ניהול פרויקטים בגובה העיניים

הקדמה

כולנו מנהלים פרויקטים

בין שמדובר באנשי תעשייה, רשויות ממשלתיות ועמותות ובין שמדובר באנשי אקדמיה; בין שהם ממלאים תפקיד בתחום הטכנולוגי, החינוכי, הפיננסי, משאבי האנוש, התמיכה והשירות ובין שהם ממלאים כל תפקיד אחר – לכל עשרות העובדים והמנהלים שאני פוגש כל שבוע יש אתגר משותף: הם מובילים פרויקטים במסגרת עבודתם השוטפת, והם עושים זאת גם בחייהם האישיים.

לעיתים קרובות המנהלים שלנו, הלקוחות שלנו וגם אנחנו עצמנו חושבים על רעיונות חדשים או על יוזמות חדשות שמטרתם לענות על צרכים ארגוניים או אישיים חשובים, לדוגמה: יום הדרכה ייחודי, קמפיין שיווקי חדש, הטמעת מערכת חדשה בארגון, פיתוח יכולות חדשות לאפליקציה, היערכות הארגון לביקורת, עבודת תזה, שיפוץ גדול, הפקת חתונה או תכנון טיול לחו"ל.

לא פעם הרעיון נהדר, אך הביצוע מאתגר: צריך לעמוד בלוחות זמנים, התקציב מוגבל, אנחנו תלויים באנשים רבים, מופעל לחץ מצד לקוחות ומנהלים ויש בלת"מים (אירועים בלתי מתוכננים). הבעיה מחמירה כשלצד העיסוק בפרויקטים רבים, הארגון, הקולגות ואנחנו עסוקים גם בפעילויות שוטפות אחרות. לאף אחד אין זמן לתכנן, ואיש אינו פנוי להקשיב. אנחנו במאבק תמידי להתקדם עם הפרויקט, לכבות שריפות ולקבל תשובות מאנשים, ושוברים את הראש איך להסביר ללקוחות ולהנהלה את העיכובים שיש בפרויקט או את החריגה מהתקציב.

זוהי המציאות היומיומית של כל מי שנדרש להוביל פרויקט. זוהי המציאות היומיומית של כולנו, כי כולנו מנהלים פרויקטים, גם אם לא כתוב כך במפורש בתיאור התפקיד שלנו.

כולנו רוצים להצליח בתפקידנו – ולשם כך למדנו, הוכשרנו וצברנו ניסיון לאורך השנים – ופתאום נוחתים עלינו פרויקטים, ואנו נאלצים להתמודד עם מצבים שאין לנו כלים להתמודד איתם. חסרות לנו מיומנויות ושיטות עבודה שיעזרו לנו לצלוח את הפרויקט בשלום. הפער בין הציפיות של הארגון מאיתנו ושלנו מעצמנו לבין נקודת הפתיחה בפרויקט יכול לערער את ביטחוננו העצמי ולגרום לנו לתחושות תסכול, החמצה ואכזבה.

אך כדי להצליח בניהול פרויקטים לא חייבים לעבור הכשרה פורמלית בתחום. לאחר יותר מעשרים שנה של ניהול פרויקטים בדרגי ניהול שונים, התמקדתי בשנים האחרונות בהקניית טכניקות פרקטיות ופשוטות לעובדים ולמנהלים, שמסייעות להם להגיע בהצלחה לקו הסיום של הפרויקט. בספר זה אשתף אתכם בכל הידע שרכשתי בעשרים שנות ניהול בסביבות ארגוניות מורכבות ובניסיון הרב שצברתי בייעוץ, בליווי אישי ובהנחיית קבוצות של מנהלים בארגונים רבים.

אומנם אנחנו לא צריכים לעבור הכשרה בניהול פרויקטים, אולם כדאי שנדע לחשוב כמו מנהלי פרויקטים, להכיר מושגים בסיסיים בניהול פרויקטים ולשלוט בכמה כלים מעשיים, ובהם:

• הגדרת מטרות חכמות לפרויקט.
• הבנה מהן אבני הדרך המרכזיות בשביל להגיע למטרות האלה.
• זיהוי בעלי העניין המרכזיים.
• רתימת הקולגות והמנהלים לפרויקט.
• הצגת תוכנית עבודה לפרויקט.
• ניהול הסיכונים המרכזיים בפרויקט.
• מעקב אחר התקדמות הפרויקט.
• ניהול תקשורת אפקטיבית עם ספקים, לקוחות ומנהלים, וכמובן עם קולגות

באמצעות ניהול מקצועי ואחראי של הפרויקטים שלנו ניצור מסגרת שתסייע לנו בדברים האלה:

1. הגדלת הסיכוי להשגת מטרות הפרויקט, על פי ציפיות הלקוחות וההנהלה.
2. הימנעות מסיכונים שעלולים להביא לחריגות מלוחות הזמנים ומהתקציב.
3. שיפור התקשורת ושיתוף הפעולה בין הגורמים המעורבים בפרויקט, כך שנקבל החלטות טובות יותר ונפחית חיכוכים מיותרים.
4. ניצול טוב יותר של המשאבים לטובת השגת מטרות הפרויקט: זמן, כסף, ציוד וימי עבודה.
5. עמידה בציפיות המנהלים והלקוחות והגדלת שביעות הרצון שלהם מהפרויקט ומאיתנו.

הספר מתאים לכל מי שעוסק בפרויקטים בארגונים קטנים או גדולים, לעצמאיים בעלי עסק, וכמובן הוא יכול לשמש ככלי עזר לסטודנטים ולניהול לפרויקטים מגוונים בחיים האישיים. הכלים והטכניקות, הכוללים תכנון, ארגון, רתימת אנשים, בקרה, ניהול סיכונים ותקשורת, יסייעו לכם להצליח בכל תחום בחיים, הן בקריירה, הן בלימודים והן בחיי היומיום. המיומנויות מתאימות לכל תחום בתעשייה ולכל עיסוק מקצועי: מכירות, שיווק, פיתוח, כספים, משאבי אנוש, תמיכה ועוד.

הנחיות לקריאה אפקטיבית בספר

• מכיוון שכולנו מנהלים פרויקטים, בכל מקום שבו השתמשתי במושגים מנהל הפרויקט / מוביל הפרויקט התכוונתי לכל מי שמוביל בפועל פרויקט, גם אם תפקידו הרשמי אינו ניהול פרויקטים.
• לכל אורך הספר נלמד מושגים אוניברסליים, השגורים בפי מרבית מנהלי הפרויקטים באשר הם. ייתכן שחלק מהמושגים הם אופנה חולפת, אך חלקם שרדו עשרות שנים של ניהול פרויקטים, ולכן חשוב לי לציין אותם.
• בספר משולבות תיאוריות, דוגמאות ושאלות לעבודה עצמית. במהלך הקריאה מומלץ לעצור ולהרהר בהן. מומלץ בחום לבחור פרויקט שאתם מעורבים בו ולתרגל עליו את הטכניקות. כך תתעצם הלמידה שלכם מהספר ותסייע להצלחת הפרויקט.
• בין פרקי הספר משובצת דוגמה לפרויקט מתחילתו ועד סופו. בחרתי להדגים פרויקט של הטמעת מערכת ארגונית לניהול משימות. מניסיוני, הפרויקטים להטמעת מערכות בתחום משאבי האנוש, המכירות, השירות והתמיכה, הכספים ועוד – דומים בארגונים השונים. עולם התוכן עשוי להיות שונה, אבל ניהול הפרויקט דומה.
• על אף הכבוד שאני רוחש לשפה העברית, שיבצתי בספר מושגים בלועזית השגורים בחיי היומיום בארגונים.
• כל מיומנות ניהולית יכולה להיות רלוונטית להצלחת הפרויקט, ולכן במקרים שמצאתי לנכון, הוספתי המלצה להעמקת הידע באמצעות ספריי הקודמים – "להתחיל לנהל ברגל ימין", "סודות הניהול האפקטיבי" ו"ניהול ללא סמכות".
• מטעמי נוחות הספר נכתב בלשון זכר, אך מיועד לגברים ולנשים כאחת.

מוכנים לצאת לדרך?

בהצלחה!

צ'קליסט לניהול הפרויקט

את הצ'קליסט (Checklist, "רשימת תיוג" בעברית) הכנתי לבקשתו של משתתף באחת מהסדנאות לניהול פרויקטים שאני מעביר בארגונים. סדר הפעולות שלהלן אמור לסייע לכם להוביל את הפרויקט להצלחתו. הסדר לא בהכרח כרונולוגי. לרוב נדרש לבצע משימות רבות במקביל, ואף יש להניח שיידרשו פעולות נוספות, בהתאם למקובל בארגון שבו אתם עובדים.

גם אם קיבלתם פרויקט בעיצומו, אל תניחו שהאחראי לו לפניכם אכן ביצע את כל מה שנדרש. עִברו על הרשימה וודאו בעצמכם שהכול מבוצע.

הרשימה ארוכה ואין צורך לזכור אותה בעל פה. אתם יכולים להשתמש בה שוב ושוב עם כל פרויקט חדש.

התנעת הפרויקט והיערכות לפגישת ההתנעה

אבן דרך מרכזית בכל פרויקט היא פגישת התנעת הפרויקט, המסמלת את יציאתו הרשמית לדרך.

פעולות שיש לבצע לקראת הפגישה:

• מיפוי המצב הקיים וזיהוי הצורך של הלקוחות ושל בעלי העניין הנוספים: לשם מה הפרויקט?
• ניסוח מטרות "חכמות", ברורות ומדידות לפרויקט.
• זיהוי בעלי העניין, רתימתם לפרויקט וביצוע תיאום ציפיות ראשוני.
• התחלת אפיון הפתרון בהתאם לצרכים ולדרישות של הלקוחות ושל ההנהלה.
• ביצוע הערכות גסות למרכיבי הפרויקט: תכולות, תקציב, לוחות זמנים, איכות, סיכונים.
• ניהול הפגישה באמצעות מצגת / תבנית ארגונית.

תכנון הפרויקט

תכנון הפרויקט אינו שלב בפני עצמו. תכנון הפרויקט מתבצע לכל אורכו, ברמות דיוק שונות ובהתאם למידע חדש שמתגלה בזמן הפרויקט, סיכונים שמתממשים וכד'.

פעולות שיש לבצע:

• פירוק הפרויקט לחבילות עבודה.
• אפיון הפתרון באופן מפורט יותר וקבלת הסכמה מהגורמים הרלוונטיים.
• תכנון מפורט, הכולל תקציב, לוחות זמנים, סיכונים ותהליכי איכות.
• קביעת שגרות הבקרה ואבני דרך, הכנת סביבת העבודה לניהול הפרויקט.
• הצגה ברורה של תוכנית העבודה לבעלי העניין – והשגת מחויבותם.

בקרת הפרויקט
בשלב זה חשוב לוודא שאנו מעבירים את מידע הנכון, בתזמון הנכון, לקהל היעד הנכון ובאופן הנכון.

פעולות שיש לבצע:

• מעקב קבוע, מדיד ומתועד אחר ביצוע משימות, ניצול משאבים ועמידה בלוחות הזמנים.
• קיום שגרות הבקרה וניהול הפגישות במועדן.
• הפקה עקבית של דוחות סטטוס לבעלי העניין בהתאם למעורבותם.
• ניהול שינויים בהתאם למנגנון מסודר.
• עדכון תוכניות העבודה בהתאם לנדרש, והפצתן לבעלי העניין.

סגירת הפרויקט
כדי לסיים את הפרויקט כמו שצריך ולא לגרור אותו, חשוב להקפיד על הפעולות האלה:

• סגירת כל הקצוות בפרויקט: קיום הדרכות, אישור מסמכים, תיעוד והעברות מקל.
• ייצוב הפרויקט באמצעות מעקב אחר מדדי הטמעה, מדדי איכות וכו'.
• נוסף על כך: הפקת לקחים ממוקדת, חגיגת סיום הפרויקט והכרת תודה לכל בעלי העניין הרלוונטיים.

פעולות חשובות לאורך כל הפרויקט

• טיפוח יחסים בין־אישיים עם בעלי העניין והשקעה במתן מענה ל־WIIFM (אמיל"י)¹.
• וידוא תקפותן של המטרות והתאמתן ליעדי הארגון, ללקוחות ולבעלי העניין.
• התמקדות בעיקר: סיכונים מרכזיים, הנתיב הקריטי, צווארי בקבוק, בעלי עניין משפיעים.
• הרמת דגלים כשצריך, ללא חשש ובאופן מדויק ומבוסס נתונים.
• שיווק הפרויקט ואת עצמנו, כמנהלי פרויקט מקצועיים וענייניים.
   

1 מתן ערך מוסף לאחרים. What׳s In It For Me = WIIFM. אמיל״י = אני, מה יוצא לי? הסבר מפורט כאן.

מבוא לניהול פרוייקטים

פרק א

תפיסת עולם של פרויקט

אנחנו משתמשים הרבה במילה "פרויקט" – ניהול פרויקט, מנהל פרויקט. אך מהו בעצם פרויקט? האם פרויקט הוא כל פעילות מורכבת? האם פרויקט מחייב שיתוף פעולה של כמה אנשים?

יש אנשים שסבורים שפרויקט הוא כל פעילות מורכבת. אחרים ידגישו שפרויקט הוא פעילות שיש לה התחלה, אמצע וסוף, ויש כאלה שיאמרו שפרויקט הוא פעילות עם אילוצי זמן ומשאבים.

כל ההגדרות האלה אכן מאפיינות פרויקטים, אך גם פעילויות אחרות.

פרויקט הוא מאמץ זמני שמטרתו ליצור שירות, מוצר או תוצר ייחודי²

לפרויקט יש התחלה וסוף מוגדרים, אבל מאפיין משמעותי יותר הוא שפרויקט נועד ליצור תוצר ייחודי. כלומר פרויקט נועד לחולל שינוי, ליצור משהו שלא היה קיים בעבר. התוצר יכול להיות פיתוח מוצר חדש, הטמעה של תהליך חדש, כתיבת מסמך חדש, בניית שירות חדש, ארגון אירוע, שיפוץ דירה וכד'.

להבדיל מפרויקט, יש פעילויות שחוזרות על עצמן והתוצרים שלהן אינם ייחודיים: תהליכי עבודה קבועים, פס ייצור של מוצרים, פגישות עבודה שוטפות, דוחות שבועיים/חודשיים שאנחנו מפיקים בקביעות ושלל שגרות ורוטינות עבודה.

כל דבר שאנחנו עושים בצורה מחזורית, רפטטיבית, הוא השוטף והשגרה שלנו, לעומת הפרויקטים, שהם פעילות עם תוצר ייחודי. כל תחום מקצועי ואישי בחיינו מכיל הרבה פעילויות "שוטפות", לצד פעילויות "פרויקטליות".

בשרטוט שלהלן מסווגות פעילויות בארגון לפי מידת הייחודיות שלהן.

יש פעילויות שהן לגמרי חזרתיות, ויש פעילויות שהן לגמרי ייחודיות. אבל יש גם לא מעט פעילויות על הרצף חזרתיות–ייחודיות: יש פעילויות חזרתיות עם מאפיינים ייחודיים, ויש פרויקטים עם מאפיינים דומים.

אם אנחנו נדרשים להפיק כנס שיווקי או כנס הדרכה לעובדי החברה, ואנחנו עושים אירוע כזה ארבע פעמים בשנה, אז יש לו מאפיינים של תפעול שוטף, כי אנחנו כבר יודעים להפיק כנסים כאלה. אבל לכל כנס יש גם מאפיינים הייחודיים רק לו: מטרות, מיקום, קהל יעד, תוצאה נדרשת ועוד. כנס כזה יהיה ממוקם במקום כלשהו באמצע.

נמחיש את הנקודה על ידי דוגמאות מעולמות ארגוניים שונים:

המשמעות הניהולית של ההבחנה בין פרויקט לתפעול שוטף

הסיבה שחשוב להבחין בין פעילויות פרויקטליות לבין פעילויות שוטפות נעוצה בצורך להפעיל "שרירים ניהוליים" שונים. כלומר, המיומנויות הניהוליות הנדרשות מאיתנו הן שונות, וכך גם הטכניקות שבהן נשתמש.

ההבחנה העיקרית בין התפעול השוטף לבין הפרויקט היא החזרתיות. התפעול השוטף הוא מאמץ שחוזר על עצמו שוב ושוב. ומכיוון שאנחנו חוזרים על אותן הפעילויות, יש לנו ניסיון רב מאוד בביצוען ואנחנו יודעים למה לצפות. אם אנחנו חוזרים על אותו הדבר פעמיים־שלוש ויותר, אנו מסגלים לעצמנו טכניקות ושיטות יעילות לביצוע המשימות הנדרשות. אנחנו כבר יודעים כמה זמן לוקחות לנו המשימות האלה ואנחנו יודעים איך להתמודד עם בעיות ואתגרים העלולים לצוץ תוך כדי ביצוען. גם האנשים המעורבים בפעילות השוטפת – לקוחות, ספקים וכד' – כבר יודעים איך לעבוד יחד ומה מצופה מהם.

ולכן יש סיכוי רב יותר שנצליח!

כשאנחנו חוזרים על אותה הפעילות שוב ושוב – רמת הוודאות שלנו עולה.

אם נחזור לדוגמאות שהבאנו, נשים לב שאנשי כספים יודעים כמה זמן ייקח להכין את הדוח החודשי, מאחר שהם מכינים אותו כל חודש. משאבי האנוש מתורגלים בגיוס למשרות נפוצות בארגון, ומנהלים יודעים כמה אנשים צריכים לאייש את מוקד שירות הלקוחות בכל יום ובכל שעה – כי בכך הם מתעסקים באופן שוטף.

לעומת זאת, בפרויקט רמת אי־הוודאות גבוהה, שכן אנחנו מבצעים משהו ייחודי, שכמוהו בדיוק לא ביצענו בעבר. ולכן אנחנו לא יכולים לדעת כמה זמן הוא ייקח, כמה זה יעלה לנו ובאילו קשיים אנחנו עלולים להיתקל.

פה טמון האתגר הגדול: כשמנהל או לקוח רוצים לדעת מתי פרויקט יסתיים, את מי הם שואלים? את מנהל הפרויקט. אבל מעצם הגדרתו, מנהל הפרויקט מוביל פעילות ייחודית שהוא לא ביצע כמוה בעבר – אז כיצד יֵדע להגיד מתי הפרויקט יסתיים?

מתי מנהל פרויקט יֵדע בדיוק את מועד הסיום של הפרויקט? לקראת סופו.

מתי מנהל פרויקט יֵדע כמה יעלה הפרויקט? בסוף הפרויקט.

זה הפרדוקס המרכזי בעולם ניהול הפרויקטים, ולכן בעולם זה אנחנו מדברים על הערכות בלבד. אנחנו יכולים רק להעריך מתי הפרויקט יסתיים, אנחנו יכולים רק להעריך מה עלות הפרויקט. וזו הסיבה שבעולם ניהול הפרויקטים מתמודדים עם עיכובים רבים ועם חריגות רבות מתקציבים (על הערכות זמנים ותקציב אפרט בפרק ז).

לכן כשמנהלים פרויקט חשוב מאוד לבצע בקרה צמודה, לתכנן מחדש, לנהל סיכונים ולהתמודד עם בלת"מים.

חייו של כל אחד מאיתנו מורכבים גם מפעילות שוטפת וגם מפרויקטים. והחלוקה שונה מאדם לאדם. יש אנשים שעבורם פעילות מסוימת תהיה פרויקט, ויש כאלה שעבורם מדובר בשוטף. תלוי כמה הפעילות ייחודית עבורי.

למשל, אם אצטרך למלא דוחות כספיים – בשבילי זה פרויקט. עבור איש הכספים זו פעילות שוטפת.

עבורכם, העברת סדנה לניהול פרויקטים עשויה להיות פרויקט. עבורי זה "דומה אך שונה״. אני מקפיד להתאים את הסדנה לארגון ולצרכיו הייחודיים, ולכן זו לא פעילות חזרתית לגמרי.

כל פרויקט הוא שונה ומצריך הַערכות ייחודיות, אך ככל שנחזור על פעילויות דומות ונפיק לקחים מכל פעילות, הערכות הזמנים והתקציב שלנו יהיו מבוססות יותר. כלומר, בפעם הראשונה שננהל פרויקט מסוג מסוים תהיה לנו רמה גבוהה של אי־ודאות והערכות הזמנים יהיו פחות מדויקות, וככל שננהל פרויקטים בעלי מאפיינים דומים, רמת הוודאות שלנו תעלה.

האתגר בניהול התפעול השוטף: יעילות

יעילות מתמקדת בעולם התשומות והמשאבים, כלומר עשיית העבודה בצורה הטובה ביותר האפשרית, תוך ניצול מיטבי של המשאבים, התקציב והזמן. אנחנו שואפים להתייעל, כלומר להצליח לבצע את התפעול השוטף בפחות זמן או בפחות כסף. למשל, להצליח להשלים את הדוח החודשי בחצי מהזמן.

זאת אומרת, אם נצליח להגיע לאותן התוצאות בפחות כסף או בפחות זמן, אזי התייעלנו והשתפרנו מבחינה ארגונית.

האתגר בניהול הפרויקט: אפקטיביות

אפקטיביות מתמקדת בעולם התפוקות והתוצאות³. מכיוון שהפרויקט נועד ליצור תוצר ייחודי – שלא יצרנו בעבר – חשוב לוודא שאכן נגיע לתוצר הנדרש. וזה לא כל כך פשוט, כפי שנראה בהמשך הספר.

דוגמאות לפרויקטים שעצם ההגעה בהם לתוצר הנדרש אינה ודאית:

כנס מכירות: גם אם אצליח להפיק את הכנס בזמן הנדרש ובתקציב שהוקצה לי, האם יגיעו מספיק משתתפים? האם אצליח לעמוד ביעד המכירות שציפיתי לו ושבשבילו יזמתי את הכנס?

הטמעה של מערכת חדשה: גם אם אצליח להטמיע את המערכת בזמן הנדרש ובתקציב שהוקצה לי, האם תהיה היענות מספיקה למערכת החדשה? האם המערכת החדשה תצליח לקצר תהליכי עבודה או לשפר את שביעות רצון המשתמשים?

פיתוח פיצ'ר (Feature) חדש למוצר: גם אם אצא לשוק בזמן ובתקציב שהוקצה לי, האם הפיצ'ר אכן יזכה לאהדת הלקוחות? האם ייעשה בו שימוש כמצופה?

אפקטיביות לעומת יעילות

ההבדל בין יעילות לאפקטיביות הוא קריטי להצלחה

פרויקט יעיל אך לא אפקטיבי עשוי לעמוד במגבלות התקציב ולוחות הזמנים, אך לא בהכרח להשיג את התוצאות הטובות ביותר. פרויקט אפקטיבי אך לא יעיל עשוי להשיג את המטרות שלו, אך הוא יעשה זאת בצורה לא יעילה, תוך בזבוז משאבים.

הדרך הטובה ביותר להגיע להצלחה היא לשלב בין יעילות לאפקטיביות. כלומר למצוא את הדרך לעשות את הדברים בצורה הטובה והחסכונית ביותר האפשרית, תוך השגת התוצאות הרצויות.

כיצד להפוך את הפרויקטים לפשוטים יותר?

כפי שכבר הבנו, עולם הפרויקטים הוא עולם מורכב. התוצר הייחודי הנדרש מביא לרמה גבוהה של אי־ודאות. ישנן דרכים להעלות את רמת הוודאות:

שימוש בשיטות עבודה: אומנם לא יצרנו מוצר כזה בעבר, אבל יכול להיות שיצרנו מוצרים דומים וצברנו ידע, שיטות עבודה וניסיון רלוונטיים. ניקח לדוגמה פרויקט להפקת כנס. לכל כנס יש מאפיינים ייחודיים, וכנס כזה בדיוק עוד לא הפקנו. אבל ככל שצברנו ניסיון בהפקת כנסים דומים, יהיו לנו שיטות עבודה טובות להפקת כנסים כאלו. ספר זה יַקנה לנו שיטות עבודה טובות לניהול פרויקטים, שהצטברו בעשרות שנים של עשייה בתחום.

חלוקה לתתי־משימות: פרויקט כזה בדיוק לא עשינו, אבל יש להניח שצברנו ניסיון בשלבים שונים שלו ובתתי־חלקים שלו, ועבורם יש לנו כבר הערכות זמנים ותקציב ברמת ודאות גבוהה. פרק ה מוקדש לנושא פירוק הפרויקט לתתי־משימות.

שימוש במומחים: כפי שכבר צוין, לעיתים ההבחנה בין פרויקט לתפעול שוטף תלויה בניסיון האישי. מה שבשבילנו הוא פרויקט, בשביל מישהו אחר הוא שגרה.

נניח שאנחנו מפתחים יכולת טכנולוגית חדשה ונדרשת עמידה בתקנים של אבטחת מידע. בשבילנו, עמידה בתקן של אבטחת מידע היא משהו ייחודי וחדש, ולכן מקובל להיעזר במומחים לאבטחת מידע. בשבילנו זה פרויקט – ועבור המומחה זו שגרה. למומחה יש ידע וניסיון רבים יותר ולכן גם רמת ודאות גבוהה, וזו סיבה טובה להיעזר בו.

נניח שעבור הקמת צוות חדש אנו נדרשים לגייס כוח אדם. עבורנו – גיוס עובדים הוא פרויקט שרמת אי־הוודאות בו גבוהה: כמה זמן זה ייקח? איך עושים זאת? ולכן ניעזר באנשי מחלקת משאבי אנוש, שניסיונם בתחום זה רב. הם המומחים בנושא.

בדרך כלל ההמלצה היא להשתמש במומחים, גם אם העלות הראשונית גבוהה יותר. ברוב המקרים הוודאות והאיכות שנקבל ישתלמו לנו, לעומת המחיר הכולל לאורך הפרויקט. עם זאת, נוצרת תלות במומחים אלו. כשמדובר במומחים מתוך הארגון, אנו נחשפים למורכבות של "ניהול ללא סמכות" או "ניהול בסביבה מטריציונית", שבהם ההצלחה שלנו תלויה באנשים שאינם כפופים לנו.⁴

המשך הפרק בספר המלא