בתחבולות תעשה לך עסקים

 

הממד הראשון:

המודיעין ועולם העסקים — מאפייני התעשייה

ביקושים, מקורות וספקים

ידידיד ותיק העוסק בתחום המודיעין שנים רבות ובקי בנעשה בישראל, העריך באוזנַי באביב 2014 שכל החברות הגדולות במשק עוסקות במודיעין, אף ש״ההיקף ומידת המקצועיות״, לדבריו, ״שווים בדיקה״. אותו ידיד הוסיף ואמר: ״לא הייתי אומר זאת על חברות מסדר גודל בינוני וקטן. שם התחום, כנראה, עדיין לא תפס.״ בעולם כולו נחשבים מגזרים אלה למנוע צמיחה, ולכן המודיעין יכול היה לתרום לא רק לחברות אלא גם למשקים הלאומיים.

באוקטובר 2011 פרסמו שני חוקרים צרפתים, דניאל רואש (Rouach) ופטריק סאנטי (Santi), מחקר שכותרתו ״Competitive Intelligence Adds Value: Five Intelligence Attitudes״.1 המחקר מתייחס לדוגמאות, תוך ציון שמותיהן של חברות ברחבי העולם, ומציג ניתוח מקצועי של התהליך המודיעיני וזיקתו לניהול. החוקרים זיהו חמישה דפוסי התייחסות לעשייה המודיעינית: הגישה הלוחמנית (גישה פרו־אקטיבית בניהול התהליך המודיעיני, המאפיינת חברות כמו ״בואינג״, ״נוקיה״ ו־34 חברות נוספות); הגישה התוקפנית (כאן מנו החוקרים 20 חברות, דוגמת ״דאסו״, ״ג׳נרל אלקטריק״ ו״טויוטה״), הגישה האקטיבית, הגישה הריאקטיבית והגישה ה״ישנונית״.

1 European Management Journal, Vol. 19, No. 15, pp. 552-559.

הסדר המתודולוגי הזה מצביע על מספר תובנות חשובות. ראשית, ישנה זיקה ישירה בין התרבות הניהולית של החברות והתאגידים לבין רמת העשייה המודיעינית ואופייה. שנית, חדירת העשייה המודיעינית פרושה על פני יבשות וענפי עסקים מגוונים. ושלישית — וזו עובדה מרכזית — באותה עת המודיעין לא תפס לו מקום בחברות מסדר גודל בינוני וקטן.

על מצבו של תחום המודיעין בימינו אפשר ללמוד משני כינוסים גדולים של ארגונים העוסקים במודיעין תחרותי — הראשון, של ״סקיפ״, נערך בארצות הברית, והשני, של ICI (International Competitive Intelligence), נערך באירופה. את ״סקיפ״ (SCIP) הכרתי לראשונה כאשר נקראה Society of Competitive Intelligence Professionals. היא הוקמה בשנת 1986 והחליפה סטטוס, יעדים עסקיים ובעלות בשנת 2009. כיום הארגון בבעלות ״פרוסט אנד סאליבן״, הוא פעיל במדינות רבות בעולם ונקרא Strategic and Competitive Intelligence Professionals.

אתייחס כאן לכנס של ״סקיפ״ אשר התקיים במאי 2014 בארצות הברית, שבו השתתף חברי ושותפי לשעבר, תת־ניצב בדימוס חזי לדר, אשר הביא עמו חומר, מצגות ורשמים. אציין בהקשר זה כמה ממצאים ותובנות, הראויים לדעתי לתשומת לב מיוחדת.

155 מתוך 532 משתתפי הכנס, הציגו עצמם כאנשי מודיעין תחרותי, מודיעין שיווקי, מודיעין אסטרטגי או מודיעין עסקי. יש שציינו במפורש כי הם ״אנליסטים״, והיו אחרים שהתמחותם משתמעת ככזו. כך גם לגבי תחום התוכנות הייעודיות. כל מומחה מציג את משנתו שלו, האיסוף מתבסס על מקורות גלויים והדגש הוא על ה־Analysys למטרות עסקיות.

נתון מעניין אחר מתייחס ל״ותק במקצוע״: 46% מאלה שהגדירו עצמם כעוסקים במודיעין תחרותי או אסטרטגי עושים זאת יותר משבע שנים. ו־57% היו בעלי ותק של למעלה מארבע שנים.

עברתי על 28 מצגות, חלקן קצרות וחלקן ארוכות (40 ו־50 שקפים). נתקלתי במושגים מוכרים דוגמת ״מודיעין אסטרטגי״, ״מודיעין שיווקי״, ״מודיעין מכירות״, ״חדשנות״, ״חדר מלחמה״, ״סימנים מעידים״ ו״התרעה״, וכן בהקמה של פונקציה מודיעינית ועשייה מודיעינית בחברה, רשתות חברתיות, תוכנות לעיבוד מידע, ארגון ועבודת מטה במודיעין התחרותי ועוד. כל המצגות עסקו במתודולוגיה ובניתוחי אירוע המוכיחים אותה. המצגת היחידה שעסקה בממדים הפרקטיים של מקורות אנוש במודיעין התחרותי והדרך שבה תפוקותיהם משתלבות במכלולי העשייה של החברה הייתה של חזי לדר.

אין ספק שהמשתתפים נחשפו לתחומים מגוונים של העשייה המודיעינית וברמה הגבוהה ביותר. עיני נפלה, בין השאר, על מצגת של ״סקיפ״ שכותרתה ״SCIP FOR A BETTER WORLD MOBILIZATION״. בשקף השלישי תיארו מחברי המצגת את משימתם באופן הבא:

TO PROVIDE COMPETITIVE INTELLIGENCE EXPERTISE IN

HELPING SOLVE WICKED PROBLEMS THAT CONTINUE

TO ADVERSELY IMPACT THE WELL-BEING OF MANKIND.

מה שלא מצאתי בחומר, ומה שכנראה נעדר מכנסים מעין אלה, הם שלושה מכלולים קריטיים ללקוחות המודיעין:

המכלול הראשון הוא מכלול היישום והפרקטיקה. למידה פרונטלית, פסיבית וללא תרגול אינה מאפשרת יישום. הקניית מתודולוגיה ללא תרגול הִנה בעלת תועלת מוגבלת.

המכלול השני — הממד האנושי עולה במצגות כ״שחקן״ במארג הארגוני, וברמת הכותרת; לא כ״מקור מידע״ ייחודי. אפשר לייחס זאת לרגישות של תחום עשייה זה ולהתמחות הנדרשת של מי שרוצה לעסוק בכך. את העסקים עושים בני אדם ואלה מפיקים את המידע האינטימי ביותר והרלוונטי ביותר. זהו מאגר מידע אשר איננו מופק ולכן אף לא משקף את תמונת המציאות. מאגרי המידע הגלויים, גם אם יַחברו למתודולוגיות ניתוח מתוחכמות וליכולת טכנולוגית מרשימה, לא יוכלו לספק את הדרוש באמת לעולם העסקים על אתגריו השונים.

והמכלול השלישי — ניתוחי האירוע מציגים ארגונים וחברות אשר בחרו לעסוק במודיעין, במתווה כזה או אחר. האם ניתוח אירוע של חברת Pfizer מתאים גם לחברה מסדר גודל בינוני בתחום התקשורת בהודו, למשל? או ל״חדר מלחמה״ בחברת Cisco? יש הבדל מהותי בין למידה ״תוך מפעלית״, שבה מושם הדגש על הצרכים הייחודיים של העסק, לבין למידה פומבית, אשר מטבע הדברים מעבירה מסרים גנריים.

אילו עצות ומערך עבודה מוענקים למשתתף בכנס כזה השב למקום עבודתו, מנסה לקדם את אשר שמע ואז, בדרך כלל, נתקל בקיר אטום? איך הופכים מתודולוגיה לתוכנית עבודה ומיישמים אותה במתווה של ״חליפה התפורה לפי מידה״? במקרה כזה לא מספיק להיות מתודולוג ובוגר כנס או אקדמיה למודיעין תחרותי!

***

בדצמבר 2002 ובשנת 2012 השתתף ד״ר בן גלעד, מומחה בעל שם עולמי בתחום, בכנסים של ICIF (Israeli Competitive Intelligence Forum), שהוא ״הפורום הישראלי למודיעין תחרותי״ (פימ״ת). ד״ר בן גלעד העביר את המסרים הבאים:

• קיים נתק בין המודיעין למנכ״לים.

• חברות מתעלמות מדו״חות מודיעין.

• דור המנהלים הנוכחי אינו מתאפיין בשימוש במודיעין בתהליך קבלת ההחלטות.

• חברות רבות לא עוסקות באיסוף, בעיבוד ובניתוח מידע, ולא מנהלות תהליך קבלת החלטות מבוסס מידע.

עלי להדגיש שהדברים נאמרו בהכללה ומתייחסים לכתריסר שנים לאחור. הם משתלבים, במידה מסוימת, עם ממצאי המחקר של דניאל רואש ופטריק סאנטי, לעיל. מפגש נוסף, שהתקיים בשנת 2002, שופך אור גם הוא על תופעה זו. במפגש האמור (Scip Europe) הוצג סקר של הקולג׳ הבריטי Henley (May 2001 ,KM&IDC) העוסק בסיבות לאי־הצלחתן של חברות להטמיע תהליכים של ניהול ידע (Knowledge Management).2 הסיבות הבולטות אשר הוזכרו בסקר היו:

2 הסקר עוסק בניהול ידע ולא במודיעין; ואולם כאשר זהו מעמדו של המידע בארגון, הוא ישליך לבטח גם על תחום המודיעין.

• 41% טענו שאין להם פנאי לעסוק בניהול הידע שלהם.

• 36.6% טענו שהתרבות הארגונית איננה מעודדת חלוקת ידע.

• 29.5% העירו שאינם מבינים את הערך שבניהול ידע.

• 24.5% הסבירו שאינם יכולים למדוד את הערך הכספי של העיסוק בתחום.

• 22.7% טענו שחסר להם הידע הטכני שיאפשר להם לעסוק בתחום.

• 22.2% טענו שהתהליכים הארגוניים אינם ידידותיים לניהול הידע.

התבוננות פנורמית על מקצוע המודיעין בעולם העסקים תאפשר לנו לתאר את תמונת המצב של התחום ולאפיינו כדלהלן:

ראשית, מדינות רבות עוסקות באופן פעיל באיסוף מידע למטרות מסחריות וכתמיכה ביצוא הלאומי. יש העושות זאת בגלוי ויש העושות זאת בחשאי. שנית, חברות רבות, רב־לאומיות ובעלות תדמית מכובדת ותרבות של כיבוד חוק ואתיקה, עוסקות בתחום בשיטה שפירושה ״ללכת בלי״ בכוח ו״ללכת עם״ בפועל. ועוד איך. ההסתרה מייקרת את הפעילות אבל היא חושפנית פחות — והדבר בא לידי ביטוי גם בתחומים נוספים. שלישית, בחברות מסוימות, שאינן עוסקות בתחום באופן מקצועי וממוסד, גם בהן מתקיימות פעולות מזדמנות על בסיס מקומי בשיטות פרועות, גסות ושערורייתיות, תוך לקיחת סיכונים כבדים — שיטות שלפעמים נחשפות וגורמות לנזק בל ישוער. בדרך כלל יהיו אלה עובדים אשר ינקטו יוזמה לא מבוקרת, ובמקרים חמורים יותר תשכור החברה את שירותיה של חברת חקירות, וזו תפעל בצורה לא מקצועית וחסרת אחריות מתוך מניע כספי — ולעזאזל עם הנזקים ללקוח. רביעית, את רוב החברות אפשר לפלג לשתי קבוצות. הראשונה, חברות אשר לא ״נוגעות״ בתחום, מתוך היעדר מודעות, חשש, חוסר ידע או היעדר אמצעים. והשנייה, חברות אשר מתקיימת בהן פעילות בספקטרום רחב הנע בין מידענות ועבודת עיבוד וניתוח מידע, ועד לפעילות של איסוף מידע באופן מסודר, מקצועי ומבוקר.

אם כן, המודיעין בעולם העסקים חדר וממשיך לחדור לתודעתם של עובדים ומנהלים — ולא רק בזכות אנשי המודיעין עצמם הפועלים בתחום, אלא גם בשל התפתחות עולם המידע וזמינותו באמצעות האינטרנט, מנועי החיפוש והטכנולוגיות, ההופכים את המדיום הזה לנגיש וזמין לכולם. מספרם של אנשי המקצוע והחברות בתחום הולך וגדל, ועמם מגוון השירותים המוצעים, איכותם ומחיריהם. מכונים ומוסדות להשכלה גבוהה מלמדים את נושא המודיעין כחלק ממקצועות הניהול, מנהל עסקים, שיווק ומקצועות אחרים. ״תעשיית המידע״, כפי שמכנים זאת בחברת ״טלדן מערכות מידע״, פורחת ומשמשת במה להרחבת הידע בתחום והתחבטות בסוגיות מקצועיות מתקדמות. אנשי מקצוע, גמלאי מערכות המודיעין הממלכתי, משתלבים לאחר פרישתם בעולם העסקים ומפיצים את תורות המודיעין. ארגונים כ״סקיפ״, ICI ושלוחותיהם במדינות רבות יצרו רשת של ״איגודים מקצועיים״, ובמסגרתה הם מקיימים סמינרים, ימי עיון והכשרות, ומטפחים את המקצוע על התמחויותיו השונות. ספרים, מאמרים, בלוגים וקבוצות דיון בתחום קיבלו תנופה ומציפים לקהלים רבים את דבר קיום המקצוע ואת הפוטנציאל הטמון בו.

אז אם הכול טוב — מה עוד נותר לעשות?

האם כל האמור לעיל מבטיח שהתחום המקצועי של איסוף מידע והעיסוק בו, כחלק בלתי נפרד מפעילות הארגון המסוים, אכן ילך ויתרחב על ציר הזמן?

פרופסור ישראלי טען באחד הכנסים של ICIF (פימ״ת), שמקצוע המודיעין בעולם העסקים עדיין צעיר ולכן יחלוף זמן עד שיתפוס את מעמדו כמקצוע אקדמי. ומהו אותו מעמד שאליו צריך להגיע? האם די בביסוס המקצוע כפרופסיה אקדמית? ומה היא? מי הגדיר מה צריך ללמוד כדי להיות ״קמ״ן עסקי עם דיפלומה״? והאם זה אמנם יביא לכך שהמודיעין יהפוך לחלק בלתי נפרד מתהליכי העבודה בחברה עסקית (בדגש על חברות מסדר גודל בינוני־גדול!)? האם הדבר ישכנע מנהלים להקים פונקציות למודיעין בחברותיהם ולקיים משטר של ניהול וקבלת החלטות מבוססי מידע?

״זקני השבט״ של המודיעין בעסקים ניסחו באופנים שונים את תפקידיו של המודיעין בהקשר זה. גם אם ההבדלים סמנטיים ואינם משמעותיים, עדיין נשאלת השאלה ״איך עושים זאת״ באופן שאינו מזדמן ואקראי. איש לא יטיל ספק, למשל, במעמדו של הסמנכ״ל למשאבי אנוש, ועל נחיצותו איש לא יערער, משום שבחברה יש, מן הסתם, עובדים. והמידע? הוא בן חריג? מיהו הממונה על המידע והידע הארגוני?

מהם התנאים ההכרחיים, שרק קיומם יהפוך את העשייה המודיעינית לחלק בלתי נפרד מכל תחומי הפעילות האחרים בחברה, וכיצד יש לנהוג כדי שהפונקציה המודיעינית לא תעלה ראשונה על מזבח הצמצומים בתקני כוח האדם?

כיום, לא כולם חושבים שהמודיעין הוא מקצוע, ואלה החושבים כך אף הם טועים. לא זו בלבד שהמודיעין הוא מקצוע — הוא אפילו מקצוע רב־תחומי. המידענות, החוקרים והאנליסטים, האיסוף המופק במהלך האינטראקציה בין בני אנוש בזירה העסקית, טכנולוגיות המידע, המידע החזותי — אלה התמחויות מקצועיות נפרדות אשר יפיקו את המיטב רק אם יתואמו ויופעלו במשולב, באחריותו של בעל מקצוע נוסף — המנהל והאינטגרטור, הרי הוא הקמ״ן העסקי, אשר ״ינצח״ על הפעילות המורכבת הזאת לצד התהליכים הארגוניים האחרים.

פתרונות אד־הוק

המציאות מלמדת שללקוחות המודיעין בחברות יש מגוון רחב של תחליפים מלאים או חלקיים. אם תרצו, אלה הם נותני שירות בתוך החברה או מחוצה לה, ואנשי החברה פונים אליהם ומפעילים אותם על פי הצורך ולפי טעמם.

תחום המידענות. השירות השכיח ביותר בעולם העסקים כיום הִנו הפקת מידע ממקורות אינטרנטיים גלויים, באמצעות מידענים או באמצעות משרדי מידע. אין ספק שזהו מוצר ראוי והכרחי אך הוא מסיט את הלקוח אל עבר מוצא פשוט וקל, שלא בהכרח ייתן מענה לכל צרכיו. אין מה לעשות — מידען אינו קמ״ן, אלא אם בהכשרתו למד, רכש ניסיון וחווה את חוויות המקצוע.

כך, למשל, בפרסום באתר www.webivrit.wordpress.com מ־9 במרס 2014 (דיבר 22) סוקרת המחברת כתריסר מוסדות המכשירים ומעשירים ספרנים ומידענים במסגרת לימודי מידע. השירות המשלים אשר מופק בנפרד או כחלק מעבודת המידען הִנו קנייה של מידע ו/או מחקרים מוכנים ממשרדים וחברות המתמחים בתחום. תחום זה זכה לעדנה ולפריחה, ואולי בצדק; הלקוח מזהה את המידע הדרוש ואת הספק שלו, שולח הזמנה בצירוף פרטי כרטיס האשראי שלו ולאחר זמן קצר מגיע הדו״ח. אין ספק שמידענות ורכש מידע ממשרדי מידע — דוגמת יפע״ת וטלדן — הוא המוצא הרצוי לחברות מסדר גודל קטן. הוא גם יכול לשמש פתרון אד־הוק לחלק מן המשימות בחברות בינוניות וגדולות. קשה בדרך כלל לחשב את היחס עלות/תועלת, אך מניסיוני — אם התהליך האמור אינו מלווה על ידי איש מקצוע בתחום המודיעין, התוצאה לא תעמוד ברמת הציפיות.

OSINT. המרחב הדיגיטלי והקדמה הטכנולוגית יצרו יכולת ייחודית של איסוף וניתוח מידע גלוי ברשת על ידי שיטוט באמצעות מילות מפתח והפקת מוצרי מידע מסוננים, ממוקדים וייחודיים. זאת יכולת הניתנת ליישום ברמת הפרט כמו ברמה האסטרטגית באמצעות מכשור מתוחכם ואנשי מקצוע בתחום.

משרדי החקירות. שירות נוסף שזוכה לפריחה בשנים האחרונות. זהו שירות יקר, עתיר סיכונים, וגם הוא, למרבה הפלא, לא תמיד מספק את הדרוש. למרות האמור לעיל, ובפרמטרים מסוימים, זהו כלי ראוי שיש להפעילו — גם אם באופן סלקטיבי, מקצועי וזהיר. אחת הבעיות המרכזיות של הפעלת משרדי חקירות נעוצה בכך שהתוצרים משמשים את מזמין העבודה בארגון ואינם מחלחלים לכל לקוחותיו הפנים־ארגוניים.

שירות פופולרי אחר בימינו הוא זה של החוקר האנליסט, הפועל כעובד החברה או במיקור חוץ מטעם חברה חיצונית. המקצוע חשוב וחיוני, אך על האנליסט להיות ״סמוך על שולחנם״ של המקורות וגורמי האיסוף המספקים לו את חומר הגלם לעבודתו. בלעדיהם יקשה עליו למלא את משימותיו באיכות הראויה. לפני שנים אמר לי איש מחקר בכיר באמ״ן את הדברים הבאים: ״איש מחקר שאיננו מבין את תחום האיסוף ועולם המקורות, לעולם לא יוכל להיות חוקר טוב.״ אנליסט, במובנו העכשווי של מושג זה, יהיה ככל הנראה איש כספים בהשכלתו, או מנהל עסקים — ולא קמ״ן.

גם הדיסציפלינה המכונה ״טכנולוגיות מידע״ חיונית, משום שבלעדיה אי־אפשר להתגבר על אוקיינוס המידע שברשות החברה; אך אוטומציה איננה תחליף לסדרי עבודה, לדיווח ולשיתוף במידע של כלל העובדים. מגרעתו המרכזית של שירות זה נעוצה בכך שהוא יתקשה, או ייכשל ב״איסוף״ מידע חדש ומעודכן על פי הצרכים המשתנים של העסק.

גם תחום היועצים למודיעין תחרותי טומן בחובו יתרונות וחסרונות. היתרונות בתחום הייעוץ, מבחינתו של הלקוח, הם מגוון השירותים הרחב שהוא יודע לתת בזמן קצר יחסית ובעלות סבירה. כמו כן, הלקוח אינו מתחייב לתהליך ארוך טווח. ביכולתו להפסיק את ההתקשרות בכל עת ולשכור את שירותיו של יועץ אחר.

חסרונותיו של שירות זה, מנקודת ראותו של הלקוח, הם, ראשית, מידת אחריותו של היועץ להצלחה או לכישלון. עבודתו קשה עד בלתי אפשרית להערכה. שנית, קליטתו של היועץ בחברה ומידת שיתוף הפעולה שהוא זוכה לקבל בה תלויות לעתים קרובות בגורמים שאינם קשורים ב״מיומנויותיו המקצועיות״. במצבים כאלה לא יוכל היועץ להביא לידי ביטוי את כישוריו ולכן סיכוייו להצליח קלושים. שלישית, מאחר שהמודיעין מאופיין ברב־תחומיות, יהיה קשה למצוא בעל מקצוע שיוכל לתת מענה לכל תחומי העשייה.

גם בעלי תפקידים כגון יועצים, סוכנים מקצועיים ומקדמי מכירות בתחומי עניין של החברה הם בעלי מקצוע בתחומם, המכירים את התחום על כל מכלוליו: הזירה, הספקים, המתחרים, הלקוחות וההזדמנויות, אך נוסף על הנושאים המקצועיים ביכולתם לספק ערך מוסף, בייחוד כאשר מדובר בבעלי מעמד בכיר. הם יכולים להיות ״סוכני השפעה״, ״פותחי דלתות״ וספקי מידע. ברוב המקרים, היועצים או הסוכנים ברמה הזאת יהפכו, באופן לא רשמי, ל״יחידת המודיעין הפרטית״ של המנכ״ל או ההנהלה הבכירה. ערכיותם של נותני שירות אלה עשויה להיות, לעתים, אסטרטגית — למרות הבעייתיות הנלווית לסוג זה של יועצים.

כל תחומי העיסוק שתוארו לעיל קיימים, ראויים, חשובים ונדרשים. יתרה מזאת, במצבים מסוימים תהיה הצדקה מלאה להעדיף שירות מסוים על פני שירות אחר. ובכל זאת — כל אחד מן השירותים, לעצמו, הוא מוצר/שירות ״אד־הוק״. אין לשירותים אלה אופק והם גורמים לניוון משאבי המידע הפנים־ארגוניים. מומחה בעל שם בתחום המודיעין התחרותי, הפועל שנים רבות מעבר לים, אמר לי פעם: ״חצי שנה לאחר שאני מסיים את שירותי בחברה, כל מה שהקמתי מתמוטט.״

האמור יזכה לפירוט והרחבה בהמשך.

חסמים ארגוניים

המציאות המתוארת לעיל ״נשענת״ על מספר חסמים פריפריאליים ופנימיים המונעים את אימוצו של פתרון מקיף וקבוע להטמעת המודיעין בחברות עסקיות.

החסם הראשון הוא היעדר הנכונות להתייחס לתחום כאל ״תהליך״ הכולל אבני דרך, צומתי החלטה, השקעה במשאבי כוח אדם ותקציבים, ובעיקר — הכרה בכך שהדבר לוקח זמן ולא תמיד מצליח (בדומה לתהליכים ארגוניים אחרים).

החסם השני — יש להודות ביושר שלתחום נכנסו מי שאמנם מציגים עצמם כאנשי מקצוע, אך הם אינם תמיד ובהכרח בעלי הרקע המקצועי והניסיון המתאים לצרכיה הייחודיים של החברה. מידען, חוקר או איש מודיעין שדה — מקצוען בתחומו ככל שיהיה — לא יֵדע בהכרח לעסוק באופן מקצועי בתחומי האיסוף, לא כל שכן לבנות ולנהל יחידת מודיעין בחברה בעלת אוריינטציה ופעילות רב־לאומית.

החסם השלישי הוא שילובם של שני החסמים הקודמים — ״אנחנו״ וגם לקוחותינו איננו מפנימים את העובדה שהמוצר שאנו מציעים לחברה, לארגון או לתאגיד כרוך בתהליך שיש בו שינוי. הלקוח אשר מבין זאת, מסתפק בפתרונות אד־הוק ״לא מחייבים״, קצרי מועד.

החסם הרביעי — למנהלהּ של החברה המסוימת חשוב לפתור את בעיות ההווה. אם תכנונים עתידיים ובניית תשתית ארוכת טווח אינם מוגדרים מבחינתו, או שאינם מוכתבים לו על ידי בעלי החברה, קשה להאמין שתהיה לו נכונות להתמסר לתהליך מעין זה.

החסם החמישי הוא התקציב. במקרים רבים מתרצים את הסיבה להימנעות מעיסוק בתחום ובהשקעת משאבים במודיעין בשיקולי עלות. מושג ה־ROI (החזר על ההשקעה) הוא תירוץ, במקרה השכיח; או מצביע על בורות וחוסר הבנה, במקרה השכיח פחות. אל תקציב המודיעין יש להתייחס כהשקעה בתשתית ולא כהשקעה בתקציב פעולות. יש להשוות אותו להשקעה בחינוך, שפירותיה ייקצרו לאחר זמן. היכן שיתייחסו למודיעין כתהליך שאת פירותיו אפשר יהיה לקצור בהווה אך בעיקר בעתיד — קל יהיה לבחון גם את ההחזר על ההשקעה.

הממד השני:

תורות ניהול וזיקתן לתחום המידע והידע הארגוני

המידע החסר ב״פאזל הידע הארגוני״

כל אדם, לא כל שכן ארגון וחברה עסקית, חולש על מאגרי מידע וידע, מפיק מידע במהלך פעילותו ועוסק באיסוף יזום של מידע לצרכים משתנים, חדשים או ייחודיים. לאקסיומה הזאת נתנו ארגונים שונים ביטוי באמצעות כלים, בעלי תפקידים, מתודולוגיות ותורות שונות.

התבוננות בתחום האמור מזווית ראייה מערכתית ורחבה תַראה כי אנו עוסקים במידע קיים, מידע המתקבל תוך כדי העשייה העסקית, בצד מידע שיש לאוספו (ולאגדו עם המידע הקיים), לצורך ייזום פעילויות בליבת העסקים. תהליכי המודיעין אמורים לתפוס את הנישה החשובה של איסוף מידע יזום ולא זמין כחלק מן הפעילות בזירת העסקים.

״טכנולוגיית מידע״ היא האופנה השלטת בימינו. הכול שמים יהבם על מכונות, חומרות, מנועי חיפוש ומאגרים בלתי נגמרים של מידע. אפשר, אמנם, להבין את תפיסת העולם הזאת, אלא שטמון בה גם ממד מתעתע. תפיסה זו אינה משרתת את כל צורכי החברה או הארגון, והיא אף עלולה לגרום לניוונם של אמצעים אחרים. טכנולוגיות המידע, למרות כל החידושים והפנטזיות הווירטואליות, לא תוכלנה לספק מידע המופק באינטראקציה בין־אישית, שאיננה מתועדת על ידי השחקנים בזירת העסקים. הטכנולוגיה לא תוכל להבהיר למקבלי ההחלטות את כוונות השחקנים בזירה, כוונות שפירושן סיכונים או הזדמנויות שיש לנצלן. הטכנולוגיה לא תוכל לספק את ה״צבע״ וה״גוון״ של המידע המעובד, ולעתים הם־הם הרכיב החשוב למקבל ההחלטה, במובן זה של ״הבנת הנקרא״.

איסוף מידע יזום בזירת העסקים על ידי הפועלים בה וכחלק מ״מלחמת מוחות״ אמור לתת את המענה היחיד — וכנראה הטוב ביותר — להתמודדות עם מצבים משתנים, אי־ודאות ללא סימפטומים מזוהים ואיומים על העסק. זאת, כמובן, בשילוב המידע המופק באמצעות טכנולוגיות המידע ואמצעים אחרים.

תורות הניהול ותלותן במידע

גם לתורות הניהול עצמן זיקה ברורה למידע ואף תלות בו, כפי שימחישו הדוגמאות הבאות.

א. התפיסה הניהולית בתרבות יפן

תפיסה זו מזכירה במשהו את הדגם הצבאי של עבודת מטה ומצאתי עניין להציגה, תוך הדגשת רכיב המידע בתפיסה ובתהליך. שני מושגי יסוד בתפיסה זו הם ה־Ringi וה־Nemawashi. Ringi היא מערכת מקובלת ביפן לקבלת החלטות ״Bottom Up״. התהליך מתחיל מדרג נמוך ועולה בסולם ההיררכי עד לקבלת החלטה בדרג המתאים, כאשר כל גופי החברה שביכולתם לתרום לנושא מעורבים בתהליך לכל אורכו. התרגום המילולי של מושג ה־Nemawashi מתייחס לצורך לטפל בשורשי הצמח לפני שתילתו (כדי להבטיח את קליטתו באדמה), ומשמעותו היא ״קדם־היוועצות״. זו פרקטיקה המחייבת דיונים מוקדמים כדי להבטיח את הצפת מרב האינפורמציה הנוגעת לנושא הדיון או ההחלטה, כאשר ברקע מצוי הרצון להגיע להסכמה — קונצנזוס ארגוני.

בתהליך קבלת ההחלטות המתקיים בשיטה המתוארת משתתפים עובדים רבים המייצגים תחומי עניין מגוונים, ומטבע הדברים אלו משמשים ״במה״ להצפת מידע רב. ההכנות המוקדמות של המשתתפים לקראת הדיונים מאפשרות אופטימיזציה בשני תחומים: בכמות המידע ובאיכותו, עובדה המסייעת ליצור תמונת מודיעין הקרובה למציאות; וכן בגיבוש חלופות להחלטה או לפתרון המסוימים.

ב. ניהול ערך ללקוח (Customer Value Management)

התפיסה הרואה בהתייחסות ללקוח כמחייבת ודורשת את מוקד תשומת הלב של החברה נשמעת ״הגיונית״, אלא שלא תמיד הייתה בנמצא מתודולוגיה ניהולית ומבוססת מבחינה מקצועית למימוש תפיסה זו. את המושג ״ערך ללקוח״ טבע ד״ר גייל ברדלי והוא עסק בו משתי נקודות מבט: ״הערכת ערך ללקוח״ ו״ניהול ערך ללקוח״.

חברה שניסתה להטמיע את התפיסה הזאת בפעילויות השיווק שלה בעולם — כשלה, משום שכבר בתחילת התהליך התברר שהיא לא ידעה לרתום את תהליך איסוף המידע למודלים שפיתח ד״ר ברדלי.

ג. ניהול ידע (Knowledge Management)

המשימה הראשונה שהוטלה עלי אצל לקוח חדש הייתה לבנות מתודולוגיה של ״ליווי מודיעיני במכרזים״. לצורך כך, כפיילוט, נבחר מכרז אשר עמד באותה עת על הפרק. אחד מן הנושאים שביקשתי לבדוק ולמפות היה ״מידע היסטורי״ — מה ידוע בחברה על הלקוח, על המתחרים, על המוצרים, על השותפים וספקי המשנה ועוד.

את ניסיוני בהקשר זה אוכל לסכם בנקודות הבאות. ראשית, ברמת המנהלים — אין מודעות מספקת לחשיבותו של שימור הידע וניהולו והשלכותיו על הניהול השוטף, בדגש על השלכותיו העסקיות לטווחי הזמן הקרוב והרחוק (גם לאחר שהם עצמם יפנו את הכיסא לבאים אחריהם). שנית, ברמת הארגון — אי־אפשר להטמיע את הכלי הזה ללא תמיכה באמצעות הכלים המחשוביים. תנאי זה מהווה מכשול נוסף. ושלישית, ברמת העובד — בתפיסת העולם העכשווית, המושתתת על הישגיות, תחרותיות וסוליסטיות של העובדים בחברה, יש מוטיבציה חלקית בלבד לשתף פעולה ולערוך פעילויות בגדר השקעה תשתיתית לעתיד לטובת הזולת — משום שאיש לא יוכל לקבל ״קרדיט״ על כך.

ד. עתידנות וצרכים ניהוליים נוספים

חיזוי, עתידנות ומושג ה־Paradigm Shift תפסו להם מקום בעולם העסקים. יש לעשות הבחנה בין ההיבטים התורתיים הכלליים לבין העסקיים/ממוקדים של חיזוי הצלחתו או כישלונו של תהליך עסקי (מכל סוג שהוא). בשני המכלולים נקודת המוצא דומה — אנחנו חיים בעולם המשתנה בקצב שלא היה כדוגמתו, ולכן גם המענה חייב להיות בהתאם.

כל מתודולוגיה של תכנון אסטרטגי, חיזוי, מודלים להתרעה וצרכים ניהוליים אחרים — לא תוכל להתבצע ללא מערכת משומנת אשר תדע לספק את המידע הדרוש.

סיכום

בחינה היסטורית של תחום תורות הניהול מובילה למסקנה חשובה — לכולן, ללא יוצא מן הכלל, אין זכות קיום ללא מידע. במילים אחרות, המידע הוא ה״חמצן״, חומר הגלם המאפשר את יישומה של התורה הניהולית. חלק מן התורות ירדו מעל במות היועצים הארגוניים והאקדמיה, ואלה הקיימות מוכיחות שוב שהתשתית המאפשרת להן להתקיים היא המידע הארגוני והמידע הפריפריאלי. היכן שהמידע איננו קיים, חסר, לא מעודכן ולא מלא — לתורה הניהולית לא יהיה ערך של ממש.

הממד השלישי:

בעלי התפקידים במארג הארגוני

מה בין CIO לבין IT Director?

תרגום חופשי של התואר Chief Information Officer הוא, ״נושא המשרה הבכיר בארגון הממונה על נכסי המידע״ (והייתי מוסיף גם ״הידע״). כדי לחפש מה מסתתר מאחורי התואר המכובד הזה פניתי ל״ויקיפדיה״. זו הכותרת במקור:

Chief Information Officer (CIO) or Information Technology (IT) Director, is a job title commonly given to the most senior executive in an enterprise responsible for the information technology and computer systems that support enterprise goals. Generally, the CIO reports to the chief executive officer, chief operating officer or chief financial officer. In military organizations, they report to the commanding officer.

פניתי לאתרים מקצועיים כדי לחפש הגדרות תפקיד של חברות המבקשות לאייש משרה כזאת. מעיון בפרסומים של לינקדאין ו־www.cio.com (מעודכנים לתחילת 2014) עולה התמונה הבאה: במשך שנים ממלא המשרה נתפס כמנהל יחידת המחשב, ובשפה מתקדמת של ימינו — מנהל היחידה העוסקת ב״טכנולוגיות מידע״. המיקוד היה מכונות ותוכנות.

במאמר מפרי עטו של טום קאנשיגה, המצטט סקר3 שערכה חברת IBM בקרב 1,600 ממלאי תפקיד זה, ציינו 84% מן הנשאלים שאספקת ״פתרונות ניידים״ ניצבת כעת בראש סדר היום שלהם. המאמר מוסיף שבעל התפקיד הוא ״היחיד בבניין ההנהלה״ אשר יוכל לטפל בהררי חומר על לקוחות הקיים בארגון, באמצעות ובסיוע כלים דיגיטליים וכלים לניתוח נתונים.

3 Tom Kaneshige, ״CIOs Destined to Be Kings of Customer Data״, 14 March 2014. פורסם באתר www.cio.com.

מאמרו של פול רובנס4 המצטט את לארי ובר (Larry Weber) מדגיש היבטים אחרים של התפקיד:

4 Paul Rubens, ״Are CIOs Destined to Work for the cmo?״, 7 October 2013. פורסם באתר www.cio.com.

״בעלי התפקיד ייווכחו לדעת שרמת העצמאות שבה פעלו בעבר כמנהלי יחידת טכנולוגיות המידע לא תתקיים בעתיד. יהיה כאן שינוי בתרבות העבודה והתפקיד יתפתח לכיוון של שיתוף פעולה עם אנשי השיווק״.

מן האמור לעיל אפשר ללמוד שאין תפיסת עולם או פילוסופיה ניהולית באשר לתפקיד ה־CIO, ואם ישנה כזאת הרי שהיא נמצאת בספרים או באקדמיה. בפרקטיקה, כל חברה מאפיינת את צרכיה, ובכל מקרה בעל התפקיד ממוקד בתחום הטכנולוגי או בתחום המקצועי שבו התמחה בתפקידיו הקודמים. וכאמור, מעטות הן החברות שבהן מוצב קמ״ן עסקי העוסק במכלול נושאי המידע.

בפועל, בעלי התפקידים אינם מחויבים למכלול הרחב של תחומי הידע, המקורות, הצרכים, השימושים והכלים הטכנולוגיים. מן הרגע שבו נתפסה הטכנולוגיה כזאת שאמורה לתת את המענה המלא והמושלם לצורך במידע, נדחקו לשוליים היכולות האחרות. לפנינו שתי תפיסות עולם והתמחויות השונות במהותן — זו הטכנולוגית מול זו העסקית־ניהולית; ההתמחות בתהליך מול ההתמחות בעולם התוכן המקצועי. רק מומחה למקצועות המודיעין יֵדע להשתמש במערכות של טכנולוגיות מידע ולנצלן באופן מיטבי, בהתאם לצרכים ולדרישות.