במשפחה שלנו? זה לא יקרה!

 

 

ספר בראשית מתחיל במשפט: "בְּרֵאשִׁית, בָּרָא אֱלֹהִים אֵת הַשָּׁמַיִם וְאֵת הָאָרֶץ. וְהָאָרֶץ הָיְתָה תֹהוּ וָבֹהוּ, וְחֹשֶׁךְ, עַל־פְּנֵי תְהוֹם; וְרוּחַ אֱלֹהִים, מְרַחֶפֶת עַל־פְּנֵי הַמָּיִם. וַיֹּאמֶר אֱלֹהִים, יְהִי אוֹר; וַיְהִי־אוֹר. וַיַּרְא אֱלֹהִים אֶת־הָאוֹר, כִּי־טוֹב; וַיַּבְדֵּל אֱלֹהִים, בֵּין הָאוֹר וּבֵין הַחֹשֶׁךְ. וַיִּקְרָא אֱלֹהִים לָאוֹר יוֹם, וְלַחֹשֶׁךְ קָרָא לָיְלָה; וַיְהִי־עֶרֶב וַיְהִי־בֹקֶר, יוֹם אֶחָד".

 

התורה פותחת בצורך של אלוהים לקבוע כללים. כללי משחק שימנעו את התוהו ובוהו וייצרו סדר בעולמו. אלוהים הוא שיצר את העולם והוא זה שמצא לנכון להשליט בו סדר.

 

לאורך התורה כולה אנו מוצאים סיפורים שונים המתמצים בצורך ליצור כללים כדי להגדיר ציפיות ולהבחין בין המותר ובין האסור, בין הטוב ובין הרע. כללים שנקבעים על ידי הגורם הבכיר בשטח (ההשגחה העליונה).

 

אלוהים עושה סדר בעולם, מגדיר תחומים וקובע חלוקה של אזורים, תפקידים ומקומות מחיה. בהמשך הוא בא וקובע כללים לאדם ולחווה ומבהיר להם מה המחיר שהם ישלמו על הפרת כללים אלו. סיפורי קין והבל, נח, יוסף ואחיו וסיפורים רבים אחרים הם כולם על הצורך של מי שיצר ומי שחזק ליצור כללים ולהבהירם לסביבתו.

 

משה רבנו עלה להר וקיבל את לוחות הברית — את עשרת הדיברות שלאורם יפעל עם ישראל. "ויאמר ה' אל משה כתוב לך את הדברים האלה כי על פי הדברים האלה כרתי איתך ברית ואת ישראל... ויקהל משה את כל עדת בני ישראל ויאמר אליהם אלה הדברים אשר ציווה ה' לעשות אותם..." משה עלה לקבל את לוחות הברית ואת הוראות ההתנהגות הנאותה אשר יחייבו את עם ישראל ויבחינו אותו מכל העמים, והתורה מפרטת לנו את ההוראות השונות שעל פיהן אמור עם ישראל לנהוג. מאז ועד היום ספר התורה משמש לעם ישראל מדריך להתנהגות.

 

כל אדם שהקים עסק וזכה לפרנס בכבוד את עצמו, את משפחתו ומשפחות רבות אחרות, התווה לו בחייו תורה משל עצמו, שעל פיה הוא נוהג ומבקש שמשפחתו תנהג. תורה זו היא התורה שבעל פה, התורה שעל פיה נוהג העסק ונוהגת המשפחה, וכל זמן שהמייסד ואשתו פעילים, הם אלה שקובעים את התורה, מפרשים אותה ופוסקים לפיה.

 

עם השנים, כאשר המייסד ואשתו מתבגרים וזוכים להעביר תפקידים וסמכויות לצאצאיהם, טוב יעשו אם יגרמו לכך שהתורה שבעל פה תיהפך לתורה שבכתב — תורה שתנחה את בני משפחתם בהווה ובעתיד ותסייע להם להבין כיצד אמא ואבא היו פועלים במצבים דומים.

 

חוקה משפחתית מאפשרת לבני המשפחה להיפגש, לשוחח, להעלות נושאים למחשבה ולהתוות יחד דרכי פתרון לתסריטים שונים בחיי המשפחה והעסק.

 

לא מזמן נפגשתי עם לקוח ותיק שלי. "אתה יודע," הוא אמר לי, "בזכותך יש לי אח. אתה הכרחת את אבא ואמא, לפני כמה שנים, לשבת איתי ועם אחי ולהגיע להסדרים ברורים לגבי דרכי התנהגות וכללי משחק ברכוש המשפחתי. קבענו כללים ואנחנו פועלים לפיהם. עקב כך שהכללים ברורים התחזקה החברות והאהבה בינינו."

 

כתיבת חוקה משפחתית היא זכות — זכות שניתנת לילדים על ידי הורים שבנו ויצרו אימפריה ורוצים שהאימפריה שבנו בחייהם תעלה רק חיוכים, ותביא אושר ועושר לילדיהם. יש החוששים שכתיבת חוקה משפחתית פותחת תיבות פנדורה. ההפך הוא הנכון. חוקה משפחתית מאפשרת למשפחה להתמודד עם נושאים שונים ולמצוא פתרונות חכמים שנעשים בשיקול דעת ובברכת אמא ואבא.

 

כשילדינו נולדו שמנו אותם במיטה מרופדת בחדר נעים שהטמפרטורה בו לא חמה מדי ולא קרה מדי; כשגדלו והתחילו ללכת החזקנו להם את היד ולא נתנו להם לחצות את הכביש בלי שנלווה אותם; כשהלכו לבית הספר הדרכנו אותם וסייענו להם בלימודים; כשגדלו וביקשו עצמאות היינו שם בשבילם בעצה ובהכוונה.

 

הם למדו להיות עצמאיים אך תמיד ידעו שהוריהם שם לצִדם בכל רגע שיידרש, ועתה כשהם בוגרים ומקבלים לידיהם את השליטה בנכסים ובעסקים אנחנו שם לצִדם, אבל מודעים היטב לכך כי לא לעולם חוסן ולא נוכל להישאר לידם לעד. איננו יכולים להבטיח להם כי נהיה תמיד לצִדם, אך אנחנו בהחלט יכולים להשקיע בבניית חוקה אשר תגונן עליהם, תיתן להם את חוכמת החיים והניסיון שלנו ותעזור להם ליישב מחלוקות ואי־הבנות גם בהיעדרנו.

 

חוקה משפחתית היא המתנה הגדולה ביותר שהורים יכולים להעניק לילדיהם — מתנה ששומרת ומגינה על הילדים מפני עצמם ומפני מחלוקות ביניהם, וזאת תוך שימור חוכמת החיים והמורשת של ההורים — חוכמה שתורגמה לכתב וקיבלה את ברכת ההורים.

 

חוקה משפחתית גורמת למשפחה לשוחח וללבן נושאים שונים, לדון באירועים שרלוונטיים היום ובאירועים שיהיו רלוונטיים בעתיד. ללמוד מניסיונם של אחרים וגם מטעויותיהם — כדי שהמשפחה שלנו תגן על עצמה מפני גורמים מבית ומחוץ.

 

כשעזר ויצמן, מפקד חיל האוויר בעבר, תידרך את טייסיו, הוא אהב לחזור שוב ושוב על המשפט הזה: "הסתכלו סביב. זה שאינכם רואים הוא זה שיפיל אתכם..." הוא התייחס לקרבות אוויר, אבל האמרה מתאימה ונכונה גם לעולם העסקי. אנחנו נוהגים לבדוק דוחות כספיים, להיעזר בעורכי דין וברואי חשבון, אבל כמעט שלא משקיעים זמן בתכנון המשכיות ובקביעת כללי משחק ברורים וקלים להפעלה, שימנעו מחלוקות ואי־הבנות בין בני המשפחה הצפויים לקבל לידיהם את הבעלות על העסק.

 

הורים שמבקשים לתת לילדיהם את מה שיצרו בחייהם, טוב יעשו אם לא יסתפקו ברכוש ובנכסים שצברו, אלא יעניקו להם, לצד הרכוש והנכסים, גם מתכון לשלום בית: מערכת כללי הפעלה — כללי המשחק לשותפות העתידית של הילדים ונוהלי הפעלה שישמשו אבן בוחן לכל פעולה שלהם בהווה ובעתיד.

 

חוקה משפחתית איננה מסמך סטנדרטי. לא ניתן לשלוף חוקה משפחתית מתוך מעבד תמלילים כלשהו. חוקה משפחתית נכתבת מהלב, מהלב של אמא ושל אבא ומהלב של כל מי שיקר להם. היא נכתבת מהלב אך משולבת בהיגיון ובניסיון רב־שנים.

 

חוקה משפחתית היא מערכת הסכמות שנגבש יחד, מערכת הסכמות המגלמת בתוכה אהבה, אמון, כבוד, היסטוריה משפחתית, מערכות יחסים ודרכי התנהגות שאנו פועלים לפיהם והיינו מבקשים מילדינו, מנכדינו ומנינינו, המבקשים לכבד את זכרנו, לפעול לאורם. עצם הדיון בהם מחזק מאוד את הקשרים של בני המשפחה המעורבים, מגבש אותם ומסייע להם לפעול כבר היום כצוות ולהתמקד בחזון ובמטרות של המשפחה ושל העסק.

 

אמרו רבותינו: "הדיבור — לבוש למחשבה. כשהאדם מדבר — נגלית מחשבתו." חוקה משפחתית מאפשרת לבני המשפחה לשוחח, לתאם עמדות, הבנות וציפיות ולמנוע ככל האפשר הפתעות ואכזבות. תיאום הציפיות כשהוא משולב בברכתם של ההורים, מביא לחיזוק הקשרים במשפחה ולחיזוק עסקי המשפחה שיוצרת דבוקה אחת מול כל גורם שמחוץ לה ומאיים לפגוע במה שנבנה בעמל כה רב. הלכידות המשפחתית והמחויבות לחברה העסקית מסייעות למשפחה להתגבר על הקשיים הצפויים בהעברת העסק מדור לדור.

 

ערב כניסתו לארץ המובטחת, שלח משה מרגלים לתור אותה. הוא ביקש לצפות בה ולהבין את אורחותיה וסכנותיה קודם שהוא נכנס אליה. החוקה המשפחתית מאפשרת למשפחה להבין את הבעיות שבהן היא צפויה להיתקל, והשיחות בדרך לגיבוש החוקה יאפשרו לבני המשפחה להבין מראש למה הם נכנסים, מול מה יתמודדו ואילו פתרונות הם יכולים לתת.

 

תנו לילדיכם את האפשרות לבנות חוקה משפחתית והטביעו את חותמכם החיובי על החברה ועל המשפחה לעוד שנים רבות.

 

 

הבעיה העיקרית במעבר בין־דורי היא הפחד מפעולה. דווקא אנשים חזקים מאוד שבנו אימפריות מפחדים משינוי, ונתקעים במודל שהתאים להם כשהיו צעירים, אך לא מתאים כשהם מגיעים לשלב שבו כוח מתבטא ביכולת לוותר על כוח לטובת עתיד האימפריה הכלכלית שבנו. הם דומים במידה רבה לאותה ארנבת שנעמדת ללא תזוזה מול פנסי המכונית שעומדת לפגוע בה. אם לא תזוז מהדרך סופה ידוע, ולא בגלל שהנהג רוצה לפגוע בה, אלא בגלל שהרכב לא יוכל לעצור בזמן. הדבר היחיד שיכול להציל אותה הוא פעולה שלה שתגרום לה לזוז מהדרך ולא להיפגע.

 

כל עסק מצליח תחילתו בחזון, מטרה בעלת משמעות, ערכים ותמונה ברורה של העתיד. כל עסק מצליח מאופיין על ידי שלושת הפרמטרים הללו, וכל עסק שהמשפחה מתחילה לאבד אותו הוא עסק שאחד או יותר מהפרמטרים הללו חסר בו.

 

כדי לבנות עסק, חייבים המייסדים להיות בעלי יוזמה, ידע ונכונות להשקיע זמן, כסף וחוכמת חיים. אך באלו אין די, אם ברצונם להעביר את העסק לדור הבא. העברת העסק לדור הבא מחייבת את דור המייסדים לכוחות נפשיים ולהחלטות לא קלות, שדורשות יכולת עמידה בלחצים מצד האנשים הקרובים להם ביותר. ההתנגשות בין האינטרסים הברורים של העסק ובין האינטרסים של בני משפחה קרובים, שעתידם חשוב למייסדים, גורמת לא פעם לאנשים חכמים, נבונים ומנוסים, להתנהג בדרך הפוכה לחלוטין מזו שהם עצמם היו מייעצים לכל אדם אחר שאינו בן משפחה.

 

כאשר הפחד מהתוצאות של פעולות מסוימות הופך להיות מה שמוביל את העשייה או את האי־עשייה, ההיגיון העסקי נעלם והחלטות עסקיות מבוצעות ומונעות על ידי אמוציות שגורמות להחלטות שגויות, שהמאפיין אותן הוא שיבוש מוחלט של מטרות ויעדים של העסק ושל המשפחה, שיבוש המוביל לחורבן כלכלי ולאובדן השליטה בעסקים של מי שנחשבו לאורים ולתומים של התעשייה בארץ.

 

הסתכלו סביבכם, מה קרה לעסקיהם של מי שהיו נשיאי התאחדות התעשיינים — מה קרה לתנורי שביט, עסק שהיה בבעלות משפחת בומה שביט, והיום חדל מלהתקיים? מה קרה לעלית — מדוע מרק מושביץ ואבא פרומצ׳נקו ויתר המשפחות המייסדות מכרו את חלקם בעסק שנחשב עד היום לפאר התעשייה בארץ. מדוע עסקים מובילים בתעשייה בישראל, גדולים כקטנים, נפרדים מהמייסדים ומבני משפחותיהם: עסיס ומשפחת בז׳רנו, ארדי ומשפחת יגלום, אמקור אמפא ומשפחת גורודצקי, פולגת ומשפחת פולק, גוטקס ומשפחת גוטליב, ועוד רבים אחרים. חלק מבני המשפחות הללו קיבלו כספים ופנו לנתיבים אחרים, אך רק מעטים מהם הצליחו לשחזר את ההצלחה של דור המייסדים. וחמור יותר: רוב בני משפחות המייסדים, הדור השני או השלישי, שמכרו את עסקיהם כילו עם השנים את ההון שקיבלו ולא הצליחו לייצר הון משמעותי חדש.

 

מדוע משפחות קרסו ורקנאטי מוכרות נכס כמו אי.די.בי בחצי חינם? האם כולם השתגעו? האם כולם מטורפים או אולי יש כאן תופעה שניתנת להסבר ולפתרון?

 

לא. הם לא השתגעו. הדבר היחיד שמאפיין את אותם עסקים ורבים אחרים אינו מחסור בחוכמה, בניסיון או בכסף, אלא עודף פחד. פחד מקַבלת החלטות בזמן, פחד להכיר במציאות המשתנה ובצורך לבצע שינויים במבנה העסק ובצורת ניהולו קודם שיהיה מאוחר. פחד מקבלת החלטות המעדיפות דיקטטורה עסקית על דמוקרטיה משפחתית. פחד ממסירת המושכות בזמן לידי מי שראוי להנהיג את העסק. פחד ממסירת המושכות למי שאכן יכול להנהיג את העסק והמשפחה קדימה.

 

רוב העסקים הללו נוהלו על ידי אנשי עסקים מבריקים שהקימו מפעל לתפארת, אך לא השכילו להבין כי עסק בבעלות משפחתית מאופיין על ידי כללי משחק ברורים שכל סטייה מהם תביא לפגיעה חמורה בו ובמשפחות השולטות בו. עם זאת, אין ולו גם עסק אחד שקיים שלושים שנה ויותר ונוהל על ידי אנשים שאינם מתאימים לתפקיד, על ידי אנשים שאינם מעוניינים בתפקיד ו/או אנשים שהכשרתם היחידה לתפקיד היא עצם היותם "הבן של".

 

הדור הראשון מקים את העסק. מדובר בדרך כלל באדם אחד או בכמה אנשים, שלכל אחד מהם ידע וניסיון בתחום מסוים והשילוב ביניהם יוצר כוח. אבל כפי שאמר אותו פיזיקאי, "אין תנועה בלי כוח," מי שעוסק בעסקים משפחתיים אומר ש"אין המשך תנועה בלי השקעה של כוח נוסף."

 

מי שחושב שהעסק שלו יהפוך להיות "המחלקה הסוציאלית" של בני משפחתו, אלה שבאים לעבודה אבל לא במטרה לעבוד, מחלקת "נוח לי", מקום שאליו יופנו כל בני המשפחה שלא מצאו מקום עבודה אחר או כל בני המשפחה שאינם רוצים לעבוד אך מחפשים פרנסה, כדאי שיבין, הוא ומשפחות שותפיו, שקלושים הסיכויים שהעסק שבנו יחדיו בדור הראשון ימשיך להתקדם הלאה לדור השני.

 

כאשר המייסדים לא מבינים שאין עסק בעולם המנוהל על ידי 18 מנכ"לים, או אפילו על ידי שלושה מנכ"לים — דינו של העסק נחרץ! לא ייתכן שכל אמא תבקש מבעלה התעשיין לדאוג לעבודה לבן שלא מצא עבודה אחרת. לא ייתכן שהיא לא תבין כי העסק חייב לקבל אליו את החזקים ביותר מבני המשפחה ושהוא לא נועד לשמש מקום מפלט למי שלא מצא מקום עבודה מחוץ לעסק המשפחתי, או גן המשחקים של בני המשפחה — ארגז חול שכולם משחקים בו בלי לקבל אחריות למעשיהם ולתוצאות מעשיהם.

 

ברור שעסקים שיש להם הון עצמי גדול יכולים להרשות לעצמם להפסיד ולהמשיך הלאה, אבל כמה פעמים אפשר להפסיד? כמה פעמים אפשר לבצע שגיאות עסקיות מהותיות ולא לשלם את המחיר? כמה פעמים יוכלו עסקים לספוג טעויות — טעויות שניתן להסבירן בסיבות רבות ומשונות, אך הן מתמצות בדרך כלל בגאווה, בחוסר הקשבה ובחוסר התייחסות לאזהרות שבאו מהשטח. אזהרות שלא אחת באו מתוך העסקים שנפגעו, אבל איש לא התייחס אליהן בזמן.

 

עסק משפחתי הוקם כדי לפרנס את בני המשפחה ולא כדי לספק להם מקום עבודה. אם העסק מנוהל בצורה טובה ומרוויח כסף, עדיף מצב שבו בני המשפחה ישתזפו בים וייהנו מהדיבידנדים, על מצב שבו בני המשפחה המסוכסכים ביניהם פוגעים ביכולת התפקוד וקבלת ההחלטות של העסק וגורמים לפגיעה ברווחיותו. משפחה שמרשה לעצמה להעביר את המחלוקות המשפחתיות בין בני הדור הצעיר אל תוך העסק ולא בונה חומות סיניות בין שיקולים משפחתיים לשיקולים עסקיים, תמצא את עצמה במהרה ללא עסק וללא משפחה.

 

דן פרופר, מבעלי השליטה באֹסם ואשר שימש במשך שנים רבות בתפקיד מנכ"ל החברה ויו"ר הדירקטוריון שלה, התראיין בעבר ואמר שישמח לסייע לילדיו למצוא עבודה בכל מקום שיחפצו אך לא באֹסם. במעשיו ובהתבטאויותיו נתן דן פרופר את הביטוי למגבלות הכוח: גם כשאתה מבעלי עסק תעשייתי מוביל, אינך יכול להבטיח את כניסתם של כל ילדיך אליו. ואם אינך יכול למנוע זאת, כדאי שתשב מול הראי ותחשוב לאן הולכים. דן פרופר החליט שלמרות השנים הרבות שהשקיעה משפחתו באֹסם, הוא מעדיף למכור את מניותיו בחברה ולחלק את הכסף בין ילדיו.

 

לא אחת הורים נאלצים להכריע במשפט שלמה מודרני בין ילדיהם — איזה ילד יעבוד בחברה ואיזה לא. הורים רבים שאינם רוצים לעמוד בפני הסוגיה הבעייתית מעדיפים להימנע מהחלטה ולעקוף את הבעיה והולכים, באופן מסוים, בדרכו של דן פרופר: שום ילד לא נכנס לעסק המשפחתי, שהילדים ימצאו לעצמם מקום עבודה אחר בשוק החופשי. ובראש החברה יעמוד מנהל מקצועי חיצוני או שותף בחברה שנבחר על ידי כל בעלי המניות יחדיו בזכות כישוריו המקצועיים ולא בזכות שם משפחתו.

 

מנהל שמונה חייב להיות מנהל שמקשיבים לו. משמעות הבחירה בו היא מתן סמכות מוחלטת לגבי הנעשה או לא נעשה בתחומי המפעל שאותו הוא מנהל. בתור בעל הסמכות הוא יורה לכל הכפופים לו, לרבות בני משפחתו — הורים, אחים, ילדים וקרובים אחרים — מה לעשות והמילה שלו היא המילה האחרונה. האם בני המשפחה מוכנים לתת למי מהם כוח שכזה? או שמא צריך לתת את סמכות הניהול למנהל חיצוני נטול כל אמוציות וקשרים עם בני משפחה? האם המנהל החיצוני יקבל מהמשפחות השולטות די גיבוי כדי למלא את תפקידו בצורה הראויה, גם כשהמשמעות של ניהול שכזה היא שהאב המייסד צריך לגבות החלטה השולחת את בנו הביתה?

 

רוב ההורים מפחדים להתייחס לנושא בצורה רצינית. איש העסקים המצליח יתקשה להסביר לרעייתו מדוע אחרי 40 שנה הוא לא מסוגל לספק לכל ילדיו פרנסה בעסק שהוא הקים. הוא גם יתקשה להסתכל לילדיו בעיניים ולומר להם שדווקא הבן של השותף, ולא הם, נמצא ראוי לנהל את המפעל ושכדאי שהם יחפשו עבודה במקום אחר. הוא מפחד לבשר זאת לילדיו. מפחד מעימותים ומסכסוכים. מפחד שלא יזכה לראות את נכדיו בארוחות ערב שבת. הוא מבין שיש בעיה, אבל חושב שהכרעה היום עלולה לגרום למתח פנים־משפחתי ולכן מעדיף לדחות אותה.

 

למתי? לפעמים להרבה זמן.

 

הוא מודע לכך שצריך להחליט. הוא רואה את הסביבה, שומע מה אומרים הספקים, רואה שהמתחרים שלו מתחזקים עקב דחיית החלטתו, אבל טומן את ראשו בחול. קופא במקומו כמו אותה ארנבת שחוצה כביש בלילה ונקלעת לאור פנסי הרכב המסנוורים. הוא לא יודע לאן לזוז ובמקרים רבים חורץ את גורל העסק שהקים.

 

איש העסקים המצליח, אך כבר לא כל כך צעיר, פוחד משאלות שבמשך שנים רבות לא הקדיש להן מחשבה רצינית:

 

מי ישלם לי ולרעייתי את הפנסיה שלנו?

 

האם ילדינו מוכשרים מספיק כדי לנהל את החברה ולהבטיח לי ולרעייתי את רמת החיים שלה אנו רגילים?

 

האם מסירת ניהול העסק לידיו של אחד הילדים תקפח את זכויותיהם של ילדים אחרים?

 

האם עלי לכתוב צוואה?

 

האם עלי לחלק את כל רכושי בחלקים שווים או להעביר לכל יורש נכסים נפרדים?

 

האם הילדים יכולים להיות שותפים בעסק?

 

האם כפיית שותפות על הילדים תוביל בעתיד למחלוקות ביניהם, שרק יגבירו את הבעיה שאת פתרונה אני מנסה לדחות?

 

האם עלי למכור היום את העסק שהקמתי או את העסק שאבא הקים? ומה זה אומר עלי?

 

בעבר הוא לא פחד מדבר. לא הפחד הביא את העסק שלו להיות המוביל בתחומו, אבל שנים רבות חלפו מאז. המציאות השתנתה ומי שלא יצליח להתגבר על הפחד יקבור את העסק שהוא עצמו בנה.

 

תחום העסקים המשפחתיים הוא תחום שבו כבר קיים ניסיון רב. דווקא בישראל נצבר ניסיון יחסי רב יותר מאשר בחו"ל, ומפליא עד כמה הבעיות דומות, חוזרות על עצמן וניתנות לפתרון, אם רק רוצים. ואם מתחילים לטפל בהן בזמן.

 

אני נשאל לעתים תכופות מהם אחוזי ההצלחה בפתרון בעיות בעסקים משפחתיים. התשובה פשוטה: מי שמטפל בעסק משפחתי דומה במידה רבה לרופא בחדר המיון. יש לו כל הכישורים, יש לו הצוות, יש לו היכולת, אבל הסיכוי של הלקוח נקבע בהתאם למצב שבו הגיע לטיפול. אם חולה מגיע לחדר מיון לאחר שכבר נקבע מותו, גם הרופא הטוב ביותר לא יצליח להחיות אותו. ככל שעסק משפחתי יהיה מודע יותר לצורך בטיפול בדור ההמשך, ויתייחס לבעיה ברצינות ובזמן, כך ניתן להציע פתרונות מעשיים יותר וטובים יותר. יש המסבירים לי כי הם יוציאו את החברה שלהם לבורסה ובכך ייפתרו כל בעיות העסק המשפחתי. לצערי אין זה כך. חברה ציבורית נותנת פתרונות מצוינים לנושאים רבים, אבל היא במפורש לא פותרת את בעיות העסק המשפחתי. ההוכחה הטובה ביותר לכך היא מספרן הרב של החברות הציבוריות שבעליהן מטריחים את עצמם לייעוץ זמן רב אחרי שהן כבר נסחרות בבורסה. חברה ציבורית לא נותנת תשובה לשאלה איזה ילד ייכנס לעבוד בחברה ואינה מתייחסת לשאלה כיצד לתגמל את הילדים שאינם עובדים בחברה. חברה ציבורית אפילו אינה מסוגלת לקבוע מחיר לעסקאות בין בני המשפחה, שכן עקב הסחירות הנמוכה של רוב החברות הציבוריות, המחיר בבורסה אינו משקף את הערך הריאלי של החברה. וכאשר באים לבצע עסקה בין בני משפחה המחזיקים במניות של חברה ציבורית, מגלים שהצדדים המעורבים דורשים לקבל הערכות שווי בלי להתחשב במחיר המניות בבורסה.

 

עסק משפחתי המבקש להמשיך ולהיות מקור לעושר ולאושר לבעליו ולבני משפחותיהם חייב לקבל טיפול ובזמן. בדיוק כמו שרולס רויס מפוארת נזקקת לטיפול, שימון ותחזוקה, ואם אלו אינם ניתנים בזמן, גם המכונית היקרה ביותר תיעצר בסופו של דבר. ככל שנקבע, מוקדם ככל האפשר, את "כללי המשחק" בעסק המשפחתי ובמשפחות השולטות בו, כך נגדיל את הסיכוי להפוך אותו למקור לחיוכים ולא לחיכוכים עבור כל בני המשפחה.

 

לא אחת הפתרון אינו פשוט וכולל שילוב של ידע בפסיכולוגיה, פיננסים, משפטים, מימון והרבה אהבה — כן, אהבה היא חלק בלתי נפרד מהעברת עסק מדור לדור. אם המשפחה מסוגלת לבטא אהבה, אמון, כבוד ופרגון, סיכוייה להעביר את העסק שבבעלותה מדור לדור יגדלו בצורה ניכרת.

 

הפתרון כולל ייעוץ שיחזק את השותפים, את השותפים לעתיד ואת בני משפחותיהם בבואם לקבל החלטות שצפויות להשפיע על גורלם האישי ועל גורל העסקים שבבעלותם. הפתרון כולל בסופו מתן ביטוי להסכמות ולהבנות בין כל המעורבים, אבל חשוב להבהיר שהרבה לפני הניסוח המשפטי מבלות המשפחות המעורבות הרבה שעות, שבועות ואף חודשים במחשבה על המבנה הרצוי של הפתרון המועדף עליהן ובבחירת האלטרנטיבות השונות שבפניהן וההתגבשות סביבן.

 

לכל עסק מצליח שניצב בפני בעיות דומות ניתן למצוא פתרון. השאלה היא האם לבעלי העסק ולבני משפחותיהם יהיה כוח ואומץ לקבל את ההחלטות הראויות בזמן. יש תרופות שחלק מהן לא כל כך טעימות, אבל אם נוטלים אותן העסק ימשיך להרוויח, להתפתח ולגרום הנאה לבני המשפחות המייסדות עוד שנים רבות.

 

לשרוד את ההצלחה

 

הבעיה הקשה ביותר של קבוצת כדורגל או כדורסל שזכתה בכתר האליפות היא היום שאחרי הזכייה — איך שומרים על משמעת; איך גורמים לשחקנים להבין שביום שאחרי חגיגות הניצחון מתחילה הדרך לאליפות הבאה? דרך שמחייבת מוסר עבודה, אימונים קשים, התמדה ושמירה על כושר שבלעדיהם האליפות שזכינו בה תהיה אירוע חד־פעמי.

 

זו גם הבעיה שבפניה ניצב כל עסק מצליח: העסק הרוויח יפה בשנה שעברה, מנהליו קיבלו בונוסים ושבחים מהבעלים ומהעיתונות וביום שלאחר פרסום הדוחות הכספיים — מתחילים מחדש. אם כל מה שיעשו זה ליהנות מזרי הדפנה של השנה הקודמת, בשנה הבאה לא יגיעו להישגים של השנה שחלפה זה עתה. כדי להגיע להישגים גם בשנה הבאה צריך להתחיל אותה כשהבעלים והצוות עניים, רעבים ונמרצים. המילה עני אינה מתייחסת למצב הפיננסי, אלא למצב המנטלי של העוסקים במלאכה. כשהיינו עניים, רעבים ונמרצים, הבנו שכדי ליצור שינוי עלינו להשקיע, להתאמץ, "לקרוע את עצמנו", להתאמן, ללמוד, להשתפר, לעבוד סביב השעון, והכול כדי להיות טובים יותר. טובים ביחס לעצמנו וטובים יותר מכל יריב שצפוי לעמוד מולנו.

 

ככל שהעסק המשפחתי נעשה גדול יותר ומבוסס יותר — הילדים מתרחקים מהרעב. העושר מובן מאליו בעבורם: הרכוש שם, העסק שם, המכונית המפוארת בחניה, הכסף זמין והוא מאפשר חיים טובים ומפנקים, חיים שמרחיקים אותם מהצורך להשקיע או להתאמץ וממושגים כמו "לקרוע את עצמי". כשהכסף זמין ללא כל מאמץ אמיתי, אני מתאמץ פחות, וכשאני מתאמץ פחות, קל יותר למישהו אחר להשיג אותי.

 

הילדים של בעל העסק המשפחתי שוכחים לעתים איך הוריהם הגיעו לעסק המצליח. במקרים רבים הילדים לא היו שם בשלב ההקמה, כאשר אביהם עבד בפרך ואִמם סייעה לו בכל עבודה אפשרית. כעת הם מקבלים את המצב הכלכלי הטוב והנוח כמצב טבעי — מצב שהיה שם תמיד ויהיה שם תמיד. הם פשוט לא מתאמצים, וכשהם לא מתאמצים הם לא לומדים, הם לא מכשירים את עצמם לקראת קבלת השליטה בעסק. הם מזלזלים, אומרים "יהיה טוב" ומאפשרים לעסק לצלוע ולרכוש להיאכל. הם אפילו לא מרגישים שההון המשפחתי נאכל כי עדיין יש כל כך הרבה ממנו.

 

זה דומה למצב שלמישהו יש בארנק 5,000 שקל בשטרות של מאה שקל. אם הבן שלו לקח 200 שקל מהארנק הוא לא ירגיש בכך. אבל אם היו בארנק רק 500 שקל והבן לקח שני שטרות של מאה שקל, הוא מיד ירגיש בחסרונם. ירגיש שהארנק הולך ומתרוקן.

 

מודל הארנק הריק הוא מודל חשוב מאוד לעסק המצליח. עסק מצליח שמבקש לשרוד לאורך זמן חייב לדאוג לכך שלעולם לא ישאיר "בכיס" את כל ההון שנוצר, שכן כך עשויה להיווצר תחושה מוטעית של עושר. עסק שכזה חייב לייצר הפרדה בין ההון ובין הרכוש התפעולי, כדי שבכל פעם שניקח מההון נעשה זאת במודע ונרגיש כיצד "הארנק" הולך ומתרוקן.

 

עסק שמבקש לגרום לילדים להצליח, חייב לשתף אותם במספרים. לספר להם על תוצאות העבר, על תוצאות ההווה ועל התחזית לעתיד. להפוך את המידע לזמין וברור — ליצור שקיפות. עסק שכזה חייב ליצור את תחושת הרעב והמחסור, כי בלעדיהם לא תהיה לילדים מוטיבציה מספיק חזקה לצמיחה, לפיתוח ולשינוי. מי שחושב שהוא יכול לישון על המסלול כמו הארנב במשל המפורסם על התחרות בין הארנב והצב, צריך לזכור שבזמן שהוא מרשה לעצמו לישון יהיו אחרים שיתמידו במאמציהם לכיבוש ולהרחבה של נתח השוק שלהם על חשבון נתח השוק של היָשֵן.

 

אז אל תרשו לעצמכם לישון.

 

התעוררו, הזדקפו, התרעננו, התחילו לפעול במרץ ובהתלהבות, חדשו את הברק בעיניים וצאו למערכה כדי לשרוד את ההצלחה.

 

למה דווקא מי שאני רואה אותו כמובן מאליו — צפוי לפגוע בעתיד בעסק

 

איש עסקים מצליח שולט בעסקיו. מטפל מדי יום ביומו בתזרים המזומנים, בלקוחות, בספקים, בעובדים, במלאי המכירות, בקניות ועוד. אולם אם נבחן מה קורה לעסקים המצליחים ביותר, מדוע הם יצאו מידי מי שהקים אותם ועמל לילות כימים כדי לבנות אותם ולגרום להם להגיע לאן שהגיעו — נמצא כי הנושא היחיד שממנו מעדיפים רוב אנשי העסקים המצליחים להתעלם, והיעדר הטיפול בו גורם ל־70% מהעסקים בארצות הברית ובישראל שלא לעבור מדור המייסדים לדור הבנים — הוא המשפחה.

 

תחילתו של כל עסק במייסד שהפך חלום למציאות. בדרך להגשמת החלום הוא מצרף אליו שותפים — לצורך ידע, כסף או עבודה. צוות המייסדים כולל, בדרך כלל, שניים עד ארבעה אנשים. לצורכי הדגמה נניח שמדובר בשלושה.

 

שלושת חברי הצוות שהקימו את העסק המצליח נהנים ממערכת יחסים טובה ביניהם, מערכת של אמון והערכה הדדית. לכל אחד מהם יש גם מגרעות, אבל עם השנים הם למדו לחיות זה עם מגרעותיו של זה ולפעול יחדיו למען המטרה המשותפת — הצלחת העסק.

 

לכל אחד מהמייסדים, שוב לצורך הדגמה, יש אישה ושלושה ילדים. כך קורה שמבלי שנדע יותר מדי פרטים על מהות העסק וגודלו, ברור למסתכל מהצד שעסק עם שלושה שותפים, הקיים מעל 20 שנה, צפוי ליצור לפחות תשעה מועמדים לכניסה. כל אחד מהם אומר בגאווה: הרי אבא שלי הקים את העסק. ברור שאני בפנים.

 

ואם הם מתחתנים — 18 מועמדים לכניסה. 18 מועמדים בגימטרייה הם ח"י מועמדים. אולם עסק שיאפשר לכל החי להיכנס לתוכו הוא עסק מת. לא ייתכן שעסק ימשיך להתקיים לאורך זמן, אם כל אחד מאותם 18 בני משפחה מצפה להיות המנהל היחיד והבלתי מעורער של העסק. כמות האינטריגות, מאבקי הכוח, המריבות וההתנכלויות ההדדיות יגרמו לעסק הטוב ביותר להתמקד בנושאים שאינם עסקיים, אלא עתירי אמוציות ושיקולים בלתי רלוונטיים. זו הסיבה העיקרית, שעסקים שהיו המובילים בתחומם בשנות השישים והשבעים של המאה הקודמת, יצאו משליטת משפחות המייסדים ועברו לבעלות משפחות אחרות.

 

מדובר בדרך כלל בעסקים משפחתיים מצליחים (ההגדרה של עסק משפחתי היא של עסק שנמצא בשליטת משפחה אחת או כמה משפחות) עם רווחיות גבוהה, נזילות רבה ונכסים רבים, עסקים שבעלי השליטה בהם התעלמו מהמשפחה ומהשפעותיה על העסק.

 

בשנים האחרונות החלו באוניברסיטאות המובילות בעולם להכניס תחום חדש בפקולטות למנהל עסקים: עסקים משפחתיים. מוסדות הלימוד בישראל, למרבה הצער, עדיין לא הפנימו שזה תחום חשוב. בלימודי מנהל עסקים לומד כל סטודנט מה עליו לעשות כדי להצליח בעסקים, אבל אף מילה לא נאמרת לגבי עתידו של העסק שכבר הצליח. איך להמשיך ולשמור על העסק, שנבנה בעמל כה רב, גם לדור הבא. זה מצריך לימוד מיוחד שמשלב כמה תחומים: פיננסי, פסיכולוגי, משפטי ובנקאי. רק מי שמבין שעסק משפחתי, חזק ועשיר ככל שיהיה, לא יוכל להמשיך ולהתקיים אם לא יינתן פתרון אמיתי ובזמן לבעיות המשפחה שסובבת את העסק — רק הוא יטפל בנושא ובזמן.

 

חוקה משפחתית נערכת כשהיא לא רלוונטית

 

הדרך הנכונה לטיפול בהעברת העסק המשפחתי המצליח מדור לדור היא החוקה המשפחתית. חוקה שנועדה לקבוע כללי משחק. במציאות, בהיעדר חוקה משפחתית, בני המשפחה מתווים לעצמם את כללי המשחק לפי נוחותם.

 

חשוב להבין שעסק משפחתי הוא משחק כמו כל משחק שעליו תוכלו לחשוב: כדורגל, כדורסל, שח, דמקה והיאבקות חופשית. כולם משחקים המאופיינים על ידי כללים מסוימים הקובעים את המותר והאסור, את הלגיטימי והלא לגיטימי. וזה נעשה הרבה לפני שהמשחק מתחיל.

 

בכדורגל אנחנו יודעים שזהו משחק של 11 שחקנים מצד אחד, 11 מהצד השני וכדור אחד. אין מצב שאחת הקבוצות תעלה למגרש עם 18 שחקנים, ואין מצב שהקבוצה האחרת תעלה למגרש עם 11 כדורים. אלה החוקים. עסק משפחתי, לעומת זאת, הוא המשחק היחיד שאנשים מנסים לשחק, כאשר הכללים בו אינם ידועים מראש והם נקבעים תוך כדי המשחק. אין שום משחק אחר שכלליו נקבעים תוך כדי המשחק, ולכן הניסיון לעצב את הכללים במהלך המשחק נידון לכישלון.

 

חוקה משפחתית היא האמצעי להבהרת כללי המשחק במשפחה שלנו, בין משפחות השותפים ובין העסקים שבבעלותם. חוקה משפחתית היא תוצאה של מערכת שיחות — בין דור המייסדים ודור הממשיכים, בין הפעילים כיום ובין הפעילים בעתיד, בין שותפים פעילים ובלתי פעילים — שמטרתה לקבוע את המטרות, לתחום את הציפיות ולגרום למשפחות השולטות בעסק מסוים להמשיך וליהנות ממנו ומפירותיו, תוך שמירה על מערכת של אמון והערכה הדדית.

 

חוקה משפחתית טובה נערכת, ממש כמו הסכם ממון בין בני זוג, כאשר היא לגמרי לא רלוונטית — כשדור המייסדים בריא, חזק וצלול, ודור הבנים טרם נכנס לעסק.

 

ככל שדוחים את מועד עריכת החוקה מתרבים הנושאים שהופכים מנושא תיאורטי לנושא מעשי, ואז עיקרון מסוים שנקבע הופך מעיקרון נקי מאמוציות לעיקרון שצפוי לפגוע באדם מסוים — דבר שבהכרח גורם לריגושים בשלב עריכת החוקה.

 

הימנעות מעריכת חוקה משפחתית נובעת בעיקרה מפחדים — פחדים של בעלי השליטה מאובדן שליטה, פחדים של הצעירים מהעלאת נושא רגיש, פחדים מפתיחתה של תיבת פנדורה ופחדים מכך שהדור הצעיר עדיין אינו בשל וראוי לקבלת המושכות. "הם רק בני שישים," אומרים לי אבות בני 80 ו־90 שבאים להתייעץ איתי, "האם אתה באמת חושב שיש להם מספיק ניסיון...?"

 

חוקה משפחתית נועדה לטפל בארבעה נושאים עיקריים:

 

1. לאן: לאן אנחנו רוצים להגיע ואיך נעשה זאת.

 

2. כללי הכניסה לעסק: מי נכנס, מתי ובאילו תנאים.

 

3. החיים יחדיו, דרכי קבלת החלטות, ישיבות דירקטוריון, חתימות, משכורות.

 

4. הפרישה מהעסק המשפחתי: פנסיה, ביטחון כלכלי לדור הבוגר, פרישה מרצון, פרישה עקב סיבות בריאותיות, מוות, מכירת הזכויות בעסק.

 

כל אחד מראשי הפרקים האלה יכול להוות בסיס לדיונים ערים בין בני משפחה.

 

למשל נושא הפנסיה: העיתונים מלאים באחרונה במאמרים רבים על נושא זכויות הפנסיה והמאבק בין האוצר וההסתדרות על קופות הפנסיה. כמי שעוסק בתחום העסקים המשפחתיים מזה שנים רבות אני יכול לומר בפסקנות שהמקופחים ביותר והמוזנחים ביותר בנושא הפנסיה הם דווקא בעלי השליטה.

 

מפתיע? לא לאחר שתקראו את השורות הבאות: כשבוחנים מקרוב ולעומק את הסדרי הפנסיה של רוב בעלי השליטה בישראל, נמצא שלרובם אין הסדרי פנסיה התואמים את רמת הכנסותיהם בשנים שקדמו לפרישתם. רובם הפרישו לפנסיה את הסכומים המותרים לפי פקודת מס הכנסה — סכומים שאין בינם לבין ההכנסות האמיתיות של בעלי השליטה ולא כלום.

 

בעלי השליטה סומכים על כך שהעסק יישאר שלהם והם ידאגו לעצמם, אבל בפועל, עם השנים, ייתכן שהשליטה הפורמלית נשארת בידיהם, אולם השליטה המעשית עוברת במקרים רבים למנהלים צעירים, בני משפחה או כאלה שאינם בני משפחה.

 

הסדרי פנסיה נועדו גם להבטיח את האישה ואת עתידם של אלה שאינם פעילים בעסק. אין מדובר רק בהסדרים ביטוחיים אלא במערכות הצמדה מיוחדות, שיבטיחו קשר בין הכנסות מנהלי העסק ובין הכנסות הפנסיונרים. הֶסדרים פנסיוניים אמיתיים מהווים התחייבות חוזית כבדה לטווח ארוך לעסק ועלולים לפגוע בשוויו לצורך מכירה. פנסיה לבעלי שליטה אינה מתוחמת למושג המשפטי הצר של פנסיה והיא כוללת בין השאר הסדרים להבטחת דיבידנד מינימום והסדרים להתאמת מטרות בין בעלי העסק ובין המנהל השכיר של העסק במידה שקיים כזה. רק הסדרי פנסיה ברורים ומכובדים יאפשרו העברה נוחה של העסק מדור לדור בלי לפגוע בביטחונם של המייסדים.

 

כללי היסוד להעברת עסק מצליח מדור לדור

 

1. עסקים לפני הכול.

 

2. אל תעשה בדור שני או שלישי את מה שברור שלא היית מתיר בדור ראשון. או לחלופין, אל תעשה כבן דור שני את מה שברור לך שאבא לא היה מתיר לו היה בסביבה.

 

3. אל תהיה נחמד על חשבון פעילות העסק. היה נחמד אחרי שדאגת לעסק... אם נהיה יותר מדי נחמדים על חשבון העסק — יהיה פחות עסק.

 

4. על בני המשפחה להבין כי העסק משול לעץ המספק פירות. תנאי לקבלת הפירות הוא קיומו של העץ. ניתן לגזום ענף או שניים, אבל אם תעקור את העץ — לא תראה פירות. במילים אחרות, אם אתה רוצה פירות עליך להשקות את העץ ולספק כל מה שדרוש לו כדי להתקיים קודם שתוכל ליהנות מפירותיו. עסק משפחתי הוא קודם כול עסק, ושורשיו הם החשיבה העסקית ויכולת מנהליו.

 

5. כדי שיהיה לנו עסק עלינו לא להתחשב במשפחה. כדי שתהיה לנו משפחה, לא תמיד נוכל להתחשב בעסק ולפעמים נעדיף לוותר על העסק כדי לקיים את המשפחה.

 

6. ספק את הכוחות המיטביים שאתה יכול להשיג כדי לנהל את העסק. כוחות אלה יבואו מהמשפחה או מחוץ למשפחה.

 

7. ניסיון לספק לכל בני המשפחה עבודה במסגרת העסק לפי יכולתם ולא לפי הצרכים — יפגע בעסק. העסק חייב להיות המקום שאליו מגיעים בני המשפחה המעוניינים, המסוגלים והמוכשרים. העסק איננו מקום מפלט לכל בן משפחה שלא הצליח למצוא עבודה במקום אחר.

 

8. הפרדה מוחלטת בין בעלות וניהול. העובדה שאני בעלים לא מכשירה אותי בהכרח לניהול; העובדה שאני מנהל עשויה בתנאים מסוימים להכשיר אותי להיות בעלים. כשהבעלים חלשים — המנהלים חזקים והבעלים מוחלפים.

 

כאשר הבעלים חזקים — הנהלת החברה נמסרת למנהלים חזקים ובעלי יכולת, ובעלי המניות נהנים מהפירות. עלי להכשיר את ילדי להתנהג כבעלים. ללמוד, לשמש דוגמה, להגדיר מטרות, להגדיר הצלחות, לפרגן למנהלים מצליחים ולא לראות בהם סכנה למעמדי, להרחיק מנהלים שלא מביאים תוצאות. להבין שהעסק הוא מקום שמטרתו הראשונית היא לספק הכנסה לבעליו ולא בהכרח לספק לבעלים מקום עבודה.

 

9. אין ביכולת העסק לספק מקום עבודה לכל בני המשפחה. ככל שיקטן מספר בני המשפחה המעורבים בניהול העסק, כך צפוי שתגדל יכולתו לספק פרנסה ליותר בני משפחה.

 

10. זכור את הנוסחה: מעסקים נובעים רווחים; מרווחים נובעים דיבידנדים; מדיבידנדים נובעת נחמדות לבעלי מניות. הנוסחה ההפוכה אינה עובדת: אם נהיה נחמדים לבני המשפחה ונספק להם מקום עבודה בלי להתחשב בצורכי העסק — לא יהיו רווחים, לא יהיו דיבידנדים, כולם יכעסו, לא יהיה עסק, לא תהיה משפחה.

 

11. מותר להיכשל! תן לילדיך את האפשרות לטעות ולהיכשל. זכור תמיד את אחד המשפטים החכמים שאמר המדינאי הגדול וינסטון צ'רצ'יל: ״אם לא הייתי טועה לא הייתי עושה דבר.״

 

12. בנה דירקטוריון חזק ובעל יכולת. בחר דירקטורים חיצוניים חזקים — דירקטורים שלא עושים חשבון לאינטרסים שאינם האינטרסים הטהורים של העסק.

 

13. השקע הרבה מזמנך בחינוך ילדיך לעסקים. בנה פורום משפחתי שבו תשתתף באופן קבוע ובו תדברו בשקיפות מלאה על כל נושא שהטריד אותך או את ילדיך בשבוע שחלף. למד את ילדיך כיצד היית אתה נוהג במצב דומה. קיים איתם דיון לגבי הדרכים שבהן הם היו פועלים והסבר בסבלנות את עמדתך.

 

14. גבש את משפחתך. תנאי מוקדם לקיום העסק בדורות הבאים הוא קיומם של ארבעה כללי יסוד: אמון, כבוד, פרגון ואהבה. אם ילדיך לא יקיימו את ארבעת כללי היסוד האלה, העסק שלך לא יישאר בידיהם אלא יעבור לידי משפחות אחרות. כדי לשמור ולקיים כללים אלה, עליך להקפיד על קיום מפגשים משפחתיים תכופים ומהנים לבני המשפחה.

 

כמה טיפים לעסקים משפחתיים

 

1. עסק משפחתי הוא כל עסק הנמצא בשליטה ישירה או עקיפה של משפחה אחת או כמה משפחות. בנק הפועלים, שטראוס וחנות המכולת בפינת הרחוב — כולם עסקים משפחתיים.

 

2. זכור את האקסיומה של עסקים משפחתיים: בעל עסק משפחתי שהעסק שלו מצליח, רווחי, נזיל ובעל נכסים רבים, יקבור במו ידיו את העסק שבנה, אם ימשיך לעשות את כל מה שהביא אותו להצלחה המסחררת שלו. למד להתאים את עצמך לשינויים בעסק שמתרחשים עם כניסת הדור הצעיר — שתף, תן סמכויות, בנה מסלול קידום אמיתי לטובים ודאג לכך שהעסק יקלוט את המצוינים ולא את החלשים.

 

3. זכור כי לכל עסק משפחתי מבנה של עץ: גזע עבות שתול בקרקע וענפים משתרגים ממנו. גם בעץ הכי חזק לא כל הענפים מגיעים לקרקע, וגם בעסק המשפחתי לא כל הילדים יוכלו לעבוד בתוך העסק שבנית. חייבים ליצור בכל משפחה חסמים לכניסה ולדאוג במקביל לרווחתם של אלה שנמנעה מהם האפשרות לעבוד בעסק.

 

4. כללי המשחק נקבעים קודם למשחק ולא במהלך המשחק.

 

5. חוכמת החיים של האב המייסד שבנה אימפריה וניסיונו הרב הם חלק מההכשרה שעל כל ילד לקבל כחלק מתהליך כניסתו לעסק. גם הילד חייב לדעת שעצם העובדה שהוא הבן של האב המייסד לא מקנה לו את הידע שלו. כמו שבנו של הרמטכ"ל לא נעשה רמטכ"ל עם סיום הטירונות, וגם לא אחרי שסיים קורס קצינים, ועליו לעבור מסלול לגמרי לא קצר עד שמישהו יחשוב עליו כראוי להתמודד על התפקיד.

 

6. העסק הוא הבסיס הכלכלי של המשפחה, והחלטות חייבות להיות מבוססות על היגיון כלכלי, אם חשוב לנו לשמר את הקשר המשפחתי.

 

7. שכר הוא נושא רגיש. טפל בו והקדש לו זמן כדי למנוע מחלוקות.

 

8. אם אתה מעוניין בפנסיה מהעסק שהקמת, דאג להכשרה מתאימה לדור הצעיר, כך שיקבל לידיו את העסק בזמן. ללא הדור הצעיר, לא תזכה לפנסיה ברמה שלה אתה רגיל.

 

9. עסקאות בין ילדים כשהוריהם חיים ניתן לבצע בפטור ממס. אותן עסקאות לאחר מות ההורים עלולות להיות מחויבות במס בשיעור של עד 50%. אם לא תטפל בנושא בחייך, תמצא כי ביום פטירתך תלד ילד נוסף ששמו מס הכנסה ותעניק לו כמחצית מרכושך.

 

10. שמירה על עסק משפחתי מחייבת השקעה בתכנון ובהגדרת מטרות כדי לבנות מערכת של כללי משחק ברורים לכל הדורות: למי שפעיל היום ולמי שיהיה פעיל או בלתי פעיל בעתיד.

 

תרומת החוקה המשפחתית למשפחה ולעסקים שבבעלותה

 

העיתונאים הכלכליים שעוקבים אחר חברות שקמות ונופלות אוהבים לכתוב שדור ראשון בונה ודור שני הורס. המציאות היא שדור ראשון בונה ודור ראשון, אם אינו ער לצורך בחוקה משפחתית, אם אינו חזק דיו להעביר סמכויות וידע בזמן, הורס את כל מה שבנה.

 

חוקה משפחתית היא מערכת של הסכמות, הבנות, ערכים וכללי משחק אשר שותפים בעסק מסוים מנחילים לילדיהם, לבני משפחתם ולשותפים העתידיים בעסק שהקימו. חוקה משפחתית בונה את הגשר בין דורות ובין אנשים, בין שותפים בהווה ושותפים בעתיד.

 

יש הטועים וחושבים שחוקה משפחתית היא מסמך משפטי שאותו מגבש עורך דין. חוקה משפחתית איננה מסמך. היא תהליך, תהליך שמגבש הסכמות. במהלך התהליך מתגבשת מערכת הסכמות לגבי מה כן ומה לא. מה סביר ומה בלתי סביר, מה הוגן ומה אינו הוגן.

 

חוקה משפחתית אמורה לתת ביטוי לתורה שבעל פה שיצרה עסק מצליח והביאה אותו לאן שהוא נמצא היום. לאמונות, לדרכי פעולה, לדרכי חשיבה ולדרכי תגובה שמייחדות את השותפות/החברה שלנו.

 

כללי המשחק המתגבשים נועדו לאפשר למייסדים להעביר את היצירה שבנו תוך שמירה על ביטחונם וביטחונו של כל מי שחשוב להם — בת הזוג, הילדים שרוצים להיכנס לעסק, הילדים שהעדיפו לצמוח מחוץ למסגרת העסק המשפחתי וקרובי משפחה אחרים.

 

חוקה משפחתית נועדה לגבש בעוד מועד הגנות מפני מתקפות צפויות על העסק שיצרנו ועל שלמותו. מתקפות שאם לא נמצא להן פתרון מקורי, בשלב מוקדם, עלולות להרוס את היצירה הגדולה שלנו.

 

כל בעל עסק המבקש להעביר אותו לבני משפחתו ולבני משפחת שותפיו חייב להבין שהוא לא רק נותן, הוא בעיקר מקבל. מקבל את האפשרות להאריך את חייו של העסק שהקים מעבר למגבלות החיים והבריאות של מייסדיו. הדור הבא יגיע אמנם אל המוכן, אבל אם הוא לא יבוא — לא יהיה עסק. חוקה משפחתית מאפשרת לו לבוא וגם להישאר.

 

במהלך בנייתה של חוקה משפחתית מתגבשות מערכות דיווח, קבלת החלטות ותקצוב שמותאמות למשפחה ולעסק מסוים במטרה ליצור שקיפות, שכן היסוד לכל שותפות הוא מערכות יחסים תקינות בין השותפים הקיימים והעתידיים. מערכות המבוססות על אמון, כבוד, פרגון, אהבה והיעדר פחד. בשיחות המתקיימות לקראת גיבושה של חוקה משפחתית אנו חייבים להבהיר האם כל המרכיבים האלו קיימים.

 

ללא אמון לא ניתן לקיים מערכת יחסים לאורך זמן, שכן הורינו יכולים להוריש לנו עסק, אבל הם לא יכולים לכפות עלינו להיות שותפים. ללא אמון לא תהיה שותפות, מערכת היחסים שאותה אנו מנסים לעצב לא תשרוד, וההסכמות שגובשו למטרת הליכה משותפת לעתיד משותף — לא יתקיימו לאורך זמן.

 

כבוד אנחנו נותנים ומקבלים. בהיעדר כבוד הדדי מערכת יחסים לא תשרוד ולא יתאפשר לשותפות העסקית להתקיים. לא בימי המייסדים ולא בימי יורשיהם.

 

פרגון בא מהמילה פרגנן ביידיש. בעברית אין מקבילה למילה זו, אבל קיימת מילה המתארת את היפוכה — קנאה.

 

לפרגן פירושו לא לקנא, לאפשר לאחר להתגאות במעשיו ובפירות הצלחתו בלי לנסות לגמד, או להמעיט, או להקטין את תוצאות מעשיו.

 

לפרגן בסביבה עִסקית פירושו לאפשר לבעל היכולת לפעול בסביבה נקייה מהתנגדויות. לפעול בסביבה ממוקדת מטרה חיובית.

 

לפרגן זה לדרוש שכר לפי כישוריך ויכולתך, ומשקיבלת את השכר הראוי, להיות מסוגל לתת לבני משפחה אחרים, לרבות בני משפחה בלתי פעילים, שכר נדיב שיגרום להם לרצות להישאר שותפים.

 

שותפות מבוססת על פרגון הדדי של המייסדים ורק המשך הפרגון בדורות הבאים יאפשר את המשכיותה. חוסר יכולתם של בני המייסדים לפרגן זה לזה מוביל לעימותים, לסכסוכים ולהפיכת מה שהיה עסק נהדר לשדה קרב עמוס רגשות שליליים, שכל קשר בינו ובין רווחיות ועתיד פיננסי הוא מקרי בהחלט.

 

אהבה היא רגש שחשים אנשים הקרובים זה לזה. אהבה נוצרת ומתחזקת בעקבות חוויות משותפות ועולם דומה של ערכים ואתגרים. אהבה מאפשרת לנו לעמוד יחדיו מול העולם — לבנות, לגבש, לנסות, לטעות ולעשות הכול עם חיוך ובלי לוותר בקלות.

 

פחד הוא הגורם ההרסני ביותר בסביבת העסק המשפחתי. הפחד הוא הרוצח השקט של העסק המצליח. פחד הוא תחושה המונעת ממי שמוביל את החברה כיום, מבוגרים וגם צעירים, מלבצע את השינויים הנדרשים כדי להתאים את החברה לדור הבא. פחד מונע מבני משפחה מלדבר על נושאים שאם לא יטופלו היום, כשהם קטנים, יגרמו למריבות ולחיכוכים, לאי־הבנות ולסכסוכים שיגזלו זמן ניהול יקר ויגרמו במקרים רבים ליציאת העסק מידי דור ההמשך. פחד מונע פנייה לטיפול בזמן ודוחה את הטיפול עד למועד שלעתים הוא מאוחר מדי. ממש כמו חולה המגלה שהגרורות הסרטניות מתפשטות בגופו, כך גם במערכות היחסים בעסק ובמשפחה. פגיעה במערכות היחסים פוגעת ביכולת הישרדותו של העסק ומונעת אפשרות לפתרון יעיל וסביר.

 

פחד גורם לאנשים לאבד את התרנגולת שמטילה להם ביצי זהב. לאבד את המנגנון מייצר ההכנסות בתמורה לסכום חד־פעמי, סכום שבסבירות גבוהה הם יבזבזו על רמת חיים שתגרום לסכום שקיבלו, גבוה ככל שיהיה, להיעלם תוך תקופה קצרה.

 

חוקה משפחתית היא תהליך המאפשר לאנשים להתגבר על פחדיהם וליצור פתרונות מעשיים, פתרונות שיאפשרו את הביחד. כי כשמפחדים לא מדברים; וכשלא מדברים — לא מוצאים פתרונות; וכשאין פתרונות הופך הטפל לעיקר והעיקר נעלם.

 

חוקה משפחתית לא נוצרת על ידי אדם אחד, אלא על ידי קבוצה (המשפחה). עתיד העסק שהקמת תלוי ביכולות שלך היום, אבל גם ביכולות של דור ההמשך לפעול יחדיו. אם לא תגרום, היום, לדור ההמשך להיות שם, זה בשביל זה, אתה הורס במו ידיך או במו מחדליך ופחדיך את כל מה שיצרת ובנית.

 

חוקה משפחתית היא מערכת הסכמות והבנות שיאפשרו לכל בני המשפחה להתגבר על פחדיהם ולתת לעסק המשפחתי את כל הכוחות הנדרשים, כדי שיוכל להמשיך ולהתקיים לאורך זמן בידי המשפחות שהקימו אותו תוך שמירה על החיוך בין השותפים. במהלך גיבושה של חוקה משפחתית נגדיר סמכויות, נבהיר את רמת המעורבות של בני משפחה שונים בקבלת החלטות, נבחין בין בעלים, מנהלים ועובדים ונבהיר מהם הכישורים וההשכלה הנדרשים כדי להשתלב בתפקיד מסוים בעסק מסוים. חוקה משפחתית תגדיר איך נפעל, איפה נפעל, מתי נפעל ועם מי נפעל.

 

התוצרים של חוקה משפחתית יכולים להיות מגוונים והם יכללו בין היתר הסכם שותפים, תקנון, צוואות, הסדרי נאמנות, הסכמי עבודה, חברות אחזקה, מכתבי הבנות, הסדרי ממון, הסדרים עם ידועים וידועות בציבור, וכל מסמך אחר אשר תוך כדי התהליך נחשוב כי יש בו צורך.

 

משהתגברנו על הפחדים, כשהעלינו והצפנו את הבעיות, ומשנתנו להן פתרונות אשר צפויים לעמוד גם בימי סגריר, רק אז מתגבשת חוקה משפחתית.

 

חוקה משפחתית, שנבנתה כראוי, היא המתנה היפה ביותר שיכול אדם להעניק לבני משפחתו. מתנה שתלווה אותם במשך שנים רבות. החוקה תחזק את המשפחה, תשמור על החיוך של כל מרכיביה ותחזק את העסק. יופייה וכוחה של חוקה משפחתית טובה הם שהיא שורדת גם בלי מסמכים ובלי חתימות. המסמכים חשובים אבל התוכן חשוב יותר. המסמכים נמצאים שם כתוספת לעיקר. מה שחשוב הוא ההסכמות וההבנות שנוצרו — הסכמות והבנות שמאפשרות למשפחה להתקיים כמשפחה מלוכדת ולעסק להמשיך להתקיים ולפרנס בכבוד את כל השותפים בו. היום ובעתיד.

 

וורן באפט, החלילן מהמלין ועסקים משפחתיים

 

וורן באפט, איש העסקים האמריקאי ואחד מעשירי העולם, אמר לא אחת בראיונות שנתן, כי מנהלים מצוינים הם החשובים ביותר להצלחתה של חברה בעתיד, ולכן בבואו לבדוק כדאיות השקעה בחברה מסוימת הוא מחפש:

 

1. עסק פשוט.

 

2. עבר עקבי של הכנסות.

 

3. חובות מעטים.

 

4. חברה המנוהלת בידי אנשים הגונים ומוכשרים.

 

5. מחיר נוח יחסית לסיכוייה בעתיד.

 

באפט הגדיר מהם העקרונות שמנחים אותו בבואו לבחון את ההנהלה בחברה שבה הוא אמור להשקיע: האם ההנהלה רציונלית, והאם היא פועלת בגילוי לב ובפתיחות כלפי בעלי המניות בחברה.

 

ועוד דבר חשוב: כשאני בא לבדוק יציבות של עסק לפני השקעה, אומר באפט, הדבר החשוב ביותר בעיני הוא לברר מהו גודלה של תעלת המגן המקיפה את העסק. אני אוהב כמובן טירה גדולה ותעלת מגן גדולה עם דגי פירניה ותנינים בתוכה. ההגדרה של חברה טובה להשקעה, על פי באפט, היא חברה שתהיה טובה במשך 25 או 30 השנים הבאות.

 

מה לכל אלה ולעסקים משפחתיים?

 

הבה ונגדיר תחילה מהו עסק משפחתי.

 

עסק משפחתי הוא כל עסק הנמצא בשליטה ישירה או עקיפה של משפחה אחת או כמה משפחות. גודלו של העסק אינו משנה את הגדרתו. חנות הנעליים השכונתית היא עסק משפחתי לכל דבר, כמו גם חברת שטראוס, בנק הפועלים, מלונות דן, ישרוטל, טמפו, יבואני הרכב, ועסקים רבים אחרים. כדאי לציין שכ־90% מהעסקים במשק הם עסקים משפחתיים, בגדלים שונים.

 

לאחר יותר משלושים שנה שבהן אני עוסק בתחום העסקים המשפחתיים, שלושים שנה שבהן ליוויתי ויעצתי ליותר מ־1,700 משפחות בישראל ומחוצה לה, המסקנות שלי פשוטות וחד־משמעיות: מי שפוגע בצורה הקשה ביותר בעסקים אלה הוא מייסדיהם, שככל שרבה יותר העוצמה שיצרו, כך יתקשו להיפרד ממנה. אנשים מבריקים בעלי חזון ויכולת שבנו אימפריות כלכליות מתנהגים כמו ילדי המלין שהלכו בעקבות החלילן ונעלמו לבלי שוב. הם הולכים אחרי האגו; הם הולכים בעקבות הפחד משינוי; הם הולכים בעקבות הפחד מפגיעה עתידית בכבודם; הם הולכים בלי לשמוע לאיש — ולא מרגישים כיצד העסקים המצוינים שהקימו הולכים בדרך כלל לידיהם של אחרים.

 

זה קורה כי בהליכתם אחרי הכוח והעוצמה שוכחים רוב בעלי העסקים את עקרונותיו הפשוטים של באפט. הם שוכחים שהעסק צריך להישאר פשוט; הם שוכחים את המשפט שאומר באפט שוב ושוב: "נח לא התחיל לבנות את התיבה שלו כשירד גשם..." הם חושבים שעוצמתם וכספם יאפשרו להם לדחות את ההחלטות הקשות: לסמן יורש; להכשיר את היורש; להגביל כניסה לעסק למספר מצומצם של בני משפחה; לבחור את המתאימים; לבדוק אם היורש יכול להתמודד עם האתגרים שמציב העסק; להכשיר מנהלים טובים וחזקים שיהיו מסוגלים להוביל את העסק לצד היורש; לבנות מועצת מנהלים חזקה — מקבלי החלטות ולא גננות המלטפות את בני המשפחה; ולדאוג לפרנסתם של מי שאינם מתאימים לניהול העסק, באמצעות דיבידנדים ולא באמצעות שכר המשולם על אבטלה יזומה ויצירת מחלוקות בעסק ובמשפחה.

 

הסימן להצלחה אמיתית של בעל עסק הוא היכולת לזוז הצידה בזמן, לסמן יורש חזק וראוי בזמן ולקבוע מערכת כללי משחק ברורה וחד־משמעית שתאפשר ניהול רציונלי של העסק על ידי הטובים והמתאימים ביותר למען רווחת המשפחה כולה.

 

המטרה אינה ליצור את ערמת הזהב הגדולה ביותר בעיר כדי שילדי ונכדי, שלא חונכו לקראת קבלת השליטה, יפזרו את הערמה לכל עבר, והעיתונאים יכתבו אחר כך דור ראשון בונה ודור שני הורס... כי האמת היא שדור ראשון בונה ודור ראשון הורס, אם אינו מייצר את הנתיב לדור השני להמשיך בדרך הנכונה.

 

עם זאת, אין ספק שפינוק יתר של הדור השני עלול אף הוא להיות גורם רב־עוצמה שיכשיל את העברת העסק ויקרבו לכדי מצב שבו בני הדור השני אינם יכולים לקבל פטור מכל אחריות לפגיעה בתהליך ההמשכיות. בני הדור השני צריכים להבין כי דור המייסדים יצר להם הזדמנות, אבל עליהם לעזור לו ולקחת ממנו סמכויות. אם הם ישבו ויחכו שכל הסמכויות יובאו להם על מגש של כסף, יש לצפות שמגש הכסף יהפוך למגש של פלסטיק ושהעסק יברח להם מהידיים. בתהליך ההמשכיות, על הדור השני לסייע לדור המייסדים להרגיש כי יש לו למי להעביר את הסמכויות.

 

וחזרה לדור המייסדים: מי שחושב שבעסק שלו, בגלל שהעסק שלו, הוא ימציא את הגלגל ויקפיץ את בנו מטירונות לרמטכ"לות מטעה את עצמו ופוגע ביקרים לו מכול — פוגע בקרוב שאותו הקפיץ למשרה, שאין לו הכישורים הדרושים כדי למלא אותה, ופוגע בחברה וביכולת ההישרדות שלה. החברה עוברת ממצב של חברה עם היסטוריה של רווחים לחברה האוכלת את ההון העצמי שלה — חברה שוורן באפט לא יקנה כי מנהליה כבר אינם עומדים בקריטריונים שלו.

 

התופעה של בני משפחה שחסרים את ההשכלה הראויה לצורך ניהול החברה, אבל מתהדרים במכונית גדולה ומפוארת שמכסה על חוסר הביטחון וחוסר היכולת שלהם, היא תופעה מסוכנת ביותר. זה קורה כאשר הניהול של קבוצות חזקות ומובילות במשק נמסר למי שאין לו הכישורים הראויים — בשיטת "סמוך" ובשיטת "יהיה בסדר" — או כאשר קבוצות של בעלי מניות חסרי ניסיון חושבות שהבעלות על המניות מקנה להן גם בעלות על הידע. זה קרה בקבוצת אֹסם לפני כמה שנים, אבל שם היו בעלי מניות מספיק חזקים כדי לעצור, להודות בטעותם ולהחזיר את הניהול למקצוענים, לרווחת כולם. אבל שלא כמו בעלי המניות באסם, זה קרה, קורה ויקרה בעסקים רבים אחרים שבהם בעלי המניות מאבדים שליטה לטובת משפחות אחרות.

 

תופעות אלה הופכות למחלה הסופנית של עסקים משפחתיים מצליחים. מחלה המתפתחת אט־אט, פוגעת ברקמות הבריאות ואינה מתגלה עד שלב מאוחר יחסית, משום שלעסק המשפחתי המצליח יש הרבה רקמות שומניות — הון עצמי שמאפשר לבעלי המניות לעשות הרבה שטויות לפני שייעלם לו.

 

רוב בעלי המניות הצעירים חיים במשך שנים רבות ללא תקציב וללא משמעת תקציבית. האב המייסד איפשר להם רמת חיים גבוהה מאוד ובלבד שלא יפריעו לו להמשיך ולשלוט בעסק. הוא ייתן להם כסף, בתים ומכוניות, אבל את הדבר החשוב יותר הם לא יקבלו: סמכויות. וביום שאבא כבר לא יהיה, לא יהיה להם מושג מה צריך לעשות, כי אבא שכח להגיד להם מה עושים. הוא ניטרל אותם במשך שנים, מנע מהם לקבל החלטות, הרגיל אותם שיש מישהו אחר שעושה את זה, ולימד אותם שהם צריכים לסמוך עליו כי הוא יודע יותר טוב. החזקים ביניהם פרשו לעסקים אחרים כי לא רצו להתעמת איתו. אחרים נשארו בעסק אבל לא באמת זכו להיות שותפי אמת בניהול.

 

אם נסתכל סביב נראה לא מעט עסקים שבהם האב המייסד כבר חגג מזמן 80 ואולי אפילו יותר, ילדיו כבר בני 50 ו־60, אבל שום דבר לא זז בעסק בלי אישורו. הם עצמם כבר הורים לילדים בוגרים, אבל אביהם עדיין לא סומך עליהם, ודואג להזכיר לכל מי שמוכן לשמוע שבלעדיו העסק לא יוכל להתקיים. הדברים קיימים לא רק בעולם העסקים. המלכה אליזבת באנגליה, שהוכתרה בשנת 1952, המלכה הוותיקה ביותר בעולם, לא מוותרת על הכס והכתר לטובת בנה צ'רלס, שהוא כבר בעצמו סב ואיש לא כל כך צעיר. הוא עדיין לא ראוי למלוך... במובנים רבים היא מגלה את אותו דפוס מחשבה המאפיין רבים ממייסדי החברות המשפחתיות: רק אחרי מותי ילדי יהיו ראויים לשלוט...

 

האב המייסד חייב לזכור שהמתנה הגדולה ביותר שהוא יכול להעניק לילדיו היא האפשרות ללמוד ממנו ומניסיונו, ולפיכך עליו לשתפם במחשבותיו, להראות להם מדוע וכיצד הוא מקבל החלטות, ולעשות זאת על בסיס יום־יומי ולא על בסיס פגישה מזדמנת במסדרון. כמו אותו איש עסקים מאוד מצליח מתחום הביטוח, שקיבל החלטה שרק אחד משלושת בניו ייכנס לעסק המשפחתי. משקיבל את ההחלטה, החל לשתף את הבן הנבחר כמעט בכל פגישה עסקית שלו. הבן ישב, שמע. לפעמים העיר משהו, אבל בעיקר הקשיב. המשתתפים בישיבה, מעברו השני של השולחן, הבינו מהר מאוד שיש כאן מהלך של חונכות, הכשרת הבן לרשת את מקומו של האב. לימים מונה הבן למנכ"ל החברה, והאב, שפינה את המקום ומונה לנשיא החברה, סיים את תהליך החניכה. הבן מצטיין בתפקידו, היחסים בתוך המשפחה מצוינים וגם שני הבנים האחרים יודעים שהם לא יקופחו בעתיד בכל האמור בהון המשפחתי. האב ואשתו כבר דאגו לכך.

 

וורן באפט אומר שבחברה שלו "אנחנו לא אומרים לחובטים מצטיינים כיצד לחבוט..." כלומר, הוא טורח להעסיק את החובטים המצטיינים, את אלה שיש להם הכישורים לעשות את העבודה בדרך הטובה ביותר, נותן להם את כלי המשחק ומפנה את הדרך. הוא מביא אותם לכר הדשא כדי לשחק עבורו לאחר שהפכו לחובטים מצטיינים במשך שנים רבות של אימון, שלא בהכרח נעשה במגרש הביתי שלו. להפך, במקרים רבים הכשרה טובה יותר ניתנת דווקא אצל הספקים או המתחרים בארץ או בחו"ל.

 

להיות חובט טוב פירושו להיות בעל השכלה ראויה והכשרה מתאימה למשחק אשר אתה עומד לשחק. לא ייתכן שבעל עסק ירשה לעצמו שלא לתת לילדיו את ההשכלה הטובה ביותר בלימודים ובניסיון מעשי, אם רצונו שהעסק שלו ישרוד וימשיך להיות מוביל בתחומו, כשהוא מנוהל על ידי משפחת המייסד.

 

לצערי, רבות המשפחות שבהן האב המייסד מרשה לילדיו להתפנק מבלי להשקיע בלימודים ומבלי שיבנה להם מסלול קידום ראוי בעסק. ילדים אלה יגיעו לעסק כשהם מונעים על ידי צורכיהם האישיים ולא על ידי צורכי העסק — אני צריך רכב, אני צריך בית ואני רוצה אותם כי קרוב משפחה כזה או אחר כבר קיבל... השאלה האם העסק יכול להרשות לעצמו את רמת החיים של בני המשפחה אינה מעניינת את מי שאבא ואמא לא דאגו להציב להם גבולות בזמן.

 

גבולות אפשר להציב בשתי שיטות. הראשונה, שיטת לא רוצה או לא מרשה. שיטה זו היתה טובה כשהילד היה קטן. השיטה השנייה היא שיטת השותפות הרעיונית: אתה, ילדי, עומד יום אחד להיות שותף בעסק, ולכן, למרות שעדיין לא העברתי לך מניות כלשהן, אני אנהג איתך כשותף רעיוני. אציג בפניך נתונים כספיים אמיתיים, אסביר לך את יעדי העסק, צורכי ההשקעה ויכולות חלוקת הדיבידנד ואשתף אותך בקבלת ההחלטות. מכאן ייגזרו גם היכולות לתת ומועדי הנתינה.

 

מי שבנה עסק גדול דומה למי שמחזיק בידיו הגה של מכונית ספורט רבת־עוצמה הנוסעת במהירות גבוהה. נהג של מכונית שכזו אינו יכול להגיד לפתע שהוא עוזב את ההגה באמצע הנסיעה ולצפות שהאוטו ייסע לבד. ההתרסקות הרי לא תאחר לבוא. מי שלא עוצר לרגע, נכנס לחניה ומחליף נהג או חלקים, יגיע למצב שבו הרכב שלו לא יוכל לנסוע עוד במהירויות שבהן היה רגיל. קיימת סבירות רבה, אם לא ודאות, שהוא יגרום לתאונה עקב אובדן שליטה.

 

בניגוד למכונית הספורט, בעסק המשפחתי יש הרבה זמן. מי שרוצה שהעסק שלו ימשיך להתקדם ולהתקיים לאורך זמן, חייב להשקיע היום כדי להכשיר את הצוות של מחר.

 

אתה, בעל העסק, האב המייסד: אל תגיד הצעירים אשמים... קח את היוזמה לידיים והדרֵך היום את מי שאמורים להיות ממשיכי דרכך. חשוב היום כיצד; חשוב היום מתי; חשוב היום איך. קבל סיוע במידת הצורך. זכור, העברת עסק מדור לדור היא תהליך המחייב ניסיון. כמו שריפוי מחלות מחייב ידע, כך גם המחלה של המצליחים — העברת עסק מדור לדור מחייבת הרבה ניסיון תוך כדי שימוש בתרופות הנכונות ובמינונים המתאימים. אל תנסה להמציא את התרופות. הטעויות במקרה זה יקרות מדי. אל תנסה לחסוך, אל תשחק בכאילו, אל תפנה למי שיגידו לך רק את מה שאתה רוצה לשמוע. השקע בתהליך זמן, אנרגיה וכסף אמיתי. פנה למנוסים ביותר, למד מניסיונם של אחרים והקשב למי שמלווה אותך, גם אם התרופות שיינתנו לך לפעמים לא יהיו טעימות. עדיף לקחת תרופות בזמן מאשר להגיע למצב שבו אין בהן צורך עוד.

 

זכור: העסק שהקמת הוקם לרווחתך ולרווחת בני משפחתך. העסק הוא כלי להשגת מטרות והוא יתקיים רק אם תנהג ברציונליות. הרציונליות בעסק היא שתאפשר את שימורו כעסק לרווחת המשפחה כולה. הרציונליות בעסק ומניעת ניגוד העניינים בו הן שיאפשרו לשמור את החום והאהבה במשפחה.

 

בנה תעלות מגן סביב העסק וסביב המשפחה, וזכור כי האמון, הכבוד, הפרגון, ההקשבה והאהבה הם שיגנו על העסק שלך ממחלוקת ויאפשרו את קיומו לעוד שנים רבות. הגאווה, ההתעלמות ורמת החיים הגבוהה שלך ושל בני משפחתך הנסמכים על שולחנך הן האויבות הגדולות ביותר של העסק המצליח. אל תיתן להן לעבור את תעלות המגן סביב העסק. קבע גבולות ברורים ושמור עליהם. כשהגבולות יהיו ברורים, והידע והניסיון שצברת יעברו לדור השני, תרגיש שאתה בדרך הנכונה להארכת תוחלת החיים של העסק שלך, שימשיך להתקיים גם לאחר שאתה כבר לא תהיה כאן.

 

על כבוד ועל פחד

 

כבוד הוא תחושה חיובית שאנשים חשים כלפיך בשל מי שאתה: אישיותך החיובית, מעשיך החיוביים או פעולותיך החיוביות. כבוד לא נוצר על ידי פעולות כוחניות, הפעלת כוח, כיפוף ידיים, איום והפחדה. פעולות שכאלה יוצרות פחד אבל בוודאי שלא כבוד.

 

כבוד ניתן לאדם.

 

לא ניתן לקחת כבוד.

 

לא ניתן לקבל כבוד על ידי הפחדה.

 

כשאתה מפחיד אתה יוצר פחד ורתיעה, אבל אינך מקבל כבוד.

 

כבוד ניתן כשאתה עומד במילה שלך.

 

כבוד ניתן כשאתה נותן כבוד לאחר.

 

כבוד ניתן כשאתה נותן תחושה שפעולה חיובית תגרור תגובה חיובית ולא תתפרש כאות חולשה.

 

כבוד אנחנו נותנים לאדם שפעל בעקביות למען מטרה חיובית והוכיח את דבקותו בה.

 

כבוד אנחנו נותנים על מצוינות, על מיצוי עצמי, על יכולת.

 

כבוד אנחנו נותנים לאנשים על עשייה, על ביצוע, על התמדה.

 

אנשים שאנחנו נותנים להם כבוד הם אנשים שנשמח לשהות במחיצתם.

 

אנשים שאנחנו פוחדים מהם, קובעים לנו כמה זמן נשהה במחיצתם. הם מדברים בשפה מאיימת שכוללת ביטויים ודוגמאות של מה שהם עשו לאחֵר או שיעשו לו בעתיד. אין ספק שאנשים כאלה מפחידים את סביבתם. אבל כבוד הם יקבלו רק אם יהיו מספיק חזקים כדי לפעול בצורה חיובית, לא לעשות שימוש בכוחם ולא לנפנף בו לעיני כול.

 

כבוד ניתן למי שמספיק חזק כדי לדעת לא להשתמש בכוחו לרעה.

 

כבוד ניתן למי שפועל לא רק למען עצמו אלא גם למען הזולת, ועושה זאת בלי לפגוע באחרים.

 

כבוד נותנים לך, ובתמורה אתה נותן את עצמך.

 

נפוליאון אמר לפני למעלה מ־200 שנה: איני יכול לגרום לשום חייל למות בתמורה לכסף. אבל אני יכול לגרום לחיילים רבים להקריב את חייהם תמורת אות הצטיינות צבעוני...

 

אות ההצטיינות הצבעוני שהעניק נפוליאון לחייליו בשדה הקרב היה עבורם הערך החשוב ביותר. הביטוי לכבוד הרב שקיבלו ממפקדם הנערץ.

 

איש של כבוד הוא מי שמכבד את האחר לא פחות מאת עצמו.

 

איש של כבוד מתייחס לזולת באופן שייתן לאחר להרגיש מכובד ולא נרמס.

 

איש של כבוד אינו צריך להפחיד. אנשים יפעלו למענו כי הם מכבדים אותו, ואדם שרוחשים לו כבוד הוא אדם שמעריכים את יכולתו ואת הבנתו. מעריכים אותו כמי שמבין מה מתבקש ממנו ומה הוא מבקש מאחרים.

 

אנחנו רוחשים כבוד למי שדורש להיות מתוגמל באופן הוגן. אנחנו רוחשים כבוד למי שמבקש מאיתנו לפעול ומוכן לתגמל בנדיבות ובהגינות.

 

כשאדם מפחיד כדי לקבל את רצונו, הוא מאבד את כבודו. הוא אולי יקבל תוצאה מסוימת שחשובה לו, אבל את כבודו הוא רמס והוא ייזכר כמי שהשתמש בכוח ולא בחוכמה או בכבוד. הוא ייזכר כאדם שרצוי להימנע ממגע איתו ולנסות עד כמה שאפשר שלא לעשות איתו עסקים.

 

כבוד אתה יוצר לעצמך. לא תוכל לקחת אותו בכוח. תוכל לקבל אותו רק בזכות מעשים חיוביים. כבוד ניתן לך כי נתת משהו ממך לאחרים. פחד, לעומת זאת, הוא תוצאה שאתה מקבל כשאתה לוקח משהו מאחרים בלי לתת דבר אמיתי מלבד את התחושה שאם תלך הם יפחדו פחות.

 

חשוב מאוד לא לבלבל בין כבוד ובין פחד, ומי שרוצה שיכבדו אותו חייב לזכור את המשפט "בשביל כבוד צריך לעבוד".

 

ניהול סיכונים בעסק המשפחתי המצליח

 

עסק משפחתי, כפי שהגדרנו, הוא כל עסק הנמצא בשליטה ישירה או עקיפה של משפחה אחת או כמה משפחות. גודל העסק, כמה שנים הוא קיים, היותו עסק פרטי או חברה ציבורית — אינם רלוונטיים.

 

ככל שעסק משפחתי מצליח יותר, הוא נהנה מכמה מרכיבים: רווחיות גבוהה, נזילות, נכסים, הון עצמי ועוד. כל אלה הם יתרונות בעיני כל בנקאי, אך בעיני מי שעוסק בניהול סיכונים בעסקים משפחתיים היתרונות הללו הופכים לסיכונים המחייבים הגנה.

 

ניהול סיכונים בעסק המשפחתי רואה דווקא בהצלחה את מרכיב הסיכון העיקרי.

 

הידעת כי שבעה מתוך 12 התעשיינים ששימשו בעבר בתפקיד נשיאי התאחדות התעשיינים בישראל, כבר אינם בעלי העסק שבזכותו קיבלו את המינוי?

 

הידעת כי 7,000 מתוך כל 10,000 עסקים, שקיימים מעל לחמש שנים, יצאו מידי הדור השני תוך חמש שנים מפטירת מייסדם?

 

הסיכונים העיקריים העומדים בפני העסק המשפחתי בתהליך המעבר הבין־דורי הם ברורים וידועים: סיכון המשכיות; סיכון המנוע; סיכון הכשרה ויכולת; סיכון יכולת תִפקוד משותפת; סיכון סכסוכי ירושה; סיכון מכירה והשתלטות של גורם חיצוני.

 

סיכון המשכיות: הוא הסיכון שמקורו ביכולת הדור הבא להמשיך ולנהל את העסק ברמת הביצועים של הדור הקודם. האם הרעב של הדור הראשון יאפיין גם את בני הדור השני, או שהם יגיעו לניהול העסק שבעים יותר ורעבים פחות, עם הרבה פחות נכונות לעבודה בקצב שאפיין את הדור הקודם.

 

סיכון המנוע: סיכוני רמת חיים מול הכנסות מעסקי המשפחה. האם האב המייסד שהקים את העסק השאיר לבני משפחתו את היכולת לנהל עסקים בסדר גודל שהוא ניהל בחייו. האם היורשים כשירים לנהל עסקים בסדר גודל שהוא ניהל.

 

סיכון המנוע משתלב גם עם נושא סוגי הנכסים המועברים ליורשים — נכסים יוצרי הוצאות או נכסים יוצרי הכנסות. בית בשטח של 500 מ"ר באזור יוקרתי הוא נכס יוצר הכנסות כאשר הוא מושכר לשוכר טוב, בחוזה לזמן ארוך שיכול להניב גם עשרות אלפי שקלים בחודש. אותו בית המשמש למגורי המשפחה מהווה נכס יוצר הוצאות — נכס שכדי להפעיל אותו נזקק בעליו לאלפי שקלים מדי חודש כדי לשלם את חשבונות התחזוקה שלו. מי שקיבל לידיו נכס יוצר הוצאות מבלי לקבל גם נכס יוצר הכנסות, ימצא את עצמו עד מהרה במצב שבו לא יוכל להחזיק בנכס יוצר ההוצאות וייאלץ למכור אותו.

 

מפעל תעשייתי שאינו משלם משכורות או דמי ניהול או דיבידנדים לבעליו הוא נכס שאולי ניתן להתהדר בו בפני החברים, אבל אינו נכס יוצר הכנסות. רק מפעל היוצר תזרים חיובי לבעליו הוא נכס יוצר הכנסות, ובשלב זה יש לבדוק היטב שרמת החיים של מקבל ההכנסות מכוסה על ידי הנכס יוצר ההכנסות.

 

סיכון הכשרה ויכולת: האם הדור הצעיר זכה להכשרה רק במערכות חינוך פורמליות? האם עבד ורכש ניסיון גם מחוץ לעסק המשפחתי, והאם זכה להכשרה מעשית ואמיתית מבני הדור הראשון (חשוב לציין שרבים מבני הדור הראשון לא רכשו השכלה גבוהה, אך צברו ניסיון רב באוניברסיטה של החיים. ניסיון שאיפשר להם לבנות וליצור את האימפריה העִסקית שבראשה הם עומדים). העסק המצליח לא נולד יש מאין, למרות שהרבה "בנים של" משוכנעים כי ל"זקן" היה כנראה הרבה יותר מזל משכל וכל דבר שהוא עשה — הם יכולים לעשות טוב יותר. הרבה מבני הדור הבוגר אינם מוצאים לנכון ו/או מצליחים להעביר את הידע שלהם לבני הדור הצעיר ומצפים שהעובדה שהצעירים גדלו בבית אחד יחד איתם תעביר להם באופן אוטומטי את הידע וחוכמת החיים.

 

סיכון יכולת תפקוד משותפת: בעיה שכיחה במעבר הבין־דורי היא חוסר הנכונות של היורשים לפעול יחד כשותפים. במקרים רבים נמצא כי היורשים אינם מעוניינים בשותפות שנכפתה עליהם בצוואת המוריש. אם המוריש לא הטריח את עצמו לברר עם יורשיו את רצונם ואת נכונותם לפעול כשותפים לאורך זמן, נמצא כי המציאות תהיה חזקה יותר מכל צוואה ואימפריות גדולות ומכובדות יעברו לבעלות של משפחות אחרות. ודוגמאות לא חסרות. המפורסמת שבהן היא אי.די.בי שהיתה בבעלות משפחות רקנאטי וקרסו ונמכרה למשפחת דנקנר לאחר מותו של רפאל רקנאטי. בארצות הברית ובקנדה ידועה הדוגמה של קבוצת סיגראם, שיורשיה גרמו למכירת נכסיה העיקריים תוך שהם משנים כיוון מעסקי המשקאות לעסקי הבידור, שינוי שתוצאותיו הוגדרו כאסון וכטרגדיה משפחתית.

 

סיכון סכסוכי ירושה: מקורו בהזנחה בטיפול בתקנונים, בצוואות ובהסדרי ממון — הזנחה שגורמת למחלוקות בקרב משפחות, בין משפחות ובין מי שחשבו שהם המשפחה לבין מי שרואים עצמם כבעלי זכויות בנכסי המשפחה — ידועים בציבור וילדים שהמשפחה אינה יודעת על קיומם בחיי המוריש או שמודעת ומסרבת להכיר בקיומם.

 

סיכון מכירה וסיכון ההשתלטות של גורם חיצוני: אלו הם סיכונים שהולכים ומתחזקים ככל שהעסק הופך לטוב יותר ואטרקטיבי יותר לרכישה על ידי גורם חיצוני שירצה לנצל כל מחלוקת, אי־הבנה, טיפשות, או סתם מחדל של בעלי השליטה בעסק המשפחתי — ראו דוגמת חיפה כימיקלים:

 

אריה גנגר החזיק ב־53% ממניות החברה. על רקע פרידה מאשתו הוא חילק את מניותיו כך שבנו קיבל 19%, בתו 19% והוא נשאר עם 15%. קבוצת המיעוט בחברה ניצלה את המבנה החדש והציעה לבן סכום מפתה עבור המניות שלו. הבן מכר את מניותיו, המיעוט הפך לרוב ואריה גנגר הפסיד את השליטה בחברה והתבקש לפנות את משרדו. לו היה מקבל את הייעוץ הנכון קודם שפיצל את החזקותיו האישיות בינו ובין ילדיו, הרי כל מה שהיה נדרש זה להקים חברת החזקה שתקבל לידיה את מלוא החזקותיו (53%) ולגרום לכך שהבעלות בחברת ההחזקות תתחלק בין הבן, הבת והאב בשיעורים היחסיים שקבעו. אם אכן הוא היה פועל בדרך זו, גם לאחר המכירה של זכויות הבן, גנגר האב היה עדיין בשליטה בחברת ההחזקות וממשיך לשלוט בחיפה כימיקלים.

 

מה שמעניין בניהול הסיכונים הבין־דורי הוא היכולת שלנו לאתר את הסיכונים שנים רבות קודם להתרחשויות, עוד בחיי המוריש, כאשר הבנקים מאושרים מתפקודו של העסק. הבנקאים מעדיפים במקרים רבים שלא לקרוא את הכתובת שעל הקיר — הכתובת שמזהירה באור נגוהות מפני שינויים צפויים במבנה העסקי ובסיכון העסקי של לקוחותיהם המובחרים. ראו דוגמת חפציבה, חברת הבנייה הגדולה והמבוססת מירושלים, שהוקמה על ידי הקבלן מרדכי יונה ודורדרה אל עברי פי פחת בידי בנו, שניהל את החברה ונידון לשבע שנות מאסר בשל עברות שביצע כמנהל ובעלי החברה. שנים רבות קודם שהחברה הגיעה לפירוק, יכול היה כל מי שעוסק בתחום העסקים המשפחתיים להתריע על רמת הסיכון הגבוהה שלה שנבעה לא מדוח כספי כזה או אחר, אלא דווקא ממבנה היחסים בין בני משפחת יונה — מבנה שהביא לחלוקת רכוש ושליטה בין אחים ולתחרות סמויה בין בני המשפחה.

 

חשוב לזכור כי סיכון עסקי נמדד לא רק בתוצאות עסקיות שפורסמו לאחרונה, אלא דווקא בשינויי מבנה שנעשים היום וצפויים להשפיע על תפקוד החברה בעתיד. לפני המספרים יש אנשים, והמספרים אינם נוצרים בעצמם אלא על ידי אנשים. אם תיתן הגה מכונית מהירה בידיו של נהג מנוסה, היא צפויה להגיע לתוצאות טובות משמעותית מאלה שיתקבלו אם תמסור אותו לידיו של מי שאינו מנוסה, אבל עולם הבנקאות משים עצמו כמופתע, כאשר צעיר חסר ניסיון מביא תוצאות נחותות או כאשר מערכת יחסים בין מנהלים עלולה לפגוע בתפקוד. הבנקאים דורשים לקבל כל שנה דוח כספי המתאר את מה שקרה בשנה שחלפה, אולם אין להם דוח המתאר את השפעות השינויים האישיים על התוצאות העתידיות של החברה.

 

עסק המבקש להבטיח את המשך קיומו כעסק משפחתי, חייב להשקיע זמן ומחשבה בניהול הסיכונים בתהליך המעבר הבין־דורי — תהליך שאין עסק מצליח שיוכל לדלג עליו. רק החכמים שישכילו לטפל בתופעות המעבר הבין־דורי בעודם חיים, בריאים וצלולים, יוכלו להעביר עסק מצליח מדור לדור בלי לגרום למשפחתם נזקים כלכליים ובינאישיים חמורים.

 

שותפות מקורה בבחירה

 

שותפות קצרת טווח יכולה להיווצר במקרה, אבל שותפות רבת־שנים היא תוצאה של בחירה.

 

כפי שלא ניתן לכפות על מעביד להעסיק עובד, כפי שלא ניתן לכפות על עובד לעבוד במקום שאינו רוצה לעבוד בו וכפי שלא ניתן לגרום לגבר ולאישה להישאר ביחד לאורך זמן, אלא אם יבחרו לעשות כן — כך גם לא ניתן לכפות על אדם להיות שותף של אדם אחר. שותפות כמוה כנישואים. היא נוצרת לעתים בכפייה או מחוסר ברירה, אך המשכה בבחירה.

 

חלק גדול מהשותפויות העסקיות הן תוצאה של ירושה. האב המייסד היה שותף במשך שנים רבות עם אדם שהוא העריך ואשר העריך אותו. יחד הם תרמו זה לזה ובנו עסק. כשהאב מת ירש בנו את מניותיו. לא אחת הבן הצעיר פחות מנוסה ופחות מקובל על שותפו של האב המנוח. בתקופה הראשונה לאחר הפטירה, השותפות יכולה להימשך זמן־מה מתוך הרגשת מחויבות או מתוך כבוד למנוח, אך עם חלוף החודשים והשנים צפוי השותף שנותר בחיים לבחור באחת משתי דרכים: או שיראה ביורש שותף מלא התורם לפעילות העסקית, או שיראה בו נטל שיש להיפטר ממנו בהזדמנות הראשונה.

 

אם יבחר בדרך הראשונה, נוצרת שותפות חדשה שממשיכה את השותפות הקודמת, אך אם יבחר בדרך השנייה, תיווצר מערכת יחסים שצפויה להביא להפרדת פעילויות, למחלוקות ולא אחת גם לעושק של הצד החלש על ידי הצד החזק.

 

בשנת 1930 עלו לארץ ישראל שני חברים טובים. הם הגיעו לכאן ללא פרוטה בכיס וחיפשו תעסוקה. האחד למד נגרות והאחר לא למד דבר, אך היה סוחר בנשמתו. יחד הם החליטו להקים מפעל קטן. הנגר ייצר והסוחר ישווק. שניהם עבדו קשה ואט־אט הפך המפעל הקטן למפעל גדול ומצליח שפירנס בכבוד את שתי המשפחות.

 

שני המייסדים הגיעו לגיל שיבה. הסוחר הכניס לעסק את בנו, והנגר את בתו היחידה. כמה חודשים לאחר שהבת החלה לעבוד בעסק נפטר הנגר מדום לב. העסק המשיך לעבוד, אבל את החברות שאפיינה את שני המייסדים החליפה אווירה עכורה. בתו של הנגר, שבינתיים למדה שיווק, סיימה וקיבלה תואר, ביקשה לנהל את המחלקה המסחרית. בנו של הסוחר התנגד: אביך ניהל את מחלקת הייצור, ולכן גם את תנהלי אותה. לא משנה שאין לך מושג בנגרות. מצִדי, קחי לך סגן, איש מקצוע מעולה שיעשה את העבודה.

 

העובדה שבנו של המייסד הסוחר כפה על בתו של המייסד הנגר לעסוק בתחום שהיא אינה מעוניינת בו, סימנה את תחילת הסוף. לאחר כשנתיים היא ביקשה ממנו לקנות את חלקה במפעל, או שהיא תקנה את חלקו. בהתמחרות ביניהם היא הציעה סכום נמוך משמעותית ממה שהוא הציע. המפעל עבר לידיו והבת קיבלה סכום כסף לא גדול, לאחר תשלום מס, ונותרה ללא מקור הכנסה. היא הפסידה את מפעל החיים של אביה בתמורה לנזיד עדשים. תוך כמה שנים היא תרד משמעותית ברמת החיים שלה הורגלה, שכן היא איבדה את המנוע העסקי — המנוע שאיפשר לאביה ולה לחיות בכבוד מהכנסות המפעל. היא נותרה עם נכסים שפירותיהם יַקנו לה הרבה פחות מהסכום הנדרש לה לצורך רמת החיים שלה הורגלה. אין ספק שאביה, שראה במפעל מקור הכנסה למשפחה לדורות רבים, לא היה מסכים לעסקה בתנאים שכאלה.

 

במשפחה אחרת הקים האב אימפריה תעשייתית ומסחרית. היו לו שלושה בנים, וכולם עבדו בעסק בתפקידים שוליים בזמן שאביהם ניהל את העניינים ואת בניו ביד ברזל. שלושת הבנים קיבלו משרדים מפוארים, מכוניות יוקרה ומשכורות גבוהות, אבל בפועל לא נהנו מסמכויות ממשיות בעסק. כל אחד מהם פיתח לעצמו עיסוקים שונים שבינם ובין העסק לא היה כל קשר.

 

עם מותו של האב היה ברור שהמפעל הגדול יעבור לידי שלושת הבנים. אך תוך חודשים ספורים התברר שהם אינם יודעים לשתף פעולה ואינם יודעים לעבוד כצוות. חסרונו של אביהם כמקבל ההחלטות הורגש מאוד. המחלוקות לא פסקו ואיש מהם לא נהנה מהעשייה. "בשביל מה אני צריך לסבול את האחים שלי," אמר יום אחד האח הבכור לידידיו, "הם עושים שטויות ויקברו את העסק. מוטב לי למכור את חלקי עכשיו, גם אם אקבל מחיר נמוך משוויו, ובלבד שאשאר עם משהו. מי יודע מה יקרה בהמשך."

 

שלושת האחים לא היו מסוגלים להסכים גם על המחיר הראוי, ולבסוף החליטו למכור את כל העסק לגורם חיצוני, והסכום שיקבלו ממנו יחולק שווה בשווה ביניהם. הקונה המתוחכם, שהבין את המצב, הציע מחיר נמוך ב־40% מהמחיר שבו הוערך העסק לפני מותו של האב. האחים מכרו בשמחה כשמשפט המפתח שלהם היה: נכון שאנחנו מוכרים בזול, אבל גם מה שנקבל יספיק לנו ולילדינו.

 

בפועל את הכסף שקיבלו הם השקיעו בעסקים שונים, הפסידו את רובו, וכל אחד מהם נותר עם סכום נמוך בהרבה ממה שקיווה. הם מחקו חלק ניכר מהונם. רק אז הם נזכרו במה שאמר להם אביהם לא פעם: אם תהיו מספיק חכמים — תישארו מלוכדים. אל תיתנו לאף אחד לשבור את הקשרים ביניכם. קל לשבור ענף בודד אבל קשה לשבור כמה ענפים מלוכדים. הילדים לא השכילו לשמור על חוכמת החיים של אביהם, וההון המשפחתי נשחק משמעותית. גם לאב, שלא הכין עוד בחייו יורש מתאים לנהל את העסק, אחריות גדולה למצב שנוצר.

 

דוגמה נוספת: מה קורה לעסק שבו שני שותפים, אחד מהם נפטר והשני המשיך בעסק. מדובר בעסק שנוהל בידי שני חברי ילדות, שהקימו אותו ביחד מיד לאחר הצבא. בגיל 55 חלה אחד מהם, ולאחר שהבין שנותרו לו רק עוד כמה חודשים לחיות ביקש לערוך הסכם עם חברו/שותפו, שיתייחס לעתיד החברה המשותפת לאחר מותו. שניהם פנו ליועץ וגיבשו מסמך מוסכם. ביום חמישי אחד, בשעות אחר הצהריים, התקיימה שיחת ועידה טלפונית שבה אישרו השניים את המסמך שהכין היועץ וקבעו להיפגש כעבור כמה ימים כדי לחתום עליו. עוד בטרם נערך טקס החתימה, נפטר השותף החולה.

 

לאחר השבעה הגיע השותף החי ליועץ ואמר לו: "ההסכם שעליו הסכמנו היה עם שותף חי. עכשיו יש לנו עניין עם שותף מת והתנאים השתנו." כשנשאל למה הכוונה הסביר: "היינו שותפים שנים רבות. אני מאוד מעריך את האלמנה ולכן אני מבקש לתת לה במתנה את כל העסק המשותף שלנו. כולו שלה. אני מבקש רק זכות אחת: להקים עסק משלי בצִדו השני של הרחוב. ברור לי שתוך שבוע כל הלקוחות יעברו לעסק החדש שלי, והאלמנה תישאר עם עסק אבל ללא לקוחות... מכיוון שהאלמנה יקרה ללִבי, אני מוכן לתת לה במתנה 40% מהעסק החדש שלי."

 

במילים אחרות, השותף החי ביקש לעבור ממודל של 50:50 למודל של 60:40. בהיעדר הסכם כתוב הוא כפה את רצונו על האלמנה, והשליטה בעסק עברה לידיו. במבט ראשון זה לא נראה נורא כל כך. הרי האלמנה ויתרה בסך הכול על 10% מהעסק ונשארה עם 40% בעסק החדש. מחיר שולי תמורת המשך השותפות. אבל בפועל, חלקה של האלמנה הפך משותפות מלאה בעסק למה שבשפה המקצועית נקרא החזקת מיעוט, שפירושה שבעל מניות המיעוט אינו יכול לקבוע אם יוכל לעבוד בעסק או אם יפוטר. הוא גם אינו יכול לקבוע מה יהיה גובה שכרו בהשוואה לזה של בעל השליטה. בהחלט ייתכן שבעל השליטה יקבע כי לא מגיע לו שכר כלשהו. יתר על כן, הוא אינו יודע אם יחולק דיבידנד ומתי, והמשמעות היא שהוא נתון לרצונו הטוב של בעל מניות השליטה. במצב כזה ממליצה הספרות המקצועית שדנה בהערכות שווי לבצע הפחתה של כ־60%-40% משווי המניות של בעל מניות המיעוט. המשמעות הכלכלית היא שאם החברה שווה 100 אז במבנה המקורי של 50:50 היה שוויו של כל שותף 50. לאחר שינוי המבנה וההפחתה צפוי שווי חלקו של המיעוט להיות מופחת בשיעור של כ־60% ולעמוד על 40% מ־40, שהם 16 בלבד. שווי חלקה של האלמנה הופחת כתוצאה מהתרגיל של "האיש שכל כך מוקיר אותה" מ־50% ל־16% בלבד. בעלה, שלא טיפל בענייניו בזמן ולא הסדיר בזמן את מערכת היחסים שלו עם שותפו, גרם למשפחתו למחיקה של 66.66% משווי הרכוש העסקי שיצר בחייו.

 

ואיך מצדיק השותף את מה שעשה: "שמרתי על האלמנה מפני עצמה. נכון שהבטחתי לעצמי שליטה בעסק, אך באותה עת הבטחתי את קיומו, מנעתי מהאלמנה ומילדיה לעשות שטויות ו/או למכור את חלקם בעסק ולהכניס לי שותף שימנע ממני לפתח את העסק בכיוונים שאליהם אני שואף." השותף החי מאמין שהוא יהיה הוגן בעתיד עם האלמנה וילדיה, ייתן לה משכורת ודיבידנד כפי שסיכם עם שותפו ויאפשר לילדי השותף לעבוד בעסק. הוא רוצה להמנע משינויים בלתי צפויים, ולכן הוא מעוניין בהשתלטות מהירה על העסק באופן שימנע מיורשי השותף המת להביא את העסק למצב שונה מזה שהוא ושותפו שנפטר תיכננו.

 

בנושא השווי, הוא אינו מאמין שבפעולות שעשה יש כדי לפגוע בזכויות יורשיו של שותפו. יתר על כן, הוא מאמין שכך הוא מונע מהם למכור את חלקם בפזיזות. אם הוא ימכור יום אחד את חלקו, הם ימכרו באותה עת גם את חלקם, וכך שתי המשפחות יקבלו מחיר זהה יחסית בגין מניותיהם. אם מישהו ממשפחת שותפו לשעבר ירצה למכור את זכויותיו קודם לכן, נוח לו שמניותיו של המוכר יוערכו במחיר נמוך שיאפשר לו לרוכשן בלי לפגוע מהותית בתזרים המזומנים של העסק.

 

ועוד המחשה — והפעם במספרים: בעסק שהוקם לפני עשרים שנה בידי שני שותפים מועסקים כמאה איש, וכל אחד מהם עובד שמונה שעות ביום. חשבון פשוט מצביע על כך שבמשך אותן עשרים שנה, בהנחה שבכל שנה יש 250 ימי עבודה, הושקעו בעסק ארבעה מיליון שעות עבודה. אם נניח שהשותפים השקיעו רק עשר שעות עבודה ביום במשך אותן עשרים שנה, התוצאה היא שהשותפים השקיעו בעסק לפחות עוד 100 אלף שעות עבודה.

 

בסך הכול הושקעו בעסק 4,100,000 שעות עבודה. האם לא היה ראוי שעסק כזה, שהושקעו בו שעות עבודה כה רבות, ישקיע 100 עד 300 שעות בתכנון העברת העסק מדור לדור ובגיבוש הסדרי ההמשכיות בו?

 

למרבה הצער רוב העסקים אינם עושים זאת. השותפים פוחדים להציף את הנושא. הפחד דוחה את הטיפול והתוצאה היא ניסיון לייצר שותפויות כפויות בטווח הארוך. אבל ראינו כבר שלא ניתן לייצר שותפויות כפויות. רק שותפויות שהן תוצאה של רצון הדדי ישרדו. רק שותפויות שהן תוצר של השקעה בגיבוש מערכות יחסים בין השותפים יתקיימו לאורך זמן.

 

תורת המשחקים ועסקים משפחתיים1

 

1 מבוסס על ספרו של חיים שפירא, "שיחות על תורת המשחקים" בהוצאת זמורה־ביתן.

 

לא אחת מצאתי שיש קשר אמיץ בין תורת המשחקים ובין העסקים המשפחתיים שאותם אני מלווה.

 

אם נטיל מטבע 10 פעמים, ייתכן שהחלוקה בין "עץ״ ל״פלי" לא תהיה שווה, אבל אם נטיל מטבע 1,000 פעמים, ברור שמספר תוצאות ה"פלי" יהיה קרוב למספר תוצאות ה"עץ". קרוב אבל לא זהה.

 

אם אתה השחקן הפחות טוב — שחק כמה שפחות משחקים. אם תשחק חצי שעה נגד רונאלדו, הוא יביס אותך בקלות. אבל אם תבקש לבעוט רק פנדל אחד, ייתכן שתבקיע והוא יפספס, ואז תוכל להגיד שניצחת את רונאלדו...

 

אם אחיך יותר טוב ממך בתחום מסוים והמטרה היא להכריע — שחק איתו פעם אחת בלבד. אבל אם המטרה היא רווח הדדי, תן לו לשחק בתחום שהוא חזק בו ומצא את התחום שבו נוכחותך תוסיף תועלת לעסק המשפחתי. פרגן לו ושניכם תיהנו מהתוצאות.

 

כמות המידע משפיעה על תוצאות המשחק. שח הוא משחק של מידע מלא. פוקר הוא משחק ללא מידע גלוי. צוואה היא משחק שאנחנו משחקים עם אנשים הקרובים לנו. בעלי הרכוש, ההורים, מנסים לפעמים להימנע מאספקת מידע עקב חשש מהמחיר שהם עלולים להידרש לשלם, אם כל המידע יהיה ידוע לכל השחקנים — היורשים. הילדים, לעומתם, מעוניינים לשחק במידע מלא — שקיפות מוחלטת, אך ישנם גם מקרים שבהם חלק מהילדים יבקשו לשחק במידע חלקי מתוך אמונה שמידע מלא יזיק להם. לדוגמה, מה יגידו אחי או בן דודי, אם ידעו שאבי מתכוון לנשל אותם מהירושה או מחלק מסוים שלה, חלק שבו אני מעוניין.

 

רוב ההורים מחנכים את ילדיהם לשקיפות מלאה. אחד האירועים היחידים במהלך החיים שבו הורים מסוימים מנסים לספק מידע חלקי הוא הצוואה. החוק מתיר להורים לספק מידע חלקי ובכך מעודד פעולה שהיא נגד המקובל ברוב המשפחות.

 

משחקי תחרות ומשחקי שיתוף פעולה

 

משחק סכום אפס הוא משחק שבו סך הפרסים במשחק הוא קבוע והרווח של שחקן אחד בא על חשבון שחקן אחר. אנשים נוטים לטעות ולחשוב שהם משחקים משחק סכום אפס ופועלים בהתאם, אולם בפועל המצב שונה.

 

למשל בגירושים: בני הזוג חושבים במקרים רבים שמה שהאישה תיקח הבעל יפסיד. ולהפך. בפועל זה לא נכון: אם בני הזוג ישכילו להיפרד ללא קרבות מיותרים, הם ימנעו פגיעה בילדים ויאפשרו שיתוף פעולה עתידי ביניהם לרווחת ילדיהם. במקום שהילדים יינזקו מהגירושים, הם יכולים לקבל שיעור לחיים, שיעור שיבהיר להם שמשפחה נבחנת דווקא ברגעי משבר, ואם מערכת יחסים מסוימת הגיעה לסיומה לא מן ההכרח לפגוע בכל הסביבה. פרידה מושכלת תמנע משברים עתידיים, תחסוך טיפולים פסיכולוגיים ותצמצם עלויות משפטיות. פרידה הוגנת תמנע אובדן נכסים של המשפחה לטובת צדדים שלישיים. לדוגמה, גברת שהחליטה להתגרש מבעלה הסוחר הגדול, ומכיוון שלא היה לה כסף לשלם את שכר טרחתו של עורך הדין ששכרה היא הבטיחה לו 15% מכל נכס שתקבל. היום אותו עורך דין שותף שלה ושל בעלה בעסק המסחרי של המשפחה... בעלה, שמנע ממנה כספים שיועדו לשכר טרחתו של עורך הדין, קנה לעצמו שותף וגרם לצמצום נכסיה של המשפחה כולה. אם הבעל והאישה היו מודעים לתוצאות המאבק ביניהם, אין ספק שהיו מנסים להגיע לפתרון פחות כואב ויותר מעשי מבחינת שניהם.

 

גם בכניסה של דור חדש לעסק, המייסדים נוטים לראות פגיעה בסמכויותיהם. בפועל זה נכון רק אם הסמכויות יישארו קבועות. אם המייסד משכיל להרחיב את סמכויותיו לתחומים חדשים, הוא יכול לשחק משחק חדש תוך הרחבה עסקית ומתן סמכויות לצעירים. בדיוק כפי שעשה סטף ורטהיימר, שהעביר סמכויות ניהוליות רבות לבנו, ובמקביל החל לפתח את תחום הגנים התעשייתיים. הבן קיבל סמכויות, וסטף קיבל תחום חדש ובעל חשיבות רבה עבורו. המסקנה ברורה: ככל שנכין את העסק ואת עצמנו יותר מוקדם למערכות של שיתוף פעולה, תגדל הסבירות להעברה מוצלחת של העסק.

 

אפשר גם להמחיש את הדברים על ידי שימוש במשחק הפרגון והשיתוף: שני אנשים נדרשים לבחור מספר שלם בין 0 ל־10. מי שבוחר את המספר הגבוה ביותר מנצח, והתמורה היא ההפרש בין המספרים בשקלים. אם כל אחד מהשחקנים יבחר במספר 10, הגבוה ביותר, התמורה לשניהם תהיה אפס. אם אחד מהם יוותר ויבחר אפס התמורה לשני תהיה 10, או כל סכום אחר שבין אפס לעשר. אם הם ישכילו לוותר הדדית זה לזה — הרווח יהיה של שניהם. אם הם משחקים ארבעים סיבובי משחק, ואם הם הוגנים זה לזה, כל אחד יקבל חצי מהזכיות, כלומר יצא מהמשחק עם 200 שקלים. אם הם יתעקשו לא לוותר — התמורה לשניהם תהיה אפס. ומה יקרה אם רק אחד מהם יסכים לוותר? המוותר ירגיש פראייר ויפסיק לוותר, והמשחק יסתיים ללא רווחים לשניהם. מסקנה: כדי לקבל את התמורה המקסימלית, על השחקנים להיות מוכנים לוותר זה לזה.

 

כמו במשחק, כך גם בעסקים משפחתיים. כשהשחקנים אינם מוכנים לוותר זה לזה שניהם מפסידים את הבעלות בעסק, או פוגעים משמעותית בערך שיכול היה להיות שלהם, לו טרחו לחפש דרכים לשיתוף פעולה. אולי זו הסיבה שרק 30% מהעסקים המשפחתיים שורדים את המעבר מדור המייסדים לדור הבא. המשפחות השורדות הן אלה שלמדו לוותר זה לזה. הרוב הגדול, 70% מהעסקים המשפחתיים, יוצאים מידי המשפחה המייסדת בתוך חמש שנים מפטירת האב המייסד. עסק משפחתי הוא משחק שמשחקים אותו פעמים רבות. בכל יום. מי שמתעקש לשחק בלי ויתורים יגיע ברוב הפעמים לתוצאה נמוכה.

 

כששואלים בני זוג הנשואים שנים רבות איך הצליחו להישאר יחדיו כל כך הרבה זמן, התשובה שחוזרת על עצמה היא: למדנו לוותר זה לזה. כמו בנישואים, גם עסק משפחתי הוא משחק של ויתורים הדדיים. המנצחים במשחק הם הצוותים שמשכילים לוותר זה לזה ולהפיק את המֵרב מהיכולות ומהכוחות של השחקנים השונים: בני המשפחה ועובדי החברה.

 

שלבים בחייו של העסק המשפחתי המצליח

 

עסק משפחתי הוא כאמור כל עסק הנמצא בשליטה ישירה או עקיפה של משפחה אחת או כמה משפחות. גם כששני אנשים זרים לחלוטין מחליטים להקים עסק משותף בתחום מסוים, העסק יוגדר כעסק משפחתי, כי הוא בשליטה של שתי משפחות. גודלו של העסק — חנות מכולת שכונתית או מפעל ענק שמעסיק מאות ואלפי עובדים — אינו משנה את ההגדרה, כל עוד הוא נמצא בשליטת משפחה מסוימת או כמה משפחות.

 

לכל עסק משפחתי הקיים היום בעולם, או שיהיה קיים בעתיד, יש מבנה בסיסי זהה. תחילתו של העסק ברעיון שצץ במוחו של המייסד. אם הוא יכול ליישם אותו בכוחות עצמו — מה טוב. אבל ברוב המקרים לבעל הרעיון חסר ידע או כסף, או שחסרים לו גם ידע וגם כסף, ולכן הוא מצרף אליו שותפים. כך קורה שבעסקים רבים אנו מוצאים שניים־שלושה שותפים שמלווים את העסק מתחילתו או ממועד סמוך לתחילתו. בעסק ותיק ומצליח השותפים המייסדים מסתדרים היטב ביניהם. הם יחד עשרים־שלושים שנה, חלוקת התפקידים ביניהם ברורה, קיימים יחסי אמון, וכל אחד יודע את כישוריו ואת חסרונותיו של שותפו.

 

שלב ההצלחה של העסק המשפחתי המצליח הוא שלב מסוכן ביותר. קל להתפתות לאשליה כי מה שהיה הוא שיהיה, והצלחת העסק עם הרכב השותפים הנוכחי תימשך לנצח. זו כמובן אשליה. השותפים מתבגרים, לכל אחד מהם נולדים ילדים, ומתחיל לחץ לשלבם בעסק המשפחתי.

 

אם השותפים המייסדים לא ימהרו ויקבעו בשלב מוקדם ככל האפשר כללי כניסה ברורים לעסק שהקימו, הם מכניסים את עצמם לשדה מוקשים עסקי ומשפחתי, שדה שצפויים בו פיצוצים לרוב. פיצוצים "בלתי צפויים" ו"בלתי הגיוניים", שיגרמו לעסק הטוב ביותר להישמט מידיהם של בעליו, מבלי שהם יבינו איך זה קרה להם.

 

חברת עלית היא דוגמה מצוינת לשדה מוקשים שכזה. המייסדים, פרומצ'נקו מושביץ ואחרים, הקימו מפעל קטן לייצור שוקולדים בלטביה, ובשנת 1933 העבירו את כל המפעל, על כל המכונות שלו, לישראל. הם התחילו מעסק קטן, ובזכות יוזמה, כישרון ויכולת הפכו את עלית לאימפריה.

 

האימפריה צמחה והתפשטה, ומשפחות הבעלים נהנו מדיבידנדים נאים. המייסדים עבדו בחברה ונהנו ממשכורות גבוהות ומתנאים נוחים ביותר. החברה הונפקה בבורסה, אולם בפועל לא בוצעה מכירה משמעותית של מניות, משום שהמייסדים הקפידו על הכלל הבלתי כתוב — המניות שלנו לא למכירה. כך קרה שלמעט חבילת המניות שנמכרה לציבור במהלך ההנפקה נשמרו המניות בידי משפחות המייסדים. עם השנים כל אחד מהמייסדים הכניס למערכת את ילדיו וקרוביו. המערכת הוצפה בקרובי משפחה, שכלפי חוץ נתפסו כעשירי המדינה, וכלפי פנים סבלו ממאבקי שליטה וסמכויות בלתי פוסקים, מאבקים שהבהירו לכל אחד מהם כי הוא אולי יקבל כסף, אבל סמכויות משמעותיות לא יהיו לו. כשהגיע לחברה ספק שלה — דייוויד פדרמן — וגילה את חוסר הפרגון, את מאבקי היוקרה ואת חוסר שביעות הרצון של חלק גדול מילדי המייסדים, הוא השכיל לנצל את התנאים ששררו בחברה וקנה מצאצאי המייסדים את מניותיהם, מאחר שהבין שכל מה שהם רוצים זה לצאת לחופשי מכלוב הזהב שבו היו נתונים.

 

אם נבדוק היום את מצבן של משפחות המייסדים בעלית לעומת מצבן היחסי לפני כניסת משפחת פדרמן לחברה, ניתן לומר בוודאות שמצבן הכלכלי כקבוצה הורע יחסית וכי המכירה לא הביאה לשיפור מצבן כקבוצה אלא להרעתו. עם זאת, בהחלט ייתכן שמצבם הנפשי השתפר פלאים, מאחר שכל אחד מהם זכה לעצמאות ולאפשרות לחיות את חייו בלי התנגחות בלתי פוסקת עם אחיו ושותפיו.

 

מייסדי עלית, שהשכילו לבנות אימפריה כלכלית, לא השכילו להבין את התהליכים שבהם צפוי להיתקל כל עסק מצליח, ולא השכילו לבנות כללי משחק ברורים שיגדירו מראש את הדרך שבה יועברו תפקידים וסמכויות מדור לדור.

 

כיום ברור לכל מי שעוסק בתחום העסקים המשפחתיים, כי רק עסק שקבע לעצמו חוקה משפחתית ברורה ויישם אותה בפועל — חוקה המתייחסת לארבעה נושאים מרכזיים: ערכי המשפחה והעסק; כללי הכניסה לעסק; כללי החיים יחדיו; וכללי הפרישה מהעסק — רק עסק כזה ישרוד את המעבר מדור לדור. עסק שלא יבנה לעצמו חוקה שכזו, לא ישרוד את שלב המעבר וצפוי לצאת מידי המשפחות המייסדות בשלב המעבר בין הדורות, ולא משנה כמה גדול וחזק הוא היה וכמה עשירים בעליו.

 

בעוד שתלמידי מנהל עסקים לומדים כיצד להצליח בעסקים, הרי שתחום העסקים המשפחתיים עוסק בתשובה לשאלה מה צריך לעשות מי שכבר הצליח — מי שיש לו עסק מצליח ורוצה להעביר אותו לקרוביו בלי שההעברה תגרום למחלוקות במשפחה ובעסק.

 

עסק משפחתי, שבעליו חושב על פרישה או שראוי היה שבעליו יחשוב על פרישה, חייב להתייעץ עם מי שמתמחים בנושא העסקים המשפחתיים, שכן התהליכים העוברים על עסקים משפחתיים הם תהליכים שבעל מקצוע יכול לצפות אותם מראש. ככל שניתן פתרונות בשלב מוקדם יותר, כך תוקל העברת העסק המשפחתי מדור לדור, יגדל השווי ממנו ייהנו בני המשפחות המייסדות, יקטן סכום המס שישולם בהעברה או כתוצאה ממנה ותוקל הפרישה של השותפים הוותיקים מהעסק.

 

בנושא העסקים המשפחתיים אין חוכמות ואין קיצורי דרך. מי שנוקט בצעדים הנכונים בזמן יצליח בהעברת העסק מדור לדור. מי שמעדיף להתעלם מהבעיה ולטמון את ראשו בחול יגרום לכך שהעסק שבנה בעמל רב יצא משליטתו ומשליטת בני משפחתו.

 

רמת חיים, העסק והיכולת שלנו לתת ולקבל

 

עסקים קמים כדי להבטיח לבעליהם רמת חיים מסוימת, אבל עסקים טובים ומצוינים נקלעים לקשיים עקב רמת חיים גבוהה מדי של בעליהם.

 

כאשר אנחנו באים לנתח את רווחיותו של עסק עלינו להפריד בין הרווחיות שלו, אשר נמדדת על בסיס הכנסות בניכוי הוצאות, ובין יכולתו של אותו עסק לשמש מקור הכנסה ראוי לאדם מסוים. אם עסק מרוויח 10,000 שקל בחודש, אך בעליו מוציא בכל חודש 50,000 שקל, אז אותו אדם נמצא בתזרים שלילי של לפחות 40,000 שקל לחודש. אני אומר לפחות, כי בהחלט ייתכן שהעסק ביצע השקעות שלא נכללו בסעיפי ההוצאה, אך השפיעו על התזרים בחשבון הבנק.

 

במקרה כזה ניצבות בפני הבעלים כמה אפשרויות: הוא יכול להגדיל הכנסות על בסיס קבוע, לצמצם הוצאות על בסיס קבוע, לרדת ברמת החיים, לייצר הכנסות נוספות ממקורות אחרים, לגשר על הפער בין ההכנסות להוצאות באמצעות הלוואות, למכור נכסים, לייבא הון (אולי להינשא לכלה ממשפחה עשירה), או פשוט לזכות בלוטו.

 

רמת חיים היא אחת הסיבות ליציאתם של עסקים משפחתיים טובים מידיהם של בני המשפחות המייסדות. רמת חיים גבוהה גורמת לכך שבני משפחה שלא התאימו בזמן את רמת חייהם להכנסות האמיתיות שלהם, ייאלצו לספוג מהלומה שתפגע בהם ובמשפחתם. רמת חיים גבוהה של ההורים מובילה את ילדיהם לקבל את רמת החיים שממנה נהנו בעבר כמובנת מאליה, ואם המשפחה אינה מעבירה להם כלים שיאפשרו לייצר רמת חיים דומה לזו שאליה הורגלו — הם צפויים לירידה משמעותית ברמת חייהם.

 

אם בני הדור השני ינסו לשמור על רמת החיים שאליה הורגלו בלי שיהיו בידיהם מקורות ההכנסה שהיו בידי ההורים — רוב הסיכויים שייאלצו בסופו של דבר למכור את נכסי המשפחה ו/או להגיע לפשיטת רגל.

 

העברת נכסי משפחה לדור הבא באה לידי ביטוי בכמה דרכים:

 

1. העברת מנגנון לייצור הכנסות בעסק שישמור על יכולת הייצור שלו.

 

2. העברת מנגנון לייצור הכנסות בעסק שצפוי להיפגע בעקבות פרישת בן או בני משפחה מסוימים.

 

3. העברת מנגנון לייצור הכנסות בעסק רק לחלק מבני המשפחה, ופיצוי בני משפחה אחרים בנכסים שווי ערך במועד חישוב השווי, אשר ערכם למקבל תלוי ביכולות או בחוסר היכולות שלו.

 

4. העברת מנגנון לייצור הכנסות רק לבני המשפחה הנחשבים ראויים לניהול העסק בתמורה לשכר הוגן, ויתר בני המשפחה יהיו שותפים שייהנו מפירות העסק ככל שיהיו. כאן נדרשים בני המשפחה להיות מספיק נבונים כדי לשתף פעולה ביניהם ולא לקבור את העסק במחלוקות סביב נושאי אגו, קנאה, כבוד, חוסר הערכה וחוסר פרגון. רק בני משפחה שילמדו לפעול במשותף — ישמרו בידיהם את התרנגולת שמטילה עבורם ביצי זהב. האחרים, רובם או כולם, צפויים לפגיעה משמעותית ברמת חייהם, אם יעדיפו מודל של מחלוקת על פני מודל של שיתוף פעולה.

 

5. העברת נכסים שנוצרו על ידי מנגנון לייצור הכנסות (עסק) שחדל להתקיים בסמוך לפטירתו של בן משפחה מסוים. בשיטה זו מקבל כל בן משפחה סכום כלכלי מסוים, והוא צפוי להשקיעו בצורה ראויה כדי שיוכל לשמר את רמת החיים שאליה הורגל בחיי הוריו. מובן שמתבקש במקרה הזה שבן המשפחה המקבל יהיה מספיק חכם כדי לבנות מנגנון יצירת הכנסות חלופי לזה שהיה קיים עד מות האב המייסד. בפועל, מקבל הנכסים הוא בדרך כלל צעיר יחסית, והוא מקבל את הנכסים ללא הדרכה וללא תכנון ומשקיע את רובם בשמירה על רמת חיים, או אף בהגדלתה עד למועד שבו הנכסים שקיבל נעלמו ונגוזו.

 

בעל עסק שלא השכיל לחנך את ילדיו לפתח יכולות עסקיות, ושמר עליהם מפני פגעי עולם העסקים תוך שהוא עוטף אותם בכל הפינוקים שניתן לרכוש בכסף — שנוצר על ידי מנגנון יצירת ההכנסות שלו — גורם למעשה לילדיו להיות בעמדה נחותה בבואם להתמודד לימים עם העולם הכלכלי.

 

מי שמגיע לעולם העסקים רעב, יפעל בדרך כלל טוב יותר ממי שמגיע שבע

 

רק מי שיבין, כי יש להפריד בין הפינוקים שמעניק הרכוש ובין היכולת של מנגנון ייצור ההכנסות להמשיך ולתפקד גם בהיעדרו של המייסד, יכשיר את ילדיו להתמודדות ראויה עם הצורך בשימור מנגנון יצירת הכנסות, שימור שיתאים לרמת החיים שאליה הורגלו. לעומת זאת, מי שלא יחנך את ילדיו לפעולה בעולם העסקים, יגלה במהרה שנתן להם מתנה מתכלה במקום מתנה ששומרת על ערכה ואף מגדילה אותו. מי שמקבל מנגנון לייצור הכנסות ולא ישקיע זמן ושכל בתהליכי הכשרה לקראת קבלתו יגלה במהרה שקיבל מתנה לזמן קצר שתגרום לו סבל במקום הנאה.

 

זו הסיבה שתהליך מעבר בין־דורי אינו תהליך של כתיבת מסמכים, אלא תהליך של הבנת תהליכים וכיוונים. תהליך שבו אנו לומדים בעצמנו ומקנים לילדינו את הידע, הניסיון וחוכמת החיים הנדרשים כדי לגרום לכך שמנגנון יצירת ההכנסות המשפחתי יתפתח ויגדל באופן שיאפשר לכל אחד ואחד מבני המשפחה ליהנות משימור רמת החיים שאליה הורגל, או אף לשפר אותה.

 

תהליך שכזה אינו נוצר מעצמו. הוא נוצר רק בעבודה קשה, כנה ומאומצת של בני המשפחה במטרה לגבש כללי משחק מקובלים (חוקה משפחתית) ויכולת תפקוד משותפת במסגרת מנגנוני יצירת ההכנסות הקיימים או שצפויים להיווצר כתוצאה מהתהליך שאותו תעבור המשפחה.

 

אם האב המייסד מעוניין לשמר את רמת החיים של משפחתו, או לפעול לשיפורה, טוב יעשה אם ישקיע זמן ומחשבה בנושא וייתן למשפחתו את המתנה הגדולה ביותר שאדם יכול להעניק: יכולת קבלת החלטות ראויה שתשמר או תפתח מנגנון ייצור הכנסות המתאים לעסק שלו, למשפחה שלו ולרמת החיים שהמשפחה הורגלה אליה.