מנהיגות בדרך הקשה

התעקשות על הישרדות

בכלכלה הפכפכה, משימתו הראשונה של המנהיג היא להתעקש על הישרדות — כלומר לזהות ללא הרף איומים פוטנציאליים על הישרדותו בטווח הארוך של הארגון, ולטפל בהם. במבט ראשון, נראית הצהרה זו מובנת מאליה, ואפילו טריוויאלית. האם לא ברור לכל בר–דעת שאף ארגון לא יוכל להצליח אם לא ישרוד קודם לכן? אך הגידול המהיר בקצב השינוי בעסקים הפך את נושא ההישרדות לבעייתי יותר מאשר אי פעם. התדירות שבה ניצבים ארגונים בפני אתגרים משמעותיים להישרדותם הולכת וגדלה.
בימים שבהם היו לרוב החברות המבוססות שווקים ומתחרים יציבים יחסית, רק לעיתים רחוקות היוותה ההישרדות בעיה. מובן שמדי פעם עמדו חברות בפני משברים רציניים, אך לאחר שהמשבר טופל, חזרו הדברים לתיקונם. כיום, רק חברות מעטות נהנות מהלוקסוס הזה. האיומים על הקיום אינם אקראיים; הם כמעט רציפים. אם ארגון יחכה לכך שיתפתח משבר בקנה מידה גדול, הוא עלול לגלות שכבר מאוחר מדי.
התדירות ההולכת וגדלה של איומים על הקיום בולטת במיוחד בעסקים בתחום הטכנולוגיה או כאלה המבוססים על חדשנות. בעסקים כאלה, הצלחה בדור טכנולוגיה אחד מהווה בעצם רק רכישת אופציות על העתיד. היא מקנה לכם את הזכות להתמודד ברמת הטכנולוגיה הבאה, אך אינה מציגה כל ערבויות להמשך ההצלחה. למעשה, מדובר בהפך הגמור: לעיתים קרובות החברות שהיו המוצלחות ביותר בדור טכנולוגיה אחד הן אלה שיתקשו הכי הרבה להתאים את עצמן לדורות הטכנולוגיה הבאים.
אני סבור שאנדי גרוב חשב על הבעייתיות ההולכת וגוברת של ההישרדות כשטען את טענתו המפורסמת, "רק פרנואידים שורדים." כפי שגרוב מתאר בספרו הנושא את אותו שם, במוקדם או במאוחר כל עסק מגיע למה שהוא מכנה "נקודת מפנה אסטרטגית" — "פרק זמן בחיי עסק שבו עומדים יסודותיו להשתנות. שינוי כזה עשוי להתבטא בהזדמנות לנסוק לגבהים חדשים, אבל בה במידה הוא עלול לבשר על תחילת הסוף." [10] גרוב מבהיר שנקודות מפנה אסטרטגיות כאלה עשויות להיווצר על ידי שינוי טכנולוגי, אך מדובר כאן בהרבה יותר מאשר טכנולוגיה. הן יכולות להיווצר על ידי מתחרים חדשים, אך מדובר כאן בהרבה יותר מאשר תחרות. מדובר ב"שינוי בהיקף מלא בצורת הניהול של העסק," ולכן, "נקודת מפנה אסטרטגית שלא טופלה כראוי עלולה להיות דבר קטלני."
למרות התרבותם של איומים כאלה על הקיום בעולם העסקים המודרני, רוב האנשים ברוב הארגונים נמנעים מלטפל בבעיה באופן ישיר. במידה מסוימת מדובר בזחיחות דעת הנובעת מההצלחה. אך יותר מכך, יש משהו בטבעו הבסיסי של הארגון שגורם לחבריו לקחת את המשך קיומו כמובן מאליו. במובן זה, הארגון מתנהג באופן די דומה לנער מתבגר. הוא מניח שהוא עתיד לחיות לנצח!
קל להבין מדוע רוב בני האדם יעדיפו שלא לחשוב על האיומים הפוטנציאליים לקיומם. זה מפחיד, ופחד יכול לגרום שיתוק. אף אחד לא רוצה לשקול את האפשרות ש"אולי לא אשרוד!" יתרה מכך, איומים על הקיום מפיקים מידה עצומה של אי–ודאות. לשרוד מול איומים כאלה משמעו להסתכן. אך בסיכונים, מעצם הגדרתם, אין כל ודאות. מה יקרה אם ננסה וניכשל? ומה אם הדברים לא יסתדרו? אין פלא שאנשים נמנעים מנושא ההישרדות, אם הם יכולים להרשות לעצמם לעשות כן.
תפקידו של המנהיג הוא לדאוג שהם לא יוכלו להרשות לעצמם לעשות כן. על המנהיג לייצג בעיני הארגון את צו הקיום, את אתגר ההישרדות, ואת המציאות שבה יש איומים על ההישרדות. בכך שהם שואלים ללא הרף "מה צריך לעשות כדי לשרוד?" מכריחים למעשה המנהיגים את העובדים להתמודד מראש עם האיומים הפוטנציאליים שבפניהם עומד הארגון. בצורה זו, הם הופכים להיות הזרזים לשינויי התאמה נמשכים, המאפשרים לארגון להימנע ממשבר הישרדות אמיתי.
כדי לעשות את זה באפקטיביות, עליכם לנקוט באופן מודע עמדה "המנוגדת" לארגון ולזהֵוּתו, ולהתנגד באופן עקבי לַגישה של לקחת–דברים– כמובנים–מאליהם שאותה ניתן למצוא בכל ארגון. על המנהיג לגלם את האפשרות שהארגון יכול להיכשל, ולהיכשל באופן קטסטרופלי — בדיוק כדי לוודא שהדבר לא יקרה.