הדרכה‭, ‬ניהול‭ ‬והצלחה

הקדמה

 

העניין הרב שלי בתחום ההדרכה לא החל כסיפור של אהבה ממבט ראשון. את הקשר שלי לתחום אפשר בהחלט להגדיר כאהבה גדולה שתחילתה דווקא בשידוך. שידוך מוצלח מאוד, אני חייבת לומר.

במהלך הטיול הארוך והמעניין שלי בשביליו היפים של התחום, היו לי הכבוד והעונג להשתתף ביצירת תמונת המקצוע של ההדרכה ושל רזי ניהולה. בתהליך יצירת התמונה גיליתי פינות חמד מופלאות, אשר כל אחת מהן שפכה אור על מהותה וחשיבותה של מערכת ההדרכה בארגונים. לניהולה הנכון אני מייחסת חשיבות קריטית להצלחתם. אכן, היה לי הכבוד להיות חלק מהצוות שהקים, פיתח ומיסד את שדרת מקצוע ההדרכה בישראל.

הכול התחיל בשנות השבעים של המאה העשרים, עת שירתי כקצינה צעירה בצה"ל, ביחידה שנקראה אז "היחידה לפסיכולוגיה צבאית". למרות היותי סוציולוגית, שובצתי ליחידה של פסיכולוגים אשר שירתו ביחידות שדה. התפקיד כלל בעיקר מתן ייעוץ למפקדים בנושאים של שיפור מורל הלוחמים, גיבוש סגלים ופיתוח עבודת הצוות שלהם. התנסות מעניינת זו נקטעה בשנת 1973, עם פרוץ מלחמת יום הכיפורים. בעקבותיה הוחזרו הקצינות של קבוצת הפסיכולוגים, ואני ביניהן, ליחידת המטה העורפית, שם התבקשנו להתמקד בסוגיות של הדרכה. כך נוצר ה"שידוך" שלי עם תחום ההדרכה.

חשיבותו הגדולה של תחום ההדרכה בגוף צבאי הייתה ידועה לנו עוד קודם לכן. צה"ל מקדיש את עיקר זמנו לאימונים, ורק מעט מזמנו, כך כולנו מקווים, מוקדש לפעולות לחימה בשדה הקרב. אך השילוב הפעם היה שונה: זו הייתה הדרכה בהתקיים מצב לחימה שזימנה מפגש בין שני עולמות — ההדרכה, המגיעה מעולם רגוע שרק מדמה עולם סוער, ועולם הלחימה עצמו. לא עוד הפרדה בין האימונים לבין שדה הקרב אלא הדרכה תוך כדי לחימה. המטרה הייתה לקצר תהליכים כדי להסמיך מהר את בעלי התפקידים הנדרשים ולתגבר את שדה הקרב בחיילים מקצועיים.

באותו שלב התבררה לי תובנה ראשונה וחשובה: להדרכה תפקיד קריטי בהשפעה על הצלחת המשימה כי באמצעותה ניתן לשפר את מקצועיות החיילים. חשוב לציין כי טיפול הדרכתי שמשפיע בבירור על הצלחת משימה אינו ברור מאליו. לא עוד הדרכה בתפיסתה הקלאסית: אוסף של טיפים ורעיונות העוסקים בשיפור העברת ההדרכה בפועל ובצורך לעניין ולרתק את הלומדים. עם כל החשיבות שניתן לייחס למסירת חומר נכונה ומעניינת, המסר החדש היה מסר של השפעה על ההצלחה בביצוע, מסר בעל ערך סגולי שהיה חדש וחשוב ביותר.

במהלך שירותי הצבאי ובמהלך עבודתי כמנהלת הדרכה בארגונים, נקרו בדרכי אירועים נוספים שחיזקו את התובנה העמוקה שנוצרה באותה מלחמה, ואף שפכו אור על היבטים נוספים של מקצוע מרתק זה של עשיית ההדרכה וניהולה בארגונים. הנה אביא בפניכם חלק מאותם האירועים.

• במסגרת קורס הכשרת מדריכים שבו השתתפתי כמפתחת וכמדריכה, בעוד אנו, חברי צוות המדריכים, טורחים להסביר ללומדים את חשיבות הגדרת מטרות ההדרכה במונחי תפוקה, קם מפקד היחידה והדגים אותה באמצעות אנלוגיה מהעולם הצבאי: אנלוגיה של מתן פקודה. "הפקודה 'לנפנף את האויב' היא דוגמה לפקודה שבה המטרה אינה ברורה, אינה מנוסחת במונחי תוצאה ותפוקה, ולכן עלולה להוביל לכישלון. האם המטרה היא לעכב את האויב? האם לגרום לו לסגת? מה הכוונה?" שאל המפקד. "פקודה לא ברורה עלולה לגרום לנו לכוון את החיילים לביצוע טעות, לכישלון!" אמר. פעם נוספת התאחדו העשייה ההדרכתית והעשייה הביצועית-מבצעית. גם במקרה זה הובלטה חשיבותה של הצבת רף ביצוע, הן לגבי ביצוע התפקיד והן לגבי ההתנסות בו במהלך הלימוד.

• במהלך מפגשי עבודה שקיימתי עם קצינים בכירים במסגרת תפקידי כמפקדת היחידה למחקר ופיתוח ההדרכה בצה"ל, שמחתי לשמוע מפיהם הגדרת צרכים ממוקדת ומדויקת במונחים מבצעיים. למשל, "אני מצפה שבתום ההדרכה הקצינים יבצעו הערכת מצב מושכלת, ויגיעו לחלופות הפעולה המועדפות." הקצין לא הגדיר מה הוא מצפה שהקצינים ידעו, אלא לאיזו רמה של ביצוע הם יגיעו.

אירועים נוספים, שונים מחד גיסא אך מאוד דומים מאידך גיסא, ליוו את העשייה שלי גם כאשר ניהלתי את ההדרכה וסיפקתי ייעוץ למוסדות ציבוריים וחברות עסקיות בישראל.

• בישיבת היערכות לקראת מבצע שיווקי שמיועד היה להתנהל בחברה עסקית, שאל מנהל בכיר: "לשם מה נדרשת הדרכה? אולי נבטל את ההדרכה ונרוויח את עלויות שעות העבודה של המודרכים?"

"אני מוכנה לוותר על ההדרכה," השבתי לו, "אם תאמר לי מה צריכים העובדים לומר ללקוחות לגבי השינוי, ואיך הם ידעו מה לומר." לאחר שתיקה שנמשכה כעשר שניות (ארוכות, יש לציין) — התבקשתי להכין תכנית הדרכה שתחסוך במשאבים, כמובן.

• "הייתי יכול לעמוד בלוח הזמנים אם לא הייתי צריך גם להדריך עכשיו את העובדים," אמר מנהל בכיר בדיון שהתקיים אצל מנכ"ל החברה, כשניסה להסביר עיכוב בלוח הזמנים המתוכנן לשילוב טכנולוגיה חדשה בארגון. "ההדרכה מיועדת להשתלב בלוח הזמנים שלך," השבתי לו. "היא צודקת," הגיב מנכ"ל החברה. "הטכנולוגיה החדשה לא יכולה להשפיע על שיפור הביצוע אם העובדים לא ידעו איך למצות את השימוש בה."

• "תדריכו שוב, בבקשה. המכירות עולות לאחר כל הדרכה," ביקשה מנהלת מכירות בכירה בחברה. "אני מציעה שנדריך את המנהלים איך לחנוך את העובדים. כך המכירות יעלו גם בלי שבכל פעם נצטרך להדריך מחדש," השבתי לה.

• במהלך שנות עבודתי בחברה עסקית שבה ניהלתי את גוף ההדרכה, נהגתי לעדכן במפגשי סיכום רבעוניים כי קיצרנו את משך ההדרכות ב-25%. בפעם הראשונה עשינו זאת כאשר שילבנו למידה יחידנית באמצעות לומדות, בפעם השנייה כאשר שילבנו כלי תומך בביצוע תוך כדי תהליכי תרגול ועבודה, ופעם נוספת כאשר יישמנו את המתודולוגיה של אימון מעשי שבמסגרתו מבצע החניך את תפקידו עוד במהלך הקורס ואף עומד ביעדים. באותם מפגשים ציינתי גם בפני עובדיי: "ראו, דוח ביצוע ההדרכה השנתי משקף, למעשה, את ההיערכות המקצועית של החברה למימוש תכנית העבודה."

אירועים אלו ונוספים השפיעו על התובנות שלי לגבי תרומה אפשרית של ההדרכה לארגון ועל החשיבות הטמונה בחשיפת עקרונות ניהול גוף ההדרכה, המסייעים במקסום תרומה זו לארגונים.

בכל תחום ניהולי קיימים שני נדבכים: הנדבך המקצועי והנדבך הניהולי. הנדבך המקצועי ייחודי לכל תחום ותחום. ברובד הניהולי נוכל למצוא כלים ושיטות אוניברסליים, שניתן להכילם על תחומים מגוונים נוספים, שניתן לכנותם "הניהול כמקצוע". 1את הנדבך הכולל כלים ושיטות ניהול ייעודיים לתחום המקצועי הרלוונטי ניתן לכנות "ניהול המקצוע".

בספרי אציג את תפיסתי לגבי מהות מקצוע ההדרכה, מקורותיו ותרומתו להצלחתם של ארגונים. כמו כן אמנה את עקרונות הניהול התומכים במיצוי התרומה של פעולות ההדרכה לארגון. שני צירים ילוו, אם כן, את הספר: ציר מקצוע ההדרכה ובו עקרונות, שיטות וגישות שתפקידם להבטיח הדרכה יעילה, הכוללת ביצועים ויכולות גבוהים של הלומדים בתום הלימוד; הציר הניהולי יעסוק בשאלה כיצד ניתן לנהל נכון את יישום פלאי מקצוע ההדרכה בארגונים, ובתוך כך לתמוך בהשגת יעדיהם.

עקרונות ההדרכה שעליהם הסתמכתי בספר מבוססים על מקורות אקדמיים, כמו הגדרת הלמידה (הילגרד ואטקינסון, 1978); למידה לקראת שליטה (Bloom, 1976); האסכולה הקוגניטיבית (פיאז'ה, 1969; ברונר, 1976); הגישה הביהביוריסטית בלמידה (Skinner, 1974); שיפור ביצועי לומדים (Rothwell, 1999; Rothwell, Hohne and King, 2007); פתרון בעיות כבסיס ללמידה (Bridges, McGrath and Whitehill, 2012; Barrows, 1994).

ערוץ חשוב נוסף שמהווה מקור ועוגן לספרי הוא הערוץ המעשי, אשר קושר את הידע המחקרי-אקדמי עם תשובה לשאלה חשובה: מהי החוליה שמחברת בין תהליכי למידה קוגניטיביים נכונים לבין הצלחה בעבודה בתפקיד. הערוץ הפרקטי הזה נשען על עבודתם של אנשי צוות שייסדו ומייסדים שפה, תורה, מודלים ותהליכי עבודה בתורת ההדרכה, שתחילתה בצה"ל והמשך יישומה בכל מגזרי המשק בישראל. הצוות פיתח ויישם את מודל תל"מ — תכנון הדרכה לפי מרכיבי תפקיד, מצבי מבחן ומצבי ביצוע. בחבורה ראשונה ומיוחדת זו אציין את דניאלה גורדון, אביבית שפיזאייזן, פרופ' יונתן סמילנסקי, יהודית רוזנברג ואנוכי.

הערוץ המעשי פיתח וסיפק מודלים לצד כלים ושיטות מעשיים, שסייעו לתרגם את העקרונות האקדמיים העיוניים לתוך תכניות הלימוד, וסייעו בקידום תפוקות וביצועים גבוהים אצל הלומדים. התורה שנוצרה התוותה גם הנחות יסוד שליוו את דרכי מאז. הנחות אלו ילוו גם את ספרי זה, ואלו הן:

• ארגונים יכולים לייחס חשיבות לרמת המקצועיות של העובדים רק אם הם רואים קשר בין רמת המקצועיות של העובדים לבין הצלחת הארגון.

• ארגונים המבחינים בקשר שבין מקצועיות העובדים לבין הצלחת הארגון מצפים כי העובדים יוסמכו לתפקידם על בסיס רף ביצוע גבוה, וישמרו על כשירותם לאורך זמן.

• כדי להשיג זאת, על מערכת ההדרכה לתכנן ולבצע את תהליך הלימוד על פי הביצוע הנדרש של התפקיד הנלמד.

• ההתנסות של הלומד צריכה להיות מקורבת למציאות ככל הניתן, עד כדי שהלומד יחווה בפועל את מהות וליבת התפקיד עוד במהלך ההדרכה, תוך קבלת משוב.

• שיטות הלימוד צריכות להיות מותאמות לקהל הלומדים, הן מבחינת קלות ההבנה והטמעת הנלמד והן מבחינת חיסכון והתייעלות במשאבים.

לפיכך בחרתי בתפיסה של למידה לקראת שליטה (Bloom, 1976) כתפיסה אסטרטגית וכקו מוביל לספר. תפיסה זו מייחסת חשיבות גדולה ללמידה שבסיומה ביצועים גבוהים של העובדים ושליטה בתפקידם.

כך התגבשה תורה והתגבש עולם מקצועי חדש וייחודי, שניתן לנהל אותו ולהשפיע באמצעותו על מידת הצלחתם של ארגונים. זאת בעזרת פיתוח נכס הידע והמקצועיות של העובדים. ההדרכה אינה נתפסת עוד כתחום אינטואיטיבי, אלא כתחום שיש ללמוד אותו ולקבל הסמכה כדי לעסוק בו; ההצלחה בהדרכה אינה קשורה עוד רק לכישרון טבעי וליכולת לרתק קהל, אלא נלמדת באקדמיה כמסלול לתואר וכתכנית ללימודי תעודה.

כיום, במרבית הארגונים משובץ גוף הדרכה שתפקידו לסייע בידי המנהלים לפתח את מקצועיות העובדים. ניהול גוף הדרכה בארגון מחייב את מנהל ההדרכה למצוינות הן בניהול האנשים המומחים בעשיית ההדרכה והן בניהול משימות ההדרכה.

בתחום ניהול האנשים אתייחס בספר לאיתור אנשים מתאימים שיוכלו לתרום להצלחת ההדרכה בארגון. אסביר כיצד מומלץ לנהל אותם ואמנה את תפקידי המפתח ואת מרכיבי התפקיד המרכזיים שלהם ואפרוט את הכלים והשיטות העומדים לרשותם לצורך מילוי מוצלח של תפקידם. בהמשך אגע בדגשים המנחים את קביעת ההיערכות הארגונית של גוף ההדרכה, בממשקי וקשרי העבודה של אנשי ההדרכה בתוך גוף ההדרכה ובארגון, ואסביר כיצד ממשקים וקשרי עבודה יכולים לקדם את ההצלחה ואת ההערכה של גוף ההדרכה בארגון.

בתחום ניהול המשימות אפרט כיצד ניתן לאתר את צורכי ההדרכה בארגון ולגבש תכנית הדרכה, כיצד יש להכין תכנית עבודה ותכנית תקציבית של פעולות ההדרכה המתוכננות וכיצד יש לנהל את הביצוע ואת תקציב ההדרכה. בנוסף, אתייחס לעקרונות נוספים שיכולים לתמוך בניהול יעיל ומוצלח של פעולות ההדרכה בארגון, כמו תעדוף נושאים בהדרכה, חיסכון בעלויות תוך שמירה על רמת מקצועיות גבוהה ואופי הממשק המומלץ עם הלקוחות בארגון.

בפרק האחרון של הספר בחרתי לחזור אל העולם המקצועי של ההדרכה ולקנח עם מתודה חדשה — "האימון המעשי", שאותה יזמתי ואף ניהלתי את פיתוחה ויישומה בחברת פלאפון תקשורת. המתודה זיכתה את החברה בפרס מטעם מוסד ASTD (American Society for Training Development) בארה"ב, ומאז שונה שם המוסד ל-ATD (Association for Talent Development). על פי מתודת האימון המעשי, התנסות בביצוע התפקיד עוד במהלך הלימוד תורמת לרמת הישגים גבוהה ולקיצור משמעותי של תהליך הלימוד.

באימון המעשי שוב מתאחדים להם שני העולמות, עולם ההדרכה ועולם המציאות. תובנת שני העולמות שבה פתחתי את דברי המבוא, עסקה בשילוב בין עולם ההדרכה הרגוע לבין עולם המציאות — עולם הלחימה. והנה, עם הגעת האימון המעשי נפגשו שוב שני עולמות. הפעם נפגש עולם ההתנסות המקורבת (הסימולציה) עם הביצוע עצמו. המפגש הזה, כפי שניווכח, מזניק את ההדרכה ואת אנשי ההדרכה אל החיבוק הגדול של הארגונים, חיבוק של קשר מוכח בן הישגים בביצוע בהדרכה לבין הביצוע בעבודה, או בניסוח פשוט ונהיר יותר: הקשר בין הצלחה בהדרכה להצלחה במשימות ובמימוש יעדי הארגון.

במשך שנים ניהלתי וייעצתי בתחומי ההדרכה, הפיתוח הארגוני ופיתוח מנהלים בארגונים מגוונים: בצבא, במוסדות בשירות הציבורי ובחברות במגזר העסקי בישראל. הספר מגיש את האוטוביוגרפיה המקצועית והניהולית שלי ומבוסס על ניתוח אירוע (case study) — במקרה שלנו אירוע של ניהול ופיתוח הדרכה, מיצובה הגבוה בארגונים ותרגום תוצריה לתמיכה במנהלים, במימוש יעדיהם הנגזרים מיעדי הארגון. החלטתי לכתוב את התובנות והידע שצברתי כדי לחלוק אותו עם בעלי מקצוע ומנהלים של הדרכה, אנשים המעוניינים להשתלב בניהול ובעשיית הדרכה, מנהלים באשר הם וכל מי שימצא עניין בכתוב ויוכל להחילו על תחומי עניין נוספים. אני מאמינה שהספר ישמש ככלי עזר לסטודנטים באקדמיה, לאנשי מקצוע ההדרכה ולמנהלים, יעניק תובנות ויסייע בקבלת החלטות נכונות התורמות לניהול הדרכה ולניהול בכלל.

כל אשר כתבתי נאמן לניסיוני, לתובנות שלי ולתפיסתי. אין לי יומרה ליצור שחזור היסטורי מדוקדק של אירועים והתרחשויות. העניין שלי הוא ביצירת תמונה גדולה אשר חושפת מהויות ותובנות של ניהול והדרכה ומאפשרת הסתכלות מעמיקה ולימוד.

הדברים מסתמכים על עוגנים תיאורטיים ועל כלים מעשיים. כמובן, תורת ההדרכה מונחת בבסיס התהליך הניהולי ונשענת על עבודה ותרומה ארוכות שנים של מנהלים ועובדים בישראל. לחלקם הקדשתי מילות קרדיט וברכה.

בחרתי אפוא להציג ולנתח את תחום ניהול ההדרכה כניתוח אירוע המבטא את יכולתו של ניהול נכון לתרום להשגת יעדים בארגונים. תחום ההדרכה הוא מקצוע מוגדר, הכולל תורת עבודה, עקרונות ותהליכים ברורים ומאפיינים ניהוליים ממוקדים. את מרביתם המכריע של עקרונות ניהול ההדרכה ניתן ליישם בתחומי ניהול מגוונים.

אני מקווה כי הקריאה והחשיבה שבעקבותיה יניבו פירות, תרומה ותמורה.

 

אז עכשיו מתחילים.

קריאה מהנה,

עמליה

 

1. פיטר דרוקר, "על הניהול כמקצוע", תרגם: ברוך קורות, הוצאת מטר 1998 .