גוגל - כך זה עובד

מבוא: לקחים שלמדנו מישיבה בשורה הראשונה
 
ביולי 2003, שנתיים לאחר שהחל לשמש כמנכ"ל גוגל, קיבל אריק שמידט דואר אלקטרוני ממייק מוריץ (Moritz), משקיע, חבר מועצת המנהלים ושותף ב־Sequoia Capital. המכתב כלל הצעה:
 
אולי כדאי שתחשוב לשריין שלוש שעות באמצע אוגוסט, שבהן תציג ההנהלה למועצת המנהלים את הקמפיין לתחרות עם פינלנד. (אני לא חושב שכדאי שנחכה עד לישיבה של ספטמבר. הנושא הזה הרבה יותר מדי חשוב, וכולנו למדנו שהדרך הטובה ביותר לגלות כמה מעט זמן יש בשנה היא להתחרות עם פינלנד.)
למי שאינו מתמצא עשוי המסר הזה להיראות מבלבל. מדוע שגוגל, חברת סטארט־אפ בת חמש שנים בתחום האינטרנט המעסיקה מאות עובדים ויושבת במָאוּנְטֵיין ויוּ שבקליפורניה, תתחרה בפינלנד, מדינה בת חמישה מיליון תושבים, הנמצאת במרחק של למעלה משמונת אלפים קילומטר ושבדרך כלל נחשבת למקום ידידותי ושליו?
המסר הזה על פינלנד הגיע בדיוק כאשר אריק התחיל סוף סוף להתרגל לעבודה בגוגל. הוא בא מחברת נוֹבֶל (Novell) שבה שימש כמנכ"ל, ולפני כן עבד גם בסָאן מיקרוֹסִיסְטֶמְס (Sun Microsystems) ובמעבדות בֶּל. הוא גדל בצפון מדינת וירג'יניה, סיים את לימודיו בפרינסטון עם תואר בהנדסת אלקטרוניקה, וקיבל תואר שני ודוקטורט במדעי המחשב מאוניברסיטת קליפורניה בברקלי. לכן לא רק שעבודה עם מהנדסים ומדעני מחשב לא היתה זרה לו, אלא שהוא היה אחד מהם. ובכל זאת, כשהגיע לגוגל מצא עצמו אריק במקום שונה מאוד מכל המקומות שבהם היה לפני כן.
הגילוי שלו ש"אנחנו כבר לא בקנזס"* התחיל כבר ביומו הראשון. כשהגיע למשרד שהוקצה לו - משרד די צנוע לפי הסטנדרטים של מנכ"לים מצליחים - התברר לו שכמה מהנדסי תוכנה כבר השתלטו על החדר. במקום לזרוק אותם החוצה הוא עבר למשרד הסמוך, שנראה דומה יותר לארון עם חלון מאשר משרד של ממש.
[* "טוטו, יש לי הרגשה שאנחנו כבר לא בקנזס" - אלה מילותיה של דורותי בהקוסם מארץ עוץ מאת ל. פרנק באום.]
המצב החמיר כעבור כמה שבועות. בוקר אחד, כשצעד במסדרון לעבר משרדו, הבחין אריק בהבעה מוטרדת על פני העוזרת שלו, פּאם שוֹר (Shore).* עד מהרה התבררה לו הסיבה: יש לו שותף חדש למשרד. אחד ממהנדסי החיפוש, אָמִיט פָּטֶל (Patel), הסביר לאריק שהמשרד שלו כבר מאוכלס בחמישה עובדים ועוד אחד צריך היה להצטרף. לכן הפתרון שלו - לנסר את אחד השולחנות לחצי מאורכו כדי לפנות יותר מקום - נכשל. בהשוואה למרחב שעמד לרשותו של אמיט, הפינה של אריק נראתה לו מרווחת למדי ומשום כך עבר למשרדו של אריק. (צוות האחזקה סירב להעביר את חפציו של אמיט למשרדו של אריק, ולכן אמיט עשה זאת בעצמו.) בסופו של דבר מצאו עצמם אמיט ואריק עובדים באותו המשרד במשך כמה חודשים. ברור שגוגל אינה מקום שבו חשיבותם של אנשים נמדדת במטרים רבועים.
[* אצל פּאם, כל הבעה שאינה חיוך חמים נחשבת ל"מוטרדת".]
מלבד סידורי המקום הבלתי רגילים, כניסתו של אריק לחברה היתה חלקה למדי. יחסיו עם שני המייסדים, לארי פייג' וסרגיי ברין, הלכו והתחזקו מיום ליום. פלטפורמת הפרסום של החברה, AdWords, התחילה להניב הכנסות נאות (כאשר התכוננה החברה להנפקה הציבורית הראשונה שלה בשנת 2004, הדוחות הפיננסיים הדהימו את רוב המשקיפים… לחיוב); ואף על פי שהמילה Google לא נכנסה למילון אוקספורד של השפה האנגלית כפועל אלא כעבור שנתיים נוספות,* החיפוש בגוגל כבר הפך לחלק מחיי היומיום של מיליונים. החברה עצמה הלכה וצמחה. מדי חודש נוספו לה עשרות עובדים חדשים. אחד מהם היה האחראי החדש על הייצור, ג'ונתן רוזנברג, אשר הצטרף לחברה בפברואר 2002. ג'ונתן, כמו אריק, היה בנו של פרופסור לכלכלה. לאחר שעבד זמן מה ב־Excite@Home ובאפל הוא הצטרף לגוגל במטרה לבנות את צוות ניהול המוצר של החברה וכהשלמה להרכב המטה של אריק.
[* ה־Oxford English Dictionary הוסיף את הפועל Google ב־15 ביוני 2006. בין המילים החדשות האחרות שנוספו באותו עדכון היו המילים geocaching, mash-up, self-storage ו־texting. ראו  Candace Lombardi, "Google Joins Xerox as a Verb" (CNET News, July 6, 2006)‎.]
אך כפי שנכתב במסר של מייק, באופק נראה מתחרה חשוב שלא באמת נמנה עם ידידינו הנורדים מצדו האחר של האוקיינוס האטלנטי. "פינלנד" היה שם הקוד הפנימי שלנו למיקרוסופט,* שהיתה באותה תקופה חברת הטכנולוגיה החשובה ביותר על פני כדור הארץ.** אריק ידע שחלק עצום מן התעבורה של גוגל באה מאנשים שמשתמשים בדפדפן אינטרנט אקספלורר של מיקרוסופט. הוא האמין - כמו כולם בגוגל - שהאינטרנט הוא הפלטפורמה הטכנולוגית של העתיד, ושחיפוש באינטרנט הוא אחד היישומים השימושיים ביותר ברשת. לכן היה זה רק עניין של זמן עד שידידינו ברֶדְמוֹנְד*** יתחילו להתעניין ברצינות בדברים שהעסיקו אותנו. וכאשר מיקרוסופט התחילה סוף סוף לגלות עניין אמיתי במה שנעשה בחברות סטארט־אפ, התחילו הדברים להיות מעניינים באמת.****
[* לאמיתו של דבר, "פינלנד" הוא שם קוד לשם הקוד האמיתי שבו השתמשנו. אם היינו משתמשים בשם הקוד האמיתי הוא כבר לא היה יכול לשמש כשם קוד, נכון?]
[** כדי לקבל מושג בנוגע ליראת הכבוד שרחשו למיקרוסופט באותם ימים די להסתכל בשמותיהם של כמה מן הספרים שנכתבו על החברה: הסודות של מיקרוסופט: איך חברת התוכנה החזקה בעולם יוצרת טכנולוגיה, מעצבת שווקים, ומנהלת אנשים (1995), הילוך־על: ביל גייטס והמירוץ לשליטה בסייברספייס (1997), וכיצד נכבשה הרשת: איך ביל גייטס והאידאליסטים של האינטרנט שלו חוללו תמורה באימפריה של מיקרוסופט (2000).]
[*** המרכז של מיקרוסופט ממוקם ברדמונד שבמדינת וושינגטון.]
[**** בשנות השמונים והתשעים של המאה הקודמת, יזמי טכנולוגיה בעמק הסיליקון היו מתקשים מאוד להשיג מימון לחברותיהם מבלי להסביר תחילה למשקיעים מהי האסטרטגיה שלהם בהתייחס למיקרוסופט. בלי תוכנית ברורה אי־אפשר היה לקבל שום כסף.]
עתיד החברה היה מונח על כף המאזניים, וכלל לא היה ברור מה צריך לעשות. המסר של מוריץ היה קריאה לפעולה. הוא ביקש מאריק לדרבן את הצוות ולגבש תוכנית שתקבע יעדים ברורים ובני־השגה בכל זרועות החברה: מוצרים, מכירות, שיווק, כספים ופיתוח תאגידי. כל היבטי הפעילות של גוגל הונחו על השולחן. אפילו היו מי שדיברו על החלפת מבנה החברה הרופף, האופייני לחברות סטארט־אפ, במבנה מסורתי אשר יאורגן סביב יחידות עסקיות. זאת במטרה להקל פיתוח של תזרימי הכנסה חדשים (עוד נושא שבו אמורה היתה התוכנית החדשה לטפל). חשוב מכול - התוכנית היתה חייבת לקבוע ציוני דרך ומפת דרכים שבהם יפורט אילו מוצרים יימסרו ומתי. בקיצור, מוריץ רצה את מה שכל חבר הגיוני ונורמלי במועצת המנהלים היה רוצה: תוכנית עסקית מקיפה.
המסר שלו הסתיים במשפט
אז למה שלא נבחר ערב כלשהו באמצע אוגוסט לציון השלמת התוכניות לקמפיין הכי אדיר שנהיה מעורבים בו אי־פעם.
מכיוון שמוצרי החברה היו אמורים להיות בלב התוכנית, אריק העביר את הפרויקט לג'ונתן. הוראותיו היו: "הייתי רוצה שנבחן את זה בעוד שבועיים".
אלא שהיתה בעיה נוספת מעבר לעובדה שחברת ענק עמדה להתחרות בנו. מוריץ צדק: כדי להתמודד עם הגורילה הכי גדולה בג'ונגל היתה נחוצה לנו תוכנית. אבל הוא גם טעה. בשביל להבין מדוע הוא טעה, ומדוע מבלי משים הוא דחק את שנינו אל בין הפטיש והסדן, צריך תחילה להבין איזו מין חברה היתה גוגל.
 
"פשוט דבר עם המהנדסים"
כאשר סרגיי ולארי הקימו את גוגל בשנת 1998 לא היו להם הכשרה עסקית פורמלית או ניסיון בעסקים. בעיניהם זה לא היה חיסרון אלא דווקא יתרון. כאשר כבר לא היה מקום לחברה בביתה הראשון, במעונות הסטודנטים של אוניברסיטת סטנפורד, היא עברה לחניית ביתה של סוזן ווֹזִ'יסְקִי (Wojcicki)* במֶנְלוֹ פָּארְק (Menlo Park), לאחר מכן למשרדים בפָּאלוֹ אָלְטוֹ (Palo Alto), ולבסוף למָאוּנְטֶיין ויוּ (Mountain View). במהלך כל השלבים האלה ניהלו אותה מייסדיה לאור כמה עקרונות פשוטים. הראשון שבהם היה להתמקד במשתמש. הם האמינו שאם יפתחו שירותים מצוינים, יוכלו לסדר את ענייני הכסף מאוחר יותר: אם יתעסקו אך ורק בבניית מנוע החיפוש הטוב בעולם, ההצלחה הגדולה כבר תבוא.**
[* סוזן הצטרפה בהמשך לגוגל כעובדת, ולבסוף ניהלה את כל שירותי הפרסום ואחר כך את יוטיוב. אבל התפקיד הראשון שהיא מילאה בחברה היה של בעלת הבית אשר השכירה לגוגל את החנייה.]
[** סרגיי ולארי, כאנשי עסקים מתחילים, אמנם לא היו מודעים לכך, אבל המנטרה שלהם "להתמקד במשתמש" עלתה בקנה אחד עם תפיסתו של פיטר דרוקר בדבר תכליתו של עסק: "יש רק הגדרה תקפה אחת לתכליתו של עסק: ליצור לקוח. … הלקוח הוא היסוד שעליו עומד העסק ובזכותו העסק ממשיך להתקיים". מתוך Peter Drucker, The Practice of Management (HarperBusiness, 1993 edition). p. 37.]
התוכנית שלהם לבניית מנוע החיפוש המעולה שלהם, וכל שאר השירותים המעולים, היתה פשוטה באותה המידה: להעסיק כמה שיותר מהנדסי תוכנה מוכשרים ולתת להם חופש פעולה. גישה זאת התאימה לחברה אשר נולדה במעבדה אוניברסיטאית. זאת משום שהנכס החשוב ביותר באקדמיה הוא השכל (ובחלק מן האוניברסיטאות באמריקה גם היכולת להשליך כדור פוטבול למרחק חמישים יארד). רוב החברות אומרות שעובדיהן הם הכול בשבילן, אבל לארי וסרגיי באמת ניהלו כך את החברה. התנהגות זאת לא היתה מסר תדמיתי וגם לא נבעה מאלטרואיזם. הם חשו שמשיכת המהנדסים הטובים ביותר היא הדרך היחידה שתאפשר לגוגל לשגשג ולהשיג את שאיפותיה מרחיקות הלכת. והם באמת התכוונו למהנדסים: המייסדים סיכלו את ניסיונו הראשון של אריק לקבל לעבודה את שריל סנדברג (Sandberg) המוערכת, כיום מנהלת התפעול של פייסבוק, מכיוון שלא היתה מהנדסת. (בהמשך הצטרפה שריל לגוגל ועבדה בחברה במשך שש שנים מוצלחות מאוד.) כאשר החברה גדלה ריככו המייסדים את הכלל הנוקשה הזה, אבל רק מעט. כלל האצבע עד היום הוא שלפחות מחצית עובדי החברה (המכונים Googlers) צריכים להיות מהנדסים.
טקטיקות הניהול שלאורן ניהלו המייסדים את החברה היו פשוטות באותה המידה. כמו הפרופסורים במעבדת המחשבים שלהם בסטנפורד, אשר לא הכתיבו במה צריכים הפרויקטים שעליהם עבדו לעסוק אלא הסתפקו בהכוונה ובהצעות, לארי וסרגיי הציעו לעובדיהם שפע חופש פעולה. המסרים שהועברו לעובדים שימשו כמכשיר שנועד לעזור לכולם להתקדם באותו כיוון כללי. היתה להם אמונה איתנה בחשיבותו העמוקה של האינטרנט ובכוחו של החיפוש, ואלה הנקודות שהם העבירו בישיבות בלתי רשמיות עם צוותי המהנדסים הקטנים אשר אכלסו את משרדי גוגל, כמו גם במפגשים שקיימו בכל יום שישי אחר הצהריים, לקראת סוף שבוע העבודה, בהשתתפות כל עובדי החברה. במפגשים אלה אפשר היה להעלות לדיון כל נושא.
התערבותם של המייסדים בתהליכים עצמם היתה מזערית. הכלי העיקרי אשר שימש במשך שנים לניהול משאבי החברה היה גיליון אלקטרוני עם רשימה מדורגת של מאה הפרויקטים החשובים ביותר של החברה. כל אחד היה יכול לראות את הקובץ ולדון בו בישיבות שנערכו פעמיים ברבעון. ישיבות אלה הוקדשו בחלקן לעדכונים על מצב הפרויקטים, בחלקן להקצאת משאבים, ובחלקן לסיעור מוחות. השיטה לא היתה מדעית במיוחד: לרוב הפרויקטים ניתן סדר עדיפות בסולם מ־1 עד 5, אבל היה ברשימה מקום גם לפרויקטים שסווגו כ"חדשים/חדשניים" או כ־"skunkwork" - כינוי לפרויקט מיוחד העוסק בפיתוח דבר מה חדשני. (כיום איננו מצליחים להיזכר מה היה ההבדל בין שני הסוגים, אבל בימים ההם נראה הכול הגיוני... פחות או יותר.) תכנון לטווח ארוך יותר לא היה דבר שחשבנו עליו, וגם לא ראינו בכך צורך: אם היה צץ משהו חשוב יותר היו המהנדסים מבינים זאת ומעדכנים את הרשימה.
הדגש ששמה גוגל על הנדסה לא השתנה אפילו כאשר צוות הניהול של החברה התרחב. החברה לא קיבלה לעבודה את אריק בזכות מיומנותו העסקית אלא בזכות עברו כאיש טכנולוגיה (אריק היה מומחה ליוניקס ועזר ליצור את ג'אווה (שפת התכנות, לא את המשקה או האי), וכגיק של ממש, אשר עבד לפני כן במעבדות בֶּל (Bell Labs). את ג'ונתן הם קיבלו לחברה על אף התארים שהיו לו בכלכלה ובמנהל עסקים, בזכות הצלחתו המוכחת בקידום מוצרים וכחדשן מימיו באפל וב־Excite@Home. הרקע העסקי של שנינו לא היה בדיוק חיסרון, אבל גם לא יתרון, לפחות לא בעיני סרגיי ולארי.
ג'ונתן היה עד לדוגמה בלתי נעימה לסלידתם של המייסדים מתהליכים עסקיים מסורתיים זמן לא רב לאחר שהתחיל לעבוד בחברה. כמנהל מוצר משופשף היה לו ניסיון עשיר במה שנקרא "גישה מבוססת שערים" לבניית מוצרים; ברוב החברות פירושה סדרה של שלבים וציוני דרך מוגדרים היטב, הנקבעים בסקירות מנהלים ובתהליך המתקדם באיטיות במעלה שרשרת המזון של הארגון. גישה זו נועדה לחסוך משאבים ולתעל מידע כלפי מעלה - ממחסנים סגורים ורחוקים זה מזה אל קבוצה קטנה של מקבלי החלטות. ג'ונתן הניח שתפקידו להביא לגוגל הרגלים מסוג כזה בדיוק. הוא היה משוכנע שאין איש מתאים ממנו לעשות זאת.
כמה חודשים מאוחר יותר הציג ג'ונתן ללארי תוכנית מוצר שהיתה יישום מושלם של הגישה מבוססת השערים. היו בה ציוני דרך ואישורים, עדיפויות, ותוכנית דו־שנתית אשר פירטה אילו מוצרים תחשוף החברה ומתי. זו היתה יצירת מופת של חשיבה בדיוק לפי הכללים המפורטים בספרי הלימוד. לא נותר לו אלא לצפות לגל תשואות ולטפיחה על השכם. אלא שזה לא מה שהיה: לארי שנא את התוכנית. "האם ראית אי־פעם תוכנית עם לוח זמנים שהצוות סיים את העבודה עליה לפני הזמן?" שאל לארי. מממ, לא. "האם הצוותים שלך הפיקו אי־פעם מוצר טוב יותר ממה שתוכנן?" שוב לא. "אז מה הטעם בתוכנית? היא תעכב אותנו. חייבת להיות דרך טובה יותר. פשוט דבר עם המהנדסים".
בזמן שלארי דיבר התחוור לג'ונתן כי המהנדסים שעליהם הוא דיבר לא היו מהנדסים לפי הגדרת התפקיד המסורתית. כן, הם היו מתכנתים ומתכנני מערכות מבריקים, אבל הם לא היו רק בעלי מיומנויות טכניות מעולות אלא גם הבינו לא מעט בעסקים וניחנו במנות גדושות של יצירתיות. לארי וסרגיי באו מרקע אקדמי ונתנו לעובדים אלה חירות וכוח יוצאי דופן. ניסיון לנהל אותם לפי מבני תכנון מסורתיים לא היה עולה יפה. זה היה אולי מפנה אותם לדרך רצויה, אבל דרך זו גם היתה מגבילה ובולמת אותם. "למה שנרצה לעשות זאת?" שאל לארי את ג'ונתן. "זה יהיה טיפשי".
לכן כאשר מייק מוריץ ומועצת המנהלים ביקשו מאיתנו לבנות תוכנית עסקית מסורתית, כמו שלומדים בבית ספר למנהל עסקים, לא רצינו להיות טיפשים. ידענו שהמטופלת שלנו, גוגל, תדחה כל השתלה של תוכנית פורמלית עם דרישה למשמעת כמו גוף שדוחה איברים זרים. מבחינות רבות, זה בדיוק מה שתוכנית כזאת תהיה בגוגל: גוף זר. כמנהלי עסקים מנוסים הצטרפנו לגוגל בכוונה להכניס "השגחה של מבוגרים" למקום כאוטי. אבל עד קיץ 2003 כבר היינו בחברה מספיק זמן כדי להבין שגוגל אינה פועלת כמו רוב המקומות האחרים. בגוגל היה בידי העובדים כוח יוצא דופן, והסביבה שבה פעלה החברה היתה ענף חדש שהתפתח במהירות. הדינמיקה בענף החדש שלנו כבר התחוורה לנו די הצורך כדי להבין שהדרך להתמודד עם מיקרוסופט ולהביסה היא הפקה מתמדת של מוצרים באיכות מעולה; אבל הבנו גם שהדרך להשיג איכות כזאת אינה להכתיב מראש תוכנית עסקית, אלא לגייס לחברה את מיטב המהנדסים שיכולנו למצוא ולאחר מכן לסור מדרכם. הבנו כי חושיהם של מייסדי החברה לא הטעו אותם בנוגע לצורת ההנהגה המתאימה לעידן החדש הזה, אבל הם עצמם הודו שלא ידעו איך לבנות חברה בסדר הגודל הנחוץ למימוש החזון השאפתני שלהם. הם היו מנהיגים בעולם של אנשים מתחום מדעי המחשב, אבל כדי לבנות חברה מצוינת היו נחוצים לנו לא רק מדעני מחשב.
הבנו גם שהכללים שלאורם היה עלינו לפעול כדי לממש את כל זה עדיין לא היו קיימים אז, וברור שאי־אפשר היה למצוא אותם בסוג התוכניות העסקיות המסורתיות שמייק מוריץ רצה לראות.
אם כן, ברגע מכריע זה בהיסטוריה של החברה מצאנו את עצמנו לכודים באמצע. היינו יכולים לעשות מה שמוריץ רצה ולכתוב תוכנית עסקית מסורתית. תוכנית כזאת היתה משמחת את מועצת המנהלים, אבל לא היתה מעוררת השראה או מוטיבציה בקרב העובדים שלנו. היא לא היתה עוזרת למשיכת הכישרונות החדשים שכל כך היו נחוצים לחברה, ומבחינה אסטרטגית לא היתה מסוגלת להתמודד עם הדינמיקה של הענף החדש הזה. וחשוב מכול - מייסדי החברה היו פוסלים אותה על הסף, ובאותה הזדמנות אולי גם מפטרים את שנינו.
 
תוכנית פינלנד
התוכנית שבסופו של דבר הצגנו בפני מועצת המנהלים דמתה די הצורך לתוכנית עסקית מסורתית כדי שהחברים יצאו מן הישיבה מרוצים. כן, יש לנו תוכנית עסקית! במבט לאחור על המסמך ההוא, אנחנו מופתעים לראות עד כמה הוא היה מדויק מכל כך הרבה בחינות. רובו ככולו היה פירוט של הדרכים שבהן תתמקד גוגל במשתמשיה ותבנה פלטפורמות ומוצרים מצוינים. נאמר בו שגוגל תציע תמיד שירותים באיכות גבוהה ותדאג שהגישה אליהם תהיה קלה. הוצע בו שיסודותינו ייבנו על משתמשינו, ושיותר משתמשים ימשכו יותר מפרסמים. היו כמה נקודות טקטיות שטיפלו בצורך להסביר איך נתמודד עם איומי המתחרים, אבל אמרנו שבסופו של דבר הדרך להתחרות עם מיקרוסופט היא לבנות מוצרים באיכות מעולה.
ואכן התברר שזה בדיוק מה שצריך היה לעשות.
מיקרוסופט באמת יצאה נגדנו בכוח רב. דווח שהיא הוציאה כמעט אחד־עשר מיליארד דולר* בניסיון לדחוק את גוגל ממקומה כשחקנית מרכזית בעסקי החיפוש והפרסום באינטרנט. תוכניות כמו MSN Search, Windows Live ו־Bing, ורכישות כמו aQuantive, לא הצליחו להביא אותה למעמד הבכורה שאליו חתרה - לא מפני שהביצוע היה כושל, אלא מפני שגוגל נערכה היטב לכל אלה. עבדנו ללא הרף לשיפור החיפוש. הוספנו תמונות, ספרים, סרטונים מיוטיוב, מידע לצרכנים, וכל גוף מידע אחר שיכולנו למצוא. פיתחנו מערך יישומים משלנו, ביניהם Gmail ו־Google Docs, ובנינו את כולם כמבוססי רשת. שיפרנו את התשתית שלנו שוב ושוב כדי לאפשר לנו להגיע למידע המקוון, שהלך והתרבה במהירות מסחררת, ולכלול אותו באינדקס שלנו.** האצנו את החיפוש ואפשרנו לעשותו ביותר שפות. שיפרנו את ממשק המשתמש כדי שיהיה קל יותר לשימוש. הוספנו מפות ותוצאות מקומיות טובות יותר. עבדנו עם שותפינו כדי להבטיח שיהיה קל תמיד לגשת אלינו. אפילו התרחבנו לתחומים שבהם ידה של מיקרוסופט היתה על העליונה, כמו תחום הדפדפנים, ובנינו את כרום אשר נועד מראש להיות הדפדפן המהיר והבטוח ביותר בענף. ואת כל זה תרגמנו לכסף באמצעות מערכות פרסום יעילות ואפקטיביות ביותר.
[* Jay Yarow, "Steve Ballmer's Huge Reorg of Microsoft Could Bury One of the Company's Biggest Embarrassments" (Business Insider, July 9, 2013).]
[** זה היה אתגר יוצא דופן. דמיינו שאתם חוזרים ומטפסים על הר שהולך וגדל, כשבכל פעם שאתם מטפסים עליו עליכם להגיע לפסגה מהר יותר מאשר בטיפוס הקודם. זה היה בדיוק כך, אלא שההר היה עשוי לא מעפר וסלעים אלא ממידע.]
אריק נהג להזהיר את הצוות שלו ש"מיקרוסופט תצא נגדנו פעם אחר פעם". זה מה שקרה, וממשיך לקרות. ובכל זאת, התוכנית העסקית שמוריץ לחץ עלינו לפתח הצליחה מעבר למה שחלמנו בחלומותינו הפרועים ביותר. גוגל היא כיום חברה ששווה חמישים מיליארד דולר עם למעלה מארבעים וחמישה אלף עובדים ביותר מארבעים מדינות. התחלנו להתפשט אל מעבר לתחומי החיפוש באינטרנט והפרסום בחיפוש לתחומי הווידאו וצורות אחרות של שיווק דיגיטלי, ועברנו בהצלחה מעולם שבמרכזו המחשב האישי לכזה שבמרכזו המכשירים הניידים. בתוך כך יצרנו סדרת מוצרי חומרה מצליחים והרחבנו את גבולות הטכנולוגיה באמצעות פרויקטים חדשים, המבטיחים דברים כמו הבאת הגישה לאינטרנט לכל אדם וכן בניית מכוניות הנוסעות ללא נהג.
אבל אחת הסיבות העיקריות להצלחתנו היא שהתוכנית שהצגנו למועצת המנהלים ביום ההוא בשנת 2003 בעצם כלל לא היתה תוכנית. לא היו בה תחזיות פיננסיות או דיון בתזרימי הכנסה. לא נעשה שום מחקר שוק בנוגע למה שרוצים המשתמשים, המפרסמים או השותפים, או בדבר התאמת המוצרים לפלחי שוק מוגדרים היטב. מחקר שוק לא נכלל בתוכנית אפילו לא כמושג, ולא היה בתוכנית שום דיון במפרסמים שבהם נתמקד תחילה. לא היתה בה אסטרטגיה בנוגע לערוצים שונים, ולא נידונה בה השאלה כיצד נמכור את מוצרי הפרסום שלנו. כלל לא השתמשנו בתרשימים ארגוניים שבהם כך וכך קורה במכירות, כך וכך קורה במוצרים, וכך וכך נעשה בתחום ההנדסה. לא היתה לנו מפת דרכים למוצרים, כזו המפרטת מה ייבנה ומתי. לא היה תקציב. לא היו מטרות או ציוני דרך שמועצת המנהלים ומנהיגי החברה יכלו להשתמש בהם כדי לעקוב אחר התקדמותנו.
גם לא היתה לנו טקטיקה בנוגע לבניית החברה, או ביתר דיוק טקטיקה שתבטיח את המשך נאמנותנו לאתוס "פשוט דברו עם המהנדסים" של לארי וסרגיי תוך בניית ארגון בקנה מידה כזה שיאפשר לגוגל להתמודד עם חברת הטכנולוגיה החזקה בעולם ולממש את שאיפתנו הנועזת לחולל תמורות בחייהם של מיליארדים בכל רחבי העולם. לא כללנו זאת בתוכנית מן הסיבה הפשוטה שלא ידענו איך נעשה זאת. כל מה שיכולנו לומר אז בוודאות בנוגע לטקטיקות הניהול היה שרוב מה ששנינו למדנו במאה העשרים היה שגוי והגיע הזמן להתחיל מחדש.
 
המדהים כבר אינו מדהים
אנחנו חיים ועובדים כיום בעידן חדש, במאה של האינטרנט שבה הטכנולוגיה מזעזעת את הנוף העסקי וקצב השינויים מואץ. מצב זה מציב אתגרים ייחודיים בפני כל המנהיגים בעסקים. כדי להבין אתגרים אלה כדאי לעצור לרגע, לצעוד צעד אחד לאחור, ולחשוב כמה הדברים האלה מדהימים.
שלוש מגמות טכנולוגיות רבות עוצמה מתלכדות ומשנות את הזירה לגמרי ברוב הענפים. ראשית, בזכות האינטרנט הפך המידע להיות נגיש בחינם, בשפע, ובכל מקום; אפשר למצוא כמעט כל דבר באינטרנט. שנית, מכשירים ניידים ורשתות תקשורת הביאו למקומות רבים קישוריוּת רציפה ואת יכולת הגישה לעולם כולו. ושלישית, הודות למחשוב הענן,* כוח חישוב ונפח אחסון כמעט בלתי מוגבלים, ואינספור כלים ויישומים מתקדמים נמצאים כיום בהישג ידו של כל אחד במחיר לא גבוה המבוסס על השימוש בפועל. לחלק גדול מאוכלוסיית העולם עדיין אין כיום גישה לטכנולוגיות אלה, אך הדברים הולכים ומשתנים במהירות. לא רחוק המועד שבו חמישה מיליארד האנשים הבאים יתחברו גם הם לאינטרנט.
[* הסיבה לשם "מחשוב ענן" היא שבשרטוטי תכנון ישנים של רשתות הוקפו סמלי השרתים במעגל. אשכול שרתים בתרשים של רשת צויר ככמה מעגלים חופפים, והצורה שנוצרה דמתה לענן.]
מנקודת ראותו של הצרכן, התלכדותם של שלושת גלי הטכנולוגיה האלה אפשרה את הבלתי אפשרי. טסים לאנשהו? ביום הטיסה יזכיר לכם הטלפון שלכם מתי לצאת לשדה התעופה, מאיזה מסוף ומאיזה שער הטיסה יוצאת, ואם בהגיעכם ליעד תהיה נחוצה לכם מטרייה - וכל זה אפילו בלי שתצטרכו לבקש. רוצים לאתר מידע כלשהו? הקלידו או אמרו מילה או שתיים, והתשובה תופיע כמעט מיד לאחר שתיבחר מתוך ערימה ענקית של מידע המורכב מרוב הידע שבעולם. אתם שומעים שיר שמצא חן בעיניכם? הרימו את הטלפון, געו בכפתור, השיר יזוהה, ותוכלו לקנות אותו ולהאזין לו בכל מכשיר בכל מקום בעולם. צריכים לדעת איך להגיע לאיזשהו מקום? הטלפון שלכם (או המשקפיים, או שעון היד) יגיד לכם איך - פשוטו כמשמעו - ויראה לכם את מצב התנועה במהלך הדרך. נוסעים לארץ זרה? דברו לטלפון שלכם (או למשקפיים, או לשעון היד) ותראו או תשמעו את דבריכם מתורגמים כמעט לכל שפה על פני כדור הארץ. או הפנו את המכשיר שלכם לשלט וקראו אותו בשפתכם. אוהבים אמנות? אתם יכולים לטייל באופן וירטואלי ברבים מן המוזיאונים הטובים בעולם, לראות את הציורים שמוצגים בהם, ולהביט בפרטי הפרטים שאיש לפני כן לא יכול היה לראותם - מלבד אולי האמנים שציירו אותם. רוצים לדעת אם האווירה הנכונה שוררת במסעדה שבחרתם לדייט שקבעתם לערב, או אם החנייה שם נוחה? סעו לשם באופן וירטואלי, היכנסו למסעדה וסיירו בתוכה. שולחן 14 נראה מושלם!
כאשר למדנו בקולג' בסוף שנות השבעים ובתחילת שנות השמונים של המאה הקודמת התקשרנו הביתה פעם בשבוע, בימי ראשון, תמיד לפני השעה חמש אחר הצהריים, מכיוון שזאת היתה השעה שבה שוב התחיל תעריף השיחות הגבוה. כאשר בנו של ג'ונתן למד באוסטרליה לפני כמה שנים, הוא לפעמים הצטרף למשפחתו שבקליפורניה לארוחה באמצעות שיחת וידאו דרך מחשב נייד אשר הוצב במקומו על השולחן. בחינם.
המדהים מכול הוא שהדברים המדהימים האלה כלל אינם מדהימים. בעבר נמצאו המחשבים החזקים ביותר והאלקטרוניקה המשובחת ביותר במקום העבודה; וכשאנשים יצאו ממקום עבודתם, הם נאלצו להסתדר עם טלפונים שהיו מחוברים לקירות, עם מפות מנייר, עם מוזיקה מתחנות רדיו ששידרו מה שהן רצו לשדר, ועם טלוויזיות שכדי לסחוב אותן היו נחוצים שני בחורים חסונים ובשביל להשתמש בהן היה צריך לחבר להן כבלים או אנטנות. היבטים אלה של החיים לא השתנו במשך שנים. אבל כיום חידושים מדהימים הם דבר שבשגרה.
 
מהירות
עם כל ההשפעה שיש לטכנולוגיה על הצרכנים, השפעתה על עסקים גדולה עוד יותר. במונחים כלכליים, כאשר עקומת העלות של גורם ייצור מרכזי בענף כלשהו יורדת, הענף עומד בפני שינוי משמעותי.* כיום הפכו שלושה גורמי ייצור לזולים יותר - מידע, קישוריוּת, וכוח מחשוב - ואלה משפיעים על עקומות העלות שבהן מעורבים גורמים אלה. לא ייתכן ששינויים כאלה לא יחוללו טלטלות. שחקנים ותיקים רבים - כלומר, חברות מן התקופה שלפני האינטרנט - בנו את עסקיהם על ההנחה שהמשאבים העומדים לרשותם מוגבלים: מידע מוגבל, משאבי הפצה מוגבלים ונגישות מוגבלת לשווקים, ברירות מוגבלות ומקום אחסון מוגבל. אבל כיום נמצאים גורמים אלה בשפע, והם מנמיכים או מסלקים לגמרי מחסומי כניסה ומביאים ענפים שלמים למצב שבו הם בשלים לשינוי.** ראינו זאת לראשונה בענף הבידור והתקשורת, שכל מוצריו יכולים כיום להינתן בפורמט דיגיטלי ולהישלח בחינם לכל מקום בעולם. אבל כמעט כל תעשייה נשענת במידה כלשהי על מידע. תקשורת, שיווק, קמעונות, שירותי בריאות, ממשל, חינוך, שירותים פיננסיים, תחבורה, ביטחון, אנרגיה… לא עולה בדעתנו אפילו ענף אחד שיוכל להישאר בלא שינוי בעידן זה.
[* למי שאינם מדברים כלכלית, "עקומת עלות יורדת" משמעה "מה שפעם היה יקר נהיה עכשיו זול".]
[** העתידן הטכנולוגי ג'ורג' גילדר (Gilder) ציין שכל עידן כלכלי מבוסס על שפע מרכזי ומחסור מרכזי. (לדוגמה, כאשר כוחות הסוס היו מוגבלים היה שפע אדמה. אבל המצב התהפך בעידן התעשייתי שבו מחיר כוחות הסוס צנח לרמה של פרוטות לקילוואט שעה.) התוצאה של תעבורת נתונים זולה, כפי שכתב גילדר במסה נבואית להפליא משנת 1996, היא "ארכיטקטורת מחשוב וכלכלת מידע שונות בתכלית… המחשב השכיח ביותר בעידן החדש יהיה טלפון סלולרי דיגיטלי עם כתובת IP אשר יצרוך אנרגיה מעטה ומידע בפס רחב". ראו George Gilder, "The Gilder Paradigm" (Wired, December 1996)‎, ראה אור במקור ב־Gilder Technology Report.]
התוצאה של כל הסערות האלה היא שמוצר באיכות מעולה הוא כעת תנאי מכריע להצלחה עסקית - לא שליטה במידע, לא שליטה על ערוצי ההפצה, ולא עליונות שיווקית (אף על פי שכל אלה עדיין חשובים). יש לכך כמה סיבות. הראשונה היא שמעולם לא היו בידי הצרכנים יותר מידע או יותר ברירוֹת.* בעבר יכלו חברות להפוך מוצרים גרועים להצלחה על ידי שימוש בעוצמת השיווק או ההפצה שלהן. אם בניתם מוצר סביר, אם שלטתם בשיחה באמצעות תקציב שיווק גדול, ואם הגבלתם את הברירות העומדות בפני הצרכן, יכולתם להבטיח לעצמכם החזר נאה. אכלתם פעם בסניף של בניגנס (Bennigan's, רשת מזללות בסגנון אירי)? סטייק ובירה? בימי הזוהר שלהם, בשנות השמונים של המאה הקודמת, היו לרשת הזאת סניפים במאות מקומות בארצות הברית, וכולם הציעו אוכל ושירות סבירים בהחלט.
[* פיטר דרוקר חזה התפתחות זאת כבר בשנת 2001 כאשר כתב שמרכז הכוח עבר מן הספק למפיץ, וש"בשלושים השנים הבאות אין ספק שהוא יעבור לצרכן - מן הסיבה הפשוטה שלצרכן יש כעת גישה מלאה למידע בכל העולם". ראו Peter Drucker, The Essential Drucker (HarperBusiness, 2011), p. 348.]
הדברים שונים כיום. בערים ובפרוורים יש מסעדות ייחודיות לכל טעם, הן רשתות והן מסעדות בבעלות מקומית, ולסועדים יש גישה לשפע מידע על איכותן. הוא מובא על ידי מבקרים מקצועיים וסועדים מן השורה ונמצא בשפע אתרים, מ־Chowhound ועד Yelp. לנוכח המידע הרב וריבוי האפשרויות הטובות קשה יותר למסעדה קיימת ולא כל כך מושכת (בין שהיא חלק מרשת ובין שלא) להמשיך לשרוד, גם אם עומד לרשותה תקציב שיווק גדול; ואילו למקומות חדשים באיכות גבוהה קל יותר לרכוש לעצמם מעמד הודות למידע שעובר מפה לאוזן.* הדברים תקפים גם לגבי מכוניות, מלונות, צעצועים, בגדים וכל מוצר או שירות אחר שאנשים יכולים לערוך עליהם תחקיר באינטרנט. ללקוח יש שפע ברירות, והמקום על המדפים הדיגיטליים הוא לכל צורך ועניין בלתי מוגבל (ביוטיוב יש הרבה יותר ממיליון ערוצים; באמזון עומדים למכירה למעלה מחמישים אלף ספרים רק בנושא מנהיגות בעסקים). וללקוחות יש קול: מי שמוכר מוצר גרוע או מספק שירות גרוע, מסתכן.
[* כלכלן בבית הספר למנהל עסקים בהרוורד חקר את השפעתו של Yelp על הכנסותיהן של מסעדות, ומצא שביקורות חיוביות מגבירות את המכירות במסעדות עצמאיות (בניגוד לרשתות). כתוצאה מכך, בשווקים שבהם עושים שימוש נרחב ב־Yelp, רשתות של מסעדות איבדו לקוחות. ראו Michael Luca, "Reviews, Reputation, and Revenue: The Case of Yelp.com" (Harvard Business School Working Paper, September 2011)‎.]
חווינו תופעה זאת בעצמנו כמה פעמים מאז ראשיתו של עידן האינטרנט. כאשר ג'ונתן עבר ב־Excite@Home ורצה להיכנס לשותפות חיפוש עם גוגל, החליט המנכ"ל שלו לא לעשות את העסקה. הוא אמר לג'ונתן ש"החיפוש של גוגל טוב יותר, אבל אנחנו ננצח אותם בשיווק". ברור שזה לא כל כך הצליח, מכיוון שחברת Excite@Home נעלמה. (אבל כדי לומר משהו חיובי - הסמל "@" המשיך להיות סנסציה אדירה!) הנהלת Excite@Home לא היתה היחידה שהאמינה כי עוצמתם של מותגים ושל השיווק יכולה לאפשר גם למוצרים לא־כל־כך טובים להצליח. שמעתם פעם על Google Notebook? מה לגבי Knol‏? iGoogle‏? Wave‏? Buzz‏? PigeonRank?* כל אלה היו מוצרים של גוגל שאמנם לא היו גרועים לגמרי, אך לא זכו להצלחה בקרב המשתמשים. הם לא היו מספיק טובים, ולכן היו ראויים למותם. מנגנון השיווק, מנוע יחסי הציבור והמותג של גוגל לא היו רוח גבית חזקה דיה כדי להתגבר על הרוח החזיתית של הבינוניות. כפי שאומר ג'ף בזוס, מייסד ומנכ"ל אמזון: "בעולם הישן הקדשתם שלושים אחוז מזמנכם לבניית שירות טוב ושבעים אחוז מזמנכם כדי לצעוק על דבר קיומו. בעולם החדש זה להפך".**
[* PigeonRank היה מוצר שהשתמש ב"אשכולות יונים" לחישוב ערכם היחסי של דפים ברשת. סופו היה מהיר: הוא נחשף בבוקר 1 באפריל 2002 ונסגר בחצות באותו היום. (מדובר היה במתיחה.)]
[** מצוטט בתוך George Anders, "Jeff Bezos's Top 10 Leadership Lessons" (Forbes, April 23, 2012).]
הסיבה השנייה לחשיבותם המכרעת של מוצרים באיכות מעולה היא שמחירם של ניסויים וכישלונות ירד משמעותית. זה ניכר באורח דרמטי יותר מכול בענפי ההיי־טק שבהם צוות קטן של מהנדסים, מפתחים ומעצבים יכול ליצור מוצרים נהדרים ולהפיץ אותם בחינם, באופן מקוון, בכל העולם. קל עד כדי גיחוך ליצור מוצר חדש, לתת לקבוצה מצומצמת של צרכנים לנסות אותו, למדוד במדויק מה עובד ומה לא, לפתח את הגרסה הבאה של המוצר ולנסות שוב. או לזנוח אותו ולהתחיל מההתחלה בחוכמה רבה יותר שנרכשה בניסיון הקודם.
אבל מחירי הניסוי נמוכים יותר כעת גם למוצרים פיזיים. אפשר לעצב את הדגמים באופן דיגיטלי, לבנות אותם במדפסת תלת־ממדית, לערוך בדיקות שוק שלהם ברשת, לשפר את עיצובם בהתבסס על הנתונים שמתקבלים, או אפילו לגייס ברשת מימון לייצור בעזרת דגם פיתוח או סרטון מרשים. צוות [X] Google ‎, שעובד על כמה מן הפרויקטים השאפתניים ביותר של גוגל, בנה דגם פיתוח ראשוני של Google Glass - מחשב לביש וקליל כמו זוג משקפי שמש - בלא יותר מתשעים דקות. זה אמנם היה דגם גס, אבל הוא שירת היטב את המטרה: לא רוצים לשמוע, רוצים לראות.
פיתוח מוצר נהיה תהליך מהיר וגמיש יותר, שבו מוצרים טובים לאין ערוך לא עומדים על כתפי ענקים אלא הולכים ונבנים בתהליך פיתוח מתמשך הבנוי ממחזורים רבים. המהירות היא אפוא הבסיס להצלחה ולשמירה על איכותו הגבוהה של המוצר.
לרוע המזל, כמו מסגרת פיתוח המוצר מבוססת השערים של ג'ונתן שנחלה כישלון, רוב תהליכי הניהול הנהוגים כיום בחברות תוכננו מתוך מחשבה על משהו אחר. הם גובשו לפני למעלה ממאה שנה, בתקופה שבה טעויות היו דבר יקר. באותם ימים היה מידע מקיף רק ברשות המנהלים בדרגים הגבוהים ביותר, והם שאפו בעיקר להקטין את הסיכון ולהבטיח שהחלטות יתקבלו רק על ידי מעט המנהלים אשר ריכזו בידיהם מידע רב. במבנה המסורתי הזה של בקרה ושליטה זורמים הנתונים מעלה, מכל רחבי הארגון לעבר המנהלים, ולאחר מכן זורמות החלטותיהם של המנהלים כלפי מטה. זאת גישה שנועדה להאט דברים, והיא אכן מצליחה להשיג את המטרה. אך התוצאה היא שכאשר מגיע הרגע שבו עסקים חייבים תמיד להאיץ, הארכיטקטורה שלהם פועלת נגדם.
 
"היצירתי־החכם"
החדשות הטובות הן שאותה כלכלת שפע אשר מזעזעת ענפי תעשייה שלמים גם מטלטלת את מקומות העבודה. סביבת העבודה של ימינו שונה לחלוטין מכפי שהיתה במאה העשרים. כאמור, זול לעשות ניסויים, ומחיר הכישלון - אם עושים זאת היטב - נמוך בהרבה מכפי שהיה בעבר. בנוסף, נתונים היו בעבר מוגבלים ומשאבי מחשוב היו יקרי ערך; ואילו כיום שניהם מצויים בשפע, כך שאין צורך לאגור אותם ולהגן עליהם. גם קל לאנשים לעבוד יחד, בין שהם באותו החדר ובין שהם נמצאים בשני קצותיה של יבשת או משני עבריו של אוקיינוס. חברו את הגורמים האלה, ולפתע מתקבלת סביבה שבה לעובדים - מן העובדים הבודדים ועד למנהלים - יכולה להיות השפעה רבה שאינה בהכרח פרופורציונלית למספרם או למעמדם.
"עובדי ידע" הוא המונח שבו בדרך כלל מתייחסים כיום לעובדים האלה, שממלאים תפקידים מבוססי מידע וחושבים לפרנסתם (אם לנסח זאת בפשטנות יתרה). זאת תווית שטבע לראשונה גורו הניהול פיטר דרוקר בשנת 1959, בספר בשם Landmarks of Tomorrow.* רוב עבודתו של דרוקר מאז ואילך עסקה בדרכים לשפר את הפרודוקטיביות של עובדי הידע האלה, ומאז שנות השישים של המאה הקודמת הלך והתפשט השימוש במונח. עובדי הידע המוערכים ביותר הם על פי רוב אלה המצליחים לפרוח במסגרת המגבלות של התהליכים הנהוגים בתאגידים על ידי בניית מיומנות עמוקה במערך צר של מיומנויות. ("מורטי? הוא המומחה שלנו לגיליונות אלקטרוניים. ויקי? איתה צריך לדבר בכל מה שנוגע למחסן. פיט? הוא זה שמנהל את הימורי הכדורסל".) הם לא מחפשים ניידוּת; הדבר שהם מצטיינים בו הוא שמירה על המצב הקיים בארגון. חברות נהדרות כמו IBM, ג'נרל אלקטריק, ג'נרל מוטורס וג'ונסון אנד ג'ונסון מציעות לעובדים עם הפוטנציאל הגדול ביותר מסלולי ניהול; והאנשים האלה עוברים בין תפקידים שונים בערך כל שנתיים. אבל זאת גישה שמדגישה את פיתוחן של מיומנויות ניהול, לא מיומנויות טכניות. כתוצאה ממנה מפתחים רוב עובדי הידע בסביבות מסורתיות מומחיות טכנית עמוקה אך לא כל כך רחבה, או מומחיות רחבה בניהול אך בלי עומק טכני.
[* Peter F. Drucker, Landmarks of Tomorrow (Harper, 1959)‎.]
כאשר אנחנו מציבים אלה מול אלה את עובדי הידע המסורתיים ואת המהנדסים ושאר האנשים המוכשרים המקיפים אותנו בגוגל זה למעלה מעשור, אנו רואים שעמיתינו בגוגל הם עובדים מסוג שונה לגמרי. הם לא מוגבלים לתפקידים מסוימים. הגישה שלהם למידע של החברה ולכוח החישוב שלה אינה מוגבלת. הם לא נרתעים מנטילת סיכונים, ואיש אינו מעניש אותם או עוצר בעדם כאשר היוזמות המסוכנות האלה נכשלות. תחום פעילותם אינו מוגבל על ידי הגדרות התפקיד או המבנה הארגוני; החברה דווקא מעודדת אותם לפעול למימוש רעיונותיהם. הם לא שותקים כאשר אינם מסכימים לדברים. הם משתעממים בקלות ומחליפים תפקידים במהירות. הם רב־ממדיים, ובדרך משלבים עומק טכני עם כישורים עסקיים וכישרונות יצירתיים. במילים אחרות, הם אינם עובדי ידע - לפחות לא במובן המסורתי. העובדים האלה הם חיה מסוג חדש - טיפוס שאנחנו קוראים לו "היצירתי־החכם" (smart creative), והם חיוניים כדי להגיע להצלחה במאה של האינטרנט.
היעד העיקרי שאליו חייב כיום לחתור כל עסק הוא הגברת מהירותו של תהליך פיתוח המוצר והעלאת איכות תוצאתו. מאז המהפכה התעשייתית נטוּ תהליכי התפעול להיות כאלה המצמצמים את הסיכונים ומונעים טעויות. תהליכים אלה, והגישה הכוללת שלאורה הם התפתחו, מובילים לסביבות אשר מחניקות את הטיפוס היצירתי־החכם. אבל המאפיין הבולט ביותר של החברות המצליחות כיום הוא יכולתן להפיק שוב ושוב מוצרים מצוינים. והדרך היחידה לעשות זאת היא למשוך עובדים יצירתיים־חכמים וליצור סביבה שבה יוכלו להצליח בקנה מידה גדול.
ומיהם בדיוק "היצירתיים־החכמים" האלה?
ליצירתי־החכם יש ידע טכני עמוק בנוגע לשימוש בכלים המתאימים לעבודתו (או עבודתה*), והרבה ניסיון מעשי. בענף שלנו פירוש הדבר לימודים בתחום מדעי המחשב, או לפחות הבנה של העקרונות ומבני המערכות שמאחורי הקסם שאתם רואים כל יום על המסכים שלכם. אבל בענפים אחרים יכולים היצירתיים־החכמים להיות רופאים, מעצבים, מדענים, קולנוענים, מהנדסים, שפים או מתמטיקאים. הם מומחים בעשיית דברים. הם לא רק עוסקים בתוכניות אלא גם בונים דגמי פיתוח ממשיים.
[* בשפה האנגלית [וגם בעברית] אין מנוס משימוש בביטויים בעלי מין, אבל אנחנו מתכוונים באותה המידה לגברים ולנשים. כאן אנחנו מדברים על היצירתי־החכם בלשון זכר, אבל במקומות אחרים הוא יהיה נקבה.]
הם טובים בניתוח, נוח להם לעבוד עם נתונים, והם יכולים להשתמש בהם כדי לקבל החלטות. אבל הם גם מבינים את המכשלות הטמונות בעבודה עם נתונים ונרתעים מניתוח אינסופי. הם מאמינים שהנתונים צריכים לקבוע, אבל שאסור להניח להם להשתלט.
הם מבינים בעסקים. הם רואים את הקו המוביל ישירות ממיומנות טכנית למוצר מצוין ולהצלחה עסקית, ומבינים את חשיבותם של כל השלושה.
הם תחרותיים ומתחרים בחוכמה. הדרך שלהם לעשות דברים מתחילה בחדשנות, אבל גם כוללת הרבה עבודה. יש להם דחף להצטיין ולעשות דברים גדולים, וזה לא קורה רק בין תשע בבוקר לחמש אחר הצהריים.
הם מיטיבים להבין את המשתמש. יהיה אשר יהיה ענף התעשייה שבו הם עובדים, הם מבינים את המוצר מנקודת ראותו של הצרכן כמעט יותר מכל אחד אחר. אנחנו קוראים למשתמשים כאלה power users - לא סתם משתמשים אקראיים אלא כמעט אובססיביים מבחינת העניין שיש להם בכך. כאלה הן מעצבת הרכב שמבלה את סופי השבוע שלה בשיפוץ מכונית קלאסית או האדריכלית שאינה יכולה להפסיק לתכנן מחדש את ביתה - כל אחת מהן משמשת לעצמה קבוצת מיקוד, נסיינית ובודקת של דגמים מוקדמים וגם חיית ניסיונות.
היצירתיים־החכמים הם הזרנוק שלא חדל להזרים רעיונות חדשים - חדשים באמת. נקודת הראות שלהם שונה משלכם או משלנו, ולפעמים אפילו משלהם עצמם. זאת משום שאם צריך, היצירתיים־החכמים יכולים גם לאמץ נקודת ראות של זיקית.
הם יצירתיים בסקרנותם, תמיד שואלים ומטילים ספק, ולעולם אינם מסתפקים במצב הקיים. בכל מקום הם רואים בעיות שמחכות לפתרון, וחושבים שהם בדיוק האנשים המתאימים לפתור אותן. הם עלולים להיות קצת שתלטניים.
הם יצירתיים מסוכנים. הם לא חוששים להיכשל מפני שהם מאמינים שמכישלון אפשר בדרך כלל להציל דבר מה בעל ערך. או שהם פשוט כל כך בטוחים בעצמם שהם יודעים שאפילו אם ייכשלו, הם יוכלו לאסוף את השברים ולהצליח בניסיון הבא.
הם יצירתיים כמנהלים לעצמם. הם לא מחכים שיאמרו להם מה לעשות, ולפעמים הם מתעלמים מהוראות אם אינם מסכימים איתן. הם פועלים מתוך יוזמתם שלהם, ויש להם הרבה יוזמה.
הם יצירתיים פתוחים. הם משתפים פעולה בחופשיות, ושופטים רעיונות וניתוחים כפי ערכם ולא לפי מקורם. אם היו עוסקים ברקמה הם היו רוקמים כרית ועליה המילים "אם אתן לך פרוטה, לך תהיה פרוטה אחת יותר ולי פרוטה אחת פחות; אם אתן לך רעיון, לך יהיה רעיון אך הרעיון יישאר גם לי", ואחר כך היו מוצאים דרך לגרום לכרית לעופף בחדר ולירות קרני לייזר.
הם יסודיים ומעמיקים ביצירתיותם. הם תמיד מוכנים ויכולים לדקלם את הפרטים לא מתוך לימוד ושינון, אלא מפני שהם יודעים אותם - כי אלה הפרטים שלהם.
הם יצירתיים שמיטיבים לתקשר. הם מצחיקים ומתבטאים בחן ואפילו באופן כריזמטי בין מול אדם אחד ובין מול רבים.
לא בכל יצירתי־חכם נמצאות כל התכונות האלה; לאמיתו של דבר, רק מעטים מהם משלבים את כולן. אבל כולם חייבים להיות בעלי הבנה עסקית, ידע טכני, אנרגיה יצירתית, וגישה מעשית לביצוע דברים. אלו הם היסודות.
הדבר הטוב ביותר בנוגע ליצירתיים־החכמים הוא שהם נמצאים בכל מקום. עבדנו עם יצירתיים־חכמים רבים שמתהדרים בתארים במדעי המחשב מאוניברסיטאות מובילות, אבל גם עם רבים אחרים שאין להם תארים כאלה. לאמיתו של דבר, אפשר למצוא יצירתיים־חכמים בכל עיר, בכל מוסד השכלה, בכל מעמד וקבוצה דמוגרפית, כמו גם ברוב העסקים, העמותות וגופי הממשל: אלו הם השאפתנים בני כל הגילים אשר להוטים (ומסוגלים) להשתמש בכלים הטכנולוגיים כדי לעשות הרבה יותר. התכונה המשותפת לכולם היא שהם עובדים קשה, ומוכנים לקרוא תיגר על המצב הקיים ולתקוף את הדברים מכיוון אחר. לכן יכולה להיות להם השפעה כל כך גדולה.
זאת גם הסיבה לכך שקשה במיוחד לנהל אותם, במיוחד במסגרת הדפוסים הישנים. לא משנה כמה משתדלים, אי־אפשר להכתיב לאנשים כאלה איך לחשוב. וכאשר אי־אפשר להכתיב לאנשים כיצד לחשוב, צריך ללמוד לנהל את הסביבה שבה הם חושבים ולגרום לה להיות כזאת שאליה הם ירצו לבוא כל יום.
 
פרויקט כיפי לשנינו
זה מחזיר אותנו למסע שלנו בגוגל. כאשר הצגנו את התוכנית העסקית ההיא למועצת המנהלים בשנת 2003 כבר ידענו שהיינו צריכים לעשות את מה שמנהיגים כה רבים בעסקים מגלים כיום שעליהם לעשות: להמציא מחדש את כללי הניהול שלנו, וליצור ולתחזק סביבת עבודה חדשה שבה יוכלו העובדים היצירתיים־החכמים המדהימים שלנו לפרוח. במקרה שלנו צריך היה למצוא דרך לעשות זאת בחברה שצומחת במהירות רבה. צירפו אותנו לגוגל כדי שנביא לחברה "השגחה של מבוגרים", אבל התברר לנו שכדי להצליח נצטרך ללמוד מחדש את כל מה שחשבנו שידענו על ניהול, והמורים הטובים ביותר שלנו היו האנשים שנמצאו סביבנו כל יום ב־Googleplex.
מאז ואילך אנחנו עובדים על זה, וכמו תלמידים טובים דאגנו לכתוב לעצמנו הערות לאורך הדרך. כל אימת ששמענו משהו מעניין בישיבת מטה או בסקירת מוצר, רשמנו את הדברים. כאשר אריק כתב את המזכרים התקופתיים שלו לאנשי גוגל בנוגע לסדר העדיפויות של החברה, ג'ונתן היה מסמן את החלקים הטובים ביותר ושומר אותם לשימוש עתידי. כאשר ג'ונתן שלח דואר אלקטרוני לצוות המוצר ושיבח צעדים שעלו יפה, או הצביע על כאלה שלא, אריק היה מוסיף את דעותיו וניתוחיו שלו. במהלך הזמן התחלנו ליצור מסגרת שמתאימה לניהול בעולם החדש הזה.
ואז, לפני כמה שנים, ביקש נִיקֶש אָרוֹרָה (Arora) מג'ונתן לדבר בפני קבוצה של מנהלי מכירות של גוגל מרחבי העולם. ניקש מוביל את המכירות ואת הפעילות העסקית העולמית, והוא עצמו טיפוס יצירתי־חכם אופייני. יש לו תואר בהנדסת אלקטרוניקה מן המכון ההודי לטכנולוגיה, והוא הצטרף לגוגל בשנת 2004 כדי לנהל את המכירות באירופה אף על פי שלא היה לו הרבה ניסיון בניהול ארגון מכירות בסדר גודל כזה. בשנת 2009 הוא הגיע לקליפורניה כדי לנהל את צוות העסקים העולמי. ניקש תמיד מצטיין במה שהוא עושה, ולכן ג'ונתן ידע שהדברים שיצטרך לומר יהיו חייבים להיות ברמה גבוהה מאוד. גוגל כבר עברה את העשור הראשון שלה וצמחה בקצב מטורף, וניקש רצה שג'ונתן יעביר לדור המנהיגים הבא שלנו חלק מחוכמת השבט שצברו הוא ואריק בנוגע לניהול בגוגל. זאת היתה הזדמנות פז לעשות משהו עם כל הרשימות ההן אשר הכילו את מה שלמדו ה"תלמידים" במהלך השנים מן ה"מורים" שלהם.
הדברים שעליהם דיבר ג'ונתן התקבלו יפה מאוד, ולכן הפכנו אותם לסמינר ניהול למנהלים בגוגל. נפגשנו עם קבוצות קטנות של מנהיגים בחברה כדי לדון בעקרונותינו ולהחליף סיפורים על ניהול של יצירתיים־חכמים. בסופו של דבר עשה אריק את מה שעושה כל מנהל טוב כדי לגרום למשהו לקרות: הוא הציע רעיון. בדואר האלקטרוני ששלח הוא כתב:
העבודה פה הרשימה אותי די הצורך כדי להציע שג'ונתן ואני נכתוב ספר על ניהול.
מובן שבהתאם לרעיונות שנציע בספר, ג'ונתן יעשה את כל העבודה ואני אקבל את כל הקרדיט :) זאת היתה בדיחה.
בכל מקרה, אני חושב שזה יהיה פרויקט כיפי לשנינו.
ג'ונתן, מה אתה אומר?

אריק מצא השראה בדברים ששמע פעם מפי ג'ון צ'יימברס (Chambers), המנכ"ל המוערך של סיסקו. בתחילת שנות התשעים של המאה הקודמת סיפר צ'יימברס שהוא נפגש לעתים תכופות עם מנכ"ל היולט פקרד, לוּ פְּלָאט (Platt), כדי לדבר על אסטרטגיה וניהול. פעם אחת שאל ג'ון את לוּ ברוב הערכה מדוע הוא מקדיש כל כך הרבה מזמנו היקר בעזרה למנהל צעיר בחברה אחרת. "זאת הדרך שבה עובדים בעמק הסיליקון", אמר מר פלאט. "אנחנו כאן כדי לעזור".
סטיב ג'ובס, מייסד ומנכ"ל אפל המנוח, שלא פעם נתן עצות לשכנו לארי פייג', ביטא את אותה רוח בדרך צבעונית יותר. ידידתנו לסלי ברלין (Berlin), ההיסטוריונית של עמק הסיליקון, ערכה תחקיר בשביל ביוגרפיה של בוב נויס (Noyce), אחד ממייסדי אינטל, ושאלה את סטיב במהלך ריאיון מדוע הקדיש זמן כה רב לנויס בשלבים מוקדמים של הקריירה שלו. "זה כמו מה שאמר שופנהאואר על הקוסם", השיב סטיב. הוא שלף ספר מסות מאת ארתור שופנהאואר, הפילוסוף הגרמני בן המאה התשע־עשרה, וקרא בפניה קטע מתוך המסה עם הכותרת העליזה "על סבלות העולם":
מי שחי מספיק כדי לראות שניים או שלושה דורות, כמוהו כאדם המבלה זמן מה בתאו של הקוסם ביריד ורואה את הופעתו פעמיים או שלוש בזו אחר זו. התכסיסים נועדו להיראות רק פעם אחת, וכאשר כבר אינם חידוש והם חדלים להוליך שולל, הרושם שהם עושים מתפוגג.*

[* Arthur Schopenhauer, Essays and Aphorisms (Penguin, 1970)‎.]
(אנחנו חושדים שהיכולת לשלוף ציטוט מאת שופנהאואר במהלך ריאיון היא תכסיס כזה בדיוק.)
שנינו הגענו לגוגל כמנהלים עסקיים משופשפים ועם ביטחון די איתן בשכלנו וביכולותינו. אבל במהלך עשור שבו למדנו צניעות וענווה, התחוורה לנו החוכמה שבדברי ג'ון ווּדן (Wooden) אשר ציין ש"מה שאתה לומד אחרי שאתה כבר יודע הכול - זה מה שבאמת משנה".* נפלה בחלקנו הזכות לשבת בשורה הראשונה בזמן שעזרנו למייסדים ולעמיתינו לבנות חברה נפלאה. אפשר לומר שראינו את הקוסמים בפעולה, והשתמשנו בהזדמנות כדי ללמוד מחדש את כל מה שחשבנו שידענו על ניהול. כיום אנחנו רואים חברות וארגונים מכל מיני סוגים, גדולים וקטנים, בכל הענפים ומכל רחבי העולם, באים לעמק הסיליקון כדי לראות אם יעלה בידם לספוג את התובנות ואת האנרגיה שבזכותן זהו מקום כל כך מיוחד. אנשים צמאים לשינוי, ובכך עוסק הספר שלפניכם. ברוח אבותינו כאן בעמק הסיליקון, היינו רוצים לשתף אחרים בכמה מסודות הקוסמים ולתרגם אותם ללקחים שכל אחד יכול ליישם.
[* ווּדן, אשר מת בשנת 2010 בגיל תשעים ותשע, זכה בעשר אליפויות לאומיות כמאמן קבוצת הכדורסל באוניברסיטת קליפורניה בלוס אנג'לס. אבל הוא שימש שם כמאמן במשך חמש־עשרה שנים לפני שזכה בראשונה מבין האליפויות האלה, ולבטח ידע אפוא משהו על למידה. ראו John Wooden, Steve Jamison, Wooden on Leadership (McGraw-Hill, 2005), p. 34..]
הספר מאורגן בצורה המשקפת את שלבי הפיתוח של עסק צומח ומצליח או של מיזם חדש, תהליך שיכול להפוך למעגל חוזר ומתמיד, קצת כמו כדור שלג המתגלגל במדרון וגדל ככל שהוא צובר מהירות. אנחנו מפרטים סדרת צעדים שעסקים יכולים לנקוט כדי למשוך יצירתיים־חכמים ולעורר בהם מוטיבציה. כל אחד מן הצעדים דוחף את העסק לעבר הצעד הבא. הצעדים האלה נבנים האחד על האחר ותלויים זה בזה, אבל אף אחד מהם אינו נשלם לעולם, וכולם דינמיים.
אנחנו פותחים בדיון במה שמושך את מיטב היצירתיים־החכמים, דבר שמתחיל בתרבות, מכיוון שתרבות והצלחה הולכות יד ביד; מי שלא מאמין בסיסמאות של עצמו לא יגיע רחוק. לאחר מכן אנחנו מטפלים באסטרטגיה, מכיוון שיצירתיים־חכמים נמשכים יותר מכול לרעיונות אשר עומדים על יסודות אסטרטגיים איתנים. הם יודעים שתוכניות עסקיות אינן מתקרבות בחשיבותן ליסודות שעליהם בונים אותן. ואחר כך מציאת העובדים הנכונים - זהו הדבר החשוב ביותר שעושה מנהיג: אם מגייסים לעסק מספיק אנשים מצוינים, התערובת האינטלקטואלית שתתקבל כתוצאה מכך תצית בהכרח יצירתיות והצלחה.
לאחר שכבר יש צוות עובדים, והעסק צומח, מגיע הזמן לקבל החלטות קשות. כאן אנחנו מדברים על קונצנזוס ועל הדרכים להגיע אליו. הפרק הבא עוסק בתקשורת, שנעשית חיונית (וקשה יותר) כאשר הארגון צומח. והדבר הבא אחריה הוא חדשנות, מכיוון שהדרך היחידה לאפשר להצלחה להתמיד היא על ידי שמירה על איכותם המעולה של המוצרים; והדרך היחידה להגיע לכך היא יצירת סביבת "נוזל קדמוני" של חדשנות. לבסוף אנחנו מעלים כמה מחשבות על שחקנים עסקיים קיימים ועל דרכים לדמיין את מה שאי־אפשר להעלות בדמיון.
 
פירמידות שטרם נבנו
אף אחד מן הדברים האלה אינו קל, ורבים מן הלקחים שלנו נלמדו בדרך הקשה, במהלך ישיבות ארוכות ובעקבות מאבקים מרים, משגים וטעויות. אנחנו גם מודים בענווה שסבלנו מחסרונות גדולים כאשר הצטרפנו לחברה המופלאה שבראשה מייסדים מבריקים, ברגע ייחודי בהיסטוריה שבו התחיל האינטרנט להמריא. אנחנו לא מאלה שנוחתים במקום מצליח וחושבים שהם האחראים להצלחתו, אבל אנחנו כן חושבים שאפשר לזקוף לפחות חלק מן ההצלחה לזכותנו.
לבטח אין לנו תשובות לכל השאלות, אבל למדנו הרבה על העולם החדש הזה שבו הטכנולוגיה שולטת ברמה ובידי העובדים נתונה יכולת ייחודית להשפיע בגדול. אנחנו מאמינים שלקחים אלה עשויים להקנות תובנות ורעיונות למנהיגים מכל סוגי הארגונים - מתאגידים גדולים ועד סטארט־אפים חדשים, מעמותות וארגונים בלתי ממשלתיים ועד לממשלות; או לפחות לעורר דיונים מושכלים בדרכים שבהן יוכל אולי הניסיון שלנו בגוגל להועיל לחברות אחרות ובתחומים אחרים. אבל יותר מכול אנחנו מקווים שנוכל לתת לכם - מלבד קריאה מהנה - את הרעיונות והכלים כדי לבנות משהו חדש.
וכאשר אנחנו אומרים "לכם" אנחנו מתכוונים אליכם, היזמוֹת והיזמים. אולי עדיין אינכם חושבים על עצמכם כעל יזמים, אבל זה מה שאתם. יש לכם רעיון שאתם בטוחים שישנה הכול; אולי כבר יש לכם דגם פיתוח או אפילו גרסה ראשונה של מוצר. אתם חכמים, שאפתנים, ויושבים לכם בחדר ישיבות, בחנייה, במשרד, בבית קפה, בדירה או במעון סטודנטים, לבדכם או עם צוות קטן. אתם חושבים על הרעיון שלכם אפילו כאשר אתם אמורים לעשות משהו אחר, כמו ללמוד, לעשות את העבודה הרגילה שלכם, או לבלות זמן עם הילדים או עם בני הזוג. אתם עומדים להתחיל מיזם חדש, והיינו רוצים לעזור.
וכאשר אנחנו אומרים "מיזם" איננו מתכוונים אך ורק לסטארט־אפ טכנולוגי כמו אלה שבהם אנחנו מוקפים כאן בעמק הסיליקון. עובדים מצפים כיום להרבה יותר מן החברות שמעסיקות אותם, ולעתים קרובות הם לא מקבלים את מה שהם רוצים. זאת הזדמנות: העקרונות שעליהם אנחנו מדברים נכונים לכל מי שמתכוון להתחיל מיזם חדש, ממש מההתחלה או מתוך ארגון קיים. הם לא מיועדים רק לסטארט־אפים ולא רק לעסקים בענפי ההיי־טק. האמת היא שכאשר עובדים מיומנים יכולים לרתום את כל משאביו המצוינים של ארגון קיים, השפעתו של הארגון הזה יכולה להיות גדולה הרבה יותר מאשר של סטארט־אפ. לכן גם אם אינכם לובשים קפוצ'ון ומקבלים סכומים בני שבע ספרות מידי משקיעי הון סיכון, זה לא אומר שאינכם יכולים ליצור את הדבר הגדול הבא. נחוצים לכם רק ההבנה שבענף שלכם מתחוללות תמורות בקצב מהיר, האומץ להסתכן ולהיות חלק מן התמורות האלה, והנכונות והיכולת למשוך את היצירתיים־החכמים הטובים ביותר ולהוביל אותם כדי לגרום לזה לקרות.
האם אתם כאלה? האם אתם מוכנים? כפי שהעיר פיטר דרוקר: המצרי שהמציא את הפירמידות ובנה אותן לפני אלפי שנים היה בסך הכול מנהל מאוד מצליח.* המאה של האינטרנט מלאה פירמידות שטרם נבנו. בואו נתחיל.
[* Peter F. Drucker, The Essential Drucker (HarperBusiness, 2011), pp. 312-13,. דרוקר כותב, "ניהול כפרקטיקה הוא דבר ישן מאוד. המנהל המצליח ביותר בהיסטוריה היה לבטח המצרי אשר לפני ארבעת אלפים ושבע מאות שנה או יותר הגה לראשונה את רעיון הפירמידה - בלא שהיה לכך תקדים - ותכנן ובנה אותה, ועשה זאת במהירות שיא".]