מצוינות

פרק ראשון: פרק 1
איש אינו יודע מה שמו של הנהג
 

צרו תרבות ללא־אגו

הסתכלתי מבעד לחלון משרדי החדש, החשוף לרוח, וראיתי את הגשם שניתך על מגרש החניה שלוש קומות מתחתי. היה זה אחר צהריים אפור של יום ראשון, ומגרש החניה היה ריק. הכנתי ספל תה והתחלתי לעבוד על המשימה האסטרטגית הראשונה שלי: ארגון המשרד שלי.
אם תיכנסו למשרדים של מנכ"לים רבים, תראו בהם תמונות שלהם עם ידוענים או עם בכירי ממשל מפורסמים. תוכלו לראות שם יצירות אמנות ורהיטים מגולפים, המפגינים את עושרם האישי ואת עוצמתם. תראו שם פרסים שהם זכו בהם ותעודות שקיבלו.
כשהפכתי למנכ"ל, בראשית אפריל 2004, הדבר הראשון שעשיתי היה לקשט את משרדי - בסגנון שונה לחלוטין. לא תליתי על הקירות אף לא תמונה אחת שלי, לא פרסים ולא תעודות. קישטתי את משרדי החדש במזכרות של קבוצת הרֶד סוקס שאספתי מגיל תשע, ובתמונות שהן בעלות משמעות בשבילי, שאותן צילמתי ומסגרתי בעצמי. כמו כן ארגנתי את הרהיטים כך שלצדו של שולחן העבודה שלי נוצר מעגל המיועד לאורחים. וכך, כשמגיע מבקר, אנחנו יכולים לשבת יחד ולדון בנושא בדרך של שיתוף פעולה. רציתי משרד שישבור את מחסום הסמכות המסורתי. רציתי סביבה שמעודדת את האנשים להרגיש שאנחנו פועלים יחד לפתרון הבעיות - סביבה שמראה שגם להם יש כוח.
באותו זמן לא הייתי מודע לרבות מהיוזמות שרציתי לקדם או ההחלטות שהתכוונתי לקבל, אבל ידעתי שאני מחויב להפוך את הארגון הזה מגוף אדיש, חושש ומרוסק לארגון נדיב, נטול אנוכיות ובעל מודעות קהילתית. קיוויתי בכל מאודי ליצור תרבות נטולת אגו.
מדוע בחרתי להתמקד בראש ובראשונה ברפורמה של התרבות הארגונית ולא בהסדרת ההיבטים הכספיים? התשובה פשוטה. טיפול במשבר הקשה שהעובדים כלל לא היו מודעים לקיומו ידרוש שינוי עצום ונראה לעין לא רק בתהליכים או בהרגלי ההוצאות, אלא ביחסם של העובדים לנושאים השוטפים כגון האופן שבו אנחנו מספקים שירות, הדרך שבה אנחנו מתקשרים בינינו וכיצד אנחנו רואים את מקומנו בקהילה הרחבה. אנשים ייאלצו לחרוג מאזור הנוחות שלהם, לקחת סיכונים אישיים ולהתמקד בשיפור הביצועים שלהם. לאורך הדרך נצטרך להתלכד ולהקריב כמה קורבנות קשים למען טובת הארגון.
הטיפול בקישוט החדר שלי, המזכרות של הרֶד סוקס וכל השאר, היה מכריע מפני ששינויים תרבותיים חייבים להתחיל בצמרת. העובדים לא היו משנים את השקפתם או נוטלים סיכונים אילו חשבו שאני פשוט נהנה מ"אגו טריפ" משלי. איש איננו רוצה לשמש תפאורת רקע לעוד תמונה שהמנכ"ל יתלה על הקיר שלו. לעומת זאת, מנכ"ל שכבר ביום הראשון מעמיד את העובדים לפני יוקרתו האישית, משמש מקור השראה. שינוי חיובי בהתנהגות ההנהלה פוגע היישר ביסודה של התרבות שאמרה עד אז "אני קודם".
לארגונים מצליחים, בין שהם כאלה שאינם למטרות רווח ובין שהם חברות פרטיות או אפילו נבחרות ספורט, יש דבר אחד במשותף: היכולת לגרום לאנשים הנמצאים במה שמכונה "תחתית המבנה הארגוני" להאמין שאלה שבצמרת מקדמים את האינטרסים של כולם. כשעובדים, חברי מועצות מנהלים, לקוחות, משלמי מסים או בעלי מניות רואים התנהגות חסרת אנוכיות של המנהלים הבכירים, הארגון כולו יישטף בגלים של התנהגות נטולת אנוכיות ונכונות רבה יותר לתרום. התרבות משתנה, והארגון מביא לתוצאות מצוינות ובנות־קיימא, גם לנוכח תנאים משתנים. הניסיון של הארגון שלי, שאני עומד לתאר בפרק זה, הוא מקרה לדוגמה. זה דרש זמן, והרבה מעבר להחלטות פשוטות בנוגע לעיצוב המשרד, אבל הצלחתי להפוך את התרבות שלנו על פיה. את התמורה קיבלנו בשורה התחתונה.
כיסאות משרדיים ב־700 דולר ותרנגולי הודו בחינם

אילו הרכיב דייוויד לטרמן רשימה של עשר ההתנהגויות המזיקות ביותר של מנהלים אנוכיים, מה לדעתכם היה מופיע שם? אולי לתקן את הסמנכ"ל שלא פנה אליכם בתואר "מר"? או לשבת במשרד בכיסא משרדי ארגונומי שמחירו 700 דולר? או לומר לעוזרים שלכם שאם הם רוצים "להבטיח את תפקידם", עליהם להתייעץ איתכם לפני כל פעולה שהם נוקטים?
כיום, חלק מהעובדים הוותיקים שלנו זוכרים בדיוק התנהגויות מסוג זה בקרב אחדים מהמנהלים הקודמים. אין זה חריג - אם אתם כמוני, גם אתם יכולים לזכור מנהלים מסוימים שהיו לכם (ואולי הם עדיין מנהלים שלכם!) שהרגיזו אתכם בכך שטיפחו את האגו המנופח שלהם. אנוכיות שכיחה בעיקר בקרב ההנהלות של מוסדות ציבוריים. בהרבה יותר מדי בתי חולים, מחלקות במשטרה, עיריות ומוסדות דומים, עובדים משרתי ציבור עסוקים במידה מופרזת בהפגנת היותם מנהלים במקום בניהול. רוב הבוסים האלה אינם אנשים רעים בעלי מניעים אנוכיים. הם בדרך כלל מבוגרים יותר, תוצר של עידן שחלף, שבו היה מקובל סגנון מנהיגות אנוכי ורודני.
כשנכנסתי לתפקידי כמנכ"ל, השיטות הישנות היו עדיין מבוצרות, כפי שהיו במשך עשרות שנים. כראיה מוחשית לכך, עדיין היה אצלנו קיר פיזי שהפריד בין אגף ההנהלה הבכירה ובין שאר העובדים המנהליים. רקמת החיים נשלטה בידי המנהלים הבכירים - רצונותיהם, תשוקותיהם, כוחם, אישיותם. הבנתי שהגישה של "אני קודם" מובילה להחלטות גרועות שפוגעות בתפעול היומיומי. גם האנוכיות חלחלה במורד הדרגים, שחקה את נאמנותם של העובדים, גרמה לפחד וחיבלה בביצועים.
הביטוי המזיק ביותר לאנוכיות הבלתי מרוסנת בחברה שלנו היה כרוך בדפוסים המקובלים של קבלת החלטות, שנעשו מתוך פטרונות והאדרת אישיותו של המנהל. המנהלים שלנו, בכל הרמות, אהבו להצטייר כאנשים חמים שעושים מעשים טובים למען אחרים. כל ההטבות והסיוע שניתנו לעובדים היו לכאורה ביטוי לנדיבות לבו של המנהל. המנהלים הבכירים נהגו לגשת למוסכים רחבי הידיים שלנו, שבהם תיקנו ואחסנו מאות אוטובוסים, ולחלק תרנגולי הודו בחינם לפני חג ההודיה. הנהגים כמובן אהבו אותם מאוד בשל כך. עשרות עובדים עמדו בתור כדי לקבל את התרנגול שלהם.
בטורניר הגולף המקומי נהגנו לפתוח חשבון באוהל קבלת הפנים של ארגון צדקה שאחד המנהלים הבכירים שלנו היה פעיל בו כדי שכל אחד מהעובדים יוכל להיכנס, להזמין אוכל כרצונו ולחייב את החשבון של חברת האוטובוסים. כמו כן היתה לנו מסורת רבת שנים שבה נהג המנכ"ל לקבל מדי שבוע באופן אישי עובד אחד או שניים מהאיגוד המקצועי כדי לשמוע את תלונותיהם, והיה מחליט בדברים קטנים, כגון השאלה אם אותו נהג קיבל את התשלום ההולם תמורת שעות נוספות או אם המנהלים הענישו כראוי עובד שהתייחס בצורה לא יפה ללקוח. הוא נהג לכנס כעשרה עובדים בחדר הישיבות בקומה השלישית, והשימוע הפשוט נמשך כשעה. לפי מסורת נוספת שהיתה נהוגה בתרבות שלנו, השינויים בשכרם של כל אחד מהעובדים, פקידות קבלה ומנהלים בכירים כאחד, עברו דרך המנכ"ל.
פטרונות פוגעת בארגון בשעה שהיא באה במקום קבלת החלטות אסטרטגית כנה - כשהמטרה היחידה של ההחלטה היא להפגין בפני העובדים מי מקבל את ההחלטות. במקום להתמקד בפרטים המרכיבים את התמונה השלמה, כמו מידת היעילות שבה אנחנו מספקים את השירות, הקדישו המנהלים הקודמים עשרות שעות לבחירת המדים של נהגי האוטובוסים, ולעתים קרובות מדי הוקדשו הפגישות של צוות ההנהלה לנושאים מכריעים כגון הצבע שבו יש לצבוע את העמודים של תחנות האוטובוס. מנהלת בכירה במשאבי אנוש היתה צריכה להקדיש את זמנה לניהול החוזה שלנו עם האיגוד, בשווי של מיליוני דולרים, המשפיע על מאות עובדים. במקום זאת היא היתה טרודה בוויכוחים קטנוניים עם עובדים בדרגים נמוכים, שלתחושתה פגעו בסמכותה.
בכל רמה בחברה שלנו, הוצאות רבות מדי היו מבוססות־אגו, לא מתוכננות וחסרות מטרה. ראו לדוגמה החלטה שקיבלנו בנוגע לשירות. לאחד המנהלים הבכירים היה חבר שהתגורר מחוץ לאזור השירות שלנו, במתחם דירות שהתגוררו בו אנשים רבים בעלי מוגבלויות. מבלי לבנות תוכנית כוללת החליט אותו מנהל שנפעיל לשם קו אוטובוסים על פי דרישה. איש לא ניסה להתנגד להחלטה הזאת, אף על פי שכולם ידעו שהיא שגויה. למרבה הצער, ההוראה להפעיל את האוטובוסים האלה עלתה לארגון מאות אלפי דולרים במשך השנים. כלל לא התחשבו בעובדה שהכספים הנחוצים הללו היו דרושים בחלקים אחרים של העסק, החיוניים לשמירה על חוסנו של הארגון בטווח הארוך, או כאלה שמשרתים טוב יותר את ייעוד החברה.
איני מנסה להוקיע את המנהלים הבכירים שקדמו לי ברָשות. אינני יכול לומר שמעולם לא קיבלתי החלטה שהיו בה סממנים של פטרונות. אבל כאשר התנהגות כזאת מגדירה את התרבות, הארגון ייקלע לבעיות. במקרים רבים מדי ריחמה החברה שלנו על אנשים שהיו להם סיפורים עצובים ושכרה אותם למלא תפקידים זמניים. לאורך זמן הלכו והתרבו מקרי צדקה מסוג זה, והדבר גרם לזליגת סכומי כסף גדולים. חמור מזה, רבות מהחלטות החברה שהתבססו על אגו היו כל כך לא מעשיות עד שהעובדים לא הבחינו בהן. אחד המנהלים שביקש לטפל בבעיה של ניקיון האוטובוסים כינס קבוצה גדולה של עובדי המוסכים שמתקנים את האוטובוסים ואמר להם שאיננו מרוצה מהטינופת באוטובוסים. העובדים הרכינו את ראשיהם כשאותו מנהל המשיך במתקפה. ואז הוא הפיל את הפצצה. המנהל הכריז שכל נהג אוטובוס שיקבל לרשותו אוטובוס מלוכלך רשאי מעתה ואילך לסרב להוציאו מתחומי המוסך.
הדברים אולי נשמעים כעמדה נוקשה וצודקת של מנהל. אותו מנהל אכן נראה באותו רגע טוב מאוד בעיני הנהגים. הם שאגו בשמחה בהאמינם שלא ייאלצו לנסוע באותו יום. ואולם, ההוראה לא היתה ישימה. ברוס ונדה־ווטר, אחד הנהגים שלנו, אמר: "הלקוחות זקוקים לאוטובוסים, גם אם הם מלוכלכים, כדי להגיע למחוז חפצם." ולכן, הלכה למעשה התעלמו כולם מההוראה. הבעיה לא נפתרה. האוטובוסים לא היו נקיים יותר. הביצועים לא השתפרו. המנהל נהנה בטווח הקצר מניפוח האגו כאשר הפגין את מרותו מול עשרות עובדים, אבל בטווח הארוך הארגון שילם מחיר - מפני שדבר לא השתנה.
במקרה אחר החליט מנהל בכיר שהחברה שלנו צריכה להשתמש באוטובוסים קטנים יותר. הוא הפנה את הסוגיה אל אנשיו כדי שיחליטו איזה דגם אוטובוסים יש לקנות. אחרי חודשים של התייעצויות עם המכונאים, הנהגים ויצרני האוטובוסים, ניתוח כל המידע ובדיקת התקציב, גיבשו אנשי הצוות את המלצותיהם. תוכננה פגישה גדולה שכינסה את כל חברי הצוות שהשקיעו עשרות שעות בתהליך. הם התאספו במשרדו של הבוס כדי להציג את ממצאיהם. "הם לא נראים כמו אוטובוסים," טען המנהל ממקום מושבו שמאחורי שולחן הכתיבה שלו. "הביאו לי את הקטלוגים!" הם הביאו לו, והוא דפדף באחדים מהם. "זהו, אלה נראים כמו אוטובוסים," אמר והצביע על דגם מסוים. "קנו את אלה!"
"אנחנו לא מוותרים על שום דבר"

תחושת הכוח הנטועה באישיותם של המנהלים טיפחה תרבות של רצון למצוא חן. מספרם של ה"יֶס־מנים" הלך וגדל, החל במכונאי הרכב ומעלה. אי־הסכמות לא התקבלו בברכה. ויכוחים לא התקיימו. האמת הפכה לזן נכחד. אפילו זיהוי האתגרים עצמם היה רק תוצר לוואי של גחמותיהם של המנהלים. אבל לא היה אפשר להאשים את העובדים. בארגון שבו התקבלו ההחלטות על פי רגשותיו של המנהל ולא בהתאם לאסטרטגיות ולמדדים אובייקטיביים של ביצועים, מוטב היה לך להמשיך לטפח את הרגשות הללו. כמו שמציינת מרים קונטיגוליה, מנהלת בדרג הביניים וחברה בצוות התקשורת שלנו, "באותם ימים זה היה הגיוני לנסות למצוא חן בעיני הבוסים. כל התנהגות אחרת היתה מרעילה את הקריירה שלכם. זה היה מתיש. מדי יום התקבלו החלטות גרועות על ידי האחראים, שלא ידעו באמת מה קורה.״
בחלוקת טובות ההנאה ללא הבחנה הפכה התנהגות אנוכית לחלק בלתי נפרד ומזיק של החיים ברָשות שלנו. זוכרים את אוהל קבלת הפנים בטורניר הגולף? הנהגים נהגו להיכנס למגרש שצורתו חצי סהר באוטובוסים עמוסים בלקוחות, מורידים אותם, מחנים את האוטובוסים בצד וניגשים אל אוהל הצדקה כדי לאכול נקניקיות. "ממש היה קשה להאמין," אומר ריאן גליבן, עובד בדרג הביניים שעבד באותם ימים במחלקה לקביעת לוחות הזמנים. "אוטובוסים מכל הסוגים עמדו, בעוד מאות אנשים ממתינים בתורים ארוכים. זה היה ממש מתסכל לראות את שורות האוטובוסים הריקים שעמדו שם, בשעה שהיו אמורים להסיע את הלקוחות שלנו." פטרונות היא זו שיוצרת תרבות של "אני קודם".
האווירה במסיבת חג המולד, שהתקיימה באזור המחומם של מוסך האוטובוסים, ביטאה זאת היטב. לא היתה אצלנו אווירה של אחווה או של נתינה. מאחר שהמנהלים נהגו לעודד את העובדים להביא בני משפחה וחברים, העובדים הגיעו למסיבה עם שישה, שבעה או שמונה אורחים. כולם חטפו מכל הבא ליד והסתלקו במהירות האפשרית, זרועותיהם עמוסות מנות שלמות של צלעות עטופות בנייר כסף. זה אמנם פרט קטן, אבל ההידרדרות של מסיבת חג המולד סימלה במידה רבה את מה שהיה רקוב בארגון שלנו. אולי המנהלים הרגישו שהם מחלקים צלעות מתוך טוב לבם, ואין ספק שכוונותיהם היו טובות, אבל מחוות כאלה היו גם ביטוי לעוצמה ולסמכות. היתה הרגשה שהמנהלים הבכירים קיימים כדי לחלק דברים. כל הדברים הטובים עברו דרכם, על פי רצונם - צלעות, העלאות שכר ו"ביטוח".
בחברה של אוגרי תרנגולי הודו לא הייתם מצפים שאיגוד העובדים יקפוץ על ההזדמנות להסכים לוויתורים סבירים למען הישרדותו של הארגון. הוא אכן לא עשה זאת. במשך שנים לפני בואי היתה ההתייחסות של הנהגת האיגוד כמו זו של כולם: לקחת, לא לתת. במילים אחרות, לנצל כל הזדמנות לחטוף מהארגון כל מה שאפשר. התייחסות זאת של האיגוד בלטה במיוחד בחודשים הראשונים שלי בתפקיד, כאשר ניסינו להבין מה עלינו לעשות כדי שהספינה תמשיך לשוט (במקרה שלנו, שהאוטובוסים ימשיכו לנסוע). עשינו הכול כדי למנוע פיטורי עובדים. החלטנו לעשות ניסיון דיפלומטי אחרון עם מנהיגות האיגוד במאמץ להבטיח ויתורים זעירים מכל אחד כדי שאיש לא יאבד את מקום עבודתו.
המנהלת החדשה שלנו ליחסי עבודה, דבי גריפית, השקיעה שעות בכתיבת תזכיר בן עמוד אחד שתיאר את המשבר הכספי שהתמודדנו איתו והסביר כיצד, בעזרת רפורמות בכמה כללי עבודה מגוחכים ושינויים קלים בתוכניות ביטוח הבריאות, נצליח לפעול בצורה יעילה יותר ונחסוך כסף, ואולי נצליח להימנע מפיטורים או מקיצוצים בשעות הנוספות. לאחר מכן נפגשנו עם ראשי האיגוד. הפגישה התקיימה ביום שישי אחר הצהריים, בחדר הישיבות שבקומה השלישית. הם הסתובבו בחדר כאילו הוא בבעלותם ולקחו מהכיבוד שהוגש להם. הפגישה עצמה נמשכה דקות ספורות. נשיא האיגוד לקח את דף הנייר שדבי הניחה מולו וקרע אותו. "אנחנו לא מוותרים על שום דבר," היו מילות החוכמה שלו. הוא לא החזיק בידו צלחת עמוסה צלעות, אבל אין ספק שאפשר היה להריח אותן.
להאכיל את הפרות תחילה

היה ברור שאנחנו חייבים לשנות את החברה מלמטה עד למעלה. לצורך זה יהיה עלינו לשנות את התרבות שלה - מלמעלה עד למטה. פרט לקישוט מחדש של קירות משרדי בפריטים של הרֶד סוקס במקום בתמונות שלי, התחלתי את תקופת כהונתי בכך שהוצאתי אל המסדרון את הכיסא המשרדי שמחירו 700 דולר. ניסיתי לסלק את המרחק ביני ובין שאר העובדים בכך שתיארתי בפניהם כיצד בילדותי גרפתי את זבל הפרות וסיקלתי מלוא העגלה אבנים מהשדות במשק המשפחתי שלנו. בפגישתי הראשונה עם העובדים הבהרתי להם שגדלתי באווירה שבה חילקו מזון לפרות לפני שהילדים קיבלו לאכול - שבעולם יש דברים שהם חשובים מאיתנו.
ג'ים הולברט, עובד ותיק בצוות האחזקה של הבניין והחצר, נהג תמיד לפנות אל המנכ"ל בתואר "מר". כבר בימים הראשונים שלי בתפקיד נהגתי לתקן אותו ולבקש ממנו לקרוא לי מארק, אבל הוא התעקש לקרוא לי מר אש. הוא אמר שימשיך לנהוג כך כדי להראות שהוא רוחש לי כבוד. הסברתי שהוא מוכיח זאת לא בדרך הפנייה שלו אלי אלא בעובדה שהוא מגיע לעבודה מדי יום, עושה את עבודתו היטב ודואג שנצליח. ניהלנו את השיחה הזאת בערך אחת לחודש במשך כמה שנים עד שבאמת התחיל לקרוא לי מארק.
בנחישות שלא להירתע מהתנגדויות ומכישלונות בראשית הדרך, עמלתי קשה בשנה הראשונה כדי להנחיל את התרבות שלי, בראש ובראשונה בכך שקיבלתי החלטות סמליות שמטרתן לעקור משורש את העיסוק האנוכי של המנהלים בעניין מעמדם. לא הרסתי רק את הקיר הפיזי שהפריד בין המשרד הפינתי הישן ובין השאר, הרסתי גם את היחס המתנשא שחברי צוות ההנהלה שלנו הפגינו בהרגלי העבודה האישיים שלהם. חלפו הימים שבהם מנהל בכיר נכנס בניחותא למשרדו ב־9:45 או יוצא לארוחת צהריים בת שלוש שעות. מעתה נאלצו חברי ההנהלה הבכירה לעבוד קשה מכולם. פירושו של דבר להגיע לעבודה בשעה 7:00 וללכת אחרי שכל השאר כבר יצאו. חלפו גם הימים שבהם מנהל בכיר היה אומר "לא" לעובד הכפוף לו מבלי לספק סיבה פרט למעמדו הרם במפת הארגון. מעתה היה עלינו לכבד את תרומתם של כל אנשינו ולהצדיק את תשובותינו על סמך ההיגיון.
המנכ"ל איננו מתעסק בחניה
התרחקנו עוד יותר מהשנים הקודמות בכך שהנהגנו תהליך שיתופי יותר של קבלת החלטות. שוב ושוב, במהלך אותה שנה ראשונה, העברתי הלאה את השליטה בתחומים עסקיים גדולים וקטנים שלא דרשו את תשומת לבו הישירה של המנכ"ל. הבהרתי שמנהלים אינם מנפיקים יותר "פרמיות ביטוח". בתחילה זה נראה לעובדים מוזר. בבוקר שבת אחד, כשעדיין הייתי חדש בתפקיד, ישבתי במשרדי כשטִלפן אלי נהג אוטובוס והודיע לי שהבוס שלו, סגן מנהל התפעול, נזף בו מפני שהחנה את מכוניתו במקום שגוי. הנהג טִלפן כדי לשאול אותי היכן הוא אמור לחנות.
"אתה שואל אותי ברצינות שאלה כזאת?" שאלתי.
"אתה המנכ"ל. אתה מחליט הכול, נכון? איפה אני אמור לחנות? מה החלטת?"
התיישבתי בכיסא ונדתי בראשי. "אני לא מתעסק בחניות. אם הבוס שלך אומר לך לחנות במקום כלשהו, חנה שם."
נוסף על בעיות חניה, העברתי לאחרים את התפקיד ליישב ויכוחים קטנוניים בין העובדים. מעולם לא ניהלתי שימועים על תלונות פעוטות של עובדי האיגוד המקצועי. אין זאת אומרת שאינני נפגש עם עובדי האיגוד כשיש להם בעיות. כשעובד רוצה לפגוש אותי, אני דואג להיות זמין בשבילו. ההבדל הוא בכלל שקבעתי: אסור לו להביא נציגות של האיגוד המקצועי. על פי השקפתי, אני מנסה לפתור את בעיית העובד, ולא לטפל בתלונה של האיגוד מאחורי גבם של אנשי המקצוע שלנו שמטפלים ביחסי עבודה. אם אחד העובדים מתעקש להביא נציגות של האיגוד, הוא רשאי לטפל בבעיה באמצעות התהליך המקובל של יחסי עבודה. אם אותו עובד רוצה באמת ובתמים לפתור את הבעיה, הוא מוזמן לפגוש אותי בארבע עיניים.
באותה שנה ראשונה שמנו קץ גם להרגל שלפיו המנכ"ל בודק את כל התאמות השכר של עובדי המנהלה ומקבל החלטות על בסיס אקראי. מעתה ואילך, אנשים יקבלו שכר המבוסס על ביצועיהם הנמדדים באמות מידה אובייקטיביות (עוד על כך בהמשך הספר). עובדי הקו הראשון, הנושאים בעול ומקדמים את סדר היום שלנו, יקבלו יותר מאלה שיושבים מאחור ומתבוננים בעמיתיהם הנאבקים. המדיניות החדשה הזאת העבירה את קבלת ההחלטות הנוגעות לשכר לדרג נמוך יותר בהיררכיה. מנהלי המחלקות מקבלים סכום כסף ומחלקים אותו כראות עיניהם. קיים רק כלל אחד: לא כל העובדים הכפופים לאותו מנהל מחלקה יקבלו אותן התאמות שכר. הרעיון לא היה להקל על מנהלי המחלקות ולאפשר להם לשלם אותה תוספת לכולם. יש עובדים שעבדו קשה יותר מאחרים, והם ראויים לפיצוי גבוה יותר.
אחדים ממנהלי המחלקות שנאו את המדיניות החדשה הזאת. הגישה הפטרונית שלנו הקלה עליהם במשך תקופה ארוכה מאוד. "הייתי שמח לתת לך יותר כסף," נהגו לומר בשקט לעובדיהם. "אני חושב שאתה עושה עבודה מצוינת. אבל אני יכול לשלם לך רק את הסכום הזה. מה אני יכול לעשות?" גם חלק מהעובדים שנאו את הגישה הזאת. הם אהבו לשבת מאחור, מוגנים מהשמש, במשך שנים. זה נגמר. לא יכולנו להרשות לעצמנו להשאיר את הפער בין התשלום ובין הביצועים אפילו רגע נוסף אחד. סילוק האגו מקבלת ההחלטות פירושו הגדלת האחריות של העובדים כלפי עצמם וכלפי כפיפיהם - נושא שאעסוק בו בפירוט בהמשך.
הקמת צוות מנהיגות אמיתי

ויתרתי על חלק מהסמכות שהיתה בידי וביקשתי להאציל סמכויות למנהלים הבכירים במקום שיהיו חנפנים ואומרי הן. "ארזנו" מחדש את פגישות הצוות הבכיר וכינינו אותן פגישות של "צוות ההנהגה", זאת כדי להדגיש את חשיבותה של עבודת צוות ולהקנות להן נימה חדשה, רצינית יותר. שינינו גם את התוכן שלהן. כמו שציינתי קודם, פגישות הצוות היו מאז ומעולם אירועים מתישים. ראש מחלקה אחד או שניים דיווחו על פרויקט, אבל בדרך כלל ישבו חברי הצוות הבכיר במשך 90 דקות או יותר של דיונים חסרי מטרה. הן היו ממש המקרה הקלסי של ישיבות חסרות תכלית, והתקיימו לא מפני שהיה בידינו מידע שהיה ראוי לדון בו, אלא פשוט מפני שהגיע אותו יום בחודש שיועד לישיבה.
במסגרת הפורמט החדש שלנו נסב סדר היום של הישיבה על סקירת נתונים של מדדים מרכזיים והערכה של הביצועים מול היעדים שנקבעו. עשיתי גם דבר שנראה מביך ומפחיד בעיני רבים מהיושבים סביב שולחן הישיבות הגדול שלנו. בהשראת ספרו של ג'ים קולינס Good to Great (יצא לאור בעברית בשם "גלגל התנופה: מטוב למצוין", בהוצאת פקר), ניסיתי בשנה הראשונה לכהונתי בתפקיד לעודד ויכוח כן וחילוקי דעות בקרב צוות ההנהגה שלנו. ביקשתי מעמיתַי לדבר בפגישות ולתרום מחוכמתם. עודדתי אותם למתוח ביקורת על המדיניות שלנו ועל הרעיונות שלי. דחקתי בהם לקרוא תיגר ישירות עלי ועל המסקנות שלי.
בתחילה הפורמט החדש לא הצליח. ראשי המחלקות שתקו וחיכו שאני אנהל את הדיון. התכנסנו בחדר הישיבות בקומה הראשונה, שכיסאותיו כחולים ווילונותיו התואמים מגיעים עד הרצפה. התאמצתי מאוד לערב את עמיתַי, אך הם דיברו רק כאשר נשאלו שאלה ישירה ובדרך כלל לא סיפקו תובנות חדשות. הפחד מפני עונש, שהוחדר לתרבות הארגונית, היה חזק מדי. לאחר כמה חודשים התחלתי להיות מתוסכל. היה לנו סדר יום איתן המכונה מצוינות שניסינו להנהיג, אבל הפגישות שלנו לא הצליחו לקדם אותו. הן היו בזבוז זמן מוחלט.
בסופו של דבר קיימתי באותו קיץ ראשון מפגש הנהלה מיוחד בבקתה כפרית השוכנת עמוק בלב היער בפארק הלאומי לצ'וורת, ומאז אנחנו מקיימים אותו מדי שנה. בסיומו של המפגש הבאתי לפניהם תרגיל, שבמתכוון לא הכנסתי אותו מראש לסדר היום. ביקשתי מכל אחד ממנהלי המחלקות לחלוק עלי בנוגע לדבר מה שעשיתי בחמשת החודשים שעברו מאז כניסתי לתפקידי. אם מדברים על מבוכה! אפשר היה להרגיש כיצד לחץ הדם שלהם עולה. ואולם, הם עמדו במשימה.
החוויה פקחה את עיני האנשים. בפעם הראשונה הם ראו שמותר להם לחלוק על המנכ"ל, ואיש לא חטף צעקות או פוטר בשל כך. אנשי הצוות הבינו שמה שחשוב הוא הביצועים, ושמעתה ואילך ננסה לשפר דברים ולא רק נרכך את הבוס במילים יפות. בסופה של השנה הראשונה שלי בתפקיד התחילו הישיבות של צוות המנהיגות להשתפר. היום הוויכוחים שלנו נהדרים, והצוות מקבל החלטות טובות בהרבה מאלה שכל אחד מאיתנו היה יכול להגיע אליהן לבדו. אדם מבחוץ שיראה כמה האנשים נסערים בפגישות אלה, עלול לחשוב שאנחנו רבים. האמת היא שאנחנו נלחמים כדי להגיע למסקנות הטובות ביותר.
כמה ניצחונות משותפים העניקו תנופה לתרבות המתהווה שלנו והוכיחו שאנחנו מסוגלים לשנות את הדרך שבה אנחנו עושים דברים ומתקדמים. חודשיים לאחר כניסתי לתפקיד אמר לנו אחד הלקוחות הגדולים שלנו, המכון הטכנולוגי של רוצ'סטר (RIT), שבכוונתו להפסיק את הסובסידיה השנתית שהעניק לנו, בסך כמה מאות אלפי דולרים, שנועדה לתמוך בקו 24 שלנו שעבר ליד הקמפוס המרכזי שלהם. זמן קצר קודם לכן נכנס לתוקפו חוזה לחמש שנים שעליו חתמנו עם RIT ושגרם לנו להפסיד כסף ברגע שהאוטובוס יוצא לדרכו. ההנהלה הקודמת שלנו הבהירה ל־RIT ש"נעשה את כל הנדרש" כדי לחדש את הקשר. עכשיו סמנכ"ל הכספים שלנו, בוב פריי, ניסה לנהל עם המכון משא ומתן כדי להגיע לעסקה. קשה לדון בחוזה כשידיך כבולות מאחורי הגב, אבל זה בדיוק המצב שבו מצא את עצמו בוב פריי. בוב היה מקצוען אמיתי, שעבד שנים בעמדות פיננסיות בכירות במגזר הפרטי והציבורי כאחד. כישורי הניהול הפיננסי שלו נמנו עם הטובים בתחום. הוא זיהה עסקה טובה כשנתקל בה, אבל הוא לא ידע תמיד להקשיב. בוב, גבר מרשים באמצע שנות החמישים לחייו, ששערו מידלל והולך והתנהגותו רצינית, נהנה מסמכויות רחבות בתפקידו כסמנכ"ל כספים תחת המנכ"ל הקודם. עכשיו ראה כיצד עסקה גרועה שאילצו אותו להסכים לה חוזרת על עצמה בקו 24. RIT תנסה לאלץ את המנכ"ל החדש לחתום על אותה עסקה בנוגע לשירות הזה כמו זו שהשיגה עם המנכ"ל הקודם בנוגע לשירות דאז.
בינתיים ניסיתי אני לקבל החלטה קשה בקשר לבוב. מאחר שהוא שימש למעשה כמנכ"ל לפני שנכנסתי לתפקיד, לא האמנתי שאוכל לשנות את תרבות החברה אם יישאר בתפקידו. רבים סביבי יעצו לי לפטר אותו. לפני שנכנסתי לתפקיד המנכ"ל ביקש בוב להיפגש איתי לארוחת בוקר בניסיון לפזר את חששותי בנוגע אליו. לא עשיתי דבר להבטיח לו שיישאר בצוות, ובחודשיים שעברו מאז התבוננתי בו מקרוב כדי להחליט מה לעשות.
יכולתי להורות לבוב פריי בקצרה לתת ל־RIT את התשובה שהייתי מגבש בעצמי. אם לשפוט על פי התנהגותנו בעבר, התגובה היתה לוותר להם ולנפח עוד את הגירעון התופח שלנו בשל הפחד מהסיקור התקשורתי השלילי. למעשה לא היינו צריכים לערב חברים אחרים בצוות. פריי ואני יכולנו להסדיר את הדבר בעצמנו. אבל בחרנו לטפל בבעיה בצורה שונה.
חברי צוות ההנהגה - פריי, אנוכי, סמנכ"ל התפעול סטיב הנדרשוט וצ'אק סוויצר, האחראי לתכנון לוחות הזמנים - ניהלנו דיונים אסטרטגיים במשך כמה ימים. את תגובת הרשות ל־RIT גיבשנו במשרדי ביום חמישי בערב. דיברנו במשך שעה. מה יקרה אם נבחר בעמדה זו או אחרת? מהם היתרונות? מהם החסרונות? איך יגיבו ב־RIT? איך תגיב התקשורת? האם עלינו לפטר את העובדים בהתאם לתגובת RIT, או שמא אנחנו מסוגלים לקלוט אותם? במהלך הדיון לא ישבתי מאחורי שולחני. התיישבנו סביב שולחן הקפה שהוספתי לאחרונה למשרדי. התייחסנו לסוגיות אלה כצוות, ולכן נפגשנו כצוות.
בסופו של דבר החלטנו שפריי יודיע לצד השני שנפסיק את השירות בקו 24 ברגע שתיפסק הסובסידיה של RIT. אני מאמין שפריי וסוויצר היו המומים כשיצאו ממשרדי באותו לילה. גם אני שאלתי את עצמי אם הגענו למסקנה הנכונה. הרשות מעולם לא עשתה דבר כזה. גם ב־RIT היו המומים. הם היו משוכנעים שנמשיך להפעיל את קו 24 בין שיתמכו בו ובין שלא. רק שישה חודשים קודם לכן הם אילצו אותנו להתקפל.
הם חשבו שנסתפק בכך שכל אחד יקבל את חלקו, שנעשה "את כל הנדרש". הם טעו. ללא המחאה אין שירות.
המצב נמשך שנה, אבל בסופו של דבר RIT חזרו וחידשו את הסובסידיה. המו"מ הקשוח שלנו גרם לנו הוצאות מעטות בלבד - יום אחד של סיקור שלילי בתקשורת הכתובה. היום, היקף היחסים העסקיים שלנו עם RIT גדול פי שניים משהיה בעת כניסתי לתפקיד, התנאים הם לטובתנו ואנחנו משתפים פעולה כארגונים בכמה חזיתות. בעיקר, הם מביאים ערך יוצא דופן בכך שהם עוזרים לנו לקדם את היוזמות הטכנולוגיות שלנו. למרבה האירוניה, היום אנחנו אלה שמסייעים להם בכמה מאות אלפי דולרים. אבל בעיקרו של דבר, אותו לילה בחודש יוני התחיל לשנות דברים מבחינת הצוות שלנו. האירוע חיזק אותנו והוכיח לנו שאנחנו עומדים באמת ובתמים לקבל כמה החלטות אסטרטגיות חשובות בצורה שונה. דנו בדברים יחד ועבדנו כצוות כדי לגבש עסקות ששירתו את האינטרסים שלנו. פרשנו כצוות כאשר העסקה לא עמדה באמות המידה שלנו. אני חושב שכולנו הבנו שהוויכוח שניהלנו היה חשוב הרבה יותר מתוצאת הדיון. התרבות שלנו התחילה להשתנות בדרכים משמעותיות יותר מאשר הסידור הסמלי של הכיסאות במשרדי.
"מה לדעתכם עלינו לעשות?"

במהלך המשבר הכספי שלנו התחלנו לקיים פגישות סדירות שבהן יכלו כל העובדים ללמוד על מדיניות החברה ולהשמיע את דעתם. לפני כן נהגה הרשות לקיים פגישת עובדים פעם או פעמיים בשנה, אבל בדרך כלל היו אלה בעיקר אירועים של העלאת מחשבות ללא סדר, שבהם מנהלים שונים סיפרו סיפורים, דיברו על סרטים מעניינים והרצו על אירועי היום. כשהנושא עבר לענייני עבודה, המנהלים הבכירים "מכרו" בדרך כלל את המנהלים הישירים בניסיון למצוא חן בעיני העובדים. העובדים הפשוטים התייחסו אל המנהלים הבכירים כאל אלה שבידיהם נתונה כל העוצמה, וזה בדיוק מה שהמנהלים רצו.
בפגישותינו החדשות אני עדיין ניהלתי את העניינים, קבעתי את הסגנון והכיוון, אבל לא שלטתי בדיון. דיברתי רק ב־15 הדקות הראשונות, שיתפתי את הנוכחים במתרחש, בסוגיות העיקריות ובדברים שאנחנו עובדים עליהם. אחר כך פתחתי את הפגישה להערות, רעיונות והצעות. ניסיתי ליצור דיאלוג בין השואלים, ושאלתי אותם: "מה לדעתכם אנחנו צריכים לעשות?"
כמובן, לא היה לי מושג מה בדעתנו לעשות. עדיין לא פיתחנו תוכנית אסטרטגית או תוכנית פעולה להשגת אותה אסטרטגיה. אפילו לא ידעתי מהי תוכנית אסטרטגית או תוכנית פעולה! לא ידעתי עד כמה המצב חמור, ועל אחת כמה וכמה לא ידעתי איך לפתור את הבעיה. אבל ניסיתי להכשיר את הקרקע לבאות.
כ־100 עד 150 עובדים באו לפגישות הראשונות הללו. קיימתי אותן בכל רבעון מפני שרציתי לגרום לאנשים לחשוב במונחים של רבעונים. חברות הנסחרות בבורסה מדווחות על התוצאות שלהן על בסיס רבעוני, והתגובה של וול סטריט תלויה בשאלה עד כמה התוצאות תואמות את התחזיות. רציתי שנחשוב באותו אופן. בנינו תוכנית שתקבל אישור פומבי של מועצת המנהלים שלנו. הפגישות הרבעוניות גרמו לכך שכולנו חשבנו במונחים של מאמץ להשיג את היעדים שקבענו מראש.
כשהגיע תורם של העובדים לדבר, הקפדתי לרשום את דבריהם. בסוף הפגישה סיכמתי את הדברים שדיברנו עליהם, כדי שהעובדים יראו שאני מקשיב ושם לב לדבריהם. היו עובדים שניסו למשוך תשומת לב. זו היתה ההזדמנות שלהם לקרוא תיגר על המנכ"ל מול חבריהם, כדי שיוכלו לחזור לעבודתם ולצחוק איך הם "הראו לי". לפעמים נכחו בישיבה מנהיגי האיגוד המקצועי וניסו לגנוב את ההצגה. הבהרתי שאם האיגוד רוצה לקיים פגישה, הוא יכול לקבוע אותה. אבל עכשיו זו הפגישה שלי, והיא תתנהל בדרכי. הייתי מעוניין לשמוע מה יש לעובדים לומר, ולא לאיזה בריון של האיגוד שהוא עצמו אחת הסיבות העיקריות לכך שאנחנו נתונים בבעיה.
הדוקטורים לאוטובוסים

המטרה הכוללת שלנו היתה ליצור תרבות שבה העובדים בדרגים הנמוכים ירגישו בנוח וכמעט מחויבים לומר איך נראים הדברים מנקודת מבטם. אם עובד הלך הביתה בתום יום העבודה ואמר לבת זוגו דברים שונים מאלה שאמר בפגישה, הוא נכשל באותו יום. במבט לאחור, ראינו זאת כמובן מאליו שאיש איננו עובד בשבילנו, אלא איתנו, והפרדוקס הוא שככל שהאנשים הרגישו שהם עובדים איתנו, כך בסופו של דבר הם שירתו אותנו וכיבדו אותנו - ובמילים אחרות, עבדו בשבילנו.
אחת הדרכים שבהן ניסינו לעודד השתתפות ותחושת בעלות היא הצבת העובדים במרכז העניינים בהתקשרויות שלנו. אנחנו מנסים לשלוח את המסר שהרשות איננה ארגון של המנכ"ל, אלא שלנו. אם תדפדפו בתוכנית השנתית הכוללת שלנו, תגלו שהיא מלאה תמונות של עובדים מן השורה, לא של המנהלים הבכירים. אנחנו מתגאים בהם. אנחנו גם מגישים להם את התוכנית מדי שנה. התחלנו גם להציג את העובדים במודעות הפרסומת שלנו - מפנה חד לעומת העבר, כאשר המנהלים הבכירים נאבקו ביניהם מי יופיע על גבי הכרזות. רק בשנה האחרונה התחלנו להציג את שמותיהם של ילדי העובדים על דופנות האוטובוסים. ארגנו תחרות כדי לקבוע את אלה שיזכו בכבוד וארגנו בסוף השבוע טקס קבלת פרסים שבו חשפנו את האוטובוסים. המשפחות באו לדורותיהן, והילדים זכו לראות היכן הוריהם וסביהם עובדים. הם הצטלמו ליד אוטובוס ענקי באורך 12 מטרים, ששמם נצבע על דופנותיו.
מילים הן יפות וטובות, אבל גיבינו את הדיבורים בכך שבמשך הזמן הרחבנו עוד יותר את תהליך קבלת ההחלטות. ניקיון האוטובוסים הוא דוגמה מצוינת. באמצעות מערכת מדידה שבנינו מלמטה למעלה למדנו שעדיין יש לנו בעיה בשמירה על אוטובוסים נקיים. במקום להכריז מלמעלה שהנהגים אינם חייבים לנהוג באוטובוסים מלוכלכים, הקמנו צוות עובדים שיצאו, בדקו מה אנחנו עושים, בחנו את השיטות הטובות ביותר בכל הארץ, ואחר כך תכננו תהליך חדש לניקיון האוטובוסים. הסמנכ"לים לא עשו את זה. מנהלי המחלקות לא עשו את זה. לא נאמתי נאומים גדולים. צוות עובדים בדרג הביניים פיתח ויישם את התהליך. ונחשו מי קיבל את הקרדיט? העובדים.
 


 
לאפות עוגיות ולחלוק אותן עם אחרים

במקום פטרונות - ואגירת תרנגולי ההודו שהתלוותה אליה - ביקשנו להחדיר בהדרגה רוח של נתינה ושירות. בתום השנה הראשונה שלי כמנכ"ל הענקנו העלאות בשכר לכל העובדים, אבל אני ויתרתי בחשאי על ההעלאה שלי, אף על פי שמועצת המנהלים הציעה לי אותה. כעבור ארבע שנים הזדמנה לידי הזדמנות נוספת להקריב למען הארגון, והפעם הצטרף אלי כל צוות ההנהלה. זה היה לאחר שסיימנו שנה שלישית ברציפות של עודפים בתקציב, והתוצאות שלנו היו מצוינות. רצינו לתת העלאות לכל העובדים, אבל היססנו בגלל קשיים כספיים עתידיים שצפינו. צוות המנהיגות שלנו דן באפשרות לוותר על תוספות בשנה הקרובה כדי לראות אם נוכל להיות נדיבים יותר כלפי כלל העובדים. כל אחד ממנהלי המחלקות הסכים לכך, מפני שהרגיש שהדבר חשוב ונכון. סיפרנו לעובדים על החלטתנו המשותפת. כך הם ידעו שהמנהלים שלהם ויתרו על העלאות שכר כדי שהם ומשפחותיהם יוכלו להרוויח יותר.
והנה חומר למחשבה. כשאני, כמנכ"ל, ויתרתי על העלאת שכר, לא עשינו מזה עניין, אף על פי שזה יכול היה לקדם את מעמדי בעיני העובדים. אבל כשכל צוות ההנהלה ויתר על התאמה בשכרו, סיפרנו על כך לעובדים, מפני שעכשיו צוות עובדים שלם פעל בחוסר אנוכיות.
בזמן כתיבת דברים אלה התחלנו גם להנהיג תרבות ללא־אגו בתשתית הפיזית שלנו. כיום יש לנו בניין מנהלה בן שלוש קומות, ובמרחק 150 מטרים ממנו בניין תפעול בן שתי קומות המאחסן את אזור הנהגים והשיגור, מוסכי תיקונים וחניון למאות האוטובוסים שלנו. ההפרדה הפיזית גורמת לקונפליקט של צווארון לבן מול צווארון כחול, הפוגע ביכולתנו לחשוב על עצמנו כעל משפחה. כדי למלא את הצורך שלנו בשטחי משרדים נוספים בעקבות הגידול בעסקינו בחרנו שלא להרחיב את בניין המנהלה בבנייה לגובה, אלא בבנייה לרוחב, לכיוון בניין התפעול. אנחנו מתכננים ליצור כניסה עשויה קורות, כולל פרוזדור מקורה המחבר בין שני הבניינים. במקום לבנות את חדר הכושר החדש שלנו באגף המנהלה או התפעול, נבנה אותו באזור המחבר ביניהם, זאת כדי שאנשים משתי הקבוצות יוכלו ליהנות מחדר הכושר כשווים. אנחנו מוּדעים לכך שההסדר הזה עלול להרתיע סוג מסוים של מנהלים שהיו רוצים בהטבה של חדר כושר מיוחד להם. החשיבה שלנו היא כזאת: אם מנהל פוטנציאלי מאמין שהוא זקוק לחדר כושר יפה יותר מפני שהוא סמנכ"ל - לא זה האדם שאנחנו רוצים בו אצלנו.
אני שמח לדווח שאופיין של החגיגות שלנו השתנה באופן דרמטי, ולטובה, בזמן עבודתי ברָשות. ביטלנו את חלוקת תרנגולי ההודו במסיבת חג ההודיה, וכתוצאה מכך האירועים האלה הפסיקו להיות אירועי "חטוף ולך" ומשמשים כיום הזדמנות אמיתית להרגיש את רוח החג. "שמעתי כל כך הרבה סיפורים על אופיין של המסיבות," אומרת מארי אן מריק, עוזרת למנכ"ל. "אנשים חטפו כל מה שלא היה מחובר לשולחנות. כיום זה סיפור אחר: עשרות עובדים אופים עוגיות לחג המולד ומביאים אותן כדי לחלוק עם אחרים.״ בעבר היתה לנו גם ארוחת ערב שנתית לעובדים שבה הרשות שילמה את כל ההוצאות - האוכל, בר משקאות פתוח - ואנשים היו משתכרים. כיום אנחנו עורכים מסיבה שנתית וכל אחד משלם תמורת המשקאות שלו, ואנחנו אפילו גובים סכום סמלי מכל עובד לכיסוי חלק מהעלויות. איש איננו זולל. אני קם בראשית הארוחה, מודה לכולם ואומר כמה דברים על השנה שחלפה. אני מחלק כמה פרסים לעובדים בחברה. ואז אני מתיישב והמוקד עובר אל העובדים. הם מחלקים פרסים בנושאים כמו ביטחון הנהגים ואיכותו של שירות הלקוחות, והם מכריזים על הנהג שזכה בתחרות השנתית של מרוץ המכשולים. בדרך כלל יש לנו אירוע בנוסח חלוקת פרסי אוסקר, עם מערכונים ומופעים. זהו ערב מהנה, והוא מתמקד בעובדים, לא במנהלים.
איך תרבות ללא־אגו הצילה משרות

אי־אפשר להראות בדיוק מדעי את הקשר בין תרבות ללא־אגו לבין תוצאות עסקיות. ואולם, הקשר ברור לכל מי שמכיר את המהפך שהתרחש אצלנו. כדי לגרום לשינוי שראינו אצל אנשינו ולהשפעתו על העסק שלנו, ברצוני לספר לכם על אירוע חשוב שהתרחש ממש באמצע המשבר הכספי שעברנו. זהו סיפור רב־השראה על מנהל בדרג הביניים שקודם לכן מעולם לא השמיע את קולו, אך בזכות ההרגשה החדשה של ביטחון ונוחות הציל במו ידיו עשרות משרות.
בחודשים הראשונים בתפקידי חיפשנו דרכים להציל את החברה. במקום לקצץ בשירות שאנחנו מספקים לציבור מדי יום, רצינו לראות אם נוכל לקצץ בקווים שהיו הכי פחות מכניסים והסיעו פחות נוסעים, ולהוסיף שירות במקומות שבהם האוטובוסים היו עמוסים מדי. על פיט מקנוטון, מנהל במרכז השיגור שלנו ומשתתף קבוע בפגישות הצוות, הוטל התפקיד של הצבת אוטובוסים במקומות שאנשים רוצים לנסוע אליהם, בזמן שהם רוצים לנסוע לשם. אני עמדתי על כך שישתתף בצוות, מפני שהוא היה אחד האנשים הקשורים ביותר לעבודת השטח. לא רציתי שההחלטות יתקבלו רק על ידי אנשים בעניבות. מקנוטון, עם ניסיון של 22 שנים, היה בעל ידע עשיר ביותר. הוא שימש נהג אוטובוס שנים לפני שקודם לתפקיד המשגר, כך שהכיר את המורכבויות של ההוצאה השנתית הגבוהה ביותר של הרשות: הוצאת האוטובוסים של RGRTA לדרך. למרות זאת מעולם לא שאלו לדעתו.
איתרנו כבר כ־12 אחוזים מהאוטובוסים שהפעלנו מדי יום כבעלי ביצועים נמוכים באופן ניכר מהדרוש. אותם 12 אחוזים הובילו מספר קטן של נוסעים ובמקרים רבים לא הסיעו איש. לפיכך התכנסה קבוצת העבודה שלנו כדי לדון בדרכים להפעיל את השירות הזה בצורה חכמה יותר. השאלות שחשבנו עליהן כללו כיצד להוציא לפועל את השינויים, מה משמעותם של השינויים הללו עבור העובדים והלקוחות וכיצד לבשר על כך לציבור.
בפגישה הראשונה נכחו מספר אנשים: צ'אק סוויצר וכמה מאנשי הצוות שלו במחלקה האחראית לקביעת לוחות הזמנים, דבי גריפית ממשאבי אנוש, קפטן ברוס פילפוט, שוטר בדימוס ממשטרת רוצ'סטר, מנהל התפעול שהיה אחראי על כל נהגי האוטובוסים, וכן סטיב הנדרשוט ובוב פריי. מקנוטון ישב בשקט והקשיב. היה ברור שנזדקק למספר קטן יותר של עובדים. המסקנה של מחלקת הכספים היתה שנוכל לפעול גם אם נוותר על 30 נהגים ושבעה מכונאים. פיט אמנם מזוקן, אבל יכולנו להבחין במתח שבלסתותיו בשעה שהביט בנו מבעד למשקפיו העבים בעקבות שנים של קריאת לוחות הזמנים של האוטובוסים. הוא היה מבוהל עד מוות. כמו רבים מהעובדים בדרג הביניים, באוזניו עדיין הדהדו כל התלונות ששמע לאחר פיטוריהם של כל מפקחי הדרכים, אנשי הקשר והמשגרים. לא היה לו קל לשבת בחדר הישיבות עם המנכ"ל החדש, סמנכ"ל התפעול, סמנכ"ל הכספים, מנהלת משאבי אנוש והסמנכ"ל לקביעת לוחות הזמנים של האוטובוסים כדי לדון בפיטורים אפשריים.
דבי, בשיער בלונדיני קצר, ישבה לשמאלי. משרדה שכן בבניין התפעול, ולכן היה לה מגע יומיומי עם מקנוטון. היה ברור מדוע בחר לשבת לצדה.
בוב פריי ישב מעבר לשולחן, מול כולנו. הוא היה נחוש לקצץ בקווים. הוא רצה לראות את התוצאות הכספיות שייגרמו מכך שישלחו פחות תלושי משכורת, יקנו פחות דלק ויזמינו פחות אוטובוסים. הוא היה המחליט בנושאים אלה במשך זמן רב, והמטרה שעמדה תמיד לנגד עיניו היתה חיסכון בכסף. גם אני רציתי לחסוך, אבל המטרה העיקרית שלי היתה יעילות. תכננו את התהליך החדש לא כדי לחסוך בכסף, אלא כדי להעלות את פריון העבודה. חיסכון בכסף היה התוצאה, לא המטרה. מה שבוב לא ראה - ואני שאלתי את עצמי אם יצליח אי פעם לראות - היה שפיטורים אינם בהכרח ניצחון מבחינתנו, מפני שהם יגרמו לדמורליזציה בקרב העובדים ויפגעו בפריון העבודה. היתה גם סכנה שהם יגרמו לנו בעיות של יחסי ציבור. אם פיטרתם אי פעם עובדי ציבור מאוגדים, או קראתם על כך בעיתונים, אתם יודעים שהם אינם מודים על ההזדמנות ומחפשים עבודה במקום אחר. הם מתלוננים, ובקול רם, והתקשורת אוהבת את זה.
עברנו על הנתונים וניסינו להבין אם קיימת דרך אחרת לצמצם את מצבת כוח האדם מבלי לפטר עובדים. מהרגע הראשון ראינו לנו למטרה לפתור את המשבר הכלכלי שלנו ועם זאת לשמור על יציבות התעריפים ללקוחותינו ולהאכיל את 750 המשפחות התלויות בתלוש המשכורת שלנו. האחריות היתה מוטלת על כולנו, כולל פריי. אין ספק שהיא היתה עול כבד על כתפַי. אני נוהג לכסוס את ציפורני כשאני נתון בלחץ. מול כל האתגרים הכספיים שהארגון התמודד איתם, ועכשיו, כשהיה סיכוי לשינויים גדולים בשירות שעלולים לצמצם את כוח האדם שלנו, אצבעותי היו פצועות ומדממות. התחלתי לעטוף אותן בפלסטרים כדי שלא אוכל להגיע אליהן.
פריי שלט בדיון. הוא ציטט נוסחאות מימון שהשתמש בהן במשך שנים, ודיבר בלהט על מספר העובדים שאנחנו צריכים לפטר ועל האופן שבו עלינו לעשות זאת. "אנחנו יכולים לשבת כאן, עם כל הנוסחאות היפות שאנחנו רוצים. אבל בסופו של דבר, אנחנו זקוקים לפחות אנשים, וככל שנבזבז יותר זמן כך נצטרך להיפטר מיותר אנשים.״ לא הפסקתי לחשוב איך הפיטורים האלה ישפיעו על המשפחות של אותם עובדים. איך הם יגרמו לדמורליזציה בקרב העובדים. שקלתי זאת מול העובדה שהכספים שבידינו ייגמרו עוד לפני סוף השנה. סיימנו את הפגישה הראשונה בכך ששלחנו את האנשים לאסוף מידע נוסף. שוב מצאתי את עצמי תוהה כמה זמן עלי להמשיך להחזיק בבוב.
אני משוכנע שבשעה שקמנו כולנו ויצאנו מהחדר, פריי והאחרים חשבו שאני הססן ולא החלטי. כל העבודה הזאת. כל הניתוחים. כל הדיבורים על מציאת דרך חדשה לעשות עסקים ולקדם שינוי תרבותי. עכשיו, כך סברו, לא אהיה מסוגל לעמוד בזה. אני אהיה בדיוק כמו כל אותם מנהלים־לכאורה נושאי תואר מרשים במגזר הציבורי. אבל הם יכלו לחשוב מה שהם רוצים; אותי לא ידחפו לפינה הזאת. התוצאה של תהליך שינוי החשיבה שלנו אינה חייבת להיות זו המסורתית.
בפגישה הבאה האנשים התחילו להיכנס ומקנוטון התחיל לחפש לו מקום. הפעם בחר להתיישב מעברו השני של השולחן, הרחק מדבי. הוא הבין שתהליך קבלת ההחלטות שלנו שונה מזה שהתקיים במשך שנים רבות. רצינו מאוד שיהיה מעורב. תפקידו לא יעמוד בסכנה אם יאמר דבר מה שהוא מנוגד למה שכולנו חשבנו. לראשונה בקריירה שלו ברָשות יוכל מקנוטון להשפיע על המדיניות, ובמקרה זה להשפיע על חייהם של עשרות אנשים. שאלתי אותו שאלות רבות. נזהרתי מאוד בנימת דיבורי ובניסוח הדברים במטרה למשוך אותו להשתתף בדיון, מפני שידעתי שיוכל לעזור לנו. רצינו שיבין כי נוכחותו של המנכ"ל איננה מסכנת את משרתו.
לאחר כמה דיונים התברר שאנחנו משלמים סכומי עתק על שעות נוספות. נוהל זה רווח בחברה במשך שנים ונחשב תמיד למחיר שעלינו לשלם על עצם ניהול העסקים. מקנוטון הסתכן והעלה רעיון להשתמש בנהגים שלנו בצורה אסטרטגית יותר ולצמצם את השעות הנוספות ששילמנו. "תראו,״ אמר בקול רועד, "כל בוקר בשעה 4:00 אנחנו נמצאים ליד הטלפונים במוקד השיגור ועושים מאמצים להביא נהגים נוספים בגלל כל אותם נהגים שהודיעו על מחלה או כלל לא טרחו להודיע שאינם מגיעים לעבודה. לכן יש לנו נהגים שבמתכוון אינם נוסעים בקווים הרגילים שלהם, מפני שהם יודעים שיזמנו אותם לעבוד שעות נוספות. זה שנים יש נהגים שעובדים 40 שעות ואחר כך עוד 40 שעות נוספות. והם עושים זאת דרך קבע."
אנשי הצווארון הלבן בחדר ישבו בשקט. ניתן לראות את התדהמה על פניהם. אנחנו לא טיפלנו בחישובי המשכורות. איך יכולנו לדעת על זה? אבל מקנוטון ידע. זה מה שהוא עשה מדי יום ביומו. "אם נצליח להגדיל את מספרם של הנהגים שעומדים לרשותי בבוקר,״ אמר מקנוטון, "ואם נהיה גמישים יותר ולא ניאלץ לטלפן לאנשים ולקרוא להם להגיע, הנוכחות תשתפר והשעות הנוספות יצנחו.״
דנו בנושא מכל הכיוונים, מתחנו ביקורת על הרעיון של מקנוטון, פירקנו אותו, ניתחנו את ההשפעות האפשריות של שינויים בתכנון לוח הזמנים שלנו. פריי במיוחד תקף את הטיעון של מקנוטון. אבל פיט הגיע מוכן. הוא הביא איתו את הדפים שעבד איתם באותו בוקר והראה איך שילמנו יותר מ־200 שעות נוספות רק באותו יום בגלל נהגים שפשוט לא הופיעו לעבודה. "אתה מחמיץ את הנקודה,״ אמר מקנוטון, שנלחם ראש בראש עם פריי. "הם יודעים שהם אינם מוכרחים לבוא לעבודה, מפני שיוכלו להשלים את הזמן הזה בקלות בזמנים אחרים במשך השבוע. אלא שאז הם יעשו אותה עבודה ויקבלו שכר של 150 אחוז."
אני יכול לדמיין לעצמי את מידת התשישות שהרגיש מקנוטון מאוחר יותר, כשיצא את חדר הישיבות. אינני יודע אם הגיע לפגישה בציפייה להשתתף ולהגיש את ההצעה הזאת, או שמא הדעות הלא־מושכלות סביב השולחן תסכלו אותו וגרמו לו לקום ולהביע את דעתו. כשכולנו קמנו ממקומנו, מיהרתי לעברו השני של השולחן כדי לתפוס אותו לפני שילך. רציתי להודות לו על מעורבותו. אני משוכנע שהוא הרגיש מידה מסוימת של חשיפה מפני שהעז והתווכח עם סמנכ"ל הכספים, ורציתי להבטיח לו שאנחנו מעריכים את כנותו. אני חושב שהוא הלך הביתה באותו יום בהרגשה שהוא השפיע הרבה יותר משעשה אי פעם במסגרת תפקידו.
קיימנו שלוש פגישות נוספות כדי לנתח את השפעתו של השינוי בתכנון לוח הזמנים שהציע מקנוטון. בסופו של דבר היינו חלוקים בדעתנו בין שתי אפשרויות: לפטר עשרות נהגי אוטובוסים ולהמשיך להגן על התשלום העצום של שעות נוספות שנהגים רבים ניצלו לטובתם, או להפעיל את תוכניתו של מקנוטון, שבמסגרתה נשנה באופן דרסטי את הנהלים ונבטל כמעט לגמרי את השעות הנוספות, אבל נשאיר אצלנו את כל העובדים. פריי המשיך לטעון בתוקף שעלינו לפטר כמה נהגים ומכונאים כדי לצמצם את מצבת כוח האדם, מפני שזו הדרך היחידה שבה נצליח לחסוך כסף. הסמנכ"ל לתכנון לוחות זמנים, צ'אק סוויצר, תמך בו. על סמך תכנון לוח הזמנים שלו הוא הרגיש שפשוט איננו זקוקים לנהגים רבים כל כך.
לי לא היה ברור מה עלינו לעשות. היתה זו החלטה חשובה ביותר, והיו לי שני מנהלים בכירים שלא הסכימו עם אדם החסר כל ניסיון ניהולי. נאבקתי בשאלה זו במשך יומיים עד שהחלטתי. נפעל על פי תוכניתו של מקנוטון, נקצץ בשעות הנוספות ונעמוד ביעדים הפיננסיים שלנו, אבל נציל עשרות משרות. אני רוצה להדגיש עד כמה חשובה היתה תרומתו של פיט ועד כמה גדלה מעורבותו האישית בתהליך, תוך סיכון מעמדו. בנקודה מסוימת במהלך קרוב ל־60 הימים שהקדשנו לניתוח הפרויקט היה מקנוטון אמור לצאת לחופשה. הוא היה מעורב בוויכוח והאמין בפתרון שלו עד כדי כך שהגיע לאחת מפגישות הצוות שלנו והשאיר את אשתו במכוניתם במגרש החניה במשך שלוש שעות, כדי שיוכלו לצאת לחופשה מיד לאחר הפגישה. דוגמה ומופת לעובד בעל מוטיבציה. זוהי ההצלחה, בהיבטים רבים. זוהי התרבות נטולת האגו.
כעבור כשישה חודשים, אחרי שצלחנו את שיאו של המשבר הפיננסי, קיימנו את האירוע השנתי של חלוקת פרסי הערכה לעובדים, שבו אנחנו מכירים תודה לעובדים על העבודה שעשו בשנה החולפת. חילקנו פרסים על בטיחות, על נוכחות מושלמת ועל עבודה מעל ומעבר לדרישות התפקיד. מנהלי המחלקות המליצו על עובדיהם לקבלת הפרסים, וּועדה החליטה מי יזכו לכבוד. להפתעתנו, המנהל הישיר של פיט מקנוטון לא המליץ עליו לקבלת פרס. הבחנתי בכך והמלצתי עליו בעצמי.
ביום האירוע התברר לי שפיט לא התכוון להשתתף בו, מפני שלא רצה שהנהגים ילעגו לו על שקיבל פרס. התקשרתי למשרד השיגור. במשך כל 22 שנות עבודתו לא קיבל פיט מעולם שיחת טלפון מהמנכ"ל. "תראה, פיט,״ אמרתי. "אינך חייב לבוא אם אינך רוצה. אני בוודאי לא מתכוון לאלץ אותך לבוא. אבל אני מבקש מאוד שתבוא. הצלת את עבודתם של האנשים האלה. אתה יודע את זה. אני יודע את זה. וזה עוזר לי לשלוח מסר חזק מאוד לאנשים, שעבודתם כאן איננה זכות, ושהארגון שלנו איננו מקום עם כסף קל. שאיננו קיימים רק כדי לחלק כסף מדי שבוע. אני אעריך מאוד אם תשקול לבוא.״
"בסדר,״ השיב. "אם אתה רוצה שאבוא, אשמח לבוא.״
באירוע ההערכה הענקתי בגאווה לשמונה עובדים את הפרס ל"עבודה מעל ומעבר", על שעשו דברים שלא נדרשו מהם במסגרת תפקידם. סיפרתי לכמה מאות העובדים שהתכנסו שאם הם נמנים עם 30 הנהגים הבכירים פחות ועם שבעת המכונאים הבכירים פחות, עליהם להודות לפיט מקנוטון על העובדה שהם עדיין מועסקים אצלנו. הוא הציל את משרותיהם. פיט היה נבוך, אבל גם קרן בגאווה. כמה אנשים הקניטו אותו, אבל ראיתי שהיו כאלה שניגשו אליו והודו לו אישית. הוא עשה מעל ומעבר. הוא סימל את הגישה החדשה של ההנהלה לשינוי התרבות, כדי שאנשים הנמצאים במורד ארבעה דרגים בטבלת הארגון לא רק יקראו תיגר על המנהלים הבכירים, אלא ירגישו מוטיבציה והשראה לעשות את המיטב למען טובת הכלל, גם אם פירוש הדבר הוא סיכון צווארם הם.
"זה כלל לא קשור אלי"

דברַי על קבלת החלטות משותפת ורוח הקהילה בקרב העובדים נשמעים אולי אידיאליסטיים באוזני כמה מהקוראים המעשיים, ואולם גם למשהו לא מוחשי כמו תרבות יש תוצאות מוחשיות. אם תסתכלו בחברה שלנו היום, תגלו שפע של אנרגיה, התלהבות, להט ויצירתיות. אנשים דואגים זה לזה בין שזו ה־Sunshine Committee, ועדה שעוזרת לעובדים שעברו טרגדיות אישיות, ובין שזו תוכנית הרווחה החדשנית שלנו, שאותה יצרה ועדה של עובדים ביוזמתם הם. אף על פי שבכל ארגון יש תפוחים רקובים, העובדים שלנו עושים אותו מאמץ נוסף, ברוב המקרים מבלי לזכות בהכרה ובפרסים.
דוגמה מצוינת היא מילי רוזה, עובדת ותיקה בראשית שנות השלושים לחייה. במשך כל היום היא עובדת במוקד הטלפוני, שומעת את תלונותיהם של הלקוחות ומוסרת להם מידע. ב־2008 העריכה ועדה של העובדים את עבודתה, תוך שימוש בשיטת ניקוד כמותית, ורשמה אותה כמועמדת לפרס הראשון מסוגו כעובד הטוב ביותר בארצות הברית במרכזים הטלפוניים של איגוד התחבורה הציבורית הכלל־אמריקני. מילי ייצגה את החברה שלנו בתחרות הלאומית שהתקיימה בדיסניוורלד - וזכתה בפרס! עשינו מזה עניין גדול, הפגשנו אותה עם מועצת המנהלים שלנו ועם התקשורת, מפני שניצחונה העניק תוקף לכל העבודה שהשקענו כדי שעובדינו יחשבו על "לקוחות" ולא על "נוסעים". עובדי מוקדים טלפוניים אינם זוכים בדרך כלל להכרה, וזו היתה ההזדמנות הגדולה של מילי. ואולם, בכל האירועים הללו מילי מעולם לא אמרה "אני" אלא רק מה "אנחנו עושים כארגון". היא תמיד הקפידה לציין: "כל אחד מעמיתַי היה יכול לזכות בתחרות. כך אנחנו עובדים כצוות וכארגון, כך אנחנו עושים דברים - זה לא קשור אלי, כך אנחנו פועלים.״
בחמש השנים האחרונות ראינו אפילו עובדים קשוחים שמצטרפים אלינו ועומדים מאחורי הארגון. ב־2006 הכריז מושל מדינת ניו יורק, ג'ורג' פטאקי, שמערכת התחבורה הציבורית שלנו תזכה לסיוע הוגן של המדינה. לא כספי חילוץ, אלא סיוע הוגן. כולם עבדו קשה במשך שנתיים כדי לחולל מהפך בארגון שלנו. כדי לחגוג את מה שבאמת היה אבן דרך משותפת, קיימנו אירוע גדול עם מאות מעובדינו באחד מחניוני האוטובוסים הגדולים. הודעתי שלכל העובדים תינתן ההזדמנות לחתום על התוכנית המקיפה שהגשנו למועצת המנהלים. קודם לכן התוכנית נחתמה רק על ידי המנכ"ל וסמנכ"ל הכספים. "אם אתם מרגישים שעזרתם השנה,״ אמרתי, "אם אתם מרגישים שעמדתם לפני העגלה ומשכתם כדי לחלץ אותה מהבוץ שהיינו תקועים בו, אני רוצה שתחתמו על המכתב.״ כשהבלונים עדיין התעופפו, "יום יפה" של יו־2 עדיין התנגן והעובדים שלנו עדיין בירכו זה את זה ונהנו, ניגש אלי סיזר מקפאדן. "אני לא מתכוון לחתום על המכתב.״
"הנה זה מתחיל,״ אמרתי בלבי. אני לא אאפשר לבחור כמו מקפאדן לפגוע במצב רוחי ביום שכזה. "זה בסדר, סיזר,״ אמרתי. "זה תלוי בך.״
"אבל אני רוצה להסביר לך מדוע,״ קטע את דברי. "אני לא אחתום על המכתב מפני שאינני יכול לעשות את זה.״
לרגע קט חשבתי שאולי סיזר איננו יודע קרוא וכתוב. למרבה הצער, כאלה הם אחדים מעובדינו.
"לא אחתום על המכתב,״ המשיך, "מפני שלא האמנתי. חיבלתי כל הזמן במאמצים. עשיתי בעיות. גרמתי מבוכה. לא עזרתי לקדם אותנו. ישבתי וחיכיתי.״ הוא פקח את עיניו לרווחה והביט היישר בעיני. "אינני ראוי לחתום על המכתב. אבל בשנה הבאה - בשנה הבאה זה ישתנה. אני אאמין. אני אכבד את מה אנחנו עושים. אני אעזור.״
זה היה רגע מופלא. עובד שהתנהג כל הזמן בעוינות בוחן את עצמו ומודה בגלוי בחסרונותיו. הוא התגבר על האגו שלו, ממש כמו הארגון כולו, וכולנו הרווחנו מזה.
עברנו דרך ארוכה מהימים של דוכני הנקניקיות החמות וחבריהם של העובדים שיוצאים מהאירועים כשבידיהם צלחות של צלעות מכוסות בנייר אלומיניום. התרבות הזאת של "אני קודם" יצרה התייחסות של "הלקוח במקום האחרון" - וייבשה את השורה התחתונה שלנו.
הבעיות שלנו היו כל כך גדולות, ואיימו כל כך על יכולתנו לשרוד, עד שהיה עלינו להתמקד במשהו בסיסי - בתרבות - כדי לשפר את השורה התחתונה. כשאתה מרושש, הגיוני להתמקד קודם כול בכסף. היינו כל כך מרוששים עד שהתמקדנו בחשיבה.
ומאחר שעכשיו החשיבה של העובדים שלנו מעורבת עמוקות, אנחנו יכולים לנצל זאת בדרך הטובה ביותר.