טוב לך, מצוין בשבילי
רק מזכירים לך שלא שופטים ספר לפי הכריכה שלו 😉
טוב לך, מצוין בשבילי
הוספה למועדפים

טוב לך, מצוין בשבילי

ספר דיגיטלי
ספר מודפס
שליחת ספר דיגיטלי כמתנה
הוספה למועדפים

עוד על הספר

  • תרגום: עפר קובר
  • הוצאה: מטר
  • תאריך הוצאה: אוגוסט 2017
  • קטגוריה: עסקים וניהול
  • מספר עמודים: 208 עמ' מודפסים

נושאים

תקציר

קראתם את הספר הקלאסי “כן!” (בעברית בהוצאת מטר) אשר הציג את רעיון המשא ומתן שבו כולם מרוויחים. אבל כולם קראו אותו – גם האנשים שעמם אתם עומדים לנהל משא ומתן. איך תוכלו להשיג לעצמכם יתרון על פניהם… ולנצח?
 
משא ומתן שבו כולם מרוויחים הוא רעיון מושך ברמה האינטלקטואלית: מוצאים את הדרך הטובה ביותר לשכנע את הצד האחר לקבל תוצאה שתועיל לכל הצדדים, וכך כל אחד מקבל חלק הוגן. אבל במציאות, אנשים אינם רוצים רק חלק הוגן: הם רוצים לנצח.
 
אבל אי אפשר לחזור לאחור, לתקופה שבה אנשים ניסו פשוט להכניע את יריביהם או להפעיל עליהם לחץ גדול ככל האפשר. זה יהיה צעד בכיוון הלא נכון, ואסון מבחינת יחסי הציבור.
 
לורנס ססקיינד שייעץ ליותר מחמישים תאגידים, מראה איך לנצח במשא ומתן שבו כולם מרוויחים ונותן עצות מעשיות שבעזרתן נוכל להשיג תוצאות אשר ישביעו את רצונם של מי ששולחים אותנו לנהל את המשא ומתן.
 
הוא גם מלמד כיצד להתמודד עם אנשים בלתי רציונליים שנראה שאוצר המילים שלהם מסתכם ב”לא”, או עם אנשים שמנסים לנצל את כוחם העודף כדי לכפות עלינו עסקה גרועה. הוא מסביר כיצד למצוא הסדרים שיוצרים הרבה יותר ערך מכפי שאתם או יריביכם מעלים בדעתכם.
 
הרעיון המבריק שלו הוא ליצור מרחב שבו אפשר ליצור עסקאות שיהיו “טובות להם אבל מצוינות בשבילנו” תוך שמירה על האמון ועל היחסים הטובים בין הצדדים – והוא דרך רעננה לחשוב מחדש על ניהול משא ומתן.
 
בין אם מדובר בעסקים, בוויכוח בתוך המשפחה, ביחסים בין-לאומיים, או באיזון שצריך למצוא בין שמירה על הסביבה לבין יצירת משרות בשוק העבודה, ססקיינד מציע דרך פורצת דרך לתכנן משא ומתן פרודוקטיבי ולנהל אותו .
 
“מדריך עדכני ורב ערך הגדוש תובנות מועילות וטכניקות מעשיות לניהול משא ומתן. פרופסור לורנס ססקיינד, נושא ונותן ותיק ומנוסה, מראה בו כיצד לשאת ולתת במיומנות ולהשיג תוצאות מספקות ביותר מבלי לקפח את הצרכים של הצד האחר.”   
- ויליאם יורי, ממחברי רב־המכר “ כן! לשאת ולתת ולהגיע לסיכום חיובי בעסקים, בעבודה ובחיי היומיום” (בעברית בהוצאת מטר)
 
ספר חדש ונהדר זה, שכתב אחד המומחים המובילים באמריקה בתחום פתרון הסכסוכים, מכיל עושר של עצות ‏מתוחכמות ומעשיות להצלחה במשא ומתן. הוא מלמד איך להתמודד עם האנשים שמאחורינו, כיצד לבנות תהליך הוגן לעצמנו ולאחרים; איך ליצור ערך ולהגדיל ‏את העוגה כדי שהתוצאה תהיה טובה לאנשים שמולנו ומצוינת עבורנו."    ‏
- רוברט ה. מנוקין, פרופסור למשפטים באוניברסיטת הרווארד, מנהל פרויקט המחקר למשא ומתן בהרווארד, ויו"ר התוכנית למשא ומתן

פרק ראשון

הקדמה: משא ומתן על שפת האגם 
 
אשתי לזלי באה במרוצה מן החוף. גרנו בבית נופש קטן ששכרנו ליד אגם בניו המפשייר, במקום בשם גוֹלְדֶן פּוֹנְד. זה היה מקום אידילי לבלות בו עם שני ילדינו הקטנים. הצלחנו לחסוך כסף שהספיק בדיוק לחופשה בת שבועיים.
"לא תנחש עם מי דיברתי כרגע," אמרה לזלי בהתרגשות. "דיברתי עם רלף. הוא אומר שהם מוכרים את בית הנופש. הבן שלהם מתגרש. הוא רוצה למכור את הבית ולקחת את החלק שלו. אמרתי לו שאנחנו בהחלט מעוניינים לקנות את הבית."
חשבתי לרגע. "כמה כסף הם רוצים תמורתו?"
"אני לא יודעת," אמרה. "אמרתי להם שאתה זה שאחראי על המשא ומתן ושאתה תדבר איתם על הפרטים."
המחשבות התרוצצו בראשי. אני בהחלט יכול לראות את עצמי מבלה יותר זמן על שפת האגם, אבל האם אנחנו יכולים להרשות לעצמנו לקנות את הבית? מה לזלי הבטיחה להם? יהיה נהדר להיות בעליו של בית הנופש הזה, אבל מה המחיר שרלף מבקש תמורתו? לא היה לי על מה לבסס את הערכותי.
ניסיתי לחשוב מה תהיה הכנסתנו השנתית מהשכרת הבית אם נקנה אותו אך לא נגור בו. ההערכה הגסה שלי היתה שאחרי ניכוי המסים וההוצאות נוכל להגיע להכנסה של 15 אלף דולר בכל שנה. בשיעורי הריבית הקיימים, חישבתי במהירות, נוכל להשתמש בכסף הזה לכיסוי משכנתא בגובה 85 אלף דולר, בערך.
כשדיברתי עם רלף מאוחר יותר, אחר הצהריים, היה על פניו חיוך אירוני. הוא ידע שאני במצב שקשה להיחלץ ממנו. "אתם דיירים מצוינים ואנחנו יודעים כמה אתם אוהבים את המקום. שמחנו מאוד כשלזלי אמרה שאתם מעוניינים לקנות אותו." בלבי חשבתי, "לזלי סיבכה אותי."
"מה המחיר?" עשיתי צעד לעבר הלא־נודע.
"מאוד יצער אותנו לעזוב," אמר רלף. "אף אחד מבתי הנופש כאן בסביבה לא נמכר מאז שהבעלים הראשונים קנו אותם לפני שבע שנים, ולכן קשה לדעת מה ערכם. הקרקע בבעלות משותפת של התאחדות התושבים, ולכן קשה לחשב את הערך הריאלי של כל בית. ואתה יודע, נוסף לבית תהיה בבעלותכם גם תשיעית מן האגם." הרגשתי שהוא מביט בי במבט חודר ובוחן.
" 105 אלף דולר," אמר. "אני חושב שזה מחיר הוגן בהחלט. אנחנו נשמח למכור את הבית לאנשים שאוהבים את המקום כמונו. ותוך תשעים דקות מגיעים מפה לבוסטון. תוכלו להשתמש בבית כל הזמן."
שנינו, גם אני וגם רלף, ידענו שלזלי כבר יצרה מחויבות שלנו לקנייה, ושעכשיו איאלץ למצוא דרך לממן את הרכישה. רלף היה המנהל העסקי של מגזין מפורסם והיה לו ניסיון רב במשא ומתן. אני הייתי רק בתחילת דרכי. רעייתו של רלף, סוכנת נדל"ן מקומית, היתה קשוחה למדי כאשר סיכמה עם לזלי את העסקה הראשונה, של שכירת הבית. הרגשתי שאני לכוד, אבל גם התרגשתי. לא היה לי זמן לדבר עם איש. האם נצליח לעמוד במשכנתא שנייה? האם נצליח להשיג מקדמה של 20 אלף דולר על ידי מִחזור המשכנתא העיקרית שלנו?
"רלף, אני מבין שאתם עוברים למדינה אחרת," אמרתי. "אז האם תסכימו להשאיר את הריהוט הקיים ולכלול אותו במחיר?" "אין בעיה," אמר. (חישבתי ומצאתי שכך אחסוך לעצמי בערך עשרת אלפים דולר.) הסכמתו גרמה לי להרגיש כמנצח. יכולתי לראות את העסקה קורמת עור וגידים. שיערתי שאצליח לקבל משכנתא בגובה 85 אלף דולר, למצוא איכשהו 20 אלף דולר למקדמה, ולחסוך את עלות הריהוט של הבית.
תמיד תהיתי אם רלף באמת חשב שהמחיר שיקבל בסופו של דבר תמורת הבית יהיה 105 אלף דולר (או אפילו פחות). לצערי, מעולם לא שאלתי את השאלות שהיו מאפשרות לי לגלות זאת. מיהרתי מדי לסגור את העסקה. לא ניסיתי לדמיין את הנאום שהיה צריך לשאת באוזני אשתו ובנו כדי להכריז על ניצחון.
מן הרגע שבו דיבר רלף עם לזלי, והיא נתנה לו להבין שאנחנו מעוניינים לקנות את בית הנופש, נכנסנו למה שאני מכנה "סביבת תן וקח" לשנינו היתה סיבה להיות אופטימיים לגבי היתכנותה של עסקה. רלף היה תחת לחץ כבד מצד בני משפחתו ולזלי כבר ראתה בעיני רוחה את המשפחה על שפת האגם, דבר שהפעיל עלי לחץ.
לא היה לי מושג מה מחירו של בית כזה בשוק. אבל הייתי בטוח שאם לא אמהר לסגור את העסקה יופיע קונה אחר ויגזול מאיתנו את הבית. כאשר שני הצדדים מתחילים להאמין שקיים "מרחב עסקה" בין הסכום הנמוך ביותר שצד אחד מוכן לקבל לבין המחיר הגבוה ביותר שהצד האחר מוכן (או מסוגל) לשלם, זה הרגע שבו הם נכנסים לסביבת תן וקח.
מבחינה מסוימת, סביבת תן וקח היא מצב נפשי. אם שני הצדדים אופטימיים בנוגע ליכולתם להגיע להסכמה, יש סיכוי טוב שהם יצליחו בכך. אבל מובן שחשובה הדרך שבה הם מנהלים את המגעים ביניהם. אם רלף היה מתחיל בדרישה בלתי סבירה לחלוטין, הייתי נאלץ לסגת ולאכזב את אשתי.
אם לא היינו מקשיבים לרצונות ולצרכים של האדם שמולנו, ייתכן שכלל לא היינו מגיעים לסביבת תן וקח. אם כן, סביבת תן וקח אינה רק מצב נפשי, אלא מרחב עסקה ממשי שגבולותיו מוגדרים בדרכים ספציפיות ביותר.
לא התמודדתי היטב עם הלחץ של המשא ומתן. מיהרתי מדי. הייתי צריך להאט את התהליך ולמצוא דרך להכין שיעורי בית ביסודיות רבה יותר. הייתי צריך לשאול יותר שאלות כדי להבין מהו הגבול התחתון של רלף וכדי להעריך עד כמה הוא לחוץ להגיע לעסקה.
האם הוא היה מוכן לרדת בעשרת אלפים דולר נוספים אם אני הייתי מסכים לחתום על מסמך כוונות עוד באותו היום? מצד שני, ידעתי שלזלי היתה מתאכזבת קשות אם הבית היה חומק מידינו. אם היתה מתפשטת השמועה שהבית עומד למכירה, היו בסביבה יותר מעשרה שוכרים אחרים שוודאי היו קופצים על ההזדמנות לקנות את הבית (או אולי לשכור אותו מאיתנו אם היינו קונים אותו). זה לפחות מה שאמרתי לעצמי.
ברגע שאנחנו נכנסים לסביבת תן וקח, והצדדים רגועים ובטוחים יותר בנוגע ליכולתם להגיע לעסקה, הסיכויים להגיע לתוצאה שתהיה טובה לכל הצדדים גדלים לאין שיעור. כל הטעם בחתירה להגיע לסביבת תן וקח הוא שבמצב זה גדלים הסיכויים שהצדדים יחליפו ביניהם מידע אשר יאפשר להם לממש את האינטרסים שלהם בעלות הנמוכה ביותר.
בדיקה של הרבה אפשרויות או הסדרי תן וקח פוטנציאליים מגדילה את סיכוייו של כל צד להגיע להסכמה שתשרת אותו טוב יותר, תוך הפחתה של דרגת המתח והקטנה של הסיכוי שלהם להיכשל.
לצערי, כלל לא ניצלתי את העובדה שנמצאנו בסביבת תן וקח. לא הפעלתי שום לחץ כדי לבדוק מהו המחיר הנמוך ביותר שרלף יהיה מוכן לקבל. מחיר הפתיחה שלו, 105 אלף דולר, פעל כעוגן בשיחה בינינו, ואני הנחתי שלזלי ואני נוכל לקבל בהלוואה את הסכום הזה. הצלחתי להמתיק מעט את העסקה על ידי כך שהבאתי את רלף להסכים להשאיר לנו את הריהוט. אנחנו אהבנו את הרהיטים האלה, ולרלף ודאי לא היה מה לעשות בהם.
שיערתי שהוא נתון בלחץ מסוים להתקדם במהירות, אבל הוא לא ביטא רצון מיוחד מצדו לסגור את העסקה דווקא איתי. אני בטוח שהוא היה צריך לדווח על תוצאות המשא ומתן לבנו, מארק, שהחזיק במחצית הבעלות על הבית. הייתי צריך לבקש לדבר עם מארק. אולי הוא היה מוכן להסתפק במחיר נמוך יותר כדי לסגור את העסקה.
עשרים וחמש שנים מאוחר יותר, גולדן פונד הוא עדיין ביתנו השני. ילדי רוצים שילדיהם יזכו גם הם לחוות חוויות כמו אלה שהם עצמם חוו בחופשות הקיץ שלהם על שפת האגם. כיום שווה הנכס פי שלושה ממה ששילמתי עליו. רלף עשה עסקה טובה במונחים של הימים ההם. ובחלוף הזמן התברר שבשבילי זו היתה עסקה מצוינת. למדתי כמה דברים מן הניסיון שרכשתי בגולדן פונד.
בראש רשימת הדברים שלמדתי נמצאת ההכרה שאם גם אני וגם האדם שאיתו אני מנהל משא ומתן יכולים להיכנס לסביבת תן וקח (הן למצב הנפשי והן למרחב עסקה של ממש), הסיכויים שלי להגיע לעסקה מוצלחת במיוחד עבורי גדולים יותר. במילים אחרות, ברגע שאני כבר נמצא בסביבת תן וקח - וכדי להגיע לשם צריכים שני הצדדים לעשות מאמץ מסוים - משתפרים הסיכויים שלי לצאת כמנצח ממשא ומתן שבו כולם מרוויחים. חבל שלא הייתי מודע לכך יותר כאשר ניהלתי את המשא ומתן על בית הנופש. עכשיו, לפחות, אני יכול לשתף אחרים במה שלמדתי.
אם אכן קיימת סביבת תן וקח, כמעט תמיד אפשר למצוא דרך להגיע אליה. לשם כך עלינו לבנות עסקה שנוכל להסביר לאנשים שמאחורינו, כלומר לאנשים שלהם עלינו בסופו של דבר לדווח על התוצאות, ולחתור להגיע לתוצאות טובות עבורנו - בלי תלות במידת הקשיחות של שותפינו למשא ומתן.
כדי להגיע לעסקאות שיהיו מצוינות עבורנו עלינו להיכנס לצורת המחשבה הנכונה, לברר את היקפו של מרחב העסקה, ולהתכונן לדרוש חלק גדול יחסית מן הערך שאנו יוצרים - דבר שללא ספק לא עשיתי במשא ומתן על רכישת הבית בגולדן פונד. אגב, דינמיקה זו נכונה לעסקאות בהיקף מיליארדי דולרים לא פחות מאשר לעסקאות משפחתיות קטנות.
ניצחון במשא ומתן כולל שלושה גורמים חשובים שחייבים להתקיים:
 
.1 האנשים שמאחורינו מרוצים;
.2 אנחנו יכולים לשכנע את עצמנו ואת האחרים שקיבלנו יחס הוגן;
.3 אנחנו יוצרים ערך רב ככל האפשר ומשתמשים בו כדי להגיע להסכם שיהיה טוב לצד האחר ומצוין עבורנו.
 
הרעיונות האלה שונים מן הדעות הרווחות על משא ומתן שבו מנסים להגיע למצב שבו כולם מרוויחים. מאז שנפוץ הרעיון של משא ומתן שאין בו מפסידים, ומאז ששיתוף פעולה התחיל לקבל לא פחות תשומת לב מאשר תחרות, לא נעים לנושאים ונותנים לתבוע בתוקף רב מדי חלק גדול יחסית מן הערך שהם יוצרים.
לא זו בלבד שאני אומר שמותר לנצח, אני גם מוכן לתאר כיצד אפשר לעשות זאת בלי להפר את האמון ובלי לערער את יחסי העבודה הטובים בין הצדדים.
 
שינויים בשדה המשא ומתן 
בשנות השמונים של המאה הקודמת חל מפנה חד בדרך שבה אנשים חושבים על משא ומתן ובדרך שבה אנשים מנהלים משא ומתן בפועל. מרכז הכובד עבר מלדעת כיצד לשלוט ביריבים בכל מיני סיטואציות מיקוח - בבתי משפט, בעסקים, ביחסים בין־לאומיים ובעניינים ציבוריים - לכיוון אחר: למצוא דרכים לשכנע את השותפים למשא ומתן לקבל תוצאה שתהיה מועילה (כלומר טובה מאוד) לכל הצדדים. התמורה הזאת ידועה כמעבר מגישת "מרוויח־מפסיד" win-lose לגישת "כולם מרוויחים" .win-win הרבה הוגים ומחברים גדולים תרמו לשינוי הזה בחשיבה, אבל הידועים מכולם הם רוג'ר פישר, ויליאם יורי וברוס פאטון, מחברי הספר "כן!".
ארבע מן התובנות שלהם מוכרות לכל אדם בעל ניסיון בניהול משא ומתן: (1) לא לקמץ בהכנות; חשוב במיוחד להבהיר לעצמנו מראש מה יהיה בידינו אם לא נגיע להסכמה. (2) להתמקד במה שהכי חשוב לאנשים שמולנו (כלומר באינטרסים האמיתיים שלהם) ולא בתביעות מנופחות מצִדם או בהצהרות שהם עשויים להשמיע על עמדתם. (3) לפַנות בכל משא ומתן זמן כדי לחשוב על אפשרויות או על חבילות שיהיו מועילות לכל הצדדים לפני שמתחילים לנסות לנסח התחייבויות סופיות. (4) לא להשתמש באיומים אלא בטיעונים רציונליים, או במה שמכונה "סטנדרטים אובייקטיביים", כמו "מה יכול לומר מומחה בלתי תלוי שיעזור לי להצדיק את דרישתי לקבל חלק גדול יותר מן העוגה?" יש כעת תעשייה שלמה של הכשרה המלמדת מנהלים מכל הדרגים כיצד ליישם את ארבעת העקרונות האלה הלכה למעשה ולעבור ממשא ומתן בגישת "מרוויח־מפסיד" למשא ומתן שבו כולם מרוויחים (win-win).
המגמה הזאת סחפה מיליוני בני אדם בכל רחבי העולם. אבל יש בעיה. כאשר כולם הבינו שתוצאות המועילות לכל הצדדים הם בגדר אפשרות, נוצר מצב מבלבל. מיליוני אנשים קוראים את הספר "כן!" וספרים אחרים המשתמשים במסגרת הרעיונית של משא ומתן שבו כולם מרוויחים, אבל גם האנשים שיושבים מולם ליד שולחן המשא ומתן קוראים את אותם הספרים.
בבואם לשאת ולתת, כיצד הם אמורים לחלק את הערך שנוצר בחתירה למצב שבו כולם מרוויחים? האם במשא ומתן שבו כולם מרוויחים אמור כל דבר להתחלק בין הצדדים שווה בשווה? האם זה הוגן? אם צד אחד מביא לשולחן יותר, האם לא מגיע לו לקבל חלק גדול יותר מן העוגה? אם אחד המשתתפים במשא ומתן מייצג צד חזק יותר, האם לא יצפו ממנו שולחיו לנצל את כוחו כדי להשיג ניצחון רציני יותר? איך יכול נושא ונותן חזק להסביר מדוע הוא הניח לשותפו למשא ומתן להגיע לעסקה טובה כל כך?
בעיה שנייה היא שלאחר שנושאים ונותנים לומדים את מהלכי שיתוף הפעולה של משא ומתן בגישה החותרת לרווח של כל הצדדים, רבים מהם אינם מוכנים לנטוש לחלוטין את האינסטינקטים התחרותיים אשר אפשרו להם להשיג תוצאות טובות בעבר. אפילו בלבם של הנושאים והנותנים המחויבים ביותר לגישה החותרת לרווח של כל הצדדים, נשאר משהו מן הרצון להראות לשולחיהם שהם מסוגלים להגיע לתוצאה טובה מאוד - וזה הגיוני מאוד, כמובן.
יש נושאים ונותנים שחוששים שהם בוגדים באידיאל ה"כולם מרוויחים" אם הם מנסים להשיג תוצאה טובה במיוחד לעצמם, אבל אני לא חושב שהם צריכים להרגיש אשמים. אני חושב שאפשר לאמץ גישת "כולם מרוויחים" ובה בעת לחתור להשיג תוצאות טובות במיוחד לעצמנו.
רוב המומחים למשא ומתן שותקים בעניין זה ומבקשים מכולם להיות ערים למתח שקיים בין יצירת ערך לבין תביעתו לעצמנו; הם מודעים להתנגשות שכרוכה כנראה בכל מאמץ להשיג הרבה ככל האפשר עבור כל הצדדים, במקביל למאמצים להשיג כמה שיותר לעצמנו. אבל המומחים אינם אומרים בבירור כיצד להתמודד עם המתח הזה. איש לא התייחס בבירור לשאלה כמה עלינו לתבוע לעצמנו כאשר אנו מאמצים את הגישה החותרת לרווח של כל הצדדים.
אילו היה לי השכל שיש לי היום כאשר ניהלתי את המשא ומתן על קניית בית הנופש בגולדן פונד, והייתי מגלה שהגבול התחתון שרלף היה מוכן לרדת אליו היה 70 אלף דולר בתנאי שהעסקה תסוכם עוד באותו היום, הייתי משלם בשמחה 70 אלף - ובנוסף הייתי מבקש גם את הרהיטים ששוויים עשרת אלפים דולר. לא היתה מטרידה אותי העובדה שבהתחלה הייתי מוכן לשלם 100 אלף דולר.
אם רלף הבטיח לבנו ולאשתו להשיג מחיר כפול ממה ששילמו תמורת הבית שבע שנים לפני כן (מאוחר יותר גיליתי שהם קנו אותו ב־ 35 אלף דולר), מרחב העסקה היה בין 70 אלף ל־ 105 אלף דולר. לא חשתי צורך לחלק את הפער שווה בשווה (כלומר לשלם 87 אלף דולר) או לשלם את הסכום המלא שדרש רלף בהתחלה (105 אלף דולר) משום שלטווח הארוך, העסקה הזאת עתידה להיות מאוד משתלמת עבורי.
אם הייתי חכם מספיק כדי להבין ש־ 70 אלף דולר הוא הסכום הנמוך ביותר שרלף יהיה מוכן לקבל, בהחלט הייתי מוכן לתבוע לעצמי את כל ה־ 35 אלף דולר שבין הסכום הזה לבין המחיר ההתחלתי שביקש רלף. הסיבה לכך שנכנסתי כל כך מהר לסביבת תן וקח עם רלף היתה שלזלי הכניסה אותי לתוכה. אבל לא היו לי הכלים או האסטרטגיות הנחוצים כדי לנצח במשא ומתן מן הסוג החותר למצב שבו כולם מרוויחים.
הספר שבידיכם מגשר על הפער שבין מה שאנשים חושבים שדורש משא ומתן בגישת "כולם מרוויחים" לבין מה שנחוץ לכך כדי להצליח. הוא מציע הן עקרונות והן אסטרטגיות - שישה מהלכים אופרטיביים שניתן לנקוט לאחר שאנחנו מצליחים להגיע לסביבת תן וקח - מהלכים המאפשרים לנו לתבוע לעצמנו חלק גדול ככל האפשר מן הערך שאנחנו עוזרים ליצור. הוא מראה גם כיצד ניתן לעשות זאת מבלי לערער את האמון בין הצדדים ובלי להרוס את היחסים עם האנשים שמולנו. העקרונות פשוטים מאוד:
1. להוביל את שותפינו לסביבת תן וקח.
2. ליצור יותר ערך.
3. לצפות לבלתי צפוי.
4. לכתוב את נאום הניצחון שלהם.
5. להגן על עצמנו.
6. לספק מנהיגות.
 
באמצעות האסטרטגיות שאני מציע בספר זה ניתן להפוך את העקרונות האלה לישימים בכל משא ומתן.
ספר זה מציע גם הנחיות להתמודדות עם נסיבות מיוחדות במשא ומתן, כגון פערי כוח גדולים מאוד, יחסים חשובים שאסור בשום פנים לקלקל, דינמיקה בין־תרבותית, ציבור זועם ומצבים שבהם נראה שמישהו משקר.
 
שש האסטרטגיות ליצירת עסקאות  שטובות לצד שמולנו ומצוינות לנו 
להגדיר מחדש את המנדט של שותפינו למשא ומתן ואת סדר העדיפויות שלהם. יש מהלכים פשוטים שאפשר לעשות כדי לגרום לשותפים שלנו למשא ומתן לשנות את סדר העדיפויות שהם מייחסים לאינטרסים שלהם. אם מטרותיהם אינן ברורות להם לגמרי, או אם הם מקבלים מסרים סותרים מהאנשים שמאחוריהם, אנחנו יכולים לעזור להם להגדיר מחדש את האינטרסים שלהם בדרך שתועיל גם להם וגם לנו.
אפשר גם לעורר בהם ספקות לגבי מה שמצפים מהם שולחיהם. מטרתנו צריכה להיות לגרום להם להגדיר יותר במדויק את המנדט שלהם ולחשוב ברצינות על סדר העדיפויות שלהם בדרך שתועיל גם להם וגם לנו. לדוגמה, אם אנו מציעים בו־זמנית שתי הצעות שונות למדי אך מושכות, שאת שתיהן אנו עצמנו מוכנים לקבל, הדבר יכול לאלץ את האנשים שנמצאים מאחורי שותפינו למשא ומתן להבהיר את סדר העדיפויות שלהם. על ידי כך שנציג את השאלות הנכונות אנו יכולים לדחוף את שותפינו לנסות להשיג מנדט שיהיה מועיל יותר לנו עצמנו.
להציע חבילות שטובות להם ומצוינות לנו. המפתח ליצירת ערך הוא להמציא הסדרי תן וקח שיהיו מועילים לשני הצדדים (מכאן השם "סביבת תן וקח"). ככל שאנו יוצרים יותר ערך, יש לכל הצדדים יותר מה לקבל. מחקרים רציניים מראים שמהלכי משא ומתן נגמרים בדרך כלל הרבה לפני שנוצר מלוא הערך שניתן ליצור במסגרתם, מפני שהם מתעלמים מהסדרי תן וקח שהם פחות מובנים מאליהם.
אני מדגים כיצד לגבש ולהציג הסדרים שהצד האחר אינו יכול להרשות לעצמו לדחות, ואשר עם זאת מועילים לנו.
להשתמש בהצעות מותנות כדי לתבוע יותר מאשר הצד האחר. כאשר לשני הצדדים ברור מהי הנקודה שבה יפרשו מן המשא ומתן במקום לקבל עסקה גרועה, הם יכולים להבין בבירור מהם גבולות מרחב העסקה. מובן שכל צד רוצה להגיע עד לגבול מרחב העסקה המועיל לו ביותר.
בעזרת הצעות מותנות (הצעות מסוג "מה אם...") אנו יכולים לברר כמה קרוב אנו נמצאים לקצה הטוב ביותר עבורנו. לעזור לאנשים שיושבים מולנו למכור את העסקה הטובה ביותר עבורנו לאנשים שמאחוריהם. יותר מדי אנשים חושבים על שותפיהם למשא ומתן כעל יריבים, בשעה שלאמיתו של דבר הם בעצם שליחים חשובים לאנשים שמאחוריהם. יש טכניקות פשוטות שנותנות לשליחים האלה את הטיעונים הנחוצים להם כדי למכור את ההסכם הטוב ביותר עבורנו לאנשים שמאחוריהם - אנשים שבדרך כלל אין לנו הזדמנות לשוחח איתם ישירות.
להגן על הסכמים מפני הפתעות צפויות. המשא ומתן אינו נגמר עד שמתמלאות כל ההתחייבויות המפורטות בהסכם. הרבה דברים יכולים להשתבש בתקופה שבעקבות החתימה על הסכם. לדוגמה, תנאי השוק עלולים להשתנות בין הזמן שבו מגיעים להסכם לבין המועד שבו יש לכבד את ההתחייבויות החוזיות. מקס בייזרמן (Bazerman), עמיתי בבית הספר לעסקים באוניברסיטת הרווארד, הראה בבירור שנושאים ונותנים חייבים להיות מסוגלים לחזות את הדברים הרבים שעלולים לשבש את יישומו של ההסכם שאליו הם מגיעים.
לא כל כך קשה לחשוב על סוגי הדברים שעלולים להשתבש גם אם איננו יכולים לחזות איזה מהם יתרחש. לכן בייזרמן מכנה דברים כאלה "הפתעות צפויות". ניתן לשלב בהסכמים מנגנונים ליישוב מחלוקות כדי להגן עליהם מפני הפתעות בלתי צפויות. מכיוון שאנחנו חייבים להגן על הסכמים מפני הפתעות כאלה אני מפרט דרכים לבצר ולחזק אותם.
לבנות את יכולות המשא ומתן של הארגון (כדי שעם הזמן יהיה לו קל יותר לנצח במשא ומתן שבו כולם מרוויחים). משא ומתן הוא משימה ארגונית לא פחות מכפי שהוא משימה אישית. רוב מי שנשלחים לנהל משא ומתן בעצמם יודעים שאנשים אחרים בחברה שלהם עלולים להפריע למאמציהם.
בכל פעם שאנחנו משלימים משא ומתן, עלינו ליידע את האנשים הרלוונטיים בארגון כיצד ניתן לשנות את הנהלים המקובלים בחברה כדי למצוא ביתר קלות סביבות תן וקח, ולנצח במשא ומתן שבו כולם מרוויחים בפעמים הבאות שבהן ינהל הארגון משא ומתן. כאשר הנושאים ונותנים מדלגים על שלב זה, כל האנשים בארגון שלהם נידונים להשגת תוצאות פחות טובות בעתיד.

עוד על הספר

  • תרגום: עפר קובר
  • הוצאה: מטר
  • תאריך הוצאה: אוגוסט 2017
  • קטגוריה: עסקים וניהול
  • מספר עמודים: 208 עמ' מודפסים

נושאים

טוב לך, מצוין בשבילי לורנס א' ססקיינד
הקדמה: משא ומתן על שפת האגם 
 
אשתי לזלי באה במרוצה מן החוף. גרנו בבית נופש קטן ששכרנו ליד אגם בניו המפשייר, במקום בשם גוֹלְדֶן פּוֹנְד. זה היה מקום אידילי לבלות בו עם שני ילדינו הקטנים. הצלחנו לחסוך כסף שהספיק בדיוק לחופשה בת שבועיים.
"לא תנחש עם מי דיברתי כרגע," אמרה לזלי בהתרגשות. "דיברתי עם רלף. הוא אומר שהם מוכרים את בית הנופש. הבן שלהם מתגרש. הוא רוצה למכור את הבית ולקחת את החלק שלו. אמרתי לו שאנחנו בהחלט מעוניינים לקנות את הבית."
חשבתי לרגע. "כמה כסף הם רוצים תמורתו?"
"אני לא יודעת," אמרה. "אמרתי להם שאתה זה שאחראי על המשא ומתן ושאתה תדבר איתם על הפרטים."
המחשבות התרוצצו בראשי. אני בהחלט יכול לראות את עצמי מבלה יותר זמן על שפת האגם, אבל האם אנחנו יכולים להרשות לעצמנו לקנות את הבית? מה לזלי הבטיחה להם? יהיה נהדר להיות בעליו של בית הנופש הזה, אבל מה המחיר שרלף מבקש תמורתו? לא היה לי על מה לבסס את הערכותי.
ניסיתי לחשוב מה תהיה הכנסתנו השנתית מהשכרת הבית אם נקנה אותו אך לא נגור בו. ההערכה הגסה שלי היתה שאחרי ניכוי המסים וההוצאות נוכל להגיע להכנסה של 15 אלף דולר בכל שנה. בשיעורי הריבית הקיימים, חישבתי במהירות, נוכל להשתמש בכסף הזה לכיסוי משכנתא בגובה 85 אלף דולר, בערך.
כשדיברתי עם רלף מאוחר יותר, אחר הצהריים, היה על פניו חיוך אירוני. הוא ידע שאני במצב שקשה להיחלץ ממנו. "אתם דיירים מצוינים ואנחנו יודעים כמה אתם אוהבים את המקום. שמחנו מאוד כשלזלי אמרה שאתם מעוניינים לקנות אותו." בלבי חשבתי, "לזלי סיבכה אותי."
"מה המחיר?" עשיתי צעד לעבר הלא־נודע.
"מאוד יצער אותנו לעזוב," אמר רלף. "אף אחד מבתי הנופש כאן בסביבה לא נמכר מאז שהבעלים הראשונים קנו אותם לפני שבע שנים, ולכן קשה לדעת מה ערכם. הקרקע בבעלות משותפת של התאחדות התושבים, ולכן קשה לחשב את הערך הריאלי של כל בית. ואתה יודע, נוסף לבית תהיה בבעלותכם גם תשיעית מן האגם." הרגשתי שהוא מביט בי במבט חודר ובוחן.
" 105 אלף דולר," אמר. "אני חושב שזה מחיר הוגן בהחלט. אנחנו נשמח למכור את הבית לאנשים שאוהבים את המקום כמונו. ותוך תשעים דקות מגיעים מפה לבוסטון. תוכלו להשתמש בבית כל הזמן."
שנינו, גם אני וגם רלף, ידענו שלזלי כבר יצרה מחויבות שלנו לקנייה, ושעכשיו איאלץ למצוא דרך לממן את הרכישה. רלף היה המנהל העסקי של מגזין מפורסם והיה לו ניסיון רב במשא ומתן. אני הייתי רק בתחילת דרכי. רעייתו של רלף, סוכנת נדל"ן מקומית, היתה קשוחה למדי כאשר סיכמה עם לזלי את העסקה הראשונה, של שכירת הבית. הרגשתי שאני לכוד, אבל גם התרגשתי. לא היה לי זמן לדבר עם איש. האם נצליח לעמוד במשכנתא שנייה? האם נצליח להשיג מקדמה של 20 אלף דולר על ידי מִחזור המשכנתא העיקרית שלנו?
"רלף, אני מבין שאתם עוברים למדינה אחרת," אמרתי. "אז האם תסכימו להשאיר את הריהוט הקיים ולכלול אותו במחיר?" "אין בעיה," אמר. (חישבתי ומצאתי שכך אחסוך לעצמי בערך עשרת אלפים דולר.) הסכמתו גרמה לי להרגיש כמנצח. יכולתי לראות את העסקה קורמת עור וגידים. שיערתי שאצליח לקבל משכנתא בגובה 85 אלף דולר, למצוא איכשהו 20 אלף דולר למקדמה, ולחסוך את עלות הריהוט של הבית.
תמיד תהיתי אם רלף באמת חשב שהמחיר שיקבל בסופו של דבר תמורת הבית יהיה 105 אלף דולר (או אפילו פחות). לצערי, מעולם לא שאלתי את השאלות שהיו מאפשרות לי לגלות זאת. מיהרתי מדי לסגור את העסקה. לא ניסיתי לדמיין את הנאום שהיה צריך לשאת באוזני אשתו ובנו כדי להכריז על ניצחון.
מן הרגע שבו דיבר רלף עם לזלי, והיא נתנה לו להבין שאנחנו מעוניינים לקנות את בית הנופש, נכנסנו למה שאני מכנה "סביבת תן וקח" לשנינו היתה סיבה להיות אופטימיים לגבי היתכנותה של עסקה. רלף היה תחת לחץ כבד מצד בני משפחתו ולזלי כבר ראתה בעיני רוחה את המשפחה על שפת האגם, דבר שהפעיל עלי לחץ.
לא היה לי מושג מה מחירו של בית כזה בשוק. אבל הייתי בטוח שאם לא אמהר לסגור את העסקה יופיע קונה אחר ויגזול מאיתנו את הבית. כאשר שני הצדדים מתחילים להאמין שקיים "מרחב עסקה" בין הסכום הנמוך ביותר שצד אחד מוכן לקבל לבין המחיר הגבוה ביותר שהצד האחר מוכן (או מסוגל) לשלם, זה הרגע שבו הם נכנסים לסביבת תן וקח.
מבחינה מסוימת, סביבת תן וקח היא מצב נפשי. אם שני הצדדים אופטימיים בנוגע ליכולתם להגיע להסכמה, יש סיכוי טוב שהם יצליחו בכך. אבל מובן שחשובה הדרך שבה הם מנהלים את המגעים ביניהם. אם רלף היה מתחיל בדרישה בלתי סבירה לחלוטין, הייתי נאלץ לסגת ולאכזב את אשתי.
אם לא היינו מקשיבים לרצונות ולצרכים של האדם שמולנו, ייתכן שכלל לא היינו מגיעים לסביבת תן וקח. אם כן, סביבת תן וקח אינה רק מצב נפשי, אלא מרחב עסקה ממשי שגבולותיו מוגדרים בדרכים ספציפיות ביותר.
לא התמודדתי היטב עם הלחץ של המשא ומתן. מיהרתי מדי. הייתי צריך להאט את התהליך ולמצוא דרך להכין שיעורי בית ביסודיות רבה יותר. הייתי צריך לשאול יותר שאלות כדי להבין מהו הגבול התחתון של רלף וכדי להעריך עד כמה הוא לחוץ להגיע לעסקה.
האם הוא היה מוכן לרדת בעשרת אלפים דולר נוספים אם אני הייתי מסכים לחתום על מסמך כוונות עוד באותו היום? מצד שני, ידעתי שלזלי היתה מתאכזבת קשות אם הבית היה חומק מידינו. אם היתה מתפשטת השמועה שהבית עומד למכירה, היו בסביבה יותר מעשרה שוכרים אחרים שוודאי היו קופצים על ההזדמנות לקנות את הבית (או אולי לשכור אותו מאיתנו אם היינו קונים אותו). זה לפחות מה שאמרתי לעצמי.
ברגע שאנחנו נכנסים לסביבת תן וקח, והצדדים רגועים ובטוחים יותר בנוגע ליכולתם להגיע לעסקה, הסיכויים להגיע לתוצאה שתהיה טובה לכל הצדדים גדלים לאין שיעור. כל הטעם בחתירה להגיע לסביבת תן וקח הוא שבמצב זה גדלים הסיכויים שהצדדים יחליפו ביניהם מידע אשר יאפשר להם לממש את האינטרסים שלהם בעלות הנמוכה ביותר.
בדיקה של הרבה אפשרויות או הסדרי תן וקח פוטנציאליים מגדילה את סיכוייו של כל צד להגיע להסכמה שתשרת אותו טוב יותר, תוך הפחתה של דרגת המתח והקטנה של הסיכוי שלהם להיכשל.
לצערי, כלל לא ניצלתי את העובדה שנמצאנו בסביבת תן וקח. לא הפעלתי שום לחץ כדי לבדוק מהו המחיר הנמוך ביותר שרלף יהיה מוכן לקבל. מחיר הפתיחה שלו, 105 אלף דולר, פעל כעוגן בשיחה בינינו, ואני הנחתי שלזלי ואני נוכל לקבל בהלוואה את הסכום הזה. הצלחתי להמתיק מעט את העסקה על ידי כך שהבאתי את רלף להסכים להשאיר לנו את הריהוט. אנחנו אהבנו את הרהיטים האלה, ולרלף ודאי לא היה מה לעשות בהם.
שיערתי שהוא נתון בלחץ מסוים להתקדם במהירות, אבל הוא לא ביטא רצון מיוחד מצדו לסגור את העסקה דווקא איתי. אני בטוח שהוא היה צריך לדווח על תוצאות המשא ומתן לבנו, מארק, שהחזיק במחצית הבעלות על הבית. הייתי צריך לבקש לדבר עם מארק. אולי הוא היה מוכן להסתפק במחיר נמוך יותר כדי לסגור את העסקה.
עשרים וחמש שנים מאוחר יותר, גולדן פונד הוא עדיין ביתנו השני. ילדי רוצים שילדיהם יזכו גם הם לחוות חוויות כמו אלה שהם עצמם חוו בחופשות הקיץ שלהם על שפת האגם. כיום שווה הנכס פי שלושה ממה ששילמתי עליו. רלף עשה עסקה טובה במונחים של הימים ההם. ובחלוף הזמן התברר שבשבילי זו היתה עסקה מצוינת. למדתי כמה דברים מן הניסיון שרכשתי בגולדן פונד.
בראש רשימת הדברים שלמדתי נמצאת ההכרה שאם גם אני וגם האדם שאיתו אני מנהל משא ומתן יכולים להיכנס לסביבת תן וקח (הן למצב הנפשי והן למרחב עסקה של ממש), הסיכויים שלי להגיע לעסקה מוצלחת במיוחד עבורי גדולים יותר. במילים אחרות, ברגע שאני כבר נמצא בסביבת תן וקח - וכדי להגיע לשם צריכים שני הצדדים לעשות מאמץ מסוים - משתפרים הסיכויים שלי לצאת כמנצח ממשא ומתן שבו כולם מרוויחים. חבל שלא הייתי מודע לכך יותר כאשר ניהלתי את המשא ומתן על בית הנופש. עכשיו, לפחות, אני יכול לשתף אחרים במה שלמדתי.
אם אכן קיימת סביבת תן וקח, כמעט תמיד אפשר למצוא דרך להגיע אליה. לשם כך עלינו לבנות עסקה שנוכל להסביר לאנשים שמאחורינו, כלומר לאנשים שלהם עלינו בסופו של דבר לדווח על התוצאות, ולחתור להגיע לתוצאות טובות עבורנו - בלי תלות במידת הקשיחות של שותפינו למשא ומתן.
כדי להגיע לעסקאות שיהיו מצוינות עבורנו עלינו להיכנס לצורת המחשבה הנכונה, לברר את היקפו של מרחב העסקה, ולהתכונן לדרוש חלק גדול יחסית מן הערך שאנו יוצרים - דבר שללא ספק לא עשיתי במשא ומתן על רכישת הבית בגולדן פונד. אגב, דינמיקה זו נכונה לעסקאות בהיקף מיליארדי דולרים לא פחות מאשר לעסקאות משפחתיות קטנות.
ניצחון במשא ומתן כולל שלושה גורמים חשובים שחייבים להתקיים:
 
.1 האנשים שמאחורינו מרוצים;
.2 אנחנו יכולים לשכנע את עצמנו ואת האחרים שקיבלנו יחס הוגן;
.3 אנחנו יוצרים ערך רב ככל האפשר ומשתמשים בו כדי להגיע להסכם שיהיה טוב לצד האחר ומצוין עבורנו.
 
הרעיונות האלה שונים מן הדעות הרווחות על משא ומתן שבו מנסים להגיע למצב שבו כולם מרוויחים. מאז שנפוץ הרעיון של משא ומתן שאין בו מפסידים, ומאז ששיתוף פעולה התחיל לקבל לא פחות תשומת לב מאשר תחרות, לא נעים לנושאים ונותנים לתבוע בתוקף רב מדי חלק גדול יחסית מן הערך שהם יוצרים.
לא זו בלבד שאני אומר שמותר לנצח, אני גם מוכן לתאר כיצד אפשר לעשות זאת בלי להפר את האמון ובלי לערער את יחסי העבודה הטובים בין הצדדים.
 
שינויים בשדה המשא ומתן 
בשנות השמונים של המאה הקודמת חל מפנה חד בדרך שבה אנשים חושבים על משא ומתן ובדרך שבה אנשים מנהלים משא ומתן בפועל. מרכז הכובד עבר מלדעת כיצד לשלוט ביריבים בכל מיני סיטואציות מיקוח - בבתי משפט, בעסקים, ביחסים בין־לאומיים ובעניינים ציבוריים - לכיוון אחר: למצוא דרכים לשכנע את השותפים למשא ומתן לקבל תוצאה שתהיה מועילה (כלומר טובה מאוד) לכל הצדדים. התמורה הזאת ידועה כמעבר מגישת "מרוויח־מפסיד" win-lose לגישת "כולם מרוויחים" .win-win הרבה הוגים ומחברים גדולים תרמו לשינוי הזה בחשיבה, אבל הידועים מכולם הם רוג'ר פישר, ויליאם יורי וברוס פאטון, מחברי הספר "כן!".
ארבע מן התובנות שלהם מוכרות לכל אדם בעל ניסיון בניהול משא ומתן: (1) לא לקמץ בהכנות; חשוב במיוחד להבהיר לעצמנו מראש מה יהיה בידינו אם לא נגיע להסכמה. (2) להתמקד במה שהכי חשוב לאנשים שמולנו (כלומר באינטרסים האמיתיים שלהם) ולא בתביעות מנופחות מצִדם או בהצהרות שהם עשויים להשמיע על עמדתם. (3) לפַנות בכל משא ומתן זמן כדי לחשוב על אפשרויות או על חבילות שיהיו מועילות לכל הצדדים לפני שמתחילים לנסות לנסח התחייבויות סופיות. (4) לא להשתמש באיומים אלא בטיעונים רציונליים, או במה שמכונה "סטנדרטים אובייקטיביים", כמו "מה יכול לומר מומחה בלתי תלוי שיעזור לי להצדיק את דרישתי לקבל חלק גדול יותר מן העוגה?" יש כעת תעשייה שלמה של הכשרה המלמדת מנהלים מכל הדרגים כיצד ליישם את ארבעת העקרונות האלה הלכה למעשה ולעבור ממשא ומתן בגישת "מרוויח־מפסיד" למשא ומתן שבו כולם מרוויחים (win-win).
המגמה הזאת סחפה מיליוני בני אדם בכל רחבי העולם. אבל יש בעיה. כאשר כולם הבינו שתוצאות המועילות לכל הצדדים הם בגדר אפשרות, נוצר מצב מבלבל. מיליוני אנשים קוראים את הספר "כן!" וספרים אחרים המשתמשים במסגרת הרעיונית של משא ומתן שבו כולם מרוויחים, אבל גם האנשים שיושבים מולם ליד שולחן המשא ומתן קוראים את אותם הספרים.
בבואם לשאת ולתת, כיצד הם אמורים לחלק את הערך שנוצר בחתירה למצב שבו כולם מרוויחים? האם במשא ומתן שבו כולם מרוויחים אמור כל דבר להתחלק בין הצדדים שווה בשווה? האם זה הוגן? אם צד אחד מביא לשולחן יותר, האם לא מגיע לו לקבל חלק גדול יותר מן העוגה? אם אחד המשתתפים במשא ומתן מייצג צד חזק יותר, האם לא יצפו ממנו שולחיו לנצל את כוחו כדי להשיג ניצחון רציני יותר? איך יכול נושא ונותן חזק להסביר מדוע הוא הניח לשותפו למשא ומתן להגיע לעסקה טובה כל כך?
בעיה שנייה היא שלאחר שנושאים ונותנים לומדים את מהלכי שיתוף הפעולה של משא ומתן בגישה החותרת לרווח של כל הצדדים, רבים מהם אינם מוכנים לנטוש לחלוטין את האינסטינקטים התחרותיים אשר אפשרו להם להשיג תוצאות טובות בעבר. אפילו בלבם של הנושאים והנותנים המחויבים ביותר לגישה החותרת לרווח של כל הצדדים, נשאר משהו מן הרצון להראות לשולחיהם שהם מסוגלים להגיע לתוצאה טובה מאוד - וזה הגיוני מאוד, כמובן.
יש נושאים ונותנים שחוששים שהם בוגדים באידיאל ה"כולם מרוויחים" אם הם מנסים להשיג תוצאה טובה במיוחד לעצמם, אבל אני לא חושב שהם צריכים להרגיש אשמים. אני חושב שאפשר לאמץ גישת "כולם מרוויחים" ובה בעת לחתור להשיג תוצאות טובות במיוחד לעצמנו.
רוב המומחים למשא ומתן שותקים בעניין זה ומבקשים מכולם להיות ערים למתח שקיים בין יצירת ערך לבין תביעתו לעצמנו; הם מודעים להתנגשות שכרוכה כנראה בכל מאמץ להשיג הרבה ככל האפשר עבור כל הצדדים, במקביל למאמצים להשיג כמה שיותר לעצמנו. אבל המומחים אינם אומרים בבירור כיצד להתמודד עם המתח הזה. איש לא התייחס בבירור לשאלה כמה עלינו לתבוע לעצמנו כאשר אנו מאמצים את הגישה החותרת לרווח של כל הצדדים.
אילו היה לי השכל שיש לי היום כאשר ניהלתי את המשא ומתן על קניית בית הנופש בגולדן פונד, והייתי מגלה שהגבול התחתון שרלף היה מוכן לרדת אליו היה 70 אלף דולר בתנאי שהעסקה תסוכם עוד באותו היום, הייתי משלם בשמחה 70 אלף - ובנוסף הייתי מבקש גם את הרהיטים ששוויים עשרת אלפים דולר. לא היתה מטרידה אותי העובדה שבהתחלה הייתי מוכן לשלם 100 אלף דולר.
אם רלף הבטיח לבנו ולאשתו להשיג מחיר כפול ממה ששילמו תמורת הבית שבע שנים לפני כן (מאוחר יותר גיליתי שהם קנו אותו ב־ 35 אלף דולר), מרחב העסקה היה בין 70 אלף ל־ 105 אלף דולר. לא חשתי צורך לחלק את הפער שווה בשווה (כלומר לשלם 87 אלף דולר) או לשלם את הסכום המלא שדרש רלף בהתחלה (105 אלף דולר) משום שלטווח הארוך, העסקה הזאת עתידה להיות מאוד משתלמת עבורי.
אם הייתי חכם מספיק כדי להבין ש־ 70 אלף דולר הוא הסכום הנמוך ביותר שרלף יהיה מוכן לקבל, בהחלט הייתי מוכן לתבוע לעצמי את כל ה־ 35 אלף דולר שבין הסכום הזה לבין המחיר ההתחלתי שביקש רלף. הסיבה לכך שנכנסתי כל כך מהר לסביבת תן וקח עם רלף היתה שלזלי הכניסה אותי לתוכה. אבל לא היו לי הכלים או האסטרטגיות הנחוצים כדי לנצח במשא ומתן מן הסוג החותר למצב שבו כולם מרוויחים.
הספר שבידיכם מגשר על הפער שבין מה שאנשים חושבים שדורש משא ומתן בגישת "כולם מרוויחים" לבין מה שנחוץ לכך כדי להצליח. הוא מציע הן עקרונות והן אסטרטגיות - שישה מהלכים אופרטיביים שניתן לנקוט לאחר שאנחנו מצליחים להגיע לסביבת תן וקח - מהלכים המאפשרים לנו לתבוע לעצמנו חלק גדול ככל האפשר מן הערך שאנחנו עוזרים ליצור. הוא מראה גם כיצד ניתן לעשות זאת מבלי לערער את האמון בין הצדדים ובלי להרוס את היחסים עם האנשים שמולנו. העקרונות פשוטים מאוד:
1. להוביל את שותפינו לסביבת תן וקח.
2. ליצור יותר ערך.
3. לצפות לבלתי צפוי.
4. לכתוב את נאום הניצחון שלהם.
5. להגן על עצמנו.
6. לספק מנהיגות.
 
באמצעות האסטרטגיות שאני מציע בספר זה ניתן להפוך את העקרונות האלה לישימים בכל משא ומתן.
ספר זה מציע גם הנחיות להתמודדות עם נסיבות מיוחדות במשא ומתן, כגון פערי כוח גדולים מאוד, יחסים חשובים שאסור בשום פנים לקלקל, דינמיקה בין־תרבותית, ציבור זועם ומצבים שבהם נראה שמישהו משקר.
 
שש האסטרטגיות ליצירת עסקאות  שטובות לצד שמולנו ומצוינות לנו 
להגדיר מחדש את המנדט של שותפינו למשא ומתן ואת סדר העדיפויות שלהם. יש מהלכים פשוטים שאפשר לעשות כדי לגרום לשותפים שלנו למשא ומתן לשנות את סדר העדיפויות שהם מייחסים לאינטרסים שלהם. אם מטרותיהם אינן ברורות להם לגמרי, או אם הם מקבלים מסרים סותרים מהאנשים שמאחוריהם, אנחנו יכולים לעזור להם להגדיר מחדש את האינטרסים שלהם בדרך שתועיל גם להם וגם לנו.
אפשר גם לעורר בהם ספקות לגבי מה שמצפים מהם שולחיהם. מטרתנו צריכה להיות לגרום להם להגדיר יותר במדויק את המנדט שלהם ולחשוב ברצינות על סדר העדיפויות שלהם בדרך שתועיל גם להם וגם לנו. לדוגמה, אם אנו מציעים בו־זמנית שתי הצעות שונות למדי אך מושכות, שאת שתיהן אנו עצמנו מוכנים לקבל, הדבר יכול לאלץ את האנשים שנמצאים מאחורי שותפינו למשא ומתן להבהיר את סדר העדיפויות שלהם. על ידי כך שנציג את השאלות הנכונות אנו יכולים לדחוף את שותפינו לנסות להשיג מנדט שיהיה מועיל יותר לנו עצמנו.
להציע חבילות שטובות להם ומצוינות לנו. המפתח ליצירת ערך הוא להמציא הסדרי תן וקח שיהיו מועילים לשני הצדדים (מכאן השם "סביבת תן וקח"). ככל שאנו יוצרים יותר ערך, יש לכל הצדדים יותר מה לקבל. מחקרים רציניים מראים שמהלכי משא ומתן נגמרים בדרך כלל הרבה לפני שנוצר מלוא הערך שניתן ליצור במסגרתם, מפני שהם מתעלמים מהסדרי תן וקח שהם פחות מובנים מאליהם.
אני מדגים כיצד לגבש ולהציג הסדרים שהצד האחר אינו יכול להרשות לעצמו לדחות, ואשר עם זאת מועילים לנו.
להשתמש בהצעות מותנות כדי לתבוע יותר מאשר הצד האחר. כאשר לשני הצדדים ברור מהי הנקודה שבה יפרשו מן המשא ומתן במקום לקבל עסקה גרועה, הם יכולים להבין בבירור מהם גבולות מרחב העסקה. מובן שכל צד רוצה להגיע עד לגבול מרחב העסקה המועיל לו ביותר.
בעזרת הצעות מותנות (הצעות מסוג "מה אם...") אנו יכולים לברר כמה קרוב אנו נמצאים לקצה הטוב ביותר עבורנו. לעזור לאנשים שיושבים מולנו למכור את העסקה הטובה ביותר עבורנו לאנשים שמאחוריהם. יותר מדי אנשים חושבים על שותפיהם למשא ומתן כעל יריבים, בשעה שלאמיתו של דבר הם בעצם שליחים חשובים לאנשים שמאחוריהם. יש טכניקות פשוטות שנותנות לשליחים האלה את הטיעונים הנחוצים להם כדי למכור את ההסכם הטוב ביותר עבורנו לאנשים שמאחוריהם - אנשים שבדרך כלל אין לנו הזדמנות לשוחח איתם ישירות.
להגן על הסכמים מפני הפתעות צפויות. המשא ומתן אינו נגמר עד שמתמלאות כל ההתחייבויות המפורטות בהסכם. הרבה דברים יכולים להשתבש בתקופה שבעקבות החתימה על הסכם. לדוגמה, תנאי השוק עלולים להשתנות בין הזמן שבו מגיעים להסכם לבין המועד שבו יש לכבד את ההתחייבויות החוזיות. מקס בייזרמן (Bazerman), עמיתי בבית הספר לעסקים באוניברסיטת הרווארד, הראה בבירור שנושאים ונותנים חייבים להיות מסוגלים לחזות את הדברים הרבים שעלולים לשבש את יישומו של ההסכם שאליו הם מגיעים.
לא כל כך קשה לחשוב על סוגי הדברים שעלולים להשתבש גם אם איננו יכולים לחזות איזה מהם יתרחש. לכן בייזרמן מכנה דברים כאלה "הפתעות צפויות". ניתן לשלב בהסכמים מנגנונים ליישוב מחלוקות כדי להגן עליהם מפני הפתעות בלתי צפויות. מכיוון שאנחנו חייבים להגן על הסכמים מפני הפתעות כאלה אני מפרט דרכים לבצר ולחזק אותם.
לבנות את יכולות המשא ומתן של הארגון (כדי שעם הזמן יהיה לו קל יותר לנצח במשא ומתן שבו כולם מרוויחים). משא ומתן הוא משימה ארגונית לא פחות מכפי שהוא משימה אישית. רוב מי שנשלחים לנהל משא ומתן בעצמם יודעים שאנשים אחרים בחברה שלהם עלולים להפריע למאמציהם.
בכל פעם שאנחנו משלימים משא ומתן, עלינו ליידע את האנשים הרלוונטיים בארגון כיצד ניתן לשנות את הנהלים המקובלים בחברה כדי למצוא ביתר קלות סביבות תן וקח, ולנצח במשא ומתן שבו כולם מרוויחים בפעמים הבאות שבהן ינהל הארגון משא ומתן. כאשר הנושאים ונותנים מדלגים על שלב זה, כל האנשים בארגון שלהם נידונים להשגת תוצאות פחות טובות בעתיד.