד אנשים יכלו להרשות לעצמם לקנות מכונית, עד ש-15 מיליון מכוניות מודל T נמכרו, והיו למחזה השכיח ביותר בכבישי אמריקה.

בשנת 1910 הקים פורד בית חרושת בהיילנד פארק, שהשתרע על פני שטח של 250 דונם. כעת היה לו החופש לתכנן הכול מאפס ולהגיע ליעילות מרבית. הייצור ההמוני המודרני, כפי שאנו מכירים אותו היום, נולד והתגבש בבית החרושת בהיילנד פארק, ובמשך שנים רבות נודעה גישה זו בשם ״פורדיזם״. ככל שהפורדיזם התפתח, זמן הייצור של מכונית אחת צנח מיותר משתים־עשרה שעות לתשעים ושלוש דקות בלבד, תוך צמצום כוח האדם.

״עובד שמניח חלק במקומו אינו העובד שמחבר אותו,״ הסביר פורד למבקר בבית החרושת. ״עובד שמשחיל בורג אינו העובד שמשחיל את האום. עובד שמשחיל אום אינו העובד שמהדק אותו. כל שלב בתהליך העבודה עובר מיד ליד.״ השעון תקתק סוף־סוף, וכשהסרט הנע נוסף בשנת 1912, בית החרושת באמת ״זז״ כמו שעון. אינספור השיפורים הקלים שהכניס פורד בפס הייצור הפכו לריבית מצטברת: ערכה של כל שנייה שנחסכה בתהליך הוכפל בכל פעם שמכונית חדשה יצאה מבית החרושת. שינויים קלים יצרו רווחים עצומים בטווח הארוך. יכולת הייצור לא גדלה באופן ליניארי כמו אצל מתחריו של פורד, אלא כמעט באופן אקספוננציאלי. בשנת 1914 עלה קצב הייצור של פורד על הקצב של כלל בתי החרושת למכוניות גם יחד.

העבודה בבית החרושת של פורד הייתה מונוטונית באופן כמעט בלתי נסבל בהשוואה לעבודת ההרכבה המיומנת, וכדי שהעובדים יסכימו לשאת זאת הם קיבלו משכורת כפולה מזו שהייתה מקובלת בתעשייה. הם נהנו גם ממגוון הטבות אחרות שלא נראו במקומות אחרים בתחום, ועבדו שעתיים פחות ביום בהשוואה לעמיתיהם. פורד ידע שייצור המוני פירושו ״הקטנת הצורך במחשבה מצד העובד וצמצום מחשבותיו למינימום״. זה היה כל הרעיון. מבחינה מסוימת בית החרושת של פורד היה כלי לשכפול הרעיונות שלו, זוג הידיים שלו. אחרת איך היה יכול לבנות את המכוניות שלו בדיוק כפי שרצה, בכמויות שדמיין?

הנרי פורד ניצח בקרב בזכות יכולתו לדמיין עולם שונה מאוד מהעולם שבו חי, ואחר כך להוציא את החזון הזה מן הכוח אל הפועל. זו הייתה הגאונות האמיתית והנדירה שלו. בתקופה שבה היו על הכביש שמונת אלפים מכוניות, רק פורד חזה את האפשרות למכור מיליון מכוניות בשנה, אם רק יצליח לייצר כמות כזאת. בשנת 1922 הגיע פורד לאבן הדרך הזאת, לא על ידי הסתעפות מתמדת לדגמים חדשים כפי שעשו היצרנים האחרים, אלא על ידי ייצור של אותו הדגם מהר יותר וביעילות רבה יותר. מעבר לכל טקטיקה אפשרית, החזון והמיקוד הם שהופכים מנהיג טוב למנהיג דגול.

לבנות את בית החלומות:
ברבי ומאטל

ביום קיץ נעים בשנת 1956 משפחת הנדלר נהנית מהחופשה שלה בשווייץ. הילדים, ברברה וקן, מבלים בנעימים. אבל דעתה של אימא שלהם, רות הנדלר, מוסחת. כמו תמיד, היא חושבת על העסק: חברת מאטל. היא ובעלה אליוט תכננו את הנסיעה לפני זמן רב, אבל עכשיו היא לא מצליחה להיזכר למה חשבה שנסיעה לאירופה עם שני ילדים מתבגרים תהיה מרגיעה באיזשהו אופן.

לה ולאליוט בהחלט מגיע חופש. חברת מאטל נהנתה מכמה שנים טובות מאוד בזכות כמה מוצרים שהיו ללהיט. אבל בעסקי הצעצועים אסור לנוח על זרי הדפנה. כולם תמיד מסתכלים קדימה על העונה הבאה. מחשבותיה של רות לא נותנות לה מנוח. איך ההכנות לחג מתקדמות בבית? ולמה הם לא יצאו לחופשת הקיץ קצת יותר מוקדם השנה? בינואר, למשל.

המשפחה מטיילת במורד רחוב אירופי קסום, ורות שקועה לה במחשבות, ולפתע היא מציצה אל חלון ראווה של חנות קטנה ונעצרת במקום. בחלון הראווה ניצבת שורת דמויות קטנות מפלסטיק: כולן זהות, כולן בדמות אישה בלונדינית ויפה במגוון חליפות סקי אופנתיות.

ברברה, בתה של רות, מעולם לא אהבה לשחק עם בובה בדמות תינוקת. היא תמיד העדיפה לשחק עם בובות של דמויות בוגרות ולדמיין אירועים של מבוגרים כמו מסיבות או פגישות עסקים, ממש כמו אלה שאימא שלה הייתה מקיימת במשרד. מכיוון שיצרני צעצועים לא ייצרו אז בובות של דמויות בוגרות, היא נאלצה לגזור את בובות הנייר שהופיעו לעיתים קרובות במגזינים כמו 'גוד האוסקיפינג' או 'מקולס', שהודפסו תמיד בצבעים עזים ולוו בשמלות שגם אותן היה אפשר לגזור ולהלביש לבובות.

במשך שנים ניסתה רות לשכנע את המנהלים האחרים במאטל שילדות לא רוצות רק לשחק באימהוֹת, ושיש שוק גם לבובות של נשים בוגרות. בובות מנייר הן יפהפיות, אבל הן לא מחזיקות מעמד, והשמלות כל הזמן נופלות להן. אבל היא לא הצליחה לשכנע את חברת מאטל. מבחינת החברה, ילדות רוצות לשחק באימהות. לרות היה ברור שהגברים לא הרגישו בנוח עם הקונוטציות של אישה מפלסטיק, והם פשוט לא רצו להודות בזה. ועכשיו דומה שהאירופאים השיגו אותם. או אולי בעצם לא? החנות לא נראתה כמו חנות צעצועים.

רות עדיין לא יודעת את זה, אבל הבובות בחלון הראווה הן בובות לילי. לילי היא דמות מתוך רצועת קומיקס, מעין גרסה נועזת יותר של בטי בופ, המתפרסמת בעיתון המערב­־גרמני 'בילד'. הבובה בחלון הראווה היא למעשה מתנה אירונית ל״מעריצים״ הרבים של לילי — הקוראים הגברים של 'בילד'. ואף על פי כן, ילדות בגרמניה כבר משחקות עם בובות לילי ממש כמו שברברה אהבה לשחק עם דמויות הנייר בבית. רות מזהה הזדמנות. עכשיו יש לה דוגמה מוצלחת להראות לגברים הפקפקנים במאטל.

רות נכנסת לחנות וקונה שלוש בובות לילי. עכשיו, כשיש לה דוגמה ביד, רק חסר לה שם. אולי לברברה יהיו רעיונות טובים...

*

יצרני צעצועים צריכים לכבוש את ליבו של דור חדש של צרכנים מדי שנה, רק כדי לשרוד. הלהיט של החג מהעונה הקודמת יישאר על המדף כאבן שאין לה הופכין כבר בעונה הבאה. אך למרות קצב השינויים המהיר, חברות צעצועים יכולות להתנגד לחדשנות ממש כמו כל יצרן אחר. צעצועים שמפתיעים ומשמחים ילדים נוחלים הצלחה, אבל פעמים רבות המבוגרים שמעצבים ומשווקים צעצועים בוחרים בדרך הבטוחה ממש כמו מקביליהם בתעשיות אחרות, פרגמטיות יותר.

אף על פי שעסקי הצעצועים פונים לקהל הילדים, הם תמיד היו תחרותיים וצמאי דם עד כאב. יצרנים יעשו כל דבר כדי לנצח בתחרות של תקופת החגים, כולל חיקויים חסרי בושה ואפילו חבלה מכוונת. אולי זה מפני שהשוק מתגמל חדשנות במידה כל כך דרמטית וכל כך בלתי צפויה. הצעצוע שכולם מדברים עליו סוחף את המדינה כמו גל עצום ודוחף הורים נואשים לצרכנות טקטית. הצרכנים יהיו מוכנים לסרוק כל מעבר — ובימינו לרענן כל עמוד בדפדפן — כדי לתפוס את הפריט האחרון של השיגעון החולף החדש. לכן עסקי הצעצועים תמיד משכו באופן מיוחד יזמים בעלי חזון עם אלפי רעיונות ושני מרפקים מחודדים.

כניסה אל שדה הקרב עם רעיון חדש תמיד תעורר התנגדות. רוב האנשים לא עומדים בזה. מצטרפים חדשים, בתחום הצעצועים או בכל תחום אחר, צריכים נחישות רבה כדי להתמודד עם התנגדויות מצד אנשים מנוסים מהם, כשהספק מתעורר בקרב המתחרים או בקרב בעלי ברית סקפטיים. למרבה האירוניה, דווקא הניסיון הוא שמפריע לשועלים הוותיקים בעסקי הצעצועים לראות את הנולד. לפעמים צריך עין חדשה כדי לראות את הפוטנציאל הטמון בצעצוע מסוג חדש שיכול לשנות את התעשייה — ואת האופן שבו ילדים משחקים — לנצח.

רות הנדלר נולדה בשם רות מוסקו ב-4 בנובמבר 1916 בדנוור במדינת קולורדו, הבת העשירית של משפחת מהגרים יהודים שברחו מהאנטישמיות בפולין. בריאותה של אימא שלה הייתה רופפת, ולכן רות גדלה בעיקר אצל אחותה הגדולה ובעלה. לעיתים קרובות היא עזרה בבית המרקחת שלהם, ותוך כדי כך למדה איך לנהל עסק. כמתבגרת פגשה רות את אליוט הנדלר במסיבה, והשניים התאהבו. בגיל תשע־עשרה החליטה רות לעבור ללוס אנג'לס, ואליוט נסע לשם בעקבותיה. רות התחילה לעבוד כסטנוגרפית בחברת ההפקות פרמאונט, ואליוט התחיל ללמוד בבית הספר לעיצוב ארט סנטר. השניים התחתנו בשנת 1938.

מצבם הכלכלי היה דחוק, ולכן אליוט התחיל להכין בעצמו גופי תאורה וקישוטים אחרים לדירתם הקטנה מזכוכית אקרילית, חומר גלם שהיה אז חדש. בעידודה של רות הפך אליוט את התחביב שלו לעסק. רות התחילה לנצל את הפסקת הצהריים שלה כדי למכור את היצירות שלו בחנויות יוקרה בלוס אנג'לס. ״גיליתי שאני נהנית מאתגר המכירות,״ נזכרה ברבות השנים. ״נשטפתי אדרנלין בכל פעם שנכנסתי לחנות עם דוגמאות ויצאתי עם הזמנה חדשה.״ בסופו של דבר השיגה רות לאליוט חוזה גדול מיצרנית התעופה דאגלס איירקראפט, של מודלים יצוקים של מטוסים שניתנו כמתנה תאגידית. אליוט שכר את הרולד ״מאט״ מאטסון, מעצב תעשייתי נוסף, שיעזור לו בעבודתו. אחר כך הציעה רות שהשניים יתחילו לייצר מסגרות לתמונות, ומהר מאוד השיגה בשבילם הזמנות מחנויות צילום. כשמלחמת העולם השנייה פרצה והשימוש בפלסטיק הוגבל למטרות צבאיות בלבד, הם התחילו לייצר מסגרות מעץ, ומספר ההזמנות הוכפל. בשנת 1942 הם החליטו לקרוא לחברה החדשה שלהם מאטל, שילוב של השמות מאט ואליוט. האפשרות לשלב גם את שמה של רות אפילו לא עלתה בדעתם.

מאטל התרחבה והחלה לייצר רהיטים לבתי בובות, שאליוט הכין משאריות פלסטיק שנותרו מייצור המסגרות. הצלחת הרהיטים הובילה בסופו של דבר לייצור צעצועים נוספים. הלהיט הראשון של מאטל היה יוקללה זעיר שנקרא ״יוק־א־דודל״. בתקופה זו מאטסון חלה, ובני הזוג הנדלר קנו את חלקו בעסק. בשנת 1951 העסיקה החברה שש מאות עובדים ומכרה מיליוני יחידות של תיבת נגינה ידנית. מאטל שגשגה במידה רבה בזכות הניהול העסקי המבריק של רות, ששימשה סגנית נשיא בכירה האחראית על השיווק והתפעול. בתקופה שבה גברים אמריקאים חזרו לעבודותיהם בעורף והנשים חזרו — גם אם בניגוד לרצונן — למטבח, רות הייתה חריגה בנוף: מנהלת ששגשגה בעסקי הצעצועים האגרסיביים שנשלטו בידי גברים.

אבל אין להסיק מכך שהיא השלימה עם המצב הקיים. רות הנדלר תמיד נלחמה למען הכלל. ״לה ולאליוט הייתה מדיניות העסקה פתוחה,״ אמרה הביוגרפית שלה רובין גרבר, ומחברת הספר Barbie and Ruth (ברבי ורות). ״היא העסיקה אנשים על פי כישרונם.״ במפעל של מאטל הועסקו יותר נשים ושחורים מהממוצע, ובשנת 1951 החברה אף זכתה בפרס הליגה העירונית בזכות מדיניות ההעסקה שלה.

בשנת 1955 הזניקה רות את מאטל לליגה של הגדולים בעזרת 'מועדון החברים של מיקי מאוס'. באותה תקופה צעצועים שווקו אך ורק להורים, בעיקר באמצעות מודעות פרסומת במגזינים כמו 'לוק', 'לייף' ו'סאטרדיי איוונינג פוסט'. המבוגרים היו אלה שהלכו לחנות הצעצועים כדי למצוא משהו מתאים לילדיהם. רות החליטה לעקוף את המתווכים ולפנות ישירות אל הילדים. במהלך מהפכני הייתה חברת מאטל נותנת החסות של תוכנית הטלוויזיה החדשה של דיסני, עם חוזה ל-12 חודשים, וכך הפכה לחברה הראשונה ששידרה פרסומת טלוויזיה שנועדה לילדים.

ההחלטה הנועזת של רות לתת חסות ל'מועדון החברים של מיקי מאוס' בשווי חצי מיליון דולר — סכום שהיה כמעט שווה לערך הנקי של החברה — השתלמה. רובה הצעצוע של מאטל הפך למתנת חובה לחג המולד באותה שנה. הצלחת הקמפיין סימלה שינוי משמעותי לא רק בחברת מאטל, אלא בתעשיית הצעצועים כולה: מאותו רגע ואילך, לילדים היה חלק גדול יותר בהחלטה אילו צעצועים הוריהם קונים להם. חברות צעצועים נאלצו להתחיל לחשוב כמו ילדים, ולא כמו ההורים שקנו להם.

רות הייתה מהמרת מטבעה, ובילתה את זמנה הפנוי סביב שולחן הפוקר עם סיגריה נצחית בפה. היא ידעה לקחת סיכונים, אבל היה לה גם חזון. שילוב קטלני בשביל יזמית. אף על פי שאליוט היה הממציא הראשי של החברה, רות הייתה בעלת המעוף והתובנות שחוללו את השינוי במאטל. בשעה שהגברים בתעשייה המשיכו להניח שילדות רוצות רק לשחק באימהות, רות זיהתה בעיה צרכנית קלאסית: מיליוני ילדות כמו בתה ברברה נאלצו לגזור ניירות ולקפל אותם כדי ליצור דמויות של מבוגרים, לשחק איתן ו״לחלום חלומות על העתיד״. מדוע לא להשתמש בשיטות הייצור החדשות בוויניל כדי ליצור דמות מציאותית מבוגרת שאפשר לשחק איתה? במקום להשכיב תינוק בעריסה או להעמיד פנים שמאכילים אותו מבקבוק, ילדות יוכלו להלביש בובות אישה במגוון תלבושות ולשחק במצבים מהעתיד המדומיין שלהן, בין שהן הולכות למסיבה זוהרת, נוסעות למקומות אקזוטיים או יושבות בחדר ישיבות מול חבורה של גברים סקפטיים שחושבים שהם מבינים ילדות קטנות, אף שמעולם לא היו בנעליהן.

רות לא הצליחה לשכנע את אליוט או אף אחד מהמנהלים האחרים במאטל בפוטנציאל הטמון ברעיון שלה. כולם אמרו לה שיהיה יקר מדי לייצר בובה ריאליסטית בדמות אישה. אבל היא חשדה שההתנגדות שלהם ״הייתה קשורה בעיקר לעובדה שלבובה יהיו שדיים,״ כתבה לאחר מכן. היא לא טעתה. ״אף אחד מעולם לא ייצר צעצוע לילדים בדמות מבוגר,״ הודה מנהל בכיר מחברת הפרסום של מאטל בסרט תיעודי שצולם ברבות השנים. ״כל הרעיון של הרגליים הארוכות, השדיים, הצעירה היפהפייה, פשוט לא נראה נכון. זאת לא הייתה בובה לילדים.״

הנדלר לא התכוונה לוותר, אבל עדיין לא מצאה דרך לשכנע את עמיתיה שהיא עלתה על רעיון טוב. עד שגילתה את לילי בחלון הראווה בשווייץ. עכשיו הייתה לה דוגמה ממשית של בובה בוגרת שילדות כבר שיחקו איתה, אף על פי ששווקה רק למבוגרים. חמושה בבובות לילי, הצליחה הנדלר לשכנע את צוות הניהול לתת לרעיון שלה הזדמנות. היא התחילה לעבוד על הגשמת החזון שלה, ובעזרת מחלקת המחקר והפיתוח העצומה של מאטל עשתה שינויים בבובה השווייצרית כדי לשווקה לילדות אמריקאיות. עור הפלסטיק יצטרך להיות רך יותר. השיער יצטרך להיות חזק יותר. הפנים צריכות להיות יפות, אבל לא אקזוטיות.

בדיעבד קל להסתכל על תקופת הפיתוח הזאת ולראות כיצד היא הובילה להצלחה אדירה. אבל במציאות, הקרב רק התחיל. אף על פי שהרעיון של בובה לילדות בדמות אישה היה חדש, בתחום משחקי הדמיון של ילדות שלטו יצרנים של בובות מסורתיות בדמות תינוקות ופעוטות. מהצעד הראשון נתקלה רות בהתנגדות עזה, תחילה בתוך מאטל ולאחר מכן מחוצה לה, ולמעשה, בכל שלב במסעה של הבובה מרעיון להגשמה. הרעיון שרד רק בזכות ההתלהבות והמחויבות הבלתי נדלות של רות.

במאטל עשו מאמצים כבירים לצפות כל חשש הורי בנוגע לצעצוע החדש. מחקר שוק שערכה החברה חשף כי אימהות חוששות מפני הפרופורציות הגופניות הבוגרות של הבובה, ולכן זימנה החברה פסיכולוג שהרגיע אותם כשהסביר שבובה עם שדיים — רעיון שזעזע כמעט את כולם בתעשיית הצעצועים (שמנתה בעיקר גברים) — תשמש דווקא מודל חינוכי לילדות הגדֵלות. למעשה, אחרי ראיונות שערך הפסיכולוג עם ילדות ואימהותיהן שהאב־טיפוס הוצג בפניהן, הוא המליץ לחברה להגדיל אף יותר את החזה של הבובה. בסופו של דבר, מה שנתפס כנקודת התורפה הכי גדולה של הבובה הפך לאחד מיתרונותיה ולמאפיין שיווקי בולט. דמותה הנשית של הבובה אפשרה לילדות לדמיין את עצמן בתרחישים שנלקחו מעולם המבוגרים.

אחרי כמעט שלוש שנות פיתוח הביאה הנדלר את ברבי — שנקראה על שם בתה — ליריד הצעצועים של ניו יורק, שהיה אז האירוע השנתי הכי חשוב בתעשייה. בשלב זה מאטל הוסיפה לעיצוב המקורי של בובת לילי חידושים נוספים, כמו מנגנוני כיפוף שאפשרו לבובת הוויניל בגובה שלושים סנטימטר לעמוד, לשבת ולשכב כמו דוגמנית. רות הדגישה מאוד את האיכות והריאליזם של הבובה. היא רצתה שילדות יחקו את החיים הזוהרים והמרגשים שדמיינו שיהיו להן כשיהיו גדולות. השיער של ברבי נתפר ביד, וציפורניה צופו בלק בעבודת יד. החברה אפילו העסיקה מעצב שייצור לה מלתחה עשירה ושופעת (בתחילת דרכה שווקה ברבי כדוגמנית אופנה צעירה). מבחינה עסקית הבובות יוצרו ביפן, כך שמחירן היה זול בהשוואה לייצור מקומי בארצות הברית. מחירה הקמעונאי של הבובה היה שלושה דולרים כדי שתוכל להגיע לכמה שיותר בתים. בגדים נוספים, שחלקם התבססו על האופנה האחרונה מפריז, נמכרו בדולר או יותר ליחידה.

אבל למרות כל העבודה וכל אמצעי הזהירות שאפשר להעלות על הדעת, ההשקה של ברבי ב-9 במרס 1959 הייתה כישלון. במרכז הצעצועים הבינלאומי בשכונת פלטאיירון בניו יורק ניצבו אינספור דוכנים של ממציאי צעצועים עם ניצוץ בעיניים. רות ישבה בדוכן של מאטל באכזבה הולכת וגוברת, בשעה שהתחוור לה שהחנויות לא רוצות את ברבי. הקניינים, כולם גברים, העיפו מבט אחד בבובה והמשיכו ללכת. הם פשוט לא זיהו את סוד קסמה. מבחינתם ילדות רק רוצות לשחק באימהות. בנוסף, בובת הדוגמנית בדוכן של מאטל עוררה בהם אי נוחות. חפץ עם קימורים כאלה לא עולה בקנה אחד עם ערכי המשפחה. הם האמינו שילדות צריכות להתכונן לחיים של ניהול משק בית כמו האימהות שלהן, ולא לחיים של דוגמנית מסלול.

כשהקניין של סירס, השחקן הגדול ביותר ביריד הצעצועים, סירב נחרצות לקנות את הצעצוע, רות הנדלר הייתה על סף ייאוש. ביפן ייצרו עשרים אלף בובות ברבי בשבוע כהכנה לביקוש הרב, אבל כל השחקנים הגדולים בשוק פנו עורף למוצר. לא הייתה לה ברירה. היא הבינה שאם החנויות לא מוכנות לקנות מלאי של בובות ברבי, היא תצטרך לגרום לילדות לדרוש את הבובה, ממש כמו שעשתה החברה עם רובי הצעצוע.

מאטל שינתה כיוון והחלה במאמצים לחשוף כמה שיותר ילדות לברבי באופן ישיר, למשל באמצעות צעצועי ויוּ־מאסטר שנשלחו כקידום מכירות ובהם תמונות של הבובה בחנויות צעצועים. פרסומת הטלוויזיה הראשונה של ברבי, ששודרה שבועות ספורים אחרי יריד הצעצועים, הדגישה את הקסם של הצעצוע:

יום אחד אהיה בדיוק כמוך. ועד אז, אני יודעת מה אעשה. ברבי, ברבי היפה. אני אדמיין שאני את.

רות הייתה בטוחה שילדות יבינו את ברבי ברגע שיראו אותה, גם אם כל אנשי המקצוע המנוסים שקיבלו הרבה כסף כדי להבין את העדפותיהן לא הבינו אותה כלל. וגם הפעם היא צדקה. הטלוויזיה הביאה את ברבי באופן ישיר לילדות באמריקה, והפופולריות של הבובה נסקה. בחג המולד, המפעל ביפן כבר לא עמד בקצב. מאטל מכרה יותר מ-350 אלף בובות ברבי בשנה הראשונה לשיווק המוצר, ולקח לה שלוש שנים עד שהצליחה לעמוד בביקוש הגבוה. ״ברגע שהבובה נכנסה לחנות, היא נקנתה,״ אמרה הנדלר במבט לאחור. בשונה מרוב הצעצועים, הפופולריות של ברבי רק גדלה עם השנים. בניגוד לצעצועי גימיק כמו רובה הצעצוע, סדרת המוצרים של ברבי התרחבה לעולם גמיש עד אינסוף שבו ילדות וילדים צעירים יכולים לדמיין כמעט את כל סוגי החיים שאפשר לחלום עליהם.

בשנת 1960, שנה אחת אחרי ההשקה של ברבי, הנפיקו בני הזוג הנדלר את חברת מאטל לפי הערכת שווי של עשרה מיליון דולר, והחברה המשיכה לטפס בכיוון רשימת פורצ'ן 500. בשנת 1963 החלה מאטל לשווק את ברבי ברחבי העולם, ובתוך זמן קצר הפכה הבובה לסמל אמריקאי, למרות מוצאה הגרמני. עד סוף העשור, המכירות כבר היו מעל מאתיים מיליון דולר. נוסף על אלפי העובדים ביפן שייצרו בובות ברבי ומאות העובדים בקליפורניה שעסקו בשיווק ובהפצה, לברבי הייתה מזכירה פרטית שהשיבה על עשרים אלף מכתבי המעריצים שהבובה קיבלה מדי שבוע. בשנת 1968 מנה מועדון המעריצים של ברבי מיליון וחצי חברים בארצות הברית בלבד.

אם דמותה הבוגרת של ברבי הייתה הנכס הכי גדול שלה בעיני ילדות צעירות, אך טבעי היה שדמות גברית תשלים את התמונה של חיים בוגרים. ב-1961 הציגה מאטל את החבר של ברבי, קן, שנקרא על שם בנם של בני הזוג הנדלר. ככל שהשנים חלפו נוספו עוד ועוד בובות לקולקציה, החל בחברוֹת, שמשנת 1969 התחילו לייצג גם נשים לא לבנות, וכלה באינספור וריאציות של ברבי עצמה, כטייסת, כרופאה, כספורטאית או כפוליטיקאית. הברבי השחורה הראשונה הופיעה בשנת 1981. אבל על שלל צורותיה, רות מעולם לא נתנה לברבי ילדים משל עצמה. הסט הכי קרוב לגידול ילדים היה ״ברבי בייביסיטר״.

בשנים שלאחר מכן הפכה ברבי למוקד התעניינות פמיניסטי, ואף ספגה ביקורות חריפות. קודם כול, הבובה נתפסה כמעודדת באופן ישיר דימוי גוף לא ריאליסטי בקרב נשים צעירות, גם אם כוונתה המקורית של רות הנדלר הייתה לתת לילדות את הקירוב הטוב ביותר לגוף של אישה אמיתית, שלא יכלו למצוא בשום מקום אחר. במבט לאחור, מיליונים ברחבי העולם הכירו תודה על ברבי, למרות הביקורות. ״נשים אומרות לי את זה שוב ושוב,״ סיפרה הנדלר לעיתונות. ״ברבי הייתה הרבה יותר מבובה בשבילן. היא הייתה חלק מהן.״

בשנת 1970 לקתה רות הנדלר בסרטן השד, בדיוק כאשר מאטל התמודדה עם מיתון, שריפה במפעל ושביתה של עובדי הנמלים. ההתמודדות עם השילוב הזה הייתה קשה לכל מנהל או מנהלת, על אחת כמה וכמה למנהלת בשלבי התאוששות מכריתת שדיים מלאה. בנקודת הזמן הזאת חברת מאטל אימצה נהלים לא חוקיים של הנהלת חשבונות כדי שערך המניה שלה לא יצנח. בשנת 1972 בעלי המניות של מאטל תבעו את החברה, ורות ואליוט נאלצו להתפטר. במילותיו של אליוט לביוגרפית של רות, השאפתנות שלה השתלטה עליה. ״היא לא יכלה לכבות אותה.״ בשנת 1978 הורשעה רות בקשירת קשר לביצוע פשע בבית משפט פדרלי. היא טענה בפני בית המשפט שאינה מעוניינת להשיב לאשמה, ונגזרו עליה קנס ועבודות שירות. כדי לרצות את עונשה הקימה קרן שהעניקה הכשרה מקצועית לגברים מאוכלוסיות מוחלשות.

כיאה לאישה עשויה לבלי חת הפנתה רות הנדלר את משאביה לחברה חדשה לייצור תותבות שד נוחות ומציאותיות. פעם נוספת בחרה בבעיה צרכנית שהכירה מניסיונה האישי ויצרה לה פתרון. רות הנדלר ניהלה את החברה במשך יותר מעשור עד שמכרה אותה, ובדרך עודדה גילוי מוקדם של סרטן השד בתקופה שבה המחלה עצמה עוד הייתה טאבו. היא אפילו התאימה תותבת לבטי פורד, אחרי כריתת השד שעברה הגברת הראשונה של ארצות הברית.

בשנת 1989 נכנסו רות ואליוט להיכל התהילה של תעשיית הצעצועים. רות הנדלר מתה בלוס אנג'לס בשנת 2002, ואליוט מת תשע שנים לאחר מכן, ב-2011. היום ברבי היא אייקון תרבותי ואגדה בעולם העסקים, עם יותר ממיליארד בובות שנמכרו ברחבי העולם מאז 1959. בעיקר הודות לברבי ולחברותיה, חברת מאטל היא חברת הצעצועים השנייה בגודלה בעולם, אחרי חברת לגו הדנית, עם מכירות כמעט בכל מדינה בעולם והכנסה שנתית של יותר מארבעה מיליארד דולר.

״הפילוסופיה מאחורי ברבי הייתה שבאמצעות הבובה כל ילדה קטנה תוכל להיות כל מה שהיא רוצה,״ כתבה הנדלר באוטוביוגרפיה שלה. ״ברבי תמיד סימלה את העובדה שלנשים יש אפשרויות בחירה.״ למזלה של חברת מאטל, לרות הייתה התעוזה הדרושה כדי לשכנע חבורה של גברים עקשנים — ונבוכים להפליא — שבובה המייצגת דמות של אישה בוגרת יכולה למכור. פעמים רבות יש יחס ישר בין הפוטנציאל של רעיון לבין מידת ההתנגדות שהוא נתקל בה מרגע היוולדו.

יזמים סדרתיים לומדים לראות בהתנגדות סימן מעודד: ככל שהקרב על הרעיון מר יותר, כך הפוטנציאל שלו רב יותר. אם רעיון חדש לא מצית ניצוצות, איך הוא יתלקח?

קנס איחורים: בלוקבסטר נגד נטפליקס

בוקר קיץ נאה בשנת 1997. כמו בכל יום חול בחודשים האחרונים, ריד הייסטינגס ומארק רנדולף נפגשים בחניון בסקוטס ואלי, בפאתי עיר מגוריהם סנטה קרוז בקליפורניה, לקארפול היומי שלהם לעמק הסיליקון דרך כביש 17. בעולם ההייטק יש התרגשות עצומה באוויר והזדמנויות בכל פינה. כל מי שהם מכירים שואפים להיכנס לעסקי הדוט־קום, וזו ממש בהלה לזהב. עמק הסיליקון נפרש על פני החוף בין סנטה קרוז לסן פרנסיסקו, וסנד היל רואד — מקום משכנן של חברות ההון סיכון הטובות בעמק — נמצא בדיוק באמצע. אבל ההייטקיסטים החלוצים האלה מוצאים את עצמם עושים משהו ארכאי לגמרי: פותחים דואר.

רנדולף עבד במטה של פיור בסאניווייל, חברת פיתוח התוכנה של הייסטינגס, מאז שפיור רכשה את הסטארט־אפ שלו שנה קודם לכן. הייסטינגס עצמו נמצא בעיצומו של תהליך המיזוג הגדול ביותר בעמק הסיליקון, בין חברת פיור לחברה אחרת. אחרי המיזוג הוא ורנדולף יהיו מיותרים, ולכן מזה זמן הם מבלים את נסיעות הבוקר שלהם בתכנון משהו חדש. בהתחלה הם יכלו להסכים רק על דבר אחד: הם מוכרחים להצטרף לעולם הדוט־קום כל עוד הוא בנסיקה. אבל החיפוש אחר רעיון לעסק חדש התגלה כמאתגר. הייסטינגס ורנדולף לא רוצים לשפוך את הלב והנשמה לרעיון עם פוטנציאל מוגבל.

״אנחנו צריכים להקים את האמזון־דוט־קום של... משהו,״ אמר הייסטינגס.

בכל בוקר במכונית רנדולף זורק את הרעיון החדש שלו לאתר: שמפו עד הבית, מזון לכלבים בהתאמה אישית, גלשנים בעבודת יד. ובכל פעם הייסטינגס משיב באותו אופן: ״זה לא יעבוד.״ בכל פעם רנדולף חוזר לנקודת ההתחלה.

אחרי שעברו על מאות אפשרויות הציע רנדולף להייסטינגס רעיון מבטיח: השכרת סרטים בדואר. הרעיון עורר את סקרנותו של הייסטינגס, אבל אחרי מחקר קצר הוא פסל אותו. עלויות המשלוח והטיפול בהזמנות של קלטות וידיאו לבית הלקוח ובחזרה פשוט גבוהות מדי. ואז הם שמעו שביפן מדברים על פורמט חדשני לצפייה בסרטים בבית: דיסק וידיאו דיגיטלי. סרטי די־וי־די הם בגודל של תקליטור אבל מכילים סרט שלם ברזולוציה גבוהה, והם עומדים להחליף את קלטות הווידיאו ואת הלייזר־דיסק ולהפוך לפורמט המוביל לצפייה בסרטים בבית.

אם הדי־וי־די ינצח, האם אנשים ימשיכו לגרור את עצמם לבלוקבסטר כדי לאסוף משם קופסת פלסטיק במשקל 120 גרם? באופן תיאורטי, תקליטור די־וי־די אפשר לשלוח בדואר בקלות ובזול. לא יהיה עוד צורך לשכור שטחים לאלף ספריות וידיאו, ורשות הדואר תעשה את עבודת ההפצה. כמה מחסנים גדולים יספיקו כדי לאחסן את כל המלאי. ממש כמו שעושים באמזון. וממש כמו באמזון, אפשר להשתמש בנתוני מכירות כדי להבין אילו סרטים הלקוחות ירצו בהמשך.

הייסטינגס התלהב מהרעיון, אבל רנדולף היה ספקן. הוא לא האמין שדיסק פלסטיק בקוטר 13 סנטימטר ישרוד את המשלוח. הוא עבד בשיווק ישיר במשך עשרים שנה, שבמהלכן שלח מיליוני חבילות בדואר. הוא אפילו הכיר את מאחורי הקלעים של הדואר המרכזי בסן חוזה.

״המכונות האלה יורות את המכתבים במהירות של טריליון קילומטר לשעה, והן מועכות אותם בפינות,״ הוא ציין. הדי־וי־די יגיע מפורק לחתיכות, לא? הייתה רק דרך אחת לגלות.

רנדולף והייסטינגס לא הצליחו להשיג סרט בדי־וי־די — הפורמט היה זמין רק בכמה שווקים ניסיוניים ברחבי ארצות הברית, אבל הם ידעו שהתכונות הפיזיות שלו זהות לתכונות של תקליטור מוזיקה. כמה ימים קודם לכן הם הלכו לחנות ספרים ותקליטים בשדרות פסיפיק, מרחק הליכה קצר מביתו של הייסטינגס, וקנו תקליטור של הלהיטים הגדולים של פטסי קליין. הם הוציאו את הדיסק מעטיפת הפלסטיק שלו, הכניסו אותו למעטפה שהייתה ממוענת לביתו של הייסטינגס עם חותמת של שלושים ושניים סנט בחזית, ושלשלו אותו לתיבת הדואר הקרובה.

בבוקר הייסטינגס הגיע לנסיעה המשותפת היומית שלהם עם המעטפה ביד. הגברים קרעו את העטיפה בלהט ובחנו את הדיסק בחיפוש אחר שריטות.

להפתעתו של רנדולף ולשמחתם של שניהם, הדיסק היה שלם וללא רבב.

הייסטינגס ורנדולף עמדו במגרש החניה והביטו זה בזה. זה כמעט קל מדי. אבל האם לקוחות שלהוטים לראות סרט קולנוע חדש יהיו מוכנים לחכות יום או יותר עד שהסרט יגיע לביתם?

זה תלוי בשאלה עד כמה הם שונאים ללכת לבלוקבסטר.

*

אחת מהמלחמות העסקיות הארוכות והעקובות מדם של התקופה המודרנית, הקרב על הספה האמריקאית, עדיין מתחולל. היום, חברות ענק כמו אפל, נטפליקס ודיסני מהמרות בסכומי עתק על עתיד עולם הסטרימינג, ובתוך כך מעצבות מחדש כל פינה בתעשיית הבידור. כשהעתיד לוט בערפל, מנהיגים נבונים מחפשים דוגמאות דומות מן העבר.

בתקופה שבה חיבור אינטרנט טיפוסי התקשה לשדר סרטון בן שלושים שניות בגודל של בול, ביום שישי בערב כולם היו נוסעים לאחת מאלפי ספריות הווידיאו הכחולות והצהובות של בלוקבסטר ברחבי העולם ומסתובבים במעברים בחיפוש אחר הסרט המושלם. היום נותרה רק ספרייה אחת של בלוקבסטר: חנות עצמאית במדינת אורגון, שאין לה קשר לתאגיד הנכחד שפעם שלט בעולם השכרות הסרטים.

בימי השיא של החברה נהגה בלוקבסטר ככל חנויות הענק ונלחמה בכל מתחרה קטן ומקומי. ספריות הווידיאו המשפחתיות יצרו רשת חברתית לקהילת חובבי הסרטים בעידן שלפני פייסבוק ורדיט. עובדיהם שוחרי הקולנוע היו מעיין שופע של ידע, בעידן שלפני ויקיפדיה ו-IMDB. אבל כעסקים, הספריות המקומיות לא יכלו להתחרות ביעילות ובעקביות של בלוקבסטר. העובדים של בלוקבסטר, בתלבושת האחידה בכחול ובצהוב, אולי לא הכירו היטב את יצירתו של מרטין סקורסזה, והחנויות העגומות עם תאורת הפלואורסצנט אולי לא עודדו יצירת קשרים חברתיים, אבל כמה חידושים חכמים עזרו לרשת החדשה לשלוט בשוק. מייסד בלוקבסטר, דיוויד קוּק, השתמש במאגרי מידע ממוחשבים מתוחכמים כדי להבטיח מלאי מספיק של הסרטים הכי פופולריים ברחבי הרשת. באמצעות מחשבים היה אפשר גם להתאים את המגוון בספריות ספציפיות לטעם המקומי. בלוקבסטר ויתרה על קטלוג מעמיק של סרטי נישה — ונמנעה באופן גורף מפורנוגרפיה, מדור חובה בכל ספריית וידיאו — ובמקומם הציבה מדפים על גבי מדפים של הסרטים החדשים ביותר שיצאו בפורמט וידיאו, כך שבכל סניפי הרשת נוצרה סביבה ידידותית למשפחה, שכמעט כל קבוצה של אנשים יכלה לצאת ממנה עם סרט שאפשר להסכים עליו, ואולי אפילו לאהוב.

הצלחתה הפיננסית של בלוקבסטר נשענה בעיקר על ניצול מדויק של טבע האדם. היא הציעה השכרת סרטים בזול כדי לפתות לקוחות להתרחק מהמתחרים, אבל כשהלקוחות היו זקוקים ליום או יומיים נוספים כדי לראות את הסרט, היא הטילה עליהם קנסות איחור כבדים. האסטרטגיה הערמומית הזו השתלמה. בלוקבסטר צמחה במהירות ופתחה סניפים רבים ברחבי העולם. בשנת 2004, בנקודת השיא של התרחבותה של הרשת, היא העסיקה 84,300 עובדים, כולל 58,500 עובדים בארצות הברית בלבד, ביותר מ-9,000 סניפים. אבל בשלב הזה הכתובת כבר הייתה על הקיר. בלוקבסטר נלחמה במתחרה חדשנית ממנה, אויב חמוש בדיסקים מטאליים מבריקים שהיו חדים מספיק לסדוק את הדומיננטיות המוחלטת שלה בשוק.

ב-29 באוגוסט 1997 הקימו ריד הייסטינגס ומארק רנדולף את נטפליקס. בתחילת הדרך, המודל העסקי שהניע את הצלחת החברה עוד לא היה מגובש. כשהאתר הושק באפריל 1998 הלקוחות יכלו לקנות או לשכור סרטי די־וי־די תמורת תשלום, בדומה לרשת בלוקבסטר. ההבדל העיקרי היה המבחר של נטפליקס, שלא חלו עליו מגבלות החנות הפיזית. אבל אף על פי שפורמט הדי־וי־די צבר פופולריות במהירות, האתר לא הצליח למשוך לקוחות. ואז החליט רנדולף לנקוט תעלול יחצני קטן: נטפליקס הציעה די־וי־די של עדותו של ביל קלינטון מול חבר המושבעים הגדול בשערוריית מוניקה לווינסקי במחיר שני סנט בלבד. המהלך משך את תשומת הלב התקשורתית שהחברה הייתה זקוקה לה נואשות, ועוד ועוד אנשים התחילו להתנסות בשירות. אבל המודל העסקי לא היה מושלם.

ערב אחד בשנת 1999 ישב רנדולף במחסני החברה בסן חוזה, מוקף במאות אלפי סרטי די־וי־די. ״למה אנחנו מאחסנים אותם כאן?״ הוא תהה בקול רם באוזני הייסטינגס.

״בוא ניתן ללקוחות לשמור את הדי־וי־די אצלם כמה זמן שהם רוצים,״ השיב הייסטינגס. ״כשהם יחזירו אותו, נשלח להם אחר.״ אין יותר קנסות על איחורים, שהתגלו כבעיה צרכנית ראשונה במעלה. לחידוש הזה הצטרפו במהרה שני חידושים נוספים: דמי מינוי חודשיים קבועים למספר בלתי מוגבל של השכרות, של סרט אחד או יותר בכל פעם בהתאם לדמי המינוי, ורשימה נוחה שבה הלקוחות יכולים לציין איזה סרט ירצו לראות לאחר שיחזירו את הסרט הנוכחי.

נטפליקס עוד הייתה חברה קטנה, אבל כבר התחילה לאיים על רשת בלוקבסטר. נכון, הלקוחות חיכו יום או יומיים עד שהסרטים שלהם הגיעו בדואר, אבל בתמורה יכלו לבחור מתוך ספרייה גדולה הרבה יותר של סרטים בהשוואה למבחר בספרייה ממוצעת, ויתרה מזאת, הם יכלו להחזיק בסרט כמה זמן שרצו ולראות אותו בקצב שלהם, כמה פעמים שרצו. בסיום הצפייה הם היו שולחים את הסרט בחזרה באותה מעטפה ומקבלים סרט אחר, והכול בתמורה לדמי מינוי חודשיים סבירים בהחלט. לא צריך יותר לחשוש מקנסות על איחורים או להישאר ערים עד מאוחר כדי לראות את הסרט עד הסוף ולהחזירו בזמן. לא צריך יותר לנסוע לבלוקבסטר עם כל המשפחה ולבזבז שעה בוויכוחים על מה לראות. כשנטפליקס ויתרה על קנסות האיחור, היא התחילה ליהנות מהכנסה קבועה וצפויה של מנויים, ללא התקורה הגבוהה של סניפים ממשיים. נדרשו לה רק כמה מחסנים זולים במיקומים אסטרטגיים.

בשנת 2000 התחיל האתר להציע המלצות מותאמות אישית על בסיס דירוג הצופים של הסרטים שכבר ראו, ממש כמו שהעובדים שוחרי הקולנוע בספריות הווידיאו המקומיות נהגו להציע. האפשרות הזאת נתנה מענה לבעיה צרכנית גדולה נוספת בחוויית הבלוקבסטר: ההסתובבות הבלתי נגמרת במעברים בחיפוש אחר סרט. אבל אז נטפליקס נתקלה בבעיה שלא הייתה קשורה כלל לבלוקבסטר. בועת הדוט־קום התפוצצה. בבת אחת נגמרו הימים של רכישות במחירים מופרכים ושל הנפקות ראשוניות ששוברות את השוק לכל דבר שמסתיים ב-com.

בלוקבסטר הסכימה להיפגש עם רנדולף והייסטינגס. דוד התייצב מול גוליית: נטפליקס צברה תאוצה, והכנסותיה היו קרובות ל-5 מיליון דולר. ההכנסות השנתיות של בלוקבסטר היו 6 מיליארד דולר. למרבה הצער, שני אנשי ההייטק חזרו ערב קודם לכן מריטריט פרוע עם עובדי החברה. הם הגיעו לפגישה שנקבעה ברגע האחרון עם הנגאובר קל, כשרנדולף לבוש בחולצת טאי דאי, מכנסיים קצרים וכפכפים. בשלב הזה, רכישה על ידי שחקן דומיננטי בתעשייה הייתה נחשבת לא פחות מנס. אבל כאשר צמד היזמים השפוכים הציע לבלוקבסטר לרכוש את נטפליקס תמורת 50 מיליון דולר ״בלבד״, המנכ״ל ג'ון אנטיוקו כמעט התפקע מצחוק. הייסטינגס ורנדולף המושפלים יצאו מהפגישה ונאלצו לחדש את ניסיונותיהם לשרוד את ההתרסקות בכוחות עצמם. בדיעבד, אילו בלוקבסטר הייתה רוכשת באותו רגע את נטפליקס תמורת 50 מיליון דולר, העסקה הייתה נכנסת להיכל התהילה של העסקים.

כפי שהסביר פרופסור קלייטון כריסטנסן מבית הספר למנהל עסקים של הרווארד בספר שכבר הפך לקלאסיקה, The Innovator's Dilemma (הדילמה של המחדש), חדשנות משבשת מחוללת שינוי בקטגוריה קיימת על ידי שדרוג משמעותי של המצב הקיים בתחום מרכזי אחד או יותר. בדרך כלל החדשנות נשללת תחילה על הסף על ידי השחקנים המסורתיים בזירה כי היא לא עומדת בסטנדרטים מסוימים. חשבו על יצרני מצלמות וסרטי צילום ששללו את הפוטנציאל של מצלמות דיגיטליות בגלל איכות התמונה הנמוכה שהשיגו בתחילת דרכן. בשונה מסטארט־אפ, שחקן מסורתי מבוסס מתמודד עם הסכנה שיחריב את העסק המשגשג שלו אם יבחר להשקיע בטכנולוגיה החדשה. השחקן המסורתי עלול למצוא את עצמו משותק בשל הדילמה, מתבונן מהצד בשעה שהטכנולוגיה החדשנית — במקרה של בלוקבסטר, הרעיון לשלוח סרטי די־וי־די בדואר ללא קנסות על איחור ולאפשר ללקוחות לבחור את הסרט הבא שלהם באינטרנט — מהווה איום גדל והולך. בסופו של דבר, בזכות ההצלחה של המודל העסקי החדש או הטכנולוגיה החדשה, החברה המבוססת כבר לא יכולה להמשיך את התנהלותה העסקית כפי שעשתה בעבר. אך פעמים רבות בשלב הזה כבר מאוחר מדי לנסות להתאים את עצמה למציאות החדשה.

באותה נקודת זמן בלוקבסטר יכלה להמשיך בעסקיה כרגיל, להיאחז בכל הכוח במודל העסקי הרווחי עדיין ולקוות לטוב, או לנסות להתחרות במגרש המשחקים החדש ולסכן את כל מה שבנתה עד אז. אם בלוקבסטר הייתה מציעה שירות משלה של משלוח די־וי־די בדואר כדי להתחרות בשירות של נטפליקס, היא הייתה עושה זאת בפיגור רציני. היו לה חוזי שכירות ארוכי טווח על מיליוני מטרים מרובעים של חלל קמעונאי יקר ברחבי העולם, והיא העסיקה עשרות אלפי עובדים שהוכשרו לעבוד בסביבה קמעונאית פיזית. בזבוז של תקציב השיווק בניסיון להרחיק את בסיס לקוחותיה ממודל של חנויות פיזיות, וכן ויתור על הרווח הגדול מקנסות על איחור, היו עלולים רק להעצים את הנזק שנטפליקס כבר התחילה לגרום לרווחיות החברה. האם נותר לבלוקבסטר סיכוי להספיק לגשר בהצלחה על הפער בין המודלים העסקיים, במחיר הקרבת הסניפים הקמעונאיים שלה, חלקם או כולם, לפני שנטפליקס תשתלט על השוק בקטגוריה הזאת, שכבר השיגה בה יתרון?

סון טסו הבין כבר במאה השישית לפני הספירה את הבעיה שמולה ניצבה רשת בלוקבסטר. נטפליקס התקיפה את בלוקבסטר בשטח שלה. ״גנרל חכם דואג להאכיל את חייליו על חשבון האויב,״ מייעץ האסטרטג הסיני בספרו. ״משא קרון אחד מן המלאי של האויב שווה ערך לעשרים קרונות מהמלאי שלך.״ עצם השילוח של קרון אחד של מזון מהבית מנצל משאבים אדירים. בדומה לכך, קל הרבה יותר לבזוז בסיס לקוחות קיים באמצעות מוצר טוב יותר מאשר לשכנע אנשים להתנסות במוצר או בשירות חדשים.

וזה בדיוק מה שנטפליקס עשתה. היא ליקטה מזון בשטח האויב. בלוקבסטר הקדישה כמעט עשרים שנה למאמץ לגרום לאמריקאים להתמכר להרגל לשכור סרטים לצפייה ביתית. רנדולף והייסטינגס רק שכנעו אותם לעבור למודל שסיפק להם חוויה טובה יותר כמעט מכל הבחינות. באמצעות הגישה הזאת תפסה נטפליקס נתח שוק גדל והולך בלי להסתכן.

בלוקבסטר, לעומת זאת, התמודדה עם אתגר גדול הרבה יותר. להעביר את לקוחותיה למודל חדש פירושו במידה מסוימת לבזוז את עצמה ולהרעיב את העסק הקיים. סון טסו מזהיר בכל לשון מפני מהלכים כאלה, ואף על פי כן כמעט כל חברה מבוססת שרוצה לחדש צריכה לבצע אותם. פעם אחר פעם נדרשים מנהיגים לטרוף כקניבלים את העסק הקיים שלהם כדי להתאים אותו לשינויים גדולים, ופעם אחר פעם הם מסרבים לעשות זאת. עד שראשי בלוקבסטר הבינו לאיזו תסבוכת אסטרטגית נקלעו, ההזדמנות שלהם לרכוש את נטפליקס תמורת 50 מיליון דולר ירדה לטמיון. בשנת 2002, עם 600 אלף מנויים בתשלום, הנפיקו רנדולף והייסטינגס את נטפליקס. בתוך זמן קצר הפכה מניית החברה לאחת המניות עם הביצועים הטובים ביותר במדד ניירות הערך S&P 500.

קל להאשים את מנכ״ל בלוקבסטר ג'ון אנטיוקו ואת צוות המנהלים של החברה בהחמצת ההזדמנות, אבל חופש הפעולה שלהם היה מוגבל על ידי ויאקום, חברת האם של בלוקבסטר באותה תקופה. ויאקום התנגדה נחרצות לאפשרות להתנסות בהשכרה אונליין. אך בשנת 2004 החליטה ויאקום להתפצל מבלוקבסטר, והחברה המדשדשת הייתה חופשייה להשיק שירות מנויי די־וי־די משלה. אבל בשלב הזה הנזק כבר היה בלתי הפיך. נטפליקס הייתה חברה ציבורית ממומנת היטב, עם שני מיליון מנויים, מותג מבוסס ושירות מקצועי. לא היה אפשר להדביק את הפער. ואף על פי כן, בלוקבסטר השקיעה מעל 50 מיליון דולר בניסיון לפתח מוצר משל עצמה. מבחינה רעיונית הם יכלו להתבסס על המוצר של נטפליקס, אבל לא היו להם הכישרונות האנושיים שהמתחרה אספה בסבלנות לאורך השנים, ובעיקר מומחים לתוכנה (בק־אנד) ששימשה לניהול הזמנות הסרטים ולחיזוי העדפות הלקוח. גם במגננה עשתה בלוקבסטר טעות אחרי טעות, כולל קמפיין ״חסל סדר קנסות איחור״ שכוון נגד נטפליקס וגרר תביעות על שקר בפרסום בארבעים מדינות בארצות הברית (אף על פי שהקנסות על איחור בוטלו, אחרי שמונה ימים של איחור גבתה בלוקבסטר מהלקוחות את מחירו המלא של הסרט).

למרות סדרת הטעויות שבלוקבסטר עשתה היו לה יתרונות אדירים בקרב הזה. למעשה, הייסטינגס הכיר בכך שלו נקודת הפתיחה של שתי החברות הייתה שווה, תוכנית הגישה המלאה של בלוקבסטר הייתה יכולה להביס את נטפליקס, לאחר שבלוקבסטר הציעה למנויים גישה בלתי מוגבלת לסרטים להשכרה גם בחנויות וגם מתוך קטלוג רחב יותר בדואר. אלא שנקודת הפתיחה לא הייתה שווה. בשלב זה בלוקבסטר כבר גררה אחריה חוב של מיליארד דולר. ״אלמלא החוב שלהם,״ אמר הייסטינגס לעיתונאי בשנת 2009, ״הם היו שוחטים אותנו.״ אך חמור מכך, בכשל מנהיגותי בלתי נסלח, בלוקבסטר לא יצרה חזון לעתיד.

בשנת 2007 נקלע ג'ון אנטיוקו לסכסוך כספי עם חבר המנהלים של בלוקבסטר ועזב את החברה. מי שהחליף אותו מאחורי ההגה היה ג'ים קיז, שהשלים חמש שנים מוצלחות כנשיא ומנכ״ל רשת חנויות הנוחות סבן־אילבן. אף על פי שתוכנית הגישה המלאה נראתה לאנשי בלוקבסטר כצעד בכיוון הנכון, קיז החליט לפתוח דף חדש. הוא הוביל את החברה לרכישת מובילינק, סטארט־אפ של שירותי סטרימינג. באותה תקופה אפל השיקה את ״אפל טי־וי״ להורדת סרטים ולצפייה בטלוויזיה הביתית. רשת וולמארט חיפשה גם היא לרכוש שירות סטרימינג משל עצמה. סטרימינג היה העתיד, וקיז רצה להצטרף למגמה כבר מההתחלה. בימים ההם נטפליקס עוד התרכזה בהשכרת סרטי די־וי־די בדואר, וכך גם המתחרה שלה, רדבוקס, שהתבססה על מכונות השכרה. ״רדבוקס ונטפליקס בכלל לא על הרדאר שלנו מבחינת תחרות,״ אמר קיז. ״המתחרים שלנו הם וולמארט ואפל.״ אך בגלל החוב העצום של בלוקבסטר, החברה לא יכלה לממש את החזון מרחיק הראות של קיז כאשר השוק הפיננסי התמוטט ב-2008.

כדי לשרוד לא מספיק להבריח אויב אחד. בסופו של דבר, בלוקבסטר לא הצליחה להחליט מה היא רוצה להיות ביום שאחרי ספריות הווידיאו. לקח לה יותר מדי זמן להשלים עם מעמדה הנשחק, ומאמציה לשנות כיוון היו תגובתיים ולא מחושבים מספיק. לכן, אף על פי ששקיעתה של בלוקבסטר הייתה הדרגתית, היא הייתה גם בלתי נמנעת, ובשנת 2010 נמחקה החברה מהבורסה לניירות ערך בניו יורק.

אחרי ששירותי הדי־וי־די בדואר עזרו לה להפיל את בלוקבסטר התמודדה נטפליקס בעצמה עם הדילמה של המחדש. ממש כמו שג'ים קיז צפה, שירותי וידיאו אונליין איימו לפגוע בפעילות העסקית של נטפליקס באמצעות גישה מיידית של הלקוחות לסרטים. בקלות רבה הייתה יכולה החברה לפטור את האיום בלא כלום. בגלל איכות הווידיאו, מגבלות רוחב הפס וספריית הסרטים הזמינים, תקליטורי די־וי־די ותקליטורי בלו־ריי החדשים יותר היו אפשרות טובה יותר, מלבד הצורך לחכות יום או יומיים. אבל הייסטינגס ורנדולף היו אנשי טכנולוגיה מנוסים והבינו באיזו מהירות כל אחד מהגורמים האלה שמעכבים את הסטרימינג יכול להשתפר בשקט ובהדרגה, עד שבבת אחת שירותי הסטרימינג יביסו את המודל העסקי שלהם. זה היה רק עניין של זמן.

״הצפייה בסרטים דרך האינטרנט כבר בדרך, ובשלב מסוים היא תהיה תעשייה גדולה,״ אמר הייסטינגס למגזין Inc בשנת 2005, השנה שבה הושק אתר יוטיוב. ״התחלנו להשקיע אחוז עד שני אחוזים מהרווח השנתי בהורדות, ובעיניי זה מרגש מאוד כי בסופו של דבר זה יבטל את עלויות המשלוח שלנו. אנחנו רוצים להיות מוכנים כשיתממש החזון של וידיאו על פי דרישה. בגלל זה החברה נקראת 'נטפליקס', ולא 'די־וי־די במייל'.״

כשנטפליקס השיקה את שירותי הסטרימינג שלה, זמן קצר אחרי שקיז קבע שהם אינם מהווים איום בזירה הדיגיטלית, היא ביצעה קפיצה נדירה מעל לתהום החדשנות ותפסה עמדה דומיננטית בשדה הקרב החדש, תוך שהיא ממשיכה להציע ללקוחותיה גישה לשירות מנויי הדי־וי־די המקורי שלה. בתגובתה התוקפנית של נטפליקס לשיבוש שיצרה הטכנולוגיה היא הוכיחה שהדילמה של המחדש אינה מכשלה שאי אפשר להתגבר עליה. זה קשה, אבל אפשרי. כדי לעשות זאת דרושות מנהיגות עם חזון ונכונות לקחת סיכונים בשלב מוקדם, לפני שכוכב עולה זריז יסלק אתכם מהזירה.

*

הנרי פורד טרף את המתחרים שלו במפנה המאה שעברה. רות הנדלר יצקה אייקון מוויניל לפני עשרות שנים. הייסטינגס ורנדולף ניפצו ענקית כחולה וצהובה בפרוס המאה הנוכחית, והם כבר נלחמים במערכה הבאה. אין שום דמיון בין הטכנולוגיות המשבשות שבלב שדה הקרב בכל אחד מהמקרים האלה, אבל האסטרטגיות המצליחות היו דומות להפתיע. מנהיגי החברות האלה זיהו נקודת תורפה ברורה בתוך הבלבול של המלחמה: מכוניות יקרות, בובות נייר ארעיות, מבחר סרטים מוגבל וקנסות על איחורים. לכל אחד מהם היה חזון כיצד לתקוף את נקודת התורפה הזאת באמצעות מוצר טוב יותר, וכל אחד מהם התגבר על התנגדות עצומה שתמיד צצה נגד רעיונות חדשים המאיימים על הסטטוס קוו, לא משנה עד כמה הפוטנציאל שלהם גלוי לעין.

כניסה לשדה הקרב כרוכה בגיבוש חזון נועז ובדבקות בו. מנהיגים דגולים חולמים בגדול, והם נאחזים בחלומות האלה ומעצבים ללא לאות את הנסיבות החיצוניות על פי רצונם, לא חשוב כמה פעמים ובאיזו נחישות אומרים להם לוותר. וכאשר המנהיגים האלה מצליחים לכבוש ריבוע על המפה, הם לא מסתפקים בזה. הם רק מגבירים את מאמציהם להרחיב את הטריטוריה שלהם. כמו שסון טסו כותב ב'אמנות המלחמה': ״ניצול הזדמנות אחת מוביל להזדמנויות חדשות.״

כמובן, הכניסה אל שדה הקרב היא רק תחילתה של המלחמה. ערעור מעמד המתחרים עם רעיון חדש לא תמיד מבטיח ניצחון. כדי להבטיח הכרעה, על המנהיג להמשיך להחזיק בטריטוריה החדשה ולהתבסס עליה. בפרק הבא נבחן את השלב הבא במלחמה העסקית: שמירה על חיי העסק החדש לאורך זמן. זהו האתגר הקשה ביותר בשביל מנהיג. פעמים רבות תכונות היסוד של יזם מצליח דווקא מחלישות מנכ״ל של יוזמה מוצלחת. עסקים מבוססים עם בעלי מניות ומיליוני לקוחות לא יכולים להמשיך לעשות שינויים פתאומיים וקיצוניים על סמך תחושות בטן של אדם אחד. הם צריכים להתנהל באופן מחושב. המנהיגים שלהם צריכים לייצר הסכמה, לתווך בריתות ולכוון מספרים עצומים של בני אדם לעבר מטרה אחת גדולה. כדי לעבור מהתפקיד הראשון לתפקיד השני נדרש שינוי עמוק, ולא כל היזמים יכולים לעשות אותו.