האסטרטג

פרק 1

אסטרטגיה ומנהיגות

האם יש לחברה שלכם חשיבות כלשהי?
זוהי השאלה החשובה ביותר שעומדת בפני כל מנהיג.
אם תסגרו היום את העסק שלכם, האם תחסרו באמת ללקוחות שלכם?1 בתוך כמה זמן הם ימצאו חברה אחרת שתספק את הצרכים שסיפקתם אתם, והאם זה יהיה קשה?
סביר להניח שאינכם חושבים במונחים כאלה על החברה שלכם ועל מה שהיא עושה. גם אם שכרתם יועצים אסטרטגיים, או השקעתם שבועות בפיתוח תוכנית אסטרטגית, אפשר להניח שהשאלה הזאת עדיין מביכה אתכם.
אם היא אכן מביכה אתכם, או אם אינכם יודעים איך לענות עליה, אתם לא לבד.
אני יודעת את זה משום שביליתי חלק ניכר מחיי בעבודה עם מנהיגים על האסטרטגיה העסקית שלהם. פעמים רבות ראיתי כמה קשה להם להסביר למה החברה שלהם חשובה. השאלה הזאת היא שאלה קשה מאוד.
האם אתם יכולים לענות עליה?
אם אינכם יכולים, או אינכם יודעים את התשובה, בואו נבחן את השאלה הזאת עם קבוצת מנהלים שהתכנסה כאן.
ערב. אנחנו נמצאים בקמפוס של בית הספר למינהל עסקים של אוניברסיטת הרווארד. מפגש הפתיחה של "תוכנית היזמים, הבעלים והנשיאים" (אִי־או־פי), שהיא אחת מתוכניות הדגל למנהלים באוניברסיטה, עומד להתחיל. אני יושבת עם חמישה מעמיתַי ב"מרפסת העליונה" — השורה האחרונה והגבוהה ביותר בכיתה דמוית האמפיתיאטרון שאופיינית לאוניברסיטה — ומביטה על קבוצת התלמידים החדשה.
אני רואה שמספר הגברים גדול בהרבה ממספר הנשים. גילם של רוב התלמידים נע בין שלושים וחמש לארבעים וחמש שנה ורובם מקרינים ביטחון עצמי. זה לא מפתיע. כולם בעלים, מנכ"לים או מנהלים של חברות פרטיות שמגלגלות מחזור שנתי של עשרה מיליון עד שני מיליארד דולר — סוג העסקים הקטנים עד הבינוניים שמניעים חלק גדול מהכלכלה העולמית. רובם הגיעו לקמפוס בשעות האחרונות, וכל שהספיקו לעשות לפני שהגיעו לכאן היה למצוא את חדרם במעונות ולפגוש את שותפיהם לחדר.
טופסי ההרשמה שלהם מספקים הצצה חטופה עליהם: ריצ'רד הוא דור שלישי ליצרני פלדה בארצות הברית; דרָזֶן הוא מנכ"ל של חברת תקשורת בקרואטיה; אָנָה היא המייסדת והמנהלת של אחת מחברות ההשקעה הפרטיות הגדולות ביותר באמריקה הדרומית; פּראבין הוא בן למשפחה השולטת בתאגיד גדול בהודו. בשבועות הקרובים יתבררו עוד פרטים עליהם, ויתבהר הגיוון הרב של הכיתה.
לכיתה נכנסים כמה תלמידים שהגיעו באיחור. בדומה לרבים מהמשתתפים החדשים בתוכנית, הם אינם מוטרדים מהאיחור שלהם. רובם באים מעולמות שבהם הישיבות מתחילות רק כאשר הם מגיעים. זה ישתנה בימים הקרובים, כשהם יסתגלו למעבר מכורסאות העור האיכותיות במשרדיהם לכיסאות הסטנדרטיים בכיתות. כן, בזמן שישהו כאן, הם יחיו בלי מנגנוני התמיכה שהם סומכים עליהם בחיי היומיום, כמו יועצים וכפיפים אחרים שהם נוהגים להעביר להם עבודות ובעיות שונות. התוכנית אינה מעודדת מגורים של משפחות התלמידים קרוב לקמפוס, ואוסרת ביקורי משפחה במעונות אחרי תחילת הלימודים. אפשר להשתמש בבלקברי ובטלפונים ניידים, אבל לא בכיתות.
המפגש מתחיל. שקט משתרר בעת שבדיקת הנוכחות מתחילה. 164 המשתתפים בתוכנית באים מ־35 מדינות ויש להם יחד 2,922 שנות ניסיון. שני שלישים מהאנשים באים ממגזר השירותים והשאר עוסקים בייצור.
הם באו לכאן כדי להצטרף למחנה טירונות למנהלים מנוסים. הסדנה תקיף נושאים בתחומי הכספים והשיווק, ההתנהגות הארגונית והחשבונאות, המשא ומתן והאסטרטגיה. היא תימשך בסך הכול תשעה שבועות, שיחולקו לשלושה מושבים של שלושה שבועות, שיתפרשו על פני שלוש שנים. בין המושבים יחזרו התלמידים לעסקים שלהם, ויתחילו ליישם את מה שלמדו. התחקורים שייעשו עם שובם לתוכנית יהיו הזדמנות למשוב, לניתוח ולחשיבה על מה שעבד ועל מה שלא. אף שבית הספר למינהל עסקים דגל תמיד בשילוב התיאוריה והפרקטיקה, ארגון הזמן המיוחד של התוכנית העניק לנו את האפשרות לפתח תוכנית לימודים שקירבה אפילו יותר את השתיים.
מדוע מגיעים לתוכנית הזאת מנהלים מנוסים ומוכשרים, הבאים מכל התרבויות החשובות בעולם? למה, למרות שהם עומדים בראש חברות, הם מחליטים להוציא מאות אלפי דולרים כדי לשלוח את עצמם לאוניברסיטה?
מה שרואים מהמרפסת

אם משתתפי התוכנית בעבר יכולים לספק עדות כלשהי, המנהלים האלה לא באו לכאן כדי למצוא תשובות ספציפיות לשאלות ספציפיות. הם הגיעו ללמוד להיות מנהיגים יעילים יותר, ולמצוא דרכים שיעשו את העסקים שלהם מצליחים יותר, אם כי עדיין נותרו פתוחות השאלות באיזה אופן להצליח ובאילו אמצעים. מכל מקום, הם כאן כדי לזנק אל התוכנית, כדי להיות מאותגרים, כדי ללמוד.
ההתנסות הזאת תהיה צומת חשוב לרבים מהם בקריירה ואפילו בחיים. הלימודים כאן יעניקו להם חשיבה רחבה יותר. כדי להסביר איך הדבר קורה אני אוהבת להשתמש בדימוי של ריקוד באולם גדול. רוב הרקדנים נשארים כל הזמן על רחבת הריקודים, מונעים על ידי המוזיקה, נדחפים על ידי רקדנים אחרים, שקועים לחלוטין בתנועה. התמונה הגדולה יכולה להתבהר להם רק כשהם נחלצים מההמון ויוצאים למרפסת מעל. רק אז מתגלים הדפוסים הכלליים ומופיעות נקודות מבט חדשות שעוזרים לעתים קרובות לדעת טוב יותר מה לעשות על רחבת הריקודים.
מנהלים רבים נשארו שנים רבות על רחבת הריקודים. הם היו שקועים באתגרי היומיום של ניהול העסק ומעולם לא יצאו למרפסת. התפקיד שלנו הוא לעזור להם להבין את ערך היציאה למרפסת. ובנוסף, עלינו לצייד אותם בכלים שיאפשרו להם לראות את הריקודים שלהם באור חדש, שיחשוף בפניהם אפשרויות שעד אז לא עלו על דעתם.
קורס האסטרטגיה

כאשר מגיע הזמן להצגת הקורסים השונים שניתנים במסגרת התוכנית, אני קמה ומספרת מה נעשה בקורס האסטרטגיה. סביר להניח שבדומה לרוב אנשי העסקים, גם המנהלים האלה יכולים לומר מהי אסטרטגיה. המילה עצמה נגזרת מהמילה היוונית סטרָטֶגוֹס, שפירושה מפקד בכיר. ככל שמדובר בעולם העסקים, אסטרטגיה היא המערכה שמנהלת חברה עסקית בזירת השוק: התחום שבו היא מתחרה, האופן שבו היא מתחרה, והדברים שהיא רוצה להשיג.
המסע שלנו יתחיל ביסודות: מהי אסטרטגיה, איך בונים אותה ואיך מעריכים אותה? אחר כך נפרוץ את גבולות המקובל בכך שנקרא תיגר על היעד החמקמק של האסטרטגיה — יתרון תחרותי בר־קיימא ארוך טווח — ונציג מודל דינמי של אסטרטגיה שמעוגן יותר במציאות ומתאים יותר למציאות התחרותית שבה פועלים רוב המנהלים.
כל החומר הזה הוא רק המבוא למטלה האחרונה והחשובה ביותר שהתלמידים יצטרכו להתמודד איתה כאן. כל אחד מהמנהלים יתבקש ליישם בחברה שלו את העקרונות ואת המסגרות שלמד בקורס, ואז להציג את האסטרטגיה שלו בפני עמיתיו באִי־או־פי כדי שאלה ינתחו ויעריכו אותה. התרגיל הזה יימשך ימים אחדים, ובסיומו תהיה הצבעה וחברי הקבוצה יבחרו במנצח בעל "האסטרטגיה הטובה ביותר".
המעבר הזה מהכללי אל המפורט לפרטי פרטים, מהאובייקטיבי אל הסובייקטיבי, עושה את הדברים לאמיתיים בשביל רוב המנהלים. במצב כזה, הערכת המקרים, שהם עכשיו המקרים שלהם, נעשית רצינית מאוד והדיונים נעשים כנים ועמוקים. מכיוון שמדובר באנשים תחרותיים, תחושת היריבות גוברת, ורובם חוזרים ומשפרים את האסטרטגיה שלהם, ועובדים לילות כימים בשביל עוד תיקון אחד אחרון. בשביל חלק מהאנשים הלימודים מפרכים, לאחרים הם מלהיבים, ובשביל רובם הם מפרכים ומלהיבים גם יחד.
בחינת מהות האסטרטגיה שלכם

אחרי שראיתי מאות ואולי אלפי אסטרטגיות בצורתן ההתחלתית, ברור לי שהרבה מנהיגים אינם חושבים בצורה מעמיקה על האסטרטגיות שלהם. לעתים קרובות יש פער מוזר בין הבנתם השכלית את נושא האסטרטגיה ובין היכולת שלהם ליישם את התובנות שלהם בחברה שלהם.
אחדים מתלמידי התקשו במיוחד לומר למה החברה שלהם קיימת. הם היו רגילים כל כך לתאר את החברה שלהם באמצעות הענף שהיא שייכת לו, או באמצעות המוצרים שהיא מייצרת, שהם לא יכלו לומר בבהירות מה הם הצרכים שהעסק שלהם ממלא ומה הם הדברים המהותיים שמייחדים את החברה שלהם ומבדילים אותה מהמתחרים שלה. הם אפילו לא חשבו הרבה על המקום שהם רוצים שהחברה שלהם תהיה בו בעוד עשר שנים, ועל הכוחות הפנימיים והחיצוניים שיובילו אותה למקום הזה.
אם למנהיגים לא ברור, תארו לעצמכם את הבלבול ששורר בשלוש או ארבע הרמות שמתחתם. ובכל זאת, העובדים בכל רחבי החברה (בשיווק, בייצור, בשירות, בתפקידי ניהול הקרובים לראש הפירמידה) צריכים לקבל החלטות שיכולות וצריכות להתבסס על איזו תפיסה משותפת בדבר שאלות כמו מה החברה מנסה לעשות ומה היא רוצה להיות. אם הם אינם מסכימים עם התפיסה הזאת, או אם אין תפיסה כזאת, איך הם יכולים לקבל החלטות עקביות שיקדמו את החברה? ואיך המנהיגים יכולים לצפות שהלקוחות, המשקיעים ובעלי עניין אחרים יבינו מה באמת חשוב בחברה שלהם אם הם עצמם אינם יכולים להגדיר זאת? זהו דבר בסיסי מאוד — עסק אינו יכול לשגשג כל זמן שלא ניתנו תשובות לשאלות האלה.
אבל התרגילים באִי־או־פי נועדו להשיג יותר מקביעת סטנדרטים גבוהים, העברת מושגים ושיפור האסטרטגיות הקיימות של המשתתפים. מטרת־העל שונה, עמוקה ואישית יותר. המטרה היא להבהיר למנהלים שאסטרטגיה היא לב לבה של המנהיגות העקבית שדורשות מהם החברות שלהם. זאת הסיבה שהתחרות על "האסטרטגיה הטובה ביותר" מתנהלת בעוצמה כזאת ויוצרת כל כך הרבה אנרגיה. מנהלים, שרגילים להיות אלה ששואלים את השאלות ונהנים מיחס של כבוד, מאותגרים בידי עמיתיהם ומתבקשים לבחון שוב חלקים באסטרטגיה שלהם שנראו להם מובנים מאליהם. רובם מתארים זאת כחוויה מכרעת, ששינתה באופן יסודי את ההסתכלות שלהם על העסק שלהם.
עוד מעט והתחרות האמיתית תתחיל מאחורי הקלעים. כל אחד מהמנהיגים האלה יפתח את הרעיונות שלו ויקדם אותם לעבר סטנדרטים גבוהים יותר ויותר, שהם עצמם ידרשו אסטרטגיה מצוינת וגם מנהיגות מעולה. התהליך הזה, יותר מכל התשובות הספציפיות שהם עשויים למצוא כאן, הוא שישמש אותם היטב במהלך השנים הבאות.
מנהיגות ואסטרטגיה קשורות קשר הדוק

מנהיגים רבים אינם מבינים את הקשר ההדוק והאינטימי בין מנהיגות לאסטרטגיה. שני התחומים האלה, שבעבר היו קשורים קשר הדוק, הלכו והתרחקו זה מזה. היום מומחים עוזרים למנהלים לנתח את הענף שלהם ולהביא את העסק שלהם ליתרון תחרותי, ואסטרטגיה נעשתה בעיקר לתחום של מומחים, או למשהו שנעשה אך ורק במהלך התכנון השנתי. על פי ההשקפה הזאת, מרגע שזוהתה האסטרטגיה והצעדים הבאים הוגדרו, הסתיימה עבודתו של האסטרטג, וכל מה שנשאר לעשות הוא ליישם את התוכנית ולהגן על היתרון התחרותי בר־הקיימא שהחברה השיגה.
אבל אילו היתה ההשקפה הזאת נכונה, היה קל מאוד להפריד את תהליך בניית האסטרטגיה מהניהול היומיומי של החברה. כל מה שמנהיג היה צריך לעשות היה לחשוב פעם אחת על אסטרטגיה, או לשכור חברת ייעוץ שתעשה זאת, ולוודא שהחברה הזאת מבריקה. אילו היתה ההשקפה הזאת נכונה, האסטרטג לא היה צריך לעסוק בשאלה איך להביא את החברה מנקודה אחת לאחרת (האתגר הגדול ביותר של הביצוע), או איך אפשר למנף את הידע שנצבר בדרך.
אבל לא אלה הם פני הדברים.
שכחנו שאסטרטגיה אינה יעד או פתרון. היא אינה בעיה שמיישבים. אסטרטגיה היא מסע. היא זקוקה להנהגה רציפה ולא מקוטעת.
היא זקוקה לאסטרטג.
אסטרטגיות טובות אינן אסטרטגיות שהוקפאו. הן אינן אסטרטגיות שנחתמו, נאטמו ואז שולחו לדרכן. כל אסטרטגיה תיכשל בסופו של דבר אם המנהיג יראה אותה כמוצר מוגמר, ואין זה משנה כמה הקפידו בעת שתיכננו אותה או כמה טוב יישמו אותה. תמיד יהיו היבטים של התוכנית שצריך להבהיר, תמיד יהיו אינסוף מקרים בלתי צפויים (לטוב או לרע) שלא היה אפשר לחזות מראש, תמיד יהיו הזדמנויות למנף את הידע שהצטבר בעסק במשך השנים.
האסטרטג הוא מי שצריך להוביל את התהליך המתמשך הזה. הוא האיש שצריך לעמוד על המשמר, לזהות ולאמוד, להחליט ולהניע. הוא האיש שצריך לדחות הזדמנויות מסוימות ולנצל הזדמנויות אחרות. המיומנות ושיקול הדעת של היועצים יכולים לעזור, וכך גם המידע ונקודות המבט שיש לאנשים אחרים בארגון, אבל בסופו של דבר האסטרטג הוא מי שנושא באחריות לקביעת דרכה של החברה ומי שעושה את הבחירות היומיומיות שמשאירות את החברה בנתיב הזה.
לכן, כך אני אומרת לתלמידים החדשים שלי, יש לחזור ולשלב אסטרטגיה ומנהיגות ברמה הגבוהה ביותר של הארגון. כל המנהיגים, ולא רק מי שנמצאים כאן הערב, צריכים לראות באסטרטגיה חלק מרכזי מתפקידם.
איני מרחיבה על כך בערב הזה. אבל אני חושבת על כך בזמן שאני מתיישבת שוב ב"מרפסת העליונה", וחושבת על כל האסטרטגים־לעתיד שעבדתי איתם במהלך השנים ועל אלה שאני מתחילה לעבוד איתם עכשיו: אני מקווה שהם לא רק יבינו את התפקיד החיוני של האסטרטג, אלא גם יאמצו אותו.
לפני חמש שנים, כשהתחלתי ללמד באִי־או־פי, שמעתי אנשים שאמרו שהתוכנית מאתגרת ומשנה את משתתפיה. אז חשבתי ש"מאתגרת" היא כינוי נכון, אבל המונח "משנה" נראה לי מוגזם. עכשיו, לאחר שראיתי שזה קורה שוב ושוב, אני חולקת את האופטימיות שבאה לידי ביטוי בתיאור הזה.
כשפגישת ההיכרות מסתיימת, אני מצטרפת למנהלים ולעמיתים מהפקולטה בדרך לאולם קרֶסג' לקוקטייל ולארוחת ערב. עכשיו נתחיל לעבוד ברצינות.
בכל הקורסים שאני מלמדת אני נוהגת להציג את השאלה היסודית הזאת: "האם אתם אסטרטגים?" לפעמים השאלה נשאלת בגלוי ולפעמים היא רק משתמעת, אבל היא תמיד שָם. אנחנו מדברים על השאלות שאסטרטג שואל, על הדרך שבה הוא חושב, ועל הדברים שהוא עושה. המטרה שלי אינה ללמד את המנהלים האלה אסטרטגיה כפי שהם לומדים אולי מימון או שיווק. בהיותם מנהיגים עסקיים הם לא יהיו מומחים לתפקידים מסוימים כמו התפקידים האלה, אבל הם חייבים להיות אסטרטגים.
האם אתם אסטרטגים?
השאלה הזאת היא שאלה שכל מנהיג עסקי חייב לענות עליה, משום שאסטרטגיה היא אבן היסוד של כל חברה. אם אין לכם אסטרטגיה נכונה, כל הדברים האחרים שתעשו יידונו לכישלון, ולא משנה כמה קשה אתם ואנשיכם תעבדו, כמה התרבות הארגונית שלכם נפלאה, כמה המוצרים שלכם מעולים וכמה כוונותיכם טהורות.
המטרה שלי בספר הזה היא לעזור לכם לפתח את הרגישות ואת הכישורים שנדרשים לתפקיד הזה, ולעודד אתכם לענות לעצמכם על השאלה הזאת. המשימה רחוקה מלהיות קלה, ומפתה לנסות להתחמק ממנה. אחרי הכול, דרושים אומץ ופתיחות כדי לשאול את השאלות המהותיות ביותר על החברה שלכם ולחיות עם השאלות האלה יום אחר יום. אבל השאלות האלה חשובות יותר מרוב הדברים שאתם עושים כמנהיגים.