1 | שלושה דברים מפתיעים על שינוי
באחת השבתות בשנת 2000 הגיעו כמה צופי קולנוע תמימים לאולם קולנוע באחד מפרוורי שיקגו, כדי לצפות בסרט הפעולה של מל גיבסון פייבאק בהקרנת צהריים שהתקיימה בשעה 13:05 . הם קיבלו משקה קל ומכל פופקורן בחינם, והתבקשו להישאר לאחר תום הסרט כדי להשיב על כמה שאלות לגבי המזנון שפעל במקום. חובבי הקולנוע האלה השתתפו ללא ידיעתם במחקר על התנהגות אכילה לא רציונלית.
היה משהו מוזר בפופקורן שקיבלו הצופים. הוא היה גרוע. למעשה, הוא תוכנן בקפידה כך שיהיה גרוע. הוא היה בן חמישה ימים והוא היה כל כך עבש, עד שחרק בשיניים. אחד הצופים אמר שהרגיש כאילו אכל פיסות של קלקר לאריזה, ושניים אחרים, ששכחו שקיבלו את הפופקורן ללא תשלום, דרשו את כספם בחזרה.
חלק מהצופים קיבלו את הפופקורן במכל בינוני, ואילו אחרים קיבלו מכל גדול - מעין דלי ענקי בגודל של אמבט. כל אחד קיבל מכל משלו, כך שהם לא נאלצו לחלוק עם אחרים. החוקרים שערכו את המחקר ביקשו לברר שאלה פשוטה: האם אלה שקיבלו מכל גדול יותר יאכלו יותר?
שני המכלים היו גדולים כל כך, שאיש מהצופים לא הצליח לגמור את המנה שקיבל. ולכן שאלת המחקר היתה למעשה קצת יותר ספציפית: האם מי שמקבל מנה גדולה יותר של פופקורן, שהוא איננו מסוגל לאכול את כולה, יאכל יותר ממישהו שקיבל מנה קטנה יותר, שגם הוא איננו מסוגל לגמור אותה?
החוקרים שקלו בחשאי את המכלים לפני הסרט ואחריו, ולכן יכלו למדוד בדיוק כמה פופקורן אכל כל אחד. התוצאות היו מדהימות: אלה שקיבלו את המכלים הגדולים אכלו 53 אחוזים יותר פופקורן מאלה שקיבלו את המכל הבינוני. בממוצע, הם צרכו 173 קלוריות יותר והכניסו את ידם למכל עוד 21 פעמים.
מחבר המחקר, בראיין ונסינק, המנהל את מעבדת המזון והמיתוג באוניברסיטת קורנל, תיאר את התוצאות בספרו אכילה בהיסח הדעת (Mindless Eating): "ניהלנו עוד מחקרי פופקורן, וקיבלנו תמיד אותן תוצאות, לא משנה איך שינינו את הפרטים - אותן תוצאות התקבלו כשצופי הקולנוע שלנו היו בפנסילבניה, באילינוי או באיווה, ובכל סוגי הסרטים שהוקרנו; כל מחקרי הפופקורן שלנו הובילו לאותה מסקנה. אנשים אוכלים יותר כשנותנים להם מכל גדול יותר. נקודה."
שום תיאוריה אחרת איננה מסבירה את ההתנהגות הזאת. האנשים האלה לא אכלו לשם הנאה (הפופקורן היה כל כך עבש עד שהוא חרק בשינים!) ולא כדי לגמור את המנה שקיבלו (שני המכלים היו גדולים מכדי לאכול הכול). לא היה חשוב אם הם רעבים או שבעים. המשוואה נותרה על כנה: מכל גדול יותר = אוכלים יותר.
המעניין ביותר הוא שאנשים סירבו להאמין לתוצאות. בתום הסרט סיפרו החוקרים לצופים על שני הגדלים של המכלים ועל ממצאי המחקר הקודם שלהם. החוקרים שאלו: האם אתה חושב שאכלת יותר מפני שהמכל היה גדול יותר? רוב הנשאלים ענו בבוז: "דברים כאלה לא עובדים עלי," או "אני יודע מתי אני שבע."
אופס.
2.
דמיינו שמישהו מראה לכם את הנתונים של מחקר הפופקורן מבלי לציין את גודל המכלים. ברשימת הנתונים שלכם, אתם יכולים לסרוק במהירות את התוצאות ולראות כמה פופקורן אכלו אנשים שונים - היו שאכלו מעט, אחרים אכלו הרבה, והיו אנשים שאכלו כאילו ביקשו לבדוק את גבולות היכולת הפיזיים של הבטן האנושית. עם נתונים כאלה, מתבקש להסיק מסקנות. יש אנשים שאוכלים חטיפים בצורה סבירה, ואילו אחרים הם זללנים גדולים.
מומחה לבריאות הציבור שיבחן גם הוא את הנתונים, יהיה בוודאי מוטרד מאוד בגלל הזללנים. אנחנו חייבים לדרבן את האנשים האלה לאמץ התנהגות בריאה יותר של אכילת חטיפים! בואו נמצא דרכים להראות להם מהם הסיכונים הבריאותיים של הזלילה הזאת!
חכו רגע. יש פתרון הרבה יותר פשוט: אם אתם רוצים שאנשים יאכלו פחות פופקורן, תנו להם מכלים קטנים יותר. כך לא תצטרכו לדאוג לידע שלהם או להתנהגות שלהם.
אפשר לראות כמה קל להפוך בעיה קלה של שינוי (הקטנת המכלים) לבעיה קשה של שינוי (לשכנע אנשים לחשוב אחרת). וזו ההפתעה הראשונה לגבי שינוי: מה שנראה כמו בעיה של אנשים הוא לעתים קרובות בעיה של מצב.
3.
הספר הזה נועד לעזור לכם לשנות דברים. אנחנו בוחנים שינוי בכל הרמות - אישית, ארגונית וחברתית. אולי אתם רוצים לעזור לאח שלכם להתגבר על ההתמכרות שלו להימורים. אולי אתם צריכים שהצוות שלכם בעבודה יעבוד בצורה חסכונית יותר בגלל תנאי השוק. אולי הייתם רוצים שרבים יותר מבין השכנים שלכם ירכבו על אופניים לעבודה.
בדרך כלל הנושאים הללו זוכים לטיפול נפרד - למנהלים הבכירים מייעצים "לשנות את שיטת הניהול", לאנשים יחידים לפנות ל"עזרה עצמית" ובפעילים מאיצים "לשנות את העולם". חבל, מפני שלכל המאמצים לשינוי יש משהו משותף: כדי שיתחולל שינוי, מישהו חייב להתחיל לפעול בצורה שונה. אחיכם חייב להישאר מחוץ לקזינו. העובדים שלכם חייבים להתחיל להזמין כרטיסי טיסה במחלקת תיירים. בסופו של דבר, כל המאמצים לשינוי מסתכמים במטרה אחת: האם תצליחו לגרום לכך שאנשים יתחילו להתנהג בדרך חדשה?
אנחנו יודעים מה אתם חושבים - אנשים מתנגדים לשינוי. אבל זה לא כל כך פשוט. מדי יום נולדים תינוקות להורים, שמשום מה מקדמים בברכה את השינוי. חשבו על עוצמתו של השינוי הזה! האם יש מישהו שמוכן לעבוד אצל בוס שיעיר אותו פעמיים בלילה בצרחות, וידרוש ממנו לבצע כמה מטלות אדמיניסטרטיביות פעוטות? (ומה תגידו אם בכל פעם שתלבשו בגד חדש הבוס יירק עליו?) ולמרות זאת, אנשים אינם מתנגדים לשינוי העצום הזה - הם מתנדבים לעשות אותו.
במהלך חיינו, אנחנו מאמצים הרבה שינויים גדולים - לא רק תינוקות, אלא נישואים ובתים חדשים וטכנולוגיות חדשות ומשימות חדשות בעבודה. ואולם, התנהגויות אחרות הן עקשניות להכעיס. אנשים ממשיכים לעשן וילדים משמינים והבעל שלך אף פעם לא זורק את החולצות המלוכלכות שלו לסל הכביסה.
כך שיש שינויים קשים ושינויים קלים. מה מבדיל בין אלה לאלה? בספר זה אנחנו טוענים שלשינויים מוצלחים יש תבנית משותפת. הם דורשים ממי שמוביל את השינוי לעשות שלושה דברים בבת אחת. הזכרנו כבר אחד משלושת הדברים הללו: כדי לשנות התנהגות של מישהו, צריך לשנות את מצבו. כמובן, המצב איננו כל העניין. אפשר לשלוח אלכוהוליסט למכון גמילה, שם הסביבה החדשה תעזור לו להפסיק לשתות. אבל מה קורה כשהוא יוצא משם ומאבד את ההשפעה הזאת? אתם יכולים לראות עלייה בפריון העבודה של נציגי המכירות שלכם כאשר מנהל המכירות בולש אחריהם, אבל מה יקרה אחר כך, כשהמצב יחזור לקדמותו? כדי שהתנהגותם של יחידים תשתנה, צריכים להשפיע לא רק על הסביבה שלהם אלא גם על לבם ועל מוחם.
הבעיה היא זו: בדרך כלל הלב והמוח אינם מסכימים ביניהם. בלהט.
4.
קחו לדוגמה את קלוקי, שעון מעורר שהמציאה גאורי נאנדה, סטודנטית במכון הטכנולוגי של מסצ'וסטס (MIT). קלוקי איננו שעון מעורר רגיל - יש לו גלגלים. מכוונים אותו בלילה, ובבוקר כשהשעון מצלצל הוא מתגלגל, קופץ מהכוננית ומתרוצץ בחדר, ומאלץ אתכם לרדוף אחריו. דמיינו את המחזה: אתם זוחלים בחדר השינה בתחתונים, מנסים לתפוס שעון נמלט ומקללים.
קלוקי מוודא שאתם לא תכבו אותו ותמשיכו לישון עד שיהיה מאוחר מדי. ומתברר שאנשים רבים באמת פוחדים שזה יקרה, מפני שהם קנו כ־ 35,000 יחידות, ב־ 50 דולר האחת, בשנתיים הראשונות של קלוקי בשוק (על אף שהשיווק היה מינימלי).
ההצלחה של ההמצאה הזאת מגלה הרבה על הפסיכולוגיה האנושית. היא מראה לנו בעצם שאנחנו סכיזופרנים. חלק מאיתנו - הפן הרציונלי שלנו - רוצה לקום ב־ 5:45 בבוקר, כדי שיהיה לנו מספיק זמן לצאת לריצה לפני שאנחנו יוצאים למשרד. הצד השני שלנו - הצד הרגשי - מתעורר בעלטה של השעה המוקדמת, מנמנם מתחת לשמיכה החמה, והדבר היחיד שהוא רוצה בעולם הוא עוד כמה דקות שינה. אם, כמונו, הצד הרגשי שלכם מנצח במאבקים הפנימיים הללו, אזי אתם לקוחות פוטנציאליים לקלוקי. יופיו של המכשיר מאפשר למעשה לצד הרציונלי להערים על הצד הרגשי שלכם. פשוט אי־אפשר להישאר מכורבלים בשמיכות כששעון מעורר שיצא משליטה מתרוצץ בחדר.
נאמר גלויות: קלוקי איננו מוצר שמיועד ליצורים שפויים. אם מר ספוק למשל ירצה לקום ב־ 5:45 בבוקר, הוא פשוט יקום. אין צורך בדרמה.
הסכיזופרניה הטבועה עמוק בתוכנו היא דבר מוזר להפליא, אבל איננו מקדישים לה מחשבה, מפני שאנחנו רגילים אליה. כשאנחנו מתחילים בדיאטה חדשה, אנחנו מסלקים את חטיפי הצ'יטוס ועוגיות האוריאוס מהמזווה, מפני שהצד הרציונלי שלנו יודע שכשהצד הרגשי משתוקק למשהו, אין סיכוי לשליטה עצמית. האפשרות היחידה היא לסלק לגמרי את הפיתויים.(אין ספק שאם סטודנט ב־ MIT יצליח להמציא צ'יטוס שבורחים מאנשים כשהם בדיאטה - הוא ירוויח הון.)
המסקנה הבלתי נמנעת היא זו: המוח שלכם לא מסכים עם עצמו.
הדעה המקובלת בפסיכולוגיה היא שבמוח פועלות כל הזמן שתי מערכות עצמאיות. ראשית, ישנו מה שאנחנו מכנים הצד הרגשי. זהו החלק בכם שהוא אינסטינקטיבי, שמרגיש כאב ועונג. שנית, ישנו הצד הרציונלי, המוּכָּר גם כמערכת החושבת או המוּדעת. זהו החלק בכם ששוקל ומנתח וצופה אל העתיד.
בעשורים האחרונים למדו הפסיכולוגים הרבה על שתי המערכות הללו, אבל אין ספק שבני האדם היו מוּדעים מאז ומעולם למתח הקיים ביניהן. אפלטון אמר שיש לנו בראש נהג מרכבה רציונלי שצריך לשלוט בסוס פרא ש"איננו נכנע לשוט ולמקל גם יחד". פרויד כתב על האִיד האנוכי ועל הסופר־ אגו המצפוני (וגם על האגו, שמתווך ביניהם). כלכלנים התנהגותיים מאוחרים יותר כינו את שתי המערכות הללו בשמות "המתכנן" ו"המבצֵע".
אבל בעינינו, ההקבלה שמתארת בצורה הטובה ביותר את המתח בין השניים היא זו שמציג הפסיכולוג ג'ונתן היידט מאוניברסיטת וירג'יניה בספרו הנפלא הנחת האושר .(The Happiness Hypothesis) היידט אומר שהצד הרגשי שלנו הוא פיל והצד הרציונלי שלנו הוא הרוכב שלו. הרוכב, שיושב על גב הפיל, אוחז במושכות ולכאורה הוא המוביל. אבל שליטתו של הרוכב נתונה בסכנה מפני שהוא כל כך קטן לעומת הפיל. בכל פעם שהפיל, שמשקלו שש טונות, ורוכבו אינם מסכימים ביניהם לאיזה כיוון ללכת, הרוכב יפסיד. יריבו חזק ממנו בהרבה.
רובנו מכירים היטב מצבים שבהם הפיל שלנו גובר על הרוכב שלנו. חוויתם זאת אם איחרתם להתעורר, אכלתם יותר מדי, חייגתם לאקסית שלכם באמצע הלילה, דחיתם דברים, ניסיתם להפסיק לעשן ונכשלתם, דילגתם על אימון בחדר הכושר, התרגזתם ואמרתם משהו שהתחרטתם עליו, נטשתם את שיעורי הספרדית או הפסנתר, לא קמתם להביע את דעתכם בפגישה מפני שפחדתם, ועוד. מזל שאף אחד לא סופר לנו את כל אלה.
חולשתו של הפיל, הצד הרגשי והאינסטינקטיבי שלנו, ברורה: הוא עצל וקל דעת, מחפש בדרך כלל את הפרס הקל (גביע גלידה) ולא את התמורה בטווח הארוך (להיות רזה). כשמאמצי השינוי נכשלים, זו בדרך כלל אשמתו של הפיל, מפני שהשינויים שאנחנו רוצים כרוכים ברוב המקרים בהקרבה בטווח הקצר למען תמורה בטווח הארוך. (אנחנו מקצצים בהוצאות היום כדי שחשבון הבנק שלנו ייראה טוב יותר בשנה הבאה. אנחנו נמנעים מגלידה היום כדי שנהיה חטובים יותר בשנה הבאה.) לעתים קרובות שינויים נכשלים מפני שהרוכב פשוט איננו מסוגל לשמור שהפיל יישאר במסלול מספיק זמן כדי להגיע אל היעד.
רעבונו של הפיל לסיפוק מידי הוא ההפך מכוחו של הרוכב - היכולת לחשוב לטווח ארוך, לתכנן, לחשוב מעבר לרגע (כל אותם דברים שחיית המחמד שלכם איננה מסוגלת לעשות).
אבל מה שאולי יפתיע אתכם הוא, שלפיל יש גם עוצמות אדירות ולרוכב חולשות משתקות. לא תמיד הפיל הוא האיש הרע. הרגשות הם תחום ההתמחות של הפיל - אהבה וחמלה והזדהות ונאמנות. האינסטינקט הפראי הזה שלכם להגן על ילדיכם מפני כל רע - זה הפיל. הגוף שמתקשח כשאתם נדרשים לעמוד על שלכם - זה הפיל.
וחשוב עוד יותר, אם אתם שוקלים לעשות שינוי, הפיל הוא זה שמוביל לפעולה. כדי להתקדם לקראת מטרה, לא משנה אם היא אצילית או מטופשת, יש צורך באנרגיה ובדחף של הפיל. והחוזקה הזאת היא תמונת הראי של חולשתו הגדולה של הרוכב: דשדוש במקום. הרוכב נוטה לנתח ולחשוב יותר מדי על הדברים. אין ספק שאתם מכירים אנשים עם בעיית רוכב: החבר שלכם שמתייסר עשרים דקות בהתלבטות מה לאכול לארוחת ערב, חברכם לעבודה שיכול לעשות סיעור מוחות במשך שעות על רעיונות חדשים אבל איננו מסוגל לקבל החלטה.
אם אתם רוצים לשנות דברים, אתם חייבים לפנות אל שניהם. הרוכב מספק את התכנון והכיוון, והפיל את האנרגיה. כך שאם תפנו אל הרוכבים בצוות שלכם אבל לא אל הפילים, לחברי הצוות תהיה הבנה ללא מוטיבציה.
אם תפנו אל הפילים ולא אל הרוכבים שלהם, יהיה בהם להט ללא כיוון.
בשני המקרים, הפגמים עלולים להיות משתקים. פיל סרבן ורוכב שמדשדש במקום יכולים להבטיח שדבר לא ישתנה. אבל כשפילים ורוכבים פועלים יחד, השינוי יכול לבוא בקלות.
5.
כשהרוכב והפיל אינם מסכימים ביניהם לאיזה כיוון ללכת, יש לכם בעיה. הרוכב יכול לעשות כרצונו באופן זמני - הוא יכול למשוך במושכות בחוזקה כדי לגרום לפיל להיכנע לרצונו. (בכל פעם שאתם מפעילים את כוח הרצון זה בדיוק מה שאתם עושים.) אבל הרוכב איננו יכול לנצח במאבק עם החיה הענקית לאורך זמן. הוא פשוט מתעייף.
כדי לראות את הנקודה הזאת בצורה ברורה יותר, קחו לדוגמה את התנהגותם של תלמידי מכללה שהשתתפו במחקר על "תפישה לגבי אוכל" (כך, לפחות, אמרו להם).
הם הגיעו למעבדה קצת רעבים: הם התבקשו לא לאכול לפחות שלוש שעות לפני כן. הכניסו אותם לחדר שהדיף ריח נפלא - החוקרים אפו זה עתה עוגיות פצפוצי שוקולד. על השולחן במרכז החדר היו שתי קערות. אחת היתה מלאה בדוגמיות של ממתקי שוקולד ולצדם העוגיות הטריות והחמות שריחן עלה למרחוק. הקערה השנייה הכילה צנוניות.
החוקרים הכינו סיפור כיסוי: בחרנו שוקולד וצנוניות מפני שהטעמים שלהם מובהקים. מחר ניצור איתכם קשר ונשאל אתכם על מה שאתם זוכרים מתחושות הטעם שהרגשתם בזמן שאכלתם אותם.
מחצית מהנחקרים התבקשו לאכול שתיים או שלוש עוגיות וכמה ממתקי שוקולד, אך לא צנוניות. המחצית השנייה התבקשה לאכול לפחות שתיים־ שלוש צנוניות, אך לא עוגיות. בזמן שהנבדקים אכלו, החוקרים יצאו מהחדר, במטרה, סדיסטית למדי, ליצור פיתוי. הם רצו שאוכלי הצנוניות המסכנים ישבו שם, יכרסמו את מזון הארנבות ויביטו בקנאה בעוגיות הטריות. (כמובן, אין צורך לציין שאוכלי העוגיות לא נאלצו להיאבק בעצמם לא לאכול את הצנוניות.) למרות הפיתוי, כל המשתתפים אכלו את מה שנאמר להם לאכול, ואף אחד מאוכלי הצנוניות לא "סחב" עוגייה. זהו כוח רצון בפעולה.
בנקודה זו, "מחקר הטעמים" הסתיים וקבוצה אחרת של חוקרים נכנסה לחדר ובידם מחקר שני, לכאורה לא קשור לראשון: אנחנו מנסים לגלות מי פותר בעיות טוב יותר, סטודנטים במכללה או תלמידי תיכון. הניסוח היה מיועד לגרום לסטודנטים להתנפח מגאווה ולהתייחס ברצינות למשימה הבאה.
הסטודנטים קיבלו סדרת שאלות שדרשו מהם להעתיק צורה גיאומטרית מורכבת מבלי לחזור על קווים ומבלי להרים את העיפרון מהדף. הם קיבלו הרבה דפים כדי שיוכלו לנסות שוב ושוב. למעשה, הצורות היו במתכוון לא פתירות. החוקרים רצו לראות כמה זמן יתעקשו הסטודנטים לבצע את המשימה הקשה והמתסכלת לפני שירימו ידיים.
הסטודנטים "שלא נאלצו להתנגד לפיתוי" - אלה שאכלו את העוגיות - הקדישו 19 דקות לניסיונות לבצע את המשימה, ועשו 34 ניסיונות מאומצים לפתור אותה.
אוכלי הצנוניות היו פחות עקשנים. הם הרימו ידיים אחרי שמונה דקות - פחות ממחצית הזמן שאוכלי העוגיות הקדישו למשימה - ועשו רק כ־ 19 ניסיונות. מדוע הם התייאשו כל כך בקלות?
התשובה עשויה להפתיע אתכם: הם ניצלו כבר את השליטה העצמית שלהם. במחקרים דומים גילו פסיכולוגים ששליטה עצמית היא משאב מתכלה. כמו הרמת משקולות בחדר הכושר. הניסיון הראשון קל, כשהשרירים עוד רעננים. אבל עם כל חזרה נוספת, השרירים מתעייפים יותר, עד שאינכם מסוגלים עוד להרים את המוט.
אוכלי הצנוניות מיצו את שליטתם העצמית כאשר עמדו בפיתוי ולא אכלו את העוגיות. ולכן, כאשר הפילים שלהם, באופן בלתי נמנע, התחילו להתלונן על משימת השרטוטים - זה יותר מדי קשה, זה לא כיף, אנחנו לא טובים בזה - לרוכבים שלהם לא היה מספיק כוח למשוך במושכות יותר משמונה דקות. לעומתם, לאוכלי העוגיות היה רוכב רענן, שעדיין לא דרשו ממנו כלום, והוא נלחם בפיל במשך תשע־ עשרה דקות.
שליטה עצמית היא משאב מתכלה. זוהי תובנה מכרעת, מפני שכשאנחנו מדברים על "שליטה עצמית", איננו מתכוונים לכך במובן הצר של המילה, כמו במקרה של כוח הרצון הנדרש כדי להילחם בהרגל רע )עישון, עוגיות, אלכוהול(. אנחנו מדברים על סוג רחב יותר של שליטה עצמית. חשבו על האופן שבו הראש שלכם עובד כשאתם נותנים משוב שלילי לעובד, או מרכיבים מדף חדש, או לומדים ריקוד חדש. אתם זהירים ומחושבים בדבריכם ובפעולותיכם. יש הרגשה שנמצא כאן מפקח בתפקיד. גם זו שליטה עצמית.
השוו זאת עם כל המצבים שבהם ההתנהגות שלכם איננה מרגישה "תחת פיקוח" - לדוגמה, כשאתם נוהגים ומגלים לפתע שאינכם זוכרים את הקילומטרים האחרונים שנסעתם, או הדרך הקלה, חסרת המחשבה שבה אתם מתקלחים או מכינים לעצמכם את הקפה של הבוקר. רוב ההתנהגות היומיומית שלנו, למעשה, היא יותר אוטומטית מאשר נתונה לפיקוח, וזה טוב מפני שהתנהגות תחת פיקוח היא קשה. היא מתישה.
עשרות מחקרים הראו את טבעו המתיש של פיקוח־עצמי. לדוגמה, אנשים שהתבקשו לעשות בחירות מסובכות שכרוכות בוויתורים - כמו הכנת רשימת מתנות לחתונה או הזמנת מחשב חדש - התקשו יותר להתמקד ולפתור בעיות מאשר אלה שלא נדרשו לעשות בחירות קשות. באחד המחקרים התבקשו הנחקרים לרסן את רגשותיהם בזמן שצפו בסרט עצוב על חיות חולות. אחר כך הם הפגינו פחות עמידות גופנית מאלה שהרשו לדמעות לזרום בחופשיות. המחקר מראה שאנחנו מכלים את השליטה העצמית שלנו במגוון רחב של מצבים: כשאנחנו מתאמצים כדי לעשות רושם על אחרים, מתמודדים עם פחדים, מנסים לשלוט בהוצאות שלנו, מתאמצים להתמקד בהוראות פשוטות כמו "לא לחשוב על פיל ורוד", ורבים רבים אחרים.
ומה הקשר בין זה לבין שינוי? כשאנשים מנסים לשנות דברים, הם נאלצים בדרך כלל להתמודד עם התנהגויות שהפכו לאוטומטיות, ושינוי ההתנהגויות האלה דורש פיקוח קפדני של הרוכב. ככל שהשינוי שאתם מציעים גדול יותר, כך הוא יכלה יותר את השליטה העצמית של האנשים.
וכשאנשים מכלים עד תום את השליטה העצמית שלהם, הם מתישים למעשה את השרירים השכליים הדרושים להם כדי לחשוב בצורה יצירתית, להתמקד, לרסן את הדחפים שלהם, ולהמשיך להתמיד לאחר התמודדות עם תסכול או כישלון. במילים אחרות, הם מתישים דווקא את השרירים השכליים הדרושים להם כדי לעשות שינוי גדול.
ולכן, כשאנשים אומרים שהשינוי קשה מפני שאנשים עצלים או מתנגדים, הם טועים טעות גסה. למעשה, ההפך הוא הנכון: קשה לעשות שינוי מפני שאנשים מתישים את עצמם. וזו ההפתעה השנייה לגבי שינוי: מה שנראה כעצלות הוא לעתים קרובות עייפות.
6.
ג'ון סטגנר האמין שהחברה התעשייתית הגדולה שעבד בה מבזבזת סכומי כסף גדולים. "חשבתי שיש לנו הזדמנות להפחית את עלויות הרכישה לא בשני אחוזים אלא בסדר גודל של מיליארד דולר בחמש השנים הקרובות," אמר סטגנר, המצוטט בספרם החשוב של ג'ון קוטר ודן כהן לב השינוי (The .Heart of Change)
כדי להשיג את החיסכון הזה נדרש שינוי תהליכי גדול, וכדי שהשינוי הזה יתרחש, סטגנר ידע שיהיה עליו לשכנע את המנהלים שלו. הוא ידע גם שהם לעולם לא יקדמו בברכה שינוי כה גדול אם לא יאמינו שהוא אפשרי. ורובם לא האמינו.
סטגנר חיפש דוגמה משכנעת להרגלי הרכישה הגרועים של החברה, והטיל על סטודנט מתמחה שעבד בחברה בחופשת קיץ לבדוק פריט אחד - כפפות עבודה שלבשו העובדים ברוב המפעלים של החברה. הסטודנט יצא למשימה - לאתר את כל סוגי הכפפות המשמשות בכל מפעלי החברה ולבדוק כמה החברה משלמת תמורתן.
המתמחה האמיץ דיווח בתוך זמן קצר שהמפעלים רכשו 424 סוגים שונים של כפפות! חמור מזה, הם השתמשו בספקים שונים של כפפות, וכל אחד ניהל משא ומתן משלו על המחירים. אותו זוג כפפות שנקנה בחמישה דולר במפעל אחד, נקנה ב־ 17 דולר במפעל אחר.
לבקשתו של סטגנר אסף הסטודנט דוגמה מכל אחד מ־ 424 סוגי הכפפות וסימן על כל אחת את המחיר ששילמו תמורתה. הוא אסף את כל הכפפות, הביא אותן לחדר הישיבות וערם אותן על השולחן. סטגנר הזמין את כל מנהלי החטיבות לבוא ולבקר במקדש הכפפות. הוא נזכר במחזה:
מה שהם ראו היה שולחן גדול ויקר, העומד בדרך כלל נקי או עם כמה ניירות, ואילו הפעם היה מכוסה בערמות של כפפות. כל אחד מהמנהלים שלנו נעץ מבט בתצוגה למשך רגע, וכל אחד מהם אמר משהו כמו "אנחנו באמת קונים את כל הסוגים האלה של הכפפות?" כן, בעצם זה בדיוק מה שאנחנו עושים. "באמת?" כן, באמת. הם הסתובבו סביב השולחן... הם ראו את המחירים. הם הביטו בשתי כפפות שנראו זהות, אבל על אחת הופיע מחיר של 3.22 דולר ואילו על השנייה, 10.55 דולר. נדיר מאוד שאין לאנשים האלה מה לומר. אבל באותו יום, הם פשוט עמדו שם בפה פעור.
תצוגת הכפפות הפכה לתערוכה נודדת, וביקרה בעשרות מפעלים. התגובה היתה אינסטינקטיבית: זה מטורף. אנחנו מטורפים. ואנחנו חייבים לגרום לכך שזה ייפסק. בתוך זמן קצר קיבל סטגנר בדיוק את המנדט לשינוי שביקש. החברה שינתה את תהליך הרכישה שלה וחסכה הרבה כסף. זה היה בדיוק הסוף הטוב שכולם רצו (פרט, כמובן, לאנשי המכירות של הכפפות שהצליחו למכור כפפות של חמישה דולר ב־ 17 דולר).
7.
צריך לומר בכנות: רובנו לא היינו מנסים לעשות את מה שעשה סטגנר. היה לנו קל וטבעי יותר להכין מצגת שתדבר רק אל הרוכב. חשבו על שלל האפשרויות: הגיליונות האלקטרוניים, הנתונים על החיסכון, הפרוטוקולים של הקיצוצים בעלויות, ההמלצות למיזוג ספקים, ההיגיון החד של רכישה מרכזית. אפשר היה ליצור גיליון אלקטרוני של מיקרוסופט בן 12 טורים שהיה גורם לרואי החשבון המטפלים במסים לבכות מרוב אושר. אבל במקום לעשות את כל אלה, סטגנר פשוט השליך ערמת כפפות על שולחן והזמין את המנהלים שלו לראות אותן.
אם אכן קיים אומץ של צווארון לבן, אין ספק שזו דוגמה טובה. סטגנר ידע שאם הוא רוצה שדברים ישתנו, הוא חייב להעביר לצדו את הפילים של עמיתיו. אילו היה בוחר לפנות אל ההיגיון שלהם, הוא היה זוכה לכמה הנהונים של תמיכה, והמנהלים היו מבקשים בוודאי פגישת מעקב כעבור שישה שבועות (ודוחים אותה למועד אחר). הטיעון האנליטי היה טוב - וכשלעצמו היה אולי משכנע את עמיתיו של סטגנר שאכן חשוב מאוד לערוך בדיקה כללית של מערכת הרכש... בשנה הבאה.
זכרו שאם אתם פונים אל הרוכבים של עמיתיכם אבל לא אל הפילים שלהם, יהיה להם כיוון ללא מוטיבציה. אולי הרוכבים יצליחו לגרור את הפילים לאורך הדרך למשך זמן קצר, אבל כמו שראינו זה לא יימשך הרבה זמן.
אבל ברגע שאתם פורצים את הדרך ומגיעים אל הרגשות, הדברים משתנים. סטגנר גרם זעזוע לעמיתיו. קודם כול, הם חשבו לעצמם, אנחנו משוגעים! אחר כך הם חשבו, אנחנו יכולים לתקן את זה. כל אחד הצליח לחשוב על כמה פתרונות לבעיית הכפפות - שאפשר להחיל אותם על כל תהליך ההזמנות. זה גרם לפילים שלהם להתחיל לזוז.
איננו מצפים שסיפורים על שינוי פוטנציאלי של מיליארד דולרים ייראו כולם כך. את מאמץ השינוי הוביל עובד יחיד, בעזרתו היעילה של סטודנט מתמחה. הוא התמקד במוצר יחיד. המצגת הקטנה שלו לא תאמה בשום אופן את היקף ההצעה שלו. ולמרות זאת האסטרטגיה של סטגנר פעלה. זה כוחה של הפנייה אל הרוכב והפיל כאחד.
8.
נכון שפיל חסר מוטיבציה עלול לחרוץ דין מוות על מאמץ לשינוי, אבל בואו לא נשכח שגם לרוכב יש בעיות משלו. הוא נוטה להתבוננות עצמית מופרזת, לניתוחים עמוקים, לדשדוש במקום. אם הרוכב איננו יודע בוודאות לאיזה כיוון ללכת, הוא נוטה להוליך את הפיל במעגלים. וכמו שנראה, הנטייה הזאת מסבירה את ההפתעה השלישית והאחרונה לגבי שינוי: מה שנראה כהתנגדות הוא לפעמים פשוט חוסר בהירות.
שני חוקרים בתחום הבריאות, סטיב בות־בטרפילד וביל רגר, פרופסורים באוניברסיטת מערב וירג'יניה, בחנו דרכים כיצד לשכנע אנשים לעבור לתזונה בריאה יותר. ממחקרים קודמים הם ידעו שאנשים מוכנים יותר להשתנות כאשר ברור להם בדיוק מהי ההתנהגות החדשה שמצפים מהם, אבל לרוע המזל, "לעבור לתזונה בריאה יותר" איננו תיאור כזה.
היכן מתחילים? מהם המזונות שאנשים צריכים להפסיק (או להתחיל) לאכול? האם עליהם לשנות את התנהגות האכילה שלהם בארוחת הבוקר, הצהריים או הערב? בבית או במסעדה? מספר הדרכים שבהן אפשר "לאכול בריא יותר" הוא בלתי מוגבל, במיוחד בגלל נקודת ההתחלה של התזונה של האמריקני הממוצע. זהו בדיוק מסוג המצבים שבהם הרוכב ידשדש במקום, ינתח, יתייסר ולא יזוז קדימה.
בזמן ששני החוקרים ערכו סיעור מוחות, עלה שוב ושוב עניין החלב. רוב האמריקנים שותים חלב, וכולנו יודעים שחלב הוא מקור מצוין לסידן. אבל חלב הוא גם המקור הגדול ביותר לשומן רווי בתפריט האמריקני האופייני.
למעשה, חישובים הראו דבר מדהים: אם האמריקנים יעברו לצרוך חלב רזה או 1% במקום חלב מלא, התזונה הממוצעת שלהם תכיל את רמות השומן הרווי המומלצות על ידי משרד החקלאות האמריקני.
איך גורמים לאמריקנים להתחיל לשתות חלב דל שומן? מוודאים שהוא יהיה במקררים שלהם. וזאת לא תשובה מתחכמת. אנשים ישתו כל מה שיש בבית - משפחה תחסל חלב דל שומן באותה מהירות שבה היא מחסלת חלב מלא. וכך, ביסודה, הבעיה היתה קלה מהצפוי: לא צריך לשנות את התנהגות השתייה. צריך לשנות את התנהגות הקנייה.
פתאום ההתערבות הנדרשת נהייתה חדה וברורה. מהי ההתנהגות שאנחנו רוצים לשנות? אנחנו רוצים שהצרכנים יקנו חלב רזה או 1% . מתי? כשהם קונים מוצרי מכולת. איפה? נו, באמת. מה עוד צריך לשנות? שום דבר (בינתיים).
רגר ובות־בטרפילד יצאו בקמפיין בקרב שתי קהילות במערב וירג'יניה, ופרסמו בתקשורת המקומית (טלוויזיה, עיתונים, רדיו) במשך שבועיים. בניגוד למסרים החיוורים של רוב הקמפיינים לבריאות הציבור, הקמפיין לחלב 1% היה נמרץ ומדויק. אחת הפרסומות הבליטה את העובדה שבכוס אחת של חלב מלא יש אותה כמות של שומן רווי שניתן למצוא בחמש רצועות של קותלי חזיר! במסיבת עיתונאים הראו החוקרים לכתבים המקומיים מכל שקוף מלא שומן - כמות זהה של שומן ניתן למצוא בשני ליטרים של חלב מלא. (שימו לב לפנייה אל הפיל: הם רצו תגובה של "אוי, מגעיל!")
רגר ובות־בטרפילד עקבו אחר נתוני המכירות של חלב בשמונה החנויות באזור הניסוי. לפני הקמפיין, נתח השוק של חלב דל שומן היה 18 אחוזים. אחרי שנגמר הקמפיין הוא עלה ל־ 41 אחוזים. כעבור שישה חודשים הוא היווה 35 אחוזים מהשוק.
זה מביא אותנו אל חלקה האחרון של התבנית המאפיינת שינויים מוצלחים: אם רוצים שאנשים ישתנו, חייבים לתת להם כיוון ברור ומדויק.
עכשיו אתם כבר מבינים מדוע זה כל כך חשוב - כדי שהרוכב לא ידשדש במקום. אם אומרים לאנשים "לנהוג בצורה בריאה יותר", יש כל כך הרבה דרכים לפרש את זה - ואז אתם יכולים לדמיין לעצמכם איך הרוכבים שלהם מתלבטים ושוקלים את האפשרויות בלי הפסקה. (האם עלי לאכול יותר דגנים ופחות בשר? או להפך? האם עלי להתחיל לקחת ויטמינים? האם אני יכול להתעמל יותר ואז לפצות את עצמי בגלידה? האם אני צריך לעבור לדיאט קולה, או שהממתיק המלאכותי הזה גרוע יותר מקלוריות?)
מה שנראה כהתנגדות הוא לעתים קרובות חוסר בהירות. לפני המחקר הזה, היינו עשויים לחשוב שתושבי מערב וירג'יניה הם מסוג האנשים שהבריאות איננה חשובה להם. אבל אילו הם באמת היו "מסוג האנשים האלה", מדוע היה כל כך קל לגרום להם לשנות את התנהגותם?
אם רוצים שאנשים ישתנו, לא מבקשים מהם "לנהוג בצורה בריאה יותר". אומרים להם, "בפעם הבאה שאתם עומדים ליד מקרר החלב במכולת, קחו מכל של חלב 1% במקום מכל של חלב מלא."
9.
קיבלתם הצצה אל מסגרת העבודה הבסיסית בת שלושת החלקים שנפרט בספר זה, מסגרת עבודה שתוכל להדריך אתכם בכל מצב שבו אתם צריכים לשנות התנהגות:
לכוון את הרוכב. מה שנראה כהתנגדות הוא לעתים קרובות חוסר בהירות, ולכן תנו כיוון ברור ומדויק. (חשבו על חלב 1%.)
רבן את הפיל. מה שנראה כעצלות הוא לפעמים עייפות. הרוכב איננו מסוגל לכפות את רצונו בכוח למשך זמן רב. ולכן אתם חייבים לערב גם את הצד הרגשי של האנשים - להוליך את הפילים שלהם אל הדרך הנכונה ולגרום להם לשתף פעולה. (חשבו על המחקר של העוגיות והצנוניות ועל השולחן בחדר הישיבות ועליו ערמות כפפות.)
לעצב את השביל. מה שנראה כמו בעיה של אנשים הוא במקרים רבים בעיה של מצב. אנחנו מכנים את המצב (כולל מה שנמצא סביבו) "השביל". כשאתם מעצבים את השביל אתם מגבירים את הסיכויים לשינוי, בלי שום קשר למה שקורה לרוכב ולפיל. (חשבו על ההשפעה של כיווץ מכלי הפופקורן.)
יצרנו את המסגרת הזאת כך שתהיה שימושית לאנשים שאין להם הרבה סמכות או משאבים. יש אנשים שמשיגים את רצונם בפקודה. מנכ"לים, לדוגמה, יכולים למכור חטיבות, לשכור אנשים, לפטר אנשים, לשנות את מערכות התמריצים, למזג צוותים ועוד. פוליטיקאים יכולים להעביר חוקים או להטיל עונשים כדי לשנות התנהגות. לשאר האנשים אין הכלים האלה אם כי יש להודות שהם היו הופכים את החיים להרבה יותר קלים: "בני, אם) לא תוציא את הזבל הלילה, אתה מפוטר,") לכן בספר זה איננו עוסקים הרבה בשיטות שמגיעות יחד עם סמכות.
אף על פי שאנחנו מקווים שהמסגרת הזאת תשמש אתכם היטב, אנחנו מודעים היטב - וגם אתם צריכים להיות מודעים לכך - שהיא איננה תרופת קסמים. ראשית, היא איננה שלמה. לא כללנו בה בכוונה הרבה רעיונות מצוינים על שינוי, מפני שרצינו לבנות מסגרת פשוטה מספיק כדי שתהיה מעשית. שנית, יש סיבה טובה מדוע שינוי עלול להיות קשה: לא תמיד העולם רוצה את מה שאתם רוצים. אתם רוצים לשנות את דרך התנהגותם של אחרים, אבל הם אלה שקובעים. אתם יכולים לשדל, להשפיע, לשמש השראה ולדרבן - אבל לפעמים עובד יעדיף לאבד את משרתו מאשר לשנות את השגרה הנוחה שלו. לפעמים האלכוהוליסט ירצה עוד משקה בלי להתחשב בתוצאות.
כך שאיננו מבטיחים שהשינוי יהיה קל, אבל לפחות אנחנו יכולים לגרום לכך שהוא יהיה קל יותר. המטרה שלנו היא ללמד אתכם מסגרת עבודה, המבוססת על עשרות שנים של מחקר מדעי, שהיא פשוטה מספיק כדי לזכור אותה וגמישה מספיק כדי להשתמש בה במצבים שונים - משפחה, עבודה, קהילה ועוד.
כדי לשנות התנהגויות, אתם צריכים לכוון את הרוכב, לדרבן את הפיל ולעצב את השביל. אם תוכלו לעשות את שלושת הדברים בבת אחת, תוכלו לחולל שינוי דרמתי גם אם אין מאחוריכם עוצמה או משאבים. כדי להוכיח זאת, די אם נתבונן בדונלד ברוויק, אדם ששינה את פני שירותי הבריאות.
10.
ב־ 2004 היו לדונלד ברוויק, רופא ומנכ"ל המכון לשיפור שירותי הבריאות (IHI – Institute for Healthcare Improvement) , כמה רעיונות כיצד להציל חיי אדם - המון חיי אדם. 7 חוקרים במכון לשיפור שירותי הבריאות ניתחו את הטיפול בחולים בכלים האנליטיים המשמשים להערכת איכותן של מכוניות שיורדות מפס הייצור. הם גילו ששיעור ה"ליקויים" בתחום הבריאות הוא גבוה - 1 מ־ 10 - שפירושו למשל שעשרה אחוזים מהמטופלים לא קיבלו את התרופות האנטיביוטיות שלהם בזמן שנקבע להם. זה היה שיעור ליקויים גבוה להדהים - תעשיות רבות אחרות הצליחו להשיג שיעור של טעות אחת מתוך 1,000 מקרים (ובמקרים רבים אפילו טוב יותר). ברוויק ידע ששיעור הליקויים הגבוה פירושו שעשרות אלפי מטופלים מתים מדי שנה לשווא.
ברוויק הבין שבתי חולים יכולים לשפר את תהליכי העבודה שלהם כמו שעשו בהצלחה תעשיות אחרות. האם אפשר "לייצר" ניתוחי השתלות בצורה עקבית וללא תקלות כמו שמייצרים מכונית קאמרי של טויוטה?
המחקרים תמכו כמעט לחלוטין ברעיונות של ברוויק ואיש לא חלק עליו. ולמרות זאת כמעט שום דבר לא קרה. היה ברור שהוא איננו מסוגל לאכוף שינויים על התעשייה. במכון שלו עבדו רק שבעים וחמישה עובדים. אבל ברוויק לא ויתר.
ב־ 14 בדצמבר 2004 נאם ברוויק מול חדר מלא אנשי מינהלה של בתי חולים בכנס רפואי גדול. הוא אמר: "זה מה שאנחנו צריכים לעשות לדעתי. אני חושב שאנחנו צריכים להציל חיים של 100,000 בני אדם. ואני חושב שאנחנו חייבים לעשות זאת עד 14 ביוני 2006 - 18 חודשים מהיום. 'כמה' זה לא מספר. 'בקרוב' זה לא מועד. זהו המספר: 100,000 . וזהו המועד: 14 ביוני 2006 - בשעה תשע בבוקר."
הקהל נדהם. המטרה היתה מרתיעה. אבל ברוויק היה נחוש. הוא גייס את הצוות הקטן שעמד לרשותו כדי להשיג את הבלתי אפשרי. המכון הציע שש התערבויות מוגדרות היטב להצלת חיים. לדוגמה, הוא דרש מבתי החולים לאמץ מערכת של נהלים מוּכחים לטיפול בחולים מונשמים, כדי שלא יחלו בדלקת ריאות, אחת הסיבות השכיחות למוות מיותר. (על פי אחד הנהלים יש להגביה את ראשו של המטופל ב־ 45-30 מעלות כדי שההפרשות מחלל הפה לא יוכלו לחדור לקנה הנשימה.)
כמובן, כל מנהלי בתי החולים הסכימו עם המטרה להציל חיים, אבל הדרך אל המטרה היתה זרועה מכשולים. קודם כול, כדי שבית חולים יפחית את "שיעור הליקויים", עליו להודות בקיומו של "שיעור ליקויים". במילים אחרות, היה עליו להודות שחלק מהמטופלים שלו מתים מוות מיותר. עורכי הדין של בתי החולים לא התלהבו לתעד בכתב את ההודאה הזאת.
ברוויק ידע שעליו לפנות אל נקודת התורפה של בתי החולים - הודאה בטעות. בנאומו ב־ 14 בדצמבר הצטרפה אליו אִמּהּ של ילדה שמתה בעקבות טעות רפואית. היא אמרה: "קצת קשה לי לדבר, ואני קצת עצובה, מפני שאני יודעת שאילו הקמפיין הזה היה מתקיים לפני ארבע או חמש שנים, ג'וזי היתה בסדר... אבל אני שמחה, אני נרגשת להיות חלק מזה, מפני שאני יודעת שאתם מסוגלים לעשות את זה, מפני שאתם חייבים לעשות את זה."
אורח נוסף על הבמה, יושב ראש ארגון בתי החולים בצפון קרוליינה, אמר: "אנשים רבים מדי, במשך זמן רב מדי, טמנו את ראשיהם בחול בסוגיה הזו, והגיע הזמן לעשות את הדבר הנכון. זה פשוט מאוד." המכון הקל את ההצטרפות לקמפיין: כל מה שנדרש היה למלא טופס בן עמוד אחד בחתימתו של מנהל בית החולים. חודשיים לאחר נאומו של ברוויק הצטרפו יותר מאלף בתי חולים. ברגע שבית חולים הצטרף, עזרו לו חברי צוות המכון להנהיג את ההתערבויות החדשות. חברי הצוות סיפקו מחקרים, מדריכי הוראות שלב אחר שלב והכשרה. הם ארגנו שיחות ועידה למנהלי בתי החולים כדי שישתפו זה את זה בניצחונותיהם ובמאבקיהם. הם עודדו בתי חולים שהצליחו בשלבים מוקדמים לשמש חונכים לבתי חולים שאך זה הצטרפו לקמפיין.
החריקות במערכת היו רבות. אימוץ שיטות ההתערבות של המכון לשיפור שירותי הבריאות דרש מבתי החולים להתגבר על עשרות שנים של הרגלים ונהלים. רופאים רבים לא אהבו את הנהלים החדשים, ותפשו אותם כמגבילים. אבל בתי החולים שנרשמו לתוכנית ראו תוצאות דרמתיות, והצלחותיהם הניכרות משכו עוד בתי חולים להצטרף לתוכנית.
כעבור שמונה־עשר חודשים, בדיוק ברגע שבו הבטיח לחזור - ב־ 14 ביוני 2006 , בתשע בבוקר - עמד ברוויק שוב על הבמה והכריז על התוצאות: "בתי החולים שהצטרפו לקמפיין של הצלת חייהם של 100,000 בני אדם מנעו יחד כ־ 122,300 מקרי מוות מיותרים, וחשוב לא פחות, הם התחילו למסד אמות מידה חדשות שימשיכו להציל חיים ולשפר את תוצאות הטיפול הרפואי בעתיד." הקהל היה באופוריה. דון ברוויק, כשלצדו צוות של 75 בני אדם, שכנע אלפי בתי חולים לשנות את התנהגותם, ויחד הם הצילו את חייהם של 122,300 בני אדם - שווה ערך לאוכלוסייה של עיר שלמה בסדר גודל של אן ארבור, מישיגן.
התוצאה הזאת היתה הגשמת החזון שביטא ברוויק בסיכום דבריו שמונה־ עשר חודשים קודם לכן, כשתיאר כיצד ייראה העולם כשבתי החולים ישיגו את המטרה ויצילו את חייהם של 100,000 בני אדם:
ואנחנו נחגוג. נתחיל בפיצה ונסיים בשמפניה. נחגוג את חשיבותה של המשימה שנטלנו על עצמנו, את האומץ של היושר, את שמחת הידידות, את התבונה של עבודת השטח, ואת התוצאות שנשיג. אנחנו נחגוג את עצמנו - החולים שאת חייהם נציל לא יוכלו להצטרף אלינו, מפני שלעולם לא נדע את שמותיהם. התרומה שלנו תהיה מה שלא קרה להם. ולמרות שהם אינם ידועים, אנחנו נדע שאמהות ואבות משתתפים בטקסי סיום ובחתונות שהיו עלולים להפסיד, ושנכדים יכירו סבים וסבתות שהיו עלולים לא להכיר כלל, ואנשים יצאו לחופשות, ישלימו עבודות, יקראו ספרים, יאזינו לסימפוניות ויטפלו בגינות, כאלה שללא פעולתנו היו נותרות מלאות עשבים שוטים.
11.
שינויים גדולים יכולים להתחולל.
דון ברוויק ואנשי הצוות שלו חוללו שינוי שהציל את חייהם של 100,000 בני אדם, אבל ברוויק עצמו לא הפעיל סמכות. הוא לא יכול היה לשנות את החוק. הוא לא יכול היה לפטר מנהלים בבתי חולים שלא הסכימו איתו. הוא לא יכול היה לשלם בונוסים לבתי חולים שקיבלו את הצעותיו.
לברוויק היו אותם כלים שיש לכולנו. ראשית, הוא כיוון את הרוכבים של קהל השומעים שלו. היעד היה חד וברור: כמה איננו מספר; בקרוב איננו מועד. זה המספר: 100,000 . זה המועד: 14 ביוני 2006 , תשע בבוקר. אבל זה לא הספיק. היה עליו לעזור לבתי החולים להבין כיצד להגיע לשם, והוא לא יכול היה פשוט לומר "תתאמצו יותר"(זכרו: "לעבור לתזונה בריאה יותר" מול "לקנות חלב 1% "). ולכן הוא הציע שש התערבויות ברורות ומוכחות להצלת חיים, כמו להרים את ראשם של חולים מונשמים. ברוויק התמקד בשש ההתערבויות האלה, וכך לא התיש את הרוכבים של הקהל שלו עם אינסוף דרישות לשינויים בהתנהגות.
שנית, הוא דרבן את הפילים של קהל השומעים שלו. הוא גרם להם להרגיש את הצורך בשינוי. רבים מהאנשים בקהל הכירו את העובדות, אבל ידיעה איננה מספקת. (זכרו, הידיעה לא הספיקה למנהלים בחברה של ג'ון סטגנר. נדרשה ערמת כפפות כדי לגרום לפילים שלהם להיות מעורבים.) ברוויק היה חייב להגיע אל מעבר לידיעה, ולכן הפגיש את קהל השומעים שלו פנים אל פנים עם אִמּהּ של ילדה שנפטרה בשל טעות רפואית. "אני יודעת שאילו הקמפיין הזה היה מתקיים לפני ארבע או חמש שנים, ג'וזי היתה בסדר." ברוויק גם דאג לדרבן את האנשים שלא היו בחדר ולא ראו את המצגת שלו. הוא לא קרא לאנשים "לחולל מהפך ברפואה", או "להביא ניהול איכות כוללני למערכת הבריאות". הוא קרא להם להציל את חייהם של 100,000 בני אדם. זה מדבר אל הפיל של כל אחד.
שלישית, הוא עיצב את השביל. הוא הקל על בתי החולים לאמץ את השינוי בעזרת טופס הצטרפות בן עמוד אחד, מתן הוראות שלב אחר שלב, הדרכה, קבוצות תמיכה, חונכים. הוא עיצב סביבה שהקלה על המינהלנים בבתי החולים ליישם את הרפורמה. ברוויק ידע גם שהתנהגות היא מידבקת. הוא השתמש בלחץ חברתי כדי לשכנע את בתי החולים להצטרף לקמפיין.
(בית החולים המתחרה בקצה השני של העיר הצטרף לקמפיין שיעזור להציל 100,000 בני אדם. אתם באמת רוצים שתהיה להם עליונות מוסרית עליכם?) הוא גם קישר בין אנשים - הוא הפגיש אנשים שעשו מאמצים ליישם את השינויים עם כאלה שכבר רכשו מיומנות ביישום השינויים, כמעט כמו החונכים שיש בקבוצות של אלכוהוליסטים אנונימיים. ברוויק הקים קבוצות תמיכה לרפורמה בשירותי הבריאות.
בספר זה תלמדו על אנשים כמו ברוויק, שחוללו שינויים מקיפים למרות שהיו להם משאבים דלים וכמעט שלא היתה להם סמכות מבנית. תלמדו על יזם שהציל את החֶברה הקטנה שלו באמצעות הפיכת עובדיו הספקנים לקנאים לשירות לקוחות; על בוגר קולג' טרי שהציל זן נדיר של תוכים מסכנת הכחדה; על מנהל שמצא דרך לגרום לעמיתו להפסיק להתנהג כמו טיפש; ועל מטפל ששינה את ההתנהגות של קבוצת אנשים שהתעללו בילדים.
בין שהשינוי שאתם מבקשים לחולל הוא במשפחתכם, בין באגודת הצדקה שלכם, בין בארגון שלכם ובין שבחברה באופן כללי, תוכלו לעשות זאת אם תעשו שלושה דברים. תכוונו את הרוכב, תדרבנו את הפיל ותעצבו את השביל.
