המרוץ לחיסון

הקדמה
נשיא ארצות הברית לשעבר ג'ימי קרטר

חלפו 35 שנה מאז המרוץ האישי שלי לחיסון. יחד עם הקולגות במרכז קרטר, יצאנו אז לבער את מחלת תולעת גינאה, טפיל זוועתי שפגע ביותר מ-3.5 מיליון אנשים, בעיקר בחלקים העניים של אפריקה. כיום יש פחות מ-30 מקרי תולעת גינאה בעולם כולו.

היעד שהושג הוביל את מרכז קרטר לעבודה בת כמה עשורים לשיפור הבריאות העולמית דרך מאבק בשש מחלות טרופיות "גלמודות" שניתן למנוע, בעשרות אלפי קהילות מוזנחות ונטולות משאבי בריאות. שלא כמו הקורונה, שהשפיעה כמעט על כל אדם על פני כדור הארץ, המחלות האלו כמעט נשכחות ולכן העולם המפותח מזניח אותן.

הלקח הגדול ביותר שנלמד בהתמודדות עם מחלות אלו הוא חשיבותם של השותפות ושיתוף הפעולה בין מגזרים שונים כדי להביא את ערך בריאות הציבור לכל אדם ברחבי העולם, ומה שחשוב עוד יותר — אף פעם לא לוותר.

עבודתנו לא היתה אפשרית ללא תעשיית התרופות החדשנית. לרפואה תפקיד מרכזי בחיסול וביעור מחלות רבות. תוכנית אחת שבה אני גאה מאוד וקיימת זה יותר מ-20 שנה היא מאמץ של מרכז קרטר לביעור הטרכומה בשיתוף חברת פייזר וארגונים אחרים.

אנחנו מתקדמים יפה: ב-2021 אישר ארגון הבריאות העולמי כי 11 מדינות נקיות מטרכומה. תקוותי היא שנוכל להגיע לביעור עולמי של הטרכומה לפני שנת 2030. שיתוף הפעולה שלנו עם פייזר היה יסוד מרכזי במאבק נגד הטרכומה, ואני שמח להציג בפניכם את סיפור הפיתוח של חיסון נגד קורונה של פייזר. זה מרוץ לחיסון שהעולם היה זקוק לו והוא אות ועדות לנכונות אמונתם של ד"ר בורלא ושל פייזר כי "המדע ינצח".

פייזר היתה החברה הראשונה שקיבלה את אישור מנהל המזון והתרופות של ארצות הברית לשימוש חירום בחיסון הקורונה. מנהיגותו מוכוונת המטרה של ד"ר בורלא היתה השראה לגברים ולנשים בפייזר, שהפכו את הבלתי־אפשרי — לאפשרי. הם ראויים להוקרתנו על נחישותם להילחם במחלה. התמזל מזלי לבקר בפייזר ולראות במו עיני את גאוותם בעבודתם. הייתי אסיר תודה כשלקחו על עצמם את המשימה להפיח תקווה כשזו חסרה בעולם, להאמין בכוחו של המדע כשהעולם פקפק בו, לאתגר את עצמם ולא לוותר — אבל לא הופתעתי.

כעת תוכלו לקרוא ולהתפעל: מה נדרש על מנת לגלות, לפתח ולהוציא לשוק את החיסון הראשון נגד הקורונה.

הנשיא ג'ימי קרטר

פליינס, ג'ורג'יה

פתח דבר
המזל מאיר פנים למי
שהתכוננו לבואו
 

"מצוינות לעולם אינה מקרית. היא מייצגת את הבחירה החכמה מבין חלופות רבות — בחירה, ולא מקרה, היא שקובעת את גורלך".
אריסטו, 384-322 לפנה"ס

ב-31 בדצמבר 2019 התריעו הרשויות הסיניות בפני ארגון הבריאות העולמי על נגיף מסתורי שגורם למחלה דמוית דלקת ריאות במקבץ קטן של חולים בעיר ווּהאן. כעבור זמן קצר זוהה הנגיף החדש בשם SARS-CoV-2. פחות משנה לאחר מכן, ב-8 בדצמבר 2020, קיבלה מרגרט קינאן בת ה-91 זריקת חיסון נגד COVID-19 (נגיף קורונה) תוצרת פייזר/ביונטק בבית החולים האוניברסיטאי בעיר קובנטרי שבאנגליה והפכה לאדם הראשון שחוסן בטכנולוגיית mRNA (רנ"א שליח) נגד המגפה ההרסנית ביותר ב-100 השנים האחרונות. כשהיא לבושה בסוודר עליז של חג המולד, זכתה מרגרט לתשואות רמות מצד אחיות ועובדי בית החולים כשנעה במסדרון על כיסא הגלגלים שלה. באותו זמן, בכל רחבי הממלכה המאוחדת, אנשים חגגו כאילו נגמרה מלחמת העולם ולא כאילו הושק חיסון חדש.

סיפור המרוץ לחיסון בן תשעת החודשים, שהוביל ליום הנהדר הזה, התרחש בימים הקשים של שנת 2020. אבל מקורותיו נטועים לפחות שני עשורים וחצי קודם לכן. ב-1 בינואר 2018 נתמניתי למנכ"ל פייזר, עמדה שתאפשר לי שנה של הכנה לשינוי שיוביל לבסוף לפסגה. התמקדתי בצמיחה, והמוטו שלי היה "צמיחה לא קורית מעצמה — עלינו ליצור אותה". ובתעשייה שלנו, הדרך היחידה ליצירת צמיחה היא דרך השפעה חיובית ומשמעותית על חיי המטופלים שלנו. לשם כך היה עלינו להפוך את פייזר לארגון הממוקד במטופלים ומתמקד במדע ובחידושים. אני אופטימיסט מטבעי, אולי בזכות אמי שנמלטה מן המוות בעור שיניה דקות אחרי שהועמדה אל הקיר מול כיתת יורים נאצית בשואה, והיא שלימדה אותי שאין דבר שהוא בלתי־אפשרי. אבל האופטימיזם שלי לגבי פייזר החדשה שעמדתי להוביל היה נטוע ביסודות חזקים. איאן ריד, קודמי בתפקיד במשך תשע שנים, הוא אדם בעל אמונות מוצקות שממנו למדתי המון, והוא הפך את כיוונו של מנוע המחקר והפיתוח (מו"פ) שלנו מארגון בעל תפוקה בינונית למוביל בתעשייה. הדבר נסך בי ביטחון שאִפשר לי לחשוב ממש בגדול על מה שעלי לעשות כדי לשנות את פייזר ולהתקדם ממש בגדול בהוצאה לפועל של תוכניותי. ב-12 החודשים לפני שנתמניתי למנכ"ל פיתחתי אסטרטגיות, תכננתי את הארגון והחלטתי על צוות ההנהלה שיצטרף אלי במסע השינוי שלנו. ביום שבו נתמניתי למנכ"ל ידעתי בדיוק מה אני רוצה לעשות. באותו יום, דירקטוריון פייזר קרא לי לחדר ישיבות במלון בקליפורניה כדי לאשר את מינויי. הודיתי לחברי הדירקטוריון, חייכתי ואמרתי בקול, "רק באמריקה!" רק באמריקה יכול מהגר יווני בעל מבטא כבד להפוך למנכ"ל של אחד התאגידים הגדולים בעולם.

מיד אחרי שלקחתי את המושכות לידי, הנעתי את אחד מתהליכי השינוי הדרמטיים ביותר בתולדות החברה שלנו. בתוך כמה חודשים ארגנתי מחדש את פורטפוליו העסקים התאגידיים שלנו. מצאנו בית טוב יותר מחוץ לפייזר לחטיבות Consumer Healthcare (מוצרי בריאות) ו-Upjohn (תרופות גנריות). החטיבות העסקיות האלו היו גדולות. ב-2018 הן היו אחראיות ליותר מ-25 אחוזים מההכנסה הכוללת שלנו, אבל לאחת היה נתח שוק נמוך והשנייה היתה בירידה. בשני המקרים, משכנן החדש הציע סיכוי טוב משהיה להן אילו נשארו בתוך פייזר. חטיבת מוצרי הבריאות שלנו התמזגה עם זו של גלקסו־סמית־קליין במיזם שיצר את חברת התרופות ללא מרשם הגדולה והטובה בעולם. חטיבת Upjohn שלנו התמזגה עם Mylan ויצרה את Vitaris, חברת התרופות הגנריות המתמחות הטובה והגדולה בעולם. הפרידה לא היתה קלה. כמה חברים בצוות שלי נעשו מודאגים מהוויתור על הכנסות רבות כל כך. "כבר לא נהיה הכי גדולים", אמר מישהו. "אנחנו לא צריכים לכוון להיות הכי גדולים. אנחנו צריכים לכוון להיות הכי טובים", עניתי. "גנן טוב צריך לגזום את העץ עם בוא האביב", אמרתי לכתב בריאיון. "פייזר נמצאת כעת באביב וצומחת לגובה". לא יכולנו לשער אז שעל ידי שחרור החטיבות העסקיות האלו והתמקדות בלעדית בליבה החדשנית שלנו, נציב את עצמנו כעבור שנתיים בעמדה שתאפשר לנו להגיע לחיסון שיעצור מגפה עולמית ובמקביל נתחדש ונהיה לחברת התרופות הגדולה בעולם. נוסף על הדאגה בקשר ל"גודל", היו גם דאגות רגשיות רבות. כמה מהמותגים האיקוניים שפרסמו את פייזר היו חלק מאותן חטיבות עסקיות: אדוויל, צנטרום, ליפיטור, נוֹרוַוסק, ויאגרה — אם נזכיר כמה מהם. היתה תחושה שאנחנו מרחיקים את עצמנו מן ההצלחות הכי גדולות שלנו. אבל אני ידעתי שהדבר שהופך חברה טובה למצוינת הוא היכולת להפיק את המיטב מקניבליזציה של הצלחותיה שלה ולפתוח דף חדש לאופקים חדשים וטובים יותר של תהילה.

במקביל להקטנת החברה, השקענו מיליארדי דולרים בחיזוק היכולות המדעיות שלנו ובנכסים שבפיתוח. בתוך חודשים ספורים רכשנו ארבע חברות ביו־טק. אחת מהן היתה Array, חברת ביו־טק מקולורדו שיצא לה מוניטין כמי שיכולה להפוך לתרופה גם חומרים שאי־אפשר להפוך לתרופה. החברות הביאו איתן יותר הוצאות מהכנסות, אבל עזרו לנו לחזק ולבסס את הפוזיציה המדעית שלנו. נוסף על כך התחלנו בבניית יכולות חדשות. לדוגמה, ביומי הראשון כמנכ"ל מיניתי את לידיה פונסֵקה לסמנכ"לית הדיגיטל הראשונה בפייזר, שעובדת ישירות תחתי. לידיה נולדה במקסיקו והיגרה לארצות הברית בילדותה, היא בעלת תואר שני מהולנד, ויש לה תשוקה גדולה לפתרונות דיגיטליים שמשפרים תוצאות בריאותיות. היא הצטרפה אלינו אחרי שעבדה ב-Quest Diagnostics והיתה סוכנת שינוי רבת־ניסיון. אחד היעדים הראשונים שהצבתי בפניה היה דיגיטציה של המחקר והפיתוח כך שיתאפשרו שיתופי פעולה רבים יותר וגם שקיפות ומהירות. אבל כל המהלכים הללו עלו הרבה כסף ועל מנת לתמוך בכיוון החדש היה עלינו להקצות הון מחדש באופן רדיקלי. תקציבי המו"פ והדיגיטל הוגדלו בצורה קיצונית. לשם האיזון, נקטנו אמצעים דרקוניים כדי להפחית בהוצאות שיווק ומנהלה. שישה חודשים אחרי שנתמניתי למנכ"ל, נהפכה פייזר מקונגלומרט של עסקים לחברה שמתמקדת במיוחד בחדשנות מדעית.

ידעתי שלא ניתן להשלים טרנספורמציה עסקית בקנה מידה כזה רק על ידי שינוי הרכב העסקים או הקצאות ההון. שכדי להצליח יהיה עלינו לשנות את התרבות העסקית בחברה. יהיה עלינו להפוך לחברה שחשה יותר בנוח עם סיכון ומוכוונת להשגת מהלכים נועזים כדי להגשים את ייעודה ואת הבטחתה לקהל הלקוחות שלה.

מכיוון שאוכלוסיית העולם הולכת ומזדקנת ונעשית עירונית יותר, היה לי ברור שהדרישה לפריצות דרך חדשות בפתרונות רפואיים תמשיך לגדול. היינו זקוקים לתרבות שתוכל לטפח חדשנות, שתחשוב בגדול ומחוץ לקופסה. כשעלויות האספקה של שירותי הבריאות הולכות ומתייקרות, חוסר השוויון בבריאות עלול להיהפך לעניין גדול עוד יותר. היינו זקוקים לתרבות של רגישות רבה יותר לצורכי החברה ולהתחייב לייעוד נעלה יותר. אבל תרבות חדשה היא לא דבר שאפשר ליצור בריק. אתה לא יכול לבקש מיועץ מפקולטה לעסקים להציע את התרבויות העסקיות הטובות ביותר שמהן תבחר. התרבות הנכונה והמנצחת בעבור ארגון תלויה במורשת שלו, בזיכרון המוסדי של כישלונותיו והצלחותיו, באתגרים ובהזדמנויות בעשור שלפנינו, בסביבה ובגורמים נוספים רבים. עליך לשקלל את כל פיסות הפאזל ולעצב תרבות מנצחת משלך.

שבועיים בלבד אחרי שנכנסתי לתפקיד המנכ"ל, התכנסו בפלורידה 1,000 בכירי פייזר מרחבי העולם כדי לדון, להתווכח ולקבוע איך תיראה פייזר החדשה. כשיצאנו משם, לא היה ספק באשר לייעודנו. אנחנו קיימים כי החברה האנושית צריכה — דורשת מאיתנו — להביא "פריצות דרך שישנו את חיי המטופלים". היו דיונים רבים, אם להשתמש במילים "תרופות" או "חיסונים", אבל החלטנו ללכת על "פריצות דרך" כי זה מונח רחב ועוצמתי יותר. כשהגבולות בין הטכנולוגיות הולכים ומיטשטשים, לדבר רק על תרופות או חיסונים נראה מוגבל ומגביל מאוד וכבר לא משקף את המציאות בעשור חדש של חקירה מדעית.

חודשים ספורים לאחר מכן פתחנו במאמץ להציג את התרבות החדשה שלנו לעובדינו ולעולם כולו בארבע מילים פשוטות.

אומץ: פריצות דרך מתחילות בקריאת תיגר על מוסכמות מקובלות — במיוחד נוכח חוסר ודאות או מצוקה. זה קורה כשאנחנו חושבים בגדול, משמיעים את קולנו ופועלים בהחלטיות.

מצוינות: נוכל לשנות את חיי המטופלים רק אם נפעל בצורה מיטבית וביחד. זה יקרה אם נתמקד במה שחשוב, נסכים על מי יעשה מה ונמדוד את התוצרים והתוצאות.

הגינות: כל אדם זכאי שיראו וישמעו אותו, שידאגו לו ויטפלו בו. זה יקרה אם לא נדיר אף אחד, נפעל ביושר ונקטין את חוסר השוויון בבריאות.

שמחה: אנחנו נותנים את כל־כולנו לעבודתנו, שנותנת לנו תמורה. השמחה מופיעה כשאנחנו מתגאים, מכירים זה בזה, נהנים.

מובן שאיש לא היה יכול לדמיין בינואר 2019, כשדיברנו על "פריצות דרך שישנו את חיי המטופלים", שבתוך שנתיים השינוי שעובר על החברה שלנו יגרום בתורו לשינוי בחייהם של רבים כל כך; שנפַתֵח את החיסון היעיל הראשון בעולם נגד מגפה עולמית, חיסון שיקבל אישור במדינות רבות. הצלחנו כי היינו מוכנים. האנשים בפייזר למדו בשנים שקדמו לכך כי לא רק שמותר להם להיות נועזים, לחשוב בגדול ולקבל החלטות קשות שמנוגדות לאינטואיציה — אלא גם מצופה מהם לעשות זאת; שמצוינות בביצועים לא עוסקת בנו אלא היא שירות שאנחנו מעניקים למטופלים שלנו; שהגינות והקטנת חוסר השוויון בבריאות אינן דאגות של אחרים אלא חלק חשוב ממטרתנו ומסיבת קיומנו ושהטוב שנביא לעולם הוא ניצוץ שיצית בנו שמחה, גאווה ומסירות למטרתנו. אומץ, מצוינות, הגינות, שמחה. המילים החזקות האלה היו לחלק מחיינו בפייזר והכינו אותנו לאתגרים שלפנינו.

רעיון ה-moonshot, המרוץ לירח, שב ומופיע כיום. השימוש הידוע הראשון בו היה ב-1949, כאשר האמריקאים חשבו על חקר החלל. לגמרי במקרה חלה באותה תקופה התקדמות עצומה בתחום פיתוח החיסונים, כששילבו דיפתריה, טטנוס ושעלת בחיסון משולש אחד. חיסון הפוליו הוכנס לשימוש כמה שנים לאחר מכן, ב-1955. אבל רעיון המרוץ נכנס ללקסיקון סופית בראשית שנות ה-60, כשהנשיא ג'ון פ' קנדי התחייב שהאדם יטוס לירח וישוב בבטחה לכדור הארץ. קנדי אמר שבחר בירח לא כי זה קל, אלא דווקא משום שזה קשה: "כי היעד הזה ישמש לארגון ולמדידה של האנרגיות והמיומנויות הטובות ביותר שלנו, אתגר שאנחנו רוצים לקחת על עצמנו ולא מוכנים לדחות עוד, אתגר שאנחנו מתכוונים לנצח בו".

מריאנה מצוקטו, פרופסור לכלכלה חדשנית וערך ציבורי ביוניברסיטי קולג' לונדון (UCL), בספרה Mission Economy: A Moonshot Guide to Changing Capitalism, כותבת כי היינו עדים ל"זליגות" רבות מהמרוץ לירח של קנדי שהשפיעו על החיים על כדור הארץ — חידושים טכנולוגיים וארגוניים שלא היה ניתן לחזות בתחילת הדרך. זה היה "תרגיל עצום בפתרון בעיות". לכן הרגשתי שנכון לקרוא לספר שלפניכם "המרוץ לחיסון". כמו במרוץ לירח של קנדי, העבודה שהושקעה בפיתוח החיסון החדשני שלנו נגד הקורונה אכן היתה תרגיל אדיר ממדים בפתרון בעיות, כזה שאִפשר לנו לגבש בתוך תשעה חודשים ידע מדעי שהושג בעשור שלם, שישפיע עמוקות על תחומי מדע רבים נוספים ועל החיים עלי אדמות יותר מכפי שחשבנו בראשית הדרך.

תשעת החודשים המתוארים בספר היו המאתגרים והמתגמלים בחיי, כמנהיג וכאדם כאחד. סיפור ההצלחה הוא סיפורם של שלושה מרכיבים שחברו להם יחדיו — כוחו של המדע, חשיבותו של המגזר הפרטי התוסס לכלל החברה והפוטנציאל העצום של כוח ההמצאה האנושי.

כולנו ניצבים כיום מול אתגרים עצומים, החל בשינוי האקלים וכלה בפיצול חברתי, חוסר שוויון ושלל בעיות בכל מדינה ומדינה. אני חולק את סיפור המרוץ שלנו — האתגרים שניצבו בפנינו, הלקחים שלמדנו וערכי הליבה שאפשרו לנו לגרום לזה לקרות — מתוך תקווה שהוא יעניק השראה וישמש אבן דרך למרוץ שלכם, יהא אשר יהא.

ד"ר אלברט בורלא