מדריך הרווארד למנהלים

1. 

המעבר לעמדת מנהיגות

 

 

כשאתם הופכים למנהלים, לא רק התואר ותחומי האחריות משתנים. גם תפיסת העבודה והזהות שלכם משתנות. כשתרמתם לחברה כפרטים, התמקדתם בתרומתכם לצוות שלכם. כמנהיגים, עליכם לנווט בסביבה חדשה ומורכבת של סמכות, כדי לעזור לאחרים לעשות גם הם כמיטב יכולתם.

המסע הזה הוא אחד המסעות המשמעותיים ביותר שיהיו לכם בחייכם המקצועיים, הזדמנות מרתקת שמלוּוה בלא מעט אתגרים. הניהול מייצג פרדה חשובה ממה שעשיתם בעבר, וכל מה שסייע לכם להצליח עד כה לא בהכרח יעזור לכם להתקדם עכשיו. כדי להתבלט, עליכם להבין את טבעו של תפקידכם החדש הן כמנהלים והן כמנהיגים, ולהתכונן לשינויים ולמתחים שעלולים להתלוות לתקופה זו של צמיחה נמרצת.

 

 

להבין את תפקידכם כמנהלים

בראש ובראשונה, תפקידכם כמנהלים הוא להנחות את הצוות שלכם ולתאם משאבים כדי להשיג את יעדי הארגון. למנהל שלכם ולכפיפים הישירים שלכם יש ציפיות שונות בנוגע לשאלה מהם ההיבטים החשובים ביותר של העבודה. הממונה עליכם עשוי לשים דגש על תכנון וניהול משאבים, תמיכה ביעדי החברה, ניהול סיכונים וקבלת אחריות כוללת ליחידה שלכם. לעובדים שלכם יש קרוב לוודאי השקפה שונה: הם מצפים מכם לארגן ולכוון את המטרות האסטרטגיות של הקבוצה, לתמוך בהם כשהם ממלאים את משימותיהם, לפתור בעיות ולהשיב על שאלות בפסקנות, ולסייע לצמיחתם בטווח הארוך.

ובאשר לציפיות שלכם - במשך שנים התבוננתם במנהלים אחרים שניהלו אתכם. לאורך הדרך, בחרתם לעצמכם הרבה רעיונות כיצד לעשות זאת בדרך הנכונה (וגם גיבשתם דעה איך נראית דרך שגויה). אבל כתורמים יחידים, ראיתם רק חלק קטן מחייה של הבוסית שלכם. לא יכולתם לראות מה היא חשבה על תפקידה ומה היו יחסיה עם עמיתיה, עם מנהליה ועם בעלי קשרים אחרים מחוץ לחברה. ולכן, בשעה שאתם מנווטים בעצמכם בהתנסויות אלה, ייתכן שתיאלצו להתגבר על שתי תפיסות מוטעות נפוצות.

 

אנשים לעומת תפקידים

כשתרמתם כיחידים, פירושה של הצלחה היה השלמת משימות מסוימות: שיחת מכירות, לדוגמה, או תכנון אבטיפוס. באופן טבעי אתם חושבים שכמנהלים חדשים תמשיכו להשתמש באותם כישורים. אבל תפקידכם עכשיו הוא לעזור לכפיפים הישירים שלכם לבצע פעילויות אלה בכוחות עצמם. אתם מדריכים את אנשי המכירות המבצעים את שיחות המכירה, או מבטיחים את המשאבים הדרושים למתכנן שעובד על האבטיפוס. המטרה שלכם השתנתה מביצוע משימות לפיתוח והכוונה של אנשים.

ייתכן שתרגישו שהמעבר הזה מנוגד להיגיון. בעבר הובלתם בצוות המכירות, ועכשיו אתם מסתכלים על אדם פחות מנוסה שמתמודד עם החשבונות של לקוחות ותיקים שלכם. עמדו בפיתוי ואל תנסו להראות לו כיצד אתם עשיתם זאת. המומחיות שלכם איננה רלוונטית כאן. במקום זאת, עליכם לעזור לאחרים לפרוח ולפתח את היכולות של עצמם, ולכן עליכם להגדיר מחדש את ההצלחה שלכם, כך שתכלול גם את זו של האנשים בצוות שלכם.

 

השפעה אישית לעומת סמכות שנובעת מהמעמד

לעתים קרובות מנהלים חדשים מצפים שהתואר החדש שלהם יקל עליהם ליישם את רעיונותיהם, והם מופתעים לגלות שההפך הוא הנכון. בידי המנהלים הסמכות הרשמית לקבל החלטות, להקצות משאבים ולהדריך את עובדיהם - באופן תיאורטי. למעשה, אנשים לא יעשו דברים רק מפני שכך הוריתם להם, ואין ספק שהם לא יעשו אותם היטב. אמנם אתם יכולים להשתמש בסמכות שנובעת ממעמדכם ולחייב את עובדיכם לציית לה, אבל חברי הצוות שלכם לא ירגישו מחויבים באמת, או ישתדלו לעשות כמיטב יכולתם בתנאים אלה; גם לא תפיקו תועלת מערכה של נקודת המבט שלהם.

כשאתם ניצבים בעמדת כוח, אתם חייבים להיות קשובים יותר לצורכיהם של הכפיפים הישירים שלכם ולתביעות הארגון. אינכם יכולים פשוט להכריז על תוכנית חדשה לפיתוח מקצועי של חברי הצוות שלכם; עליכם גם לשכנע אותם להתייחס אליה ברצינות. אינכם יכולים להחליט על תקציב לחטיבה שלכם; אתם חייבים גם לשכנע את הצוות הניהולי להקצות את הכספים.

לעומת זאת, כשאתם מפעילים את השפעתכם, האנשים שלכם ממלאים את תפקידם מפני שלדעתם, אתם בעלי כושר שכנוע ברמה האישית - האישיות שלכם, היכולות שלכם, דבריכם או פעולותיכם. אינכם מכריחים אותם לעשות דברים. הם בוחרים לעשות אותם מפני שאתם מנהיגים אותם באופן יעיל. נכונות זו, היא שקובעת. פירושה, שהם ישקיעו את מיטב מאמציהם, ושאתם תשיגו רמות גבוהות יותר של ביצועים מצד הצוות.

כדי להשיג זאת, עליכם לפגוש את הכפיפים הישירים שלכם במקום שבו הם נמצאים ולעורר את המוטיבציות שלהם. בהמשך, פעולותיכם ייצרו מאגר עמוק של אמון שיאפשר לכם להשפיע על ההתנהגויות, ההתייחסויות והערכים של עובדיכם. כאן טמון הכוח האמיתי שלכם: לא בתיאור תפקידכם אלא במערכות יחסים, באינטראקציות ההדדיות של הפעילות והמדיניות היומיומיות במשרד. נדון בכך בהרחבה בפרק 2, "בניית אמון ואמינות", ובפרק 5, "איך תהפכו לבעלי השפעה".

 

 

ההבדל בין ניהול למנהיגות

השתמשנו כבר במונחים "מנהל" ו"מנהיג". אבל מה ההבדל ביניהם? שאלה זו שימשה נושא לוויכוחים רבים מאז שפרופסור אברהם זלזניק מבית הספר למנהל עסקים בהרווארד (HBS) פרסם ב-1977 מאמר ב"הרווארד ביזנס ריוויו" (HBR) שכותרתו "מנהלים ומנהיגים: האם הם שונים זה מזה?". המאמר חולל מהומה בבתי הספר למנהל עסקים. הוא טען שהתיאורטיקנים של ניהול מדעי, עם התרשימים הניהוליים שלהם וחקרי זמן ותנועה (time-and-motion studies) לא מבחינים במחצית מהתמונה הכוללת - אותה מחצית שחדורה השראה וחזון ומציגה את הטבע האנושי המבולבל. לטענתו של זלזניק, זוהי המנהיגות האמיתית.

מאוחר יותר טען פרופסור ג'ון קוטר, אף הוא פרופסור ב-HBS, שניהול פירושו מתן מענה למורכבות. כדי לבצע את העבודה, מנהלים חייבים להתמקד בשליטה וביכולת החיזוי, ועליהם לתכנן תהליכים שיניבו תוצאות סדורות. תכנון, תקצוב ואיוש הם פעולות ניהוליות. כשאתם מכינים חלוקת מטלות, לדוגמה, או דנים באופטימיזציה של קו ייצור, אתם חובשים את כובע המנהל.

מנהיגות לעומת זאת, מסביר קוטר, עוסקת בייצור ובתגובה לשינוי. מנהיגים רואים הזדמנויות באי־היציבות שהאלטר אגו הניהולי שלהם רוצה לאלף, והם בוחרים להתמקד ברעיונות במקום בתהליכים. קביעת מפת דרכים, ארגון אנשים וחיזוק המוטיבציה - כל אלה הם פעולות של מנהיגות. כשאתם מדריכים עובד מצוין או מחליטים לעצור את תהליך האופטימיזציה בייצור מפני שהוא איננו עובד, זו מנהיגות.

קוטר טוען שניהול ומנהיגות הם צורות קיום משלימות ואינם סותרים זה את זה. המנהלים המצליחים ביותר באווירה העסקית המאתגרת של היום ממנפים את מיומנויות הניהול וההנהגה שלהם באופן בררני, במטרה להועיל לארגון. בספר זה נשתמש בשני מונחים אלה לסירוגין, תוך העדפת המונח "מנהל" בנושאים טכניים ומנהליים ו"מנהיג" בנושאים שעוסקים בחזון, באסטרטגיה ובמוטיבציה.

בעוד שהחברה שלכם היא הקובעת מתי וכיצד תעברו לעמדת ניהול, הזדמנויות למנהיגות עשויות להתגלות לעיניכם בכל רגע במהלך הקריירה שלכם; וזאת מפני שמנהיגות איננה דורשת תמיד סמכות רשמית, אלא מגוון כישורים אינטלקטואליים ובינאישיים.

 

 

להפיג את המסתורין מהמנהיגות

ניהול ומנהיגות כרוכים למעשה עמוק זה בזה, אולם מאז ומתמיד העמדנו את רעיון המנהיגות במישור גבוה יותר. אנחנו רואים בו משהו שדורש מערכת תכונות מוּלדות: אינטליגנציה, ביטחון עצמי, חזון, רהיטות, ותמהיל מסתורי של אומץ לב, כריזמה והחלטיות. האנשים שניחנו בכל אותן תכונות נחשבו ל"מנהיגים מלידה". אבל לאחר שהמדע חשף את גמישותו של המוח האנושי, איננו חושבים עוד על תכונות אלו כעל תכונות מוּלדות או קבועות. במקום זאת, אנו רואים מנהיגות כמערכת כישורים שאפשר ללמוד ויכולות שאפשר לפתח במשך הזמן. במילים אחרות, גם מי שלא כיהן כנשיא הכיתה שלו יכול להיות מנהיג.

וכך למעשה תשלבו יכולות מנהיגות באישיותכם באופן שונה מחבריכם, בהתאם לתכונות הטבועות בכם. אם אתם מופנמים יותר, לדוגמה, ייתכן שאתם רהוטים יותר בכתיבה מאשר בשיחה ספונטנית. ולכן מתברר שרבות מנקודות הציון שהשתמשנו בהן כדי לתאר מיהו "מנהיג טוב", אינן רלוונטיות או פשוט שגויות. לדוגמה:

• מנהיגים אינם עובדים רק בסוויטת המנהלים. מנהיגים נמצאים בכל מקום, ובכל דרג.

• אין אחד ש"נראה" כמו מנהיג. המגדר שלכם, הגזע, הגיל, הגובה והמאפיינים האחרים שלכם אינם רלוונטיים כלל.

• אנשים מוחצנים אינם בהכרח מנהלים אפקטיביים יותר מאנשים מופנמים.

• מנהיגים אינם תמיד בטוחים בשיפוט שלהם. מותר לכם לשנות את דעתכם ולחוש חוסר ביטחון.

• מנהיגים מקשיבים כשם שהם מדברים.

 

כבר עתה יש לכם חלק מהמאפיינים של מנהיג חזק. במקום להטריד את עצמכם בשאלה "האם אני מנהיג?" עשו מאמץ לזהות יכולות אלו ולנצל אותן. השתמשו ברשימה שמופיעה במסגרת "תכונות נפוצות של מנהיגים" כדי להעריך אילו מתכונות המנהיגות שלכם יהיו בעלות ערך בתרבות הארגון שלכם. אחר כך חשבו על הדימוי שאתם מייחסים לעצמכם כמנהיגים, וכיצד אתם רוצים שאחרים יראו אתכם. זה יסייע לכם לזהות מהן החוזקות שעליכם למנף, והיכן יש לכם הזדמנות להשתפר בתפקידכם החדש ובמהלך הקריירה שלכם.

 

 

תכונות נפוצות של מנהיגים

 

אינטלקטואליות

• בעל ידע. האם אתה מכיר ומתמצא היטב בתעשייה שלך, בעסק שלך ובסדרי העדיפויות שלך?

• ממוקד בעתיד. האם אתה מתכנן משימות לטווח הקצר לפי סדר עדיפויות של הטווח הארוך?

• החלטי. האם אתה מקבל החלטות גם כאשר אין בידיך כל העובדות? האם אתה מסוגל לבחור בין חלופות, גם כשהבחירה קשה?

• חש בנוח עם חוסר בהירות. האם אתה מסוגל לפעול בסביבה של אי־ודאות עם נקודות ציון מהימנות מעטות בלבד? האם אתה מסתגל היטב לשינויים?

 

 

חברתיות־רגשיות

• מוּדע לעצמך. האם אתה שם לב כיצד התנהגותך משפיעה על אחרים?

• מעורב. האם אתה מזדהה עם הצרכים, הדאגות והמטרות של אחרים?

• יציב. האם אתה שומר על פרספקטיבה חיובית וממוקדת וממשיך להוביל בשעת מהומה ובלבול?

• אמין. האם מעשיך עולים בקנה אחד עם הערכים שלך? האם אתה מקיים הבטחות?

 

 

ארגוני

• משתף פעולה. האם אתה עובד היטב ולעתים קרובות עם הבוס שלך, עם עמיתיך ועם חברי הצוות שלך, כדי להביא תוצאות משותפות יוצאות מהכלל?

• משפיע. האם אתה מקשיב בתשומת לב, מוצא מכנה משותף ומבטא את עצמך בבהירות כדי לשכנע ולהשפיע על התוצאות בארגון?

• בעל הבחנה פוליטית. האם אתה מבין את מבנה הכוח של הארגון שלך? האם אתה מבין כיצד חושבים השחקנים המרכזיים? האם אתה יודע למי לפנות לקבלת תמיכה ומשאבים?

• מדרבן. האם אתה קורא תיגר על הסטטוס קוו? האם אתה משכנע אחרים להציב אמות מידה גבוהות ולקבוע יעדים קשים להשגה?

 

התואר שלך הופך אותך למנהל, אבל רק אתה תוכל לקבוע אם תהפוך למנהיג. מנהיגות היא "משהו שצריך לעבוד עליו ולא מצב של קיום או יעד", מסביר רוברט סטיבן קפלן, פרופסור לשעבר בבית הספר למנהל עסקים בהרווארד. פיתוח תכונות אלה הוא פעולה שאיננה פוסקת.

 

 

דרכים לטפל באתגרים הרגשיים שכרוכים במעבר

כשאתם מתחילים את עבודתכם כמנהלים, תחוו רגשות מעורבים, תחושות חזקות של התרגשות, גאווה, חרדה ובדידות. לפעמים תחוו הלם רגשי. להלן שתי דוגמאות:

• מנהלת סניף חדשה תיארה את תחושותיה באוזני פרופסור לינדה היל מ-HBS: "את יודעת כמה קשה להיות הבוס כשאת מרגישה שאינך בשליטה? זה דומה להרגשה שלך כשאת יולדת... פתאום את אמא או אבא ואת אמורה לדעת כל מה שצריך לדעת על הטיפול בילדים". לפעמים קשה מאוד להתמודד עם המעבר החד הזה.

• קרול ווקר, יועצת ניהול, מתארת לקוח לשעבר - "פיקח, חושב, מתכנן לעתיד, בעל תושייה" - שהודה שהרגיש המום לחלוטין אחרי שישה חודשים בתפקיד ניהולי חדש. "הוא התחיל לפקפק ביכולותיו", כותבת ווקר. "הוא נראה כצבי שנלכד באורות של מכונית".

 

חרדה מסוג זה עלולה להיות מטלטלת, במיוחד אם הגעתם לאחר שורה רצופה של הצלחות כמי שתרמו לארגון כיחידים. ספקות עצמיים מחלחלים פנימה במצבים חדשים, וייתכן שמנגנוני ההתמודדות הישנים כבר אינם מתאימים.

אבל רגשות אלה נורמליים בהחלט, והם ימצאו את פתרונם באופן טבעי במשך הזמן, כשהמיומנויות והביטחון יגדלו. בינתיים, טפלו במצב המיידי על ידי זיהוי הרגש ומקורו, ובטווח הארוך, בשמירה על בריאותכם ועל האיזון בין העבודה לחיים.

 

 

שלב 1: הגדירו את רגשותיכם

ראשית, הגדירו לעצמכם את מה שאתם מרגישים. עצם נתינת שם להרגשה - "אני מרגיש חרדה עכשיו" - עשוי לעזור לכם למתן את תגובתכם. להלן כמה דוגמאות נפוצות:

• חשש מביצוע. "אני פוחד שאינני יכול לעשות את העבודה הזאת".

• חרטה. "למה לקחתי את התפקיד הזה בכלל?"

• תסכול. "אני עושה טעויות כל הזמן" או "הכול משתבש כל הזמן".

• ענווה. "אני לא מוכן לתפקיד הזה כמו שחשבתי".

• אובדן. "אני מתגעגע לזהות, לחברוּת ולהרגשת היכולת שהיו לי בתפקיד הקודם".

• בלבול. "אני בכלל לא בטוח שאני מתאים למקום הזה".

 

שלב 2: מצאו את המקור ואת הפתרון

ברגע שאתם מבינים מה אתם מרגישים, חשבו מנַין באה ההרגשה הזאת. מהן הסיבות ללחץ שאתם חשים? התשובה תוכל לעזור לכם לזהות דרכים חדשות להתמודד עם הבעיה או למתן אותה. קיימים ארבעה מקורות שכיחים ללחץ של מנהלים חדשים ומתפתחים: לחץ התפקיד, עייפות מפתרון בעיות, בידוד ותסמונת המתחזה. לכל אחד מהם יש תסמינים משלו - וגם פתרונות מעשיים. (ראו מסגרת "ארבעה מקורות ללחץ".)

 

 

ארבעה מקורות ללחץ

 

לחץ התפקיד

אתם מתמודדים עם קונפליקט, עם חוסר בהירות ועם עומס יתר בתפקידכם החדש.

 

תסמינים

• יש לכם יותר מדי עבודה ופחות מדי זמן, מידע ומשאבים, כמו המנהל הטירון בדוגמה שבמסגרת "קולות: המאבק למצוא זמן לעבודה חשובה".

• יש לכם אחריויות סותרות, כמו הגדלת ההכנסות וצמצום העלויות.

• אתם צריכים לענות על הצרכים של יותר מדי אנשים: כפיפים ישירים, עמיתים, מנהלים ולקוחות שמושכים אתכם בכיוונים שונים.

 

 

פתרונות

• צרו לעצמכם כשגרה הפוגות שקטות במהלך היום, לצורך עבודה ללא הפרעות. בחרו במשימות שבהן תוכלו להתקדם יפה, והגנו על הזמן הזה מפני כל הפרעה.

• הכירו בחסרונותיכם. אינכם מסוגלים להיות מומחים בכל דבר, ולכן מצאו אנשים שאתם יכולים לסמוך עליהם לבצע את אותם דברים שאתם אינכם יכולים.

• אמצו את חוסר השלמות. אינכם יכולים לענות על כל הדרישות של כולם. השתמשו במיטב שיפוטכם, דונו בסדר העדיפויות לפי הצורך, והתאימו את עצמכם לתוצאות.

 

 

עייפות מפתרון בעיות

אתם מרגישים לחוצים לפתור בעיות קשות למען אנשים אחרים.

 

תסמינים

• אתם מרגישים מוצפים בבעיות שהכפיפים הישירים שלכם מציגים בפניכם.

• אתם מודאגים מכך שהעובדים אינם עומדים באמות המידה שדרשתם מעצמכם, כשתרמתם לארגון כיחידים.

• אתם מנהלים עובדים בעייתיים שמעוררים בכם כעס, פחד, חרדה ותסכול.

 

פתרונות

• קבעו לעצמכם גבולות לגבי אילו סוגי בעיות אתם מוכנים לקחת על עצמכם.

• הדריכו את הכפיפים הישירים כיצד לפתור יותר בעיות בכוחות עצמם. לדוגמה, בקשו מהעובד לשלוח לכם במייל תקציר של פתרונות אפשריים לבעיה שלו והמלצות כיצד להמשיך.

• אל תיכנעו לדחף לסווג כעובדים בעייתיים את כל מי שמציגים בפניכם בעיות. פתחו לעצמכם סימן גופני שיעזור לכם להתמודד עם אינטראקציות קשות.

 

 

בידוד

אתם מתאבלים על אובדן חיי העבודה הקודמים שלכם ומסתגלים למצב חדש של ריחוק חברתי במשרד.

 

תסמינים

• אין לכם קבוצה ברורה שאתם מזדהים עם ערכיה ועם הנורמות שלה, כמו המנהל הבודד במסגרת: "קולות: מחפשים איש סוד".

• אתם נאלצים לקבל החלטות שאינן פופולריות, ואנשים מגיבים באי־אמון ובכעס.

• מאז שעמיתיכם הפכו לכפיפים שלכם, אין לכם קשר חברתי לא פורמלי עִמם.

 

פתרונות

• חפשו תמיכה וידידות בקרב אנשים אחרים בארגון, במיוחד חברים לשעבר שאינם כפיפים שלכם. לדוגמה, קבעו לאכול ארוחת צהריים עם עמית, אולי מנהל אחר שקוּדם במקביל אליכם.

• פתחו דרכים חדשות ליצירת קשרים חברתיים עם חברי הצוות שלכם. מדי בוקר, בקרו אחד מהם לפני תחילת העבודה, או הציעו הפסקת קפה שבועית משותפת אחר הצהריים.

 

 

תסמונת המתחזה

יש לכם תחושה בלתי פוסקת שאינכם מתאימים לתפקיד ואתם נאבקים קשות להסתיר אותה מהאחרים.

 

תסמינים

• אתם פוחדים לעשות טעויות או להודות בטעויות מפני שאתם חוששים שהפגנת חולשה תפגע בסמכותכם.

• אתם חוששים שאינכם משמשים מודל טוב לחיקוי מפני שכולם רואים כמה אתם לחוצים.

• אתם פוחדים שהכישלונות של הכפיפים הישירים שלכם יפגעו במעמדכם.

• אינכם מרגישים בנוח עם הכוח שקיבלתם להשפיע על חייהם של אחרים.

 

 

פתרונות

• הפגינו קצת פגיעוּת. שתפו אחרים בפתיחות בידע שלכם, אבל גם אל תהססו לומר להם שבדברים מסוימים אתם זקוקים למידע נוסף. בקשו עזרה מאנשים שיכולים לעזור לכם. בתמורה ספקו להם עזרה.

• הודו בטעויות שלכם. כנות איננה חולשה: היא הופכת אתכם לנגישים ואמינים יותר.

• התמקדו בהתנהגויות. במקום להתקבע בתחושות החרדה, צרו פעולות שמעניקות לכם תחושת שליטה במצבים מלחיצים. לדוגמה, תכננו מה תאמרו בפעם הבאה שתרגישו המומים, כך שגם אם אתם מתוסכלים או נרגזים, אתם מסוגלים לשלוט בפעולותיכם או לצאת ממצבים ולהתאושש.

 

 

דאגו לעצמכם

כל אותם מנגנוני התמודדות הם אסטרטגיות שתוכלו להשתמש בהן כדי להתמודד עם לחצים רגשיים כשאלה עולים. אבל, במצב האידיאלי, לא יהיה עליכם לחכות למשבר כדי לפעול. מהם צעדי המניעה שתוכלו לנקוט כדי לשמור על קור רוח בזמן המעבר? נרחיב עוד בנושא שמירת האיזון בין העבודה לחיים בטווח הארוך בפרק 7, "פריון עבודה אישי", אבל חשוב מאוד להתמקד במניעה בשעה שאתם מתמודדים עם הלחצים של תפקיד חדש:

• אל תזניחו את חייכם האישיים. ניתוק מרשת תמיכה מחולל מעגליות לא טובה של היזון חוזר, שגורמת ללחצים נפשיים ולירידה בתפקוד. חברים ובני משפחה יכולים להקשיב למה שעובר עליכם ולחבר אתכם חזרה לחלקים בחייכם - ולעצמכם - שמעניקים לכם הרגשה טובה.

• הגנו על זמן המנוחה שלכם. מתח גובה מחיר נפשי וגופני: המוח שלכם זקוק להפסקה, וכמוהו גם הגוף. העניקו לעצמכם יום, או אפילו חצי יום מדי פעם, ונצלו אותו לפעילויות שמפיחות בכם רוח חיים.

• שמרו על בריאותכם. אל תדלגו על ארוחות, והקצו זמן למשטר של פעילות גופנית. וחשוב ביותר, השתדלו לישון מספיק. מחסור כרוני בשינה פוגע בחשיבה ומעמיד אתכם בסכנה למגוון של בעיות בריאות, החל מהתקפי לב וכלה בדיכאון.

• שמרו על פרספקטיבה בעבודה. כשאתם מרגישים שהעבודה יוצאת משליטתכם, שאלו את עצמכם, "מה הדבר החשוב לי ביותר? מה באמת חשוב בחיים?" שום דבר איננו חשוב יותר משפיותכם, מבריאותכם או ממשפחתכם וחבריכם. התפשרות על חלקים אלה בחייכם לא תפתור את בעיותיכם, אלא תהפוך אתכם לפגיעים יותר ותגביר את סיכוייכם להתמוטטות קשה.

 

קולות

 

המאבק למצוא זמן

לעבודה חשובה

 

עבדתי לאחרונה עם מנהל צעיר שהתרגל כל כך לתת מענה לזרם בלתי פוסק של בעיות, עד שסירב להקצות זמן לעבודה על יוזמות אסטרטגיות שזיהינו. כשלחצתי עליו, הוא הודה שהוא מרגיש שחלק מכריע מתפקידו הוא להמתין למשברים שיפרצו. "מה יקרה אם אכן אקדיש את הזמן לזה ודווקא באותו רגע יקרה משהו דחוף ואני אאכזב מישהו?" שאל. כשהסברתי לו שהוא יכול תמיד לדחות ישיבות לקביעת אסטרטגיה כאשר צץ מצב חירום, הוקל לו מאוד.

 

מקור: Carol A. Walker, "Saving Your Rookie Managers from Themselves", Harvard Business Review, April 2002

 

 

קולות

 

מחפשים איש סוד

 

התפעלתי מהתובנות של מכר שלי ששימש ככומר מוודה לאחדים מהשמות המפורסמים ביותר בתעשייה בבריטניה. כמנהל בחברה גדולה לאיסוף מידע על חברות, התוודע מקרוב לפחדים ולחששות של מנכ"לים ומנהלים בכירים, רובם גברים בני יותר מ-55. ועל אף ששמר על סודיות, אמר שדבר אחד מאַחד את האנשים החזקים האלה, ולא חשוב באיזו תעשייה עבדו או מאיזה רקע הגיעו: בדידות.

 

 

תמיד הסתקרנתי לדעת כיצד הצליח לגרום לכל המנהלים האלה להיפתח בפניו ולספר לו על רגשות הבדידות שלהם. תשובתו הפתיעה אותי: אצל רובם, התמונה המרכזית על שולחן העבודה שלהם לא היתה של האישה או הילדים, אלא של כלבם האהוב: "היחיד, שלו הם יכולים לספר באמת את הכול".

 

מקור: Gill Corkindale, "How Engaged Leader Are You", HBR.org, March 17, 2008

 

 

כל המנהלים החדשים מתקשים להתמודד עם הרגשות שמתלווים לאחריות החדשה שלהם, והאמת היא שהמאבק הזה לעולם אינו נעלם לגמרי. גם מנהלים מנוסים מתמודדים עם בעיות כמו לחץ התפקיד ותסמונת המתחזה, במיוחד כאשר אירועים בעבודה או בבית מעמידים אותם במתח רב. לכן חשוב מאוד ללמוד להכיר בלחצים אלה, ולהיות נדיבים לעצמכם בזמן שאתם מפתחים אסטרטגיות משלכם לניהול לחצים.

 

___________________

 

שישה עד שנים־עשר החודשים הראשונים שלכם בתפקידכם החדש יחלפו כרוח סערה של חוויות חדשות. כשתצמחו במהירות כמנהלים וכמנהיגים, תמצאו את עצמכם עושים דברים שלא האמנתם שתעשו. חלקם יהיו שגרתיים, כמו לעזור לעובד למצוא שולחן טוב יותר הרחק מהרוח של המזגן; ואחרים יהיו מלהיבים או מפחידים בעוצמתם, כמו מציאת כיוון חדש למו"פ, תמיכה בעובד שעובר משבר בריאותי, או הושטת עזרה לאנשי הצוות שלכם כדי שאפשר יהיה להמשיך להפעיל את המחסן בזמן סערה קשה. אתם תעשו את המעבר הזה, על העליות והמורדות שבו, רק פעם בחייכם, אבל מסע המנהיגות יימשך לאורך כל הקריירה שלכם.

 

 

סיכום

▪ תפקידכם כמנהלים הוא להנחות את הצוות שלכם ולתאם את המשאבים כך שיענו על מטרות הארגון שלכם. ייתכן כי לעובדיכם ולבוס שלכם יש ציפיות שונות בשאלה מה עליכם להשיג כמנהלים.

▪ טבעה של עבודתכם משתנה כאשר אתם עוברים מתפקיד של מי שתורם לארגון כפרט לתפקיד של מנהל, מביצוע משימות לפיתוח והכוונה של אנשים.

▪ בזמן שאתם מסתגלים לדרך עבודה חדשה זו, אל תסמכו יותר מדי על הסמכות שמקנה לכם התפקיד כדי לאלץ את הכפיפים שלכם לפעול. במקום זאת, התמקדו בפיתוח השפעה אישית.

▪ ניהול ומנהיגות שונים זה מזה, אך משלימים. ככל שתצמחו אל תוך התפקיד, תשאפו להיות הן מנהלים והן מנהיגים בארגון.

▪ מנהיגות היא מערכת כישורים שניתנת ללמידה, ולא קיימת תבנית אחת לעשות זאת, אם כי קיימים כישורים פשוטים שתוכלו ללמוד. פיתוח יכולות המנהיגות שלכם עשוי להיות מסע לכל החיים, אבל תוכלו להפגין מנהיגות בכל שלב בקריירה שלכם.

 

 

פעולות לביצוע

▪ הבינו היכן אתם נמצאים במסלול המנהיגות שלכם באמצעות השאלון לבדיקה עצמית - "תכונות נפוצות של מנהיגים".

▪ הקדישו מחשבה לרגשות שאתם חווים בתפקידכם כמנהלים. מנין הם נובעים? השתמשו ברשימת הפתרונות האפשריים כדי למצוא דרכים לנהל את תגובותיכם.

▪ בחנו את סדר היום שלכם: האם יש בו מקום לאימון גופני, לארוחות עם המשפחה, לשינה. אם לא הנהגתם הרגלים בריאים, התחילו לנסות דרכים טובות יותר לדאוג לעצמכם. אם הם כן חלק משגרת יומכם, הקפידו להמשיך ולבצע אותם גם לאחר שתעברו לתפקידכם החדש.