הקדמה | שכנוע?
מהו שכנוע*?
שאלה טובה.
*המחברים משתמשים במקור במילה woo, שמשמעותה לחזֵר, לשדל, לבקש. בספר זה הם עושים שימוש במילה זו כביטוי ייחודי למודל השכנוע שהם מציגים
שכנוע הוא הכישרון לגרום לאנשים להאמין ברעיונותיך ובטיעוניך ולגייס אותם לצדך (לפי מרקוס בקינגהם ודונלד קליפטון, בספרם הידוע עכשיו, גלה את חוזקותיך, בעברית בהוצאת ״מטר״).
הוול סטריט ג’ורנל דיווח לאחרונה כי ברברה ברוקולי ואחיה למחצה מייקל וילסון, הבעלים המשותפים של הזיכיון על סרטי ג’יימס בונד, שכנעו את איל הכספים סר ריצ’רד ברנסון להיות שותף בסרט ג’יימס בונד האחרון שלהם.
באותו יום ממש, על פי דיווחי כתבים אחרים, בא נשיא סין, הוּ, להודו כדי לשכנע פקידים רשמיים שם לשיתוף פעולה אזורי על פי תוכניותיו; באותו יום הוקמה יוזמת קֵניה המרכזית, כדי לגייס מצביעים באזור אפריקני זה.
בינתיים נסעו עסקנים מעיר קטנה בדרום ארצות הברית ללאס וגאס כדי לשכנע בוני "קניונים" להקים מרכז קניות קטן בעירם, ואוניברסיטה בריטית גדולה השיקה תוכנית חדשה לשכנע נציגי ארגונים גדולים לגייס לשורותיהם את בוגריה.
בכל רחבי העולם, במקומות רבים, אנשים משכנעים אחרים בה בעת: את מעבידם, את חבר המועצה המקומית שלהם, את עמיתיהם, את בני זוגם. הם מנסים לשכנע אותם לתמוך בתוכניותיהם החדשות כדי לשפר את חייהם ולפתור בעיות קשות.
ובכן, מהו שכנוע? זהו תהליך אסטרטגי המבוסס על קשרים אישיים ומכוון לרכוש את תשומת הלב של אנשים כדי שיקבלו את רעיונותיך ולהשיג אישור לתוכניותיך ולפרויקטים שלך. בקיצור, זו אחת המיומנויות החשובות ביותר במאגר של כל יזם, עובד או מנהל מקצועי אשר עבודתו מחייבת אותו להסתמך על השפעה ועל שכנוע יותר מאשר על כפייה ועל כוח.
שכנוע. פשוט לומר, אך קשה לבצע.
מנהל שהכרנו ניסה לקבל העלאת שכר גבוהה מהמקובל. הוא שלח לממונה שלו מכתב מפורט בדואר האלקטרוני ובו רשימת כל הישגיו האחרונים. הממונה העביר את המכתב האלקטרוני לכל חברי ההנהלה הבכירה, וביקש את התייחסויותיהם. אחד מחברי ההנהלה אשר קיבל את המכתב נעלב. הוא סבר כי המנהל נטל לעצמו אשראי עבור פרויקט גדול אשר לדעתו הוא היה זכאי לו. הדבר גרר המולה של מכתבים ותגובות. סופו של הסיפור: ידידנו לא קיבל את ההעלאה המיוחלת. תחת זאת הוא פוטר, בטענה שאיננו "איש צוות".
אותו מנהל איבד את משרתו מפני שהתעלם מהסכנה האורבת תמיד, הנקראת פוליטיקה ארגונית, ומפני ששכח כי מסע של מכירת רעיון מתחיל בקשרים אישיים, לא בדואר אלקטרוני. הודעות דואר אלקטרוני אפשר לפרש בקלות באופן לא נכון, בהיותן נעדרות צליל והקְֶׁשֵר. אין לך שליטה על האנשים אשר יראו אותן, והן לא נמחקות. אם אתה רוצה לשכנע אנשים ולגייס אותם לעמוד לצדך, עליך לפגוש אותם פנים אל פנים ולהיווכח באופן בלתי אמצעי כיצד הם אחרי שהם . מגיבים על רעיונותיך. רק לאחר מכן השתמש בדואר אלקטרוני כבר מצדדים בך.
שכנוע עוסק באנשים, לא בחיסכון בזמן.
השכנוע ואתה
השכנוע מתחיל במבט במראה. אם אינך יודע מהם יעדיך ואינך מכיר את הלכי לבך, אינך יכול לצפות לראות את הקהל שלך באופן . את רגשותיך ואת העדפותיך ברור. מודעות עצמית זו היא הבסיס לפרספקטיבה הנחוצה כדי להתמקד באנשים שאותם אתה מנסה לשכנע. אחת ההגדרות הראשונות במילון למילה "שכנוע" מתייחסת לחיזור רומנטי במובן של "צ’רלס ניסה לשכנע את ויקטוריה להינשא לו". האלה הרומית, ,Suada הוא המילה . persuasion . ואכן, שורש המילה בלועזית בתה ובת לווייתה של ונוס, אלת האהבה. אתה משכנע אחרים שאתה אוהב אותם בכך שאתה מפגין אכפתיות עמוקה לצורכיהם, לתחומי העניין שלהם. אתה מראה בצורה מיוחדת, אישית, שאתה "קולט" מי הם, כמה הם מיוחדים ומדוע המיוחדוּת שלהם מושכת אותך.
אך שכנוע חובק בתוכו משמעות כללית יותר של "חיפוש תמיכה ואהדה". שכנוע כולל, אפוא, התמקדות באחרים, באנשים שאותם אנו משכנעים.
ספרי הניהול הטובים מדגישים ערך זה. החמישי מתוך שבעת ההרגלים בספר שכתב סטיבן קובי הוא: "נסה תחילה להבין, ורק אחר כך תוכל להיות מובן." קובי טוען כי הבנת קהל היעד שלך מגדילה את הסיכוי להיות מובן על ידו. וכפי שציינו כבר, בספר ועכשיו, גלה את חוזקותיך (ראה אור בהוצאת "מטר"), משתמשים המחברים במילה שכנוע כדי לתאר אחד מ־ 34 "נושאים" של אישיוּת, שבהם אנשים עושים שימוש כדי להצליח בעבודתם. הם מגדירים שכנוע ככישרון מיוחד ליצור בקלות קשר בין־אישי מהיר עם זרים על ידי מציאת "תחום של עניין משותף כלשהו, כך שתוכל להתחיל שיחה". הגדרתם צרה יותר מזו שלנו, אך מורה על אותו כיוון.
כל זה נשמע טוב ויפה. אך מהי "אמנות" השכנוע?
האמנות מתבטאת בהשגת איזון, כל אימת שאתה משכנע, בין מה שאנו מכנים "אוריינטציה עצמית", כלומר שאתה מכוון לעצמך, גישה המדגישה את אמינותך, את נקודת מבטך ואת מחויבותך, לבין "אוריינטציה לאחר" המתמקדת בצורכי קהלך, בתפישותיו וברגשותיו.* מצד אחד יש לך את המאוויים ונקודות המבט שלך. מצד שני הקהל עלול שלא לשמוע אותך, אלא אם כן אתה מדבר במונחים שהוא יכול להבין ובדרכים שהופכות את המסר שלך למושך. כיצד לאזן בין הצורך שלך להיות אותנטי לבין הצורך של הקהל שלך לקבל מסר "תפוּר לפי מידה"?
שתי בעיות מקשות השגת איזון זה, במיוחד בסביבה ארגונית. הראשונה היא הקִרבה. לעתים קרובות אנשים מכירים אישית את אלה אשר איתם הם עובדים (ולפעמים הם אף עוינים אותם). היכרות כזו מהווה כר פורה לפיתוח הרגלים עצלים בכל הנוגע לשכנוע. הבעיה השנייה היא פורמליות. האנשים נופלים למלכודת המחשבה שכל מה שהם צריכים לדעת על האנשים שאותם הם מנסים לשכנע הוא מהו תפקידם. הם שוכחים כי השכנוע נוגע באישיות, לא רק בתפקיד בארגון. עקב הנחות שגויות אלה נוקטים מוכרי רעיונות צעדים חסרי זהירות, וחוסר זהירות זה הוא שמסבך אותם בצרות, בדרך כלל.
באמצעות גישת השכנוע האסטרטגי אתה ניגש לכל שכנוע כאל אירוע חדש, גם אם זה אדם שפגשת כבר מאות פעמים. אתה בא עם תוכנית מוכנה, ואחר כך אתה מאלתר ומשנה אותה לפי הצורך.
זו אמנות.
כיצד החל הכול
ספר זה הוא פרי הניסיון שלנו בהוראת משא ומתן למנהלים בכירים בעסקים ובעמותות. ריצ’רד הוא פרופסור בבית הספר לעסקים של וורטון ומחברו של ספר עטור פרסים על משא ומתן, בשם מיקוח לשם השגת יתרון: אסטרטגיות משא ומתן של אנשים הגיוניים. 9 הוא אחד המייסדים והמנהל (יחד עם סטיוארט דיאמונד) של סדנת המשא ומתן למנהלים בכירים בוורטון. מריו מלמד שינוי ארגוני בתוכניות המנהלים של וורטון ומכהן כראש חברת ייעוץ בשם ״קבוצת משא ומתן יישומי״, במרכז למחקר יישומי של המוסד.
בסמינרים שלנו אנו מבקשים מן המשתתפים להפוך את השיעור לרלוונטי יותר בכך שיספרו לנו על הבעיות שבפניהן הם ניצבים בעולם המעשה, בעיות אשר נדרשות להן מיומנויות טובות של משא ומתן. כפי שאפשר לצפות, רבים מהם עוסקים במשא ומתן קלאסי: רכישות, ניסיון להשיג מחירים נמוכים יותר מַספָּקים או ניסיון לקבל מחירים גבוהים יותר מלקוחותיהם. אולם מספר מפתיע של אנשים (כמעט חמישים אחוז) מדווחים על בעיות אשר ממבט ראשון אינן נראות כלל כבעיות של משא ומתן. בסדנת המשא ומתן למנהלים בכירים של וורטון שהתקיימה לאחרונה, לדוגמה, הסבירו המשתתפים מדוע באו לסדנה:
• ויליאם (סגן נשיא בבנק בינלאומי): "אני כאן כי היחידה שלי כל כך הצליחה, עד שהבוס שלי רוצה להעביר שלושים אחוז מהצוות שלי ליחידות אחרות בבנק, אשר ביצועיהן אינם כה טובים. הוא אומר כי לאור הביצוע שלנו אנו מסוגלים לעמוד ביעדים שלנו גם בלי אנשים אלה, וכי היחידות האחרות זקוקות לעזרה זו. אני סבור שזה מטורף וברצוני להתייעץ כיצד לשמר את הצוות המצטיין הזה."
• מרתה (דיקנית בית הספר לבוגרים באוניברסיטה אמריקנית גדולה): "אני מנסה להשיג אישור תקציב מנשיא האוניברסיטה למיזם חדש חשוב. לפני שנה, כאשר הוא מינה אותי לתפקיד, הוא הטיל עלי לשפר את הדימוי של בית הספר, אך עכשיו אני נוכחת כי המִנְהָלָה אינה מוכנה לתת לי משאבים כדי לעשות זאת."
• קן (יועץ משפטי בחברת ביטוח גדולה): "אנו רוצים לבנות תוכנית חדשה לעידוד הֶסְדֵרים מוקדמים של תביעות משפטיות, אך משרדים רבים של עורכי דין שאיתם אנו עובדים כשותפים נרתעים מלחתום על כך. אני חייב למצוא דרך למכור להם רעיון זה בלי להרוס יחסי עבודה מצוינים שיש לנו."
הסדנאות שלנו מתייחסות לבעיות אלה, כמו לסוגיות משא ומתן מסורתיות יותר, אך למדנו כי השפה והטקטיקה של משא ומתן אינן תמיד האמצעי הטוב ביותר כדי לנתח ולפתור נושאים ארגוניים כאלה. מיומנויות המשא ומתן הן מרכיב מפתח בתהליך של השפעה ושכנוע כאשר מדובר בהעברת תקציבים, בגיוס כספים לצורך יישום אסטרטגיה וכן בניסיון להביא את השותפים האסטרטגיים ללכת איתך בתוכניות חדשות. אולם משא ומתן איננו כל הסיפור; אפילו לא חלקו הגדול.
כדי לחבוק את כל העושר של השכנוע המבוסס על יחסים מבלי ללכת לאיבוד בים המחקרים הפסיכולוגיים בכל תחומי האינטראקציה האנושית, החלטנו למקד את מאמצינו. ראשית, התרכזנו ברגעי ההשפעה החשובים ביותר אשר אנשים ניצבים בפניהם: הרגעים שבהם הם מנסים למכור לאחרים הצעות, רעיונות, תוכניות ויוזמות משמעותיות. בקיצור, "התבייתנו" על תהליך מכירת הרעיונות. כפי שתראו בפרק 1, תהליך זה מורכב מדפוס פשוט של ארבעה צעדים, שאותו אתם תוכלו לחזור ולבצע בכל פעם שתרצו לקדם הצעה.
שנית, התמקדנו בך, הקורא, במקום בסוגיות פסיכולוגיות או במבנים ארגוניים מופשטים. אתה הוא, ככלות הכול, מרכז התרשים הארגוני שלנו. לפיכך יוצגו בספר שני שאלונים אבחוניים בדוקים וגזורים אישית, אשר יעזרו לך לגלות את ההעדפות ואת סגנונות השכנוע הייחודיים שלך. ההערכות שמתקבלות מתוצאות שאלונים אלה יעניקו לך נקודות התייחסות אישיות לספר כולו.
שלישית, דאגנו לעגן את המחקר שלנו בדוגמאות אמיתיות מהחיים, אשר נבחרו מתוך מאות מאמרים וביוגרפיות על חייהם של חלק מהמשכנעים המוכשרים ביותר בהיסטוריה. גם ניסיוננו עם חברות ומנהיגים בכירים בא לידי ביטוי במחקר. כל זה אומר שאתה תלמד מכמה אנשי מכירות של רעיונות גדולים, כמו אברהם לינקולן, אנדרו קרנגי, ג’"פ מורגן, צ’רלס לינדברג, פרנסס פרקינס, נלסון מנדלה, בּונֹוֹ ואחרים.
רביעית, השתתנו את רעיונותינו על יסודות מוצקים של המחקר בתחום מדעי החברה, עם הַפְניות בסוף הספר לאלה המעוניינים להעמיק יותר בתחום.
כיצד הספר מאורגן
הספר מתחיל בפרק 1 בהגדרת המטרה. מה פירוש להשתמש בשכנוע כדי "למכור רעיון"? איננו מדברים על מכירת מכונית או שיווק לקהל המונים. במפגשים שבהם נדון בספר זה, הצד השני מקשיב והרעיונות הם בעלי משקל. כדי להצליח במצבים כאלה, עליך להיות משכנע, לא חלקלק. פרק זה מציג ומסכם את תהליך השכנוע האסטרטגי בן ארבעת הצעדים.
פרק 2 מסייע לך לראות אילו מיומנויות וכישורי שכנוע אתה מביא עמך אל השולחן. מחקר נרחב מגלה כי בלי קשר לעמדותיהם, אנשים הניגשים לפתור בעיות סמכות, רציונליות, חזון, יחסים, . נשענים על שישה ערוצי השפעה עיקריים אינטרסים ופוליטיקה. רוב האנשים, בבואם למפגשי השפעה חשובים, משלבים יחד כמה ערוצים כאלה. עוזר מִנְהלי, לדוגמה, אשר נדרש לאכוף נהלים ודרישות הקשורות לניהול הניירת במשרד, עשוי להשתמש בשילוב של סמכות ומיומנויות של קשרים בבואו לממש את אחריותו.
זה מוליך אותנו לאחת הנקודות המרכזיות בפרק 2: אנו סבורים כי רוב האנשים נוטים להישען על כמה ערוצי שכנוע מועדפים, וכי המודעוּת אילו מהם הם מעדיפים יכולה להיות להם לעזר רב. כלי ההערכה העצמית הראשון שלנו, סקר ששת הערוצים, המוצג בנספח א, יסייע לך לבחון באילו מן הערוצים אתה נאלץ להשתמש בשכיחות גבוהה בעבודה ובאיזה מן השישה היית מעדיף להשתמש, אילו ניתנה לך הבחירה בנושא.
נוסף על כך, לאנשים יש סגנונות שונים שבהם הם משתמשים בששת ערוצי השכנוע הללו, כפי שמוזיקאים שונים מנגנים אותם צלילים בדגשים שונים. במצבים חברתיים, האם אתה נוטה להיות בוטה וגס או מכונס ומהורהר? האם אתה דובר ראשון ומוביל את הדיון, או שאתה מעדיף לשמוע את האחרים ורק אחר כך לבטא בשקט את דעותיך? כאשר אתה נכנס לתוך חדר מלא בזרים, מהי מחשבתך מי הם רוצים שאני אהיה?" או "כיצד אוכל להעביר . הראשונה: "האנשים האלה לאנשים אלה מי אני?"
כלי האבחון השני שלנו, ״הערכת סגנונות השכנוע״, המוצג בנספח ב, יסייע לך לברר איזה מחמישה תפקידי השפעה שונים אתה מעדיף: הבולדוזר (אדם דעתן המביע את דעותיו בלי הרבה התחשבות בקהל), המפקד (בעל גישה מרוכזת בעצמו אך תוך שימוש שקט יותר), המְקדם (אדם דעתן וחברתי, אשר גישתו לשכנוע נוטה להיות יותר מרוכזת בנקודת המבט של הקהל), שחקן השח (גם הוא מכוון לאחר, אך השימוש שלו שקט יותר), או הפרקליט (דעתן במידה מתונה, המאזן בין הגישה המרוכזת בעצמו לבין הגישה המכוונת לאחרים).
פרקים 3 עד 9 מציגים את תהליך התכנון השיטתי של השכנוע האסטרטגי. שאלות המפתח שעליך לשאול בכל פעם שאתה מנסה למכור רעיון חשוב הן:
• איזה תהליך קבלת החלטות עומד בפניך, ואל מי עליך לכוון ראשון?
• אילו בעיות הקשורות למערכות יחסים ולאמינות עלולות לצוץ בדרכך, וכיצד תוכל להתגבר עליהן?
• האם הקהל שלך רוצה שתשתמש בשפה מיוחדת, כמו ניתוח המבוסס על נתונים, או בפנייה נרגשת ומלאת השראה?
• אילו ערכים ואמונות מביא הקהל שלך, אשר עשויים להשפיע על גישתם אל פנייתך?
• האם האינטרסים שלך ושל הקהל שלך תואמים או סותרים זה את זה?
• איך תארגן את השיא כדי שתיוותר השפעה מרבית ואילו עובדות וראיות נדרשות עוד כדי לשכנע?
• אילו עזרים עשויים להפוך את ההצעה שלך לאפקטיבית ולחקוק אותה בזיכרון?
• כיצד תוכל להתגבר על פוליטיקה ארגונית כדי להבטיח מחויבות מתמשכת ותרגום הרעיון שלך לפעולה?
בהשיבך על שאלות אלה, אתה מזהה את המכשולים העיקריים לשכנוע ובונה את הטיעונים לשכנוע. פרק 10 מסיים במבט עמוק יותר על אחד הנושאים החשובים ביותר שלנו: תפקיד האופי האישי בשכנוע.
במהלך קריאתך תבחין במבנה עקבי: תהליך השכנוע האסטרטגי שאותו אנו מציעים מייצג תנועה של צעד־אחר־צעד בכיוון מסוים: ממך ומהרעיונות שלך אל הקהל שלך וצרכיו. כאשר אתה מצליח, הקהל שלך חדל להיות "האחר" ומתחיל להיות שותפך לשכנוע. זאת מפני שבמצבים ובארגונים שבהם לקשרים אישיים יש חשיבות, אינך יכול לכפות על מישהו לקבל דבר כלשהו ממה שאתה אומר. אתה יכול רק לעזור לאנשים לשכנע את עצמם.
ועוד הערת אזהרה. השכנוע האסטרטגי שעליו אנחנו מדברים איננו עוסק באסטרטגיות מתוחכמות להבסת יריבים בעולם תחרותי. בעניין אסטרטגיה כזו תוכל להיעזר באחד הספרים האהובים עלינו, אמנות המלחמה של סוּן צוּ.
אך אם בִּמקום החיפוש כיצד להביס אנשים אתה מנסה להניע אותם לעמוד לצדך, אנו מציעים את תורת השכנוע.
