אם לטלוויזיה היו גלגלים
רק מזכירים לך שלא שופטים ספר לפי הכריכה שלו 😉
אם לטלוויזיה היו גלגלים
הוספה למועדפים

אם לטלוויזיה היו גלגלים

ספר דיגיטלי
ספר מודפס
שליחת ספר דיגיטלי כמתנה
הוספה למועדפים

עוד על הספר

יואל גת

יואל גת, 53, יוצא יחידה טכנולוגית מובחרת, קיבל פעמיים את פרס ביטחון ישראל. הקים את גילת עם צוות שיצא איתו מהיחידה וניהל אותה מיום הקמתה ב-1987 ועד לפרישתו ממנה ב-2003.

תקציר

עשר חברות תקפו את שוק הטלוויזיות למכוניות בארה"ב בעשר השנים האחרונות. שש מהן הגיעו לשוק. קיי-וי-אייץ', סיריוס, רייסאט, קוואלקום מדיהפלו, AT&Tו-ICO. כל חברה הביאה רעיונות משלה על אסטרטגיה של יציאה לשוק ביצועים ומחיר.

יואל גת היה אחראי לשניים מניסיונות אלה, והיה משקיף נלהב על האחרים. זה הסיפור שלהם.

יואל גת ממייסדי גילת רשתות לווין ומנכ"לה בשנים 1987-2003. יואל היה גם מייסד, יו"ר ומנכ"ל של רייסאט בשנים 2003-2009. בשנת 2007 , הוא גם לקח על עצמו את תפקיד היו"ר ומנכ"ל רייסאט. ברודקסטינג קורפוריישן, החברה שספקה את השירות של AT&T; קרוזקאסט (RBC). בשנת 2011 , ייסד יואל את סטיקספיי, חברת שבבים המתכננת ומשווקת צ'יפ המבוסס SoC(מערכת על שבב) לתקשורת לווינים בפס רחב.

זהו ספרו השלישי של יואל גת. הראשון, אקדח בקרב סכינים, שהוא סיפורה של "גילת רשתות לויין" יצא בשנת 2005 , והשני "סין, סיפור אהבה", סיפורה של רייסאט מערכות אנטנה בסין, יצא בשנת 2012 .

פרק ראשון

פרק 1: ימים ראשונים

ב-15.4.2003, יום לאחר שעזבתי את "גילת", חברה שהקמתי עם ארבעה חברים בשנת 1987 ואני הייתי מנהלה, נפגשתי עם יוסי ורדי לארוחת צהריים שקטה. יוסי, שכבר עשה כמה דברים גדולים בתחום ההיי-טק, רצה לתדרך אותי לקראת החיים לאחר גילת: "תלמד לישון אחר הצהריים, וסע לראות קצת אופרות באיטליה." לפני שנפרדנו, הוא זרק לי טיפ: "צלצל לז'אן פרידמן, אולי הוא זקוק לעזרה."

צלצלתי וכעבור כמה ימים הגעתי לווילה המפוארת של ז'אן פרידמן בסביון. הכרתי את ז'אן. מבוגר, איש עתיר פעלים, קשור בכל נימי נפשו למדינת ישראל, ומשקיע את מיטב זמנו בלסייע לה. ניהלנו שיחה ארוכה על המצב הפוליטי וגלשנו באופן טבעי לחברה שלו, "סקייגייט", שעסקה בפיתוח אנטנות מתקדמות לתקשורת לוויינית ניידת על רכבים. שאלתי הרבה שאלות, ז'אן ענה על חלק מהן, ולבסוף הכניס אותי לחדר העבודה והראה לי מדף עם הרבה קלסרים: "קח את מה שנראה לך, תקרא ותחזור אלי." לקחתי בערך עשרה קלסרים, ונפרדתי ממנו לשלום.

בסוף אותו שבוע עברתי על החומר. תמונה מרתקת נגלתה לעיני. ים של מוצרים לקליטת טלוויזיה ברכבים וברכבות, ובנוסף מוצרי תקשורת נתונים. החומר היה טכני אבל היו בו כמה סיפורים עסקיים מעניינים. גיליתי חברה שפועלת בבולגריה בטכנולוגיה ייחודית, אבל פרושה על יותר מדי תחומים וסובלת מבעיות שיווק קשות. הדבר הבולט ביותר היה היעדר מוחלט של מיקוד. כל כך שונה מהמקום שממנו הגעתי... זה נראה יותר כמו חבורת מהנדסים מעולים שעובדים כאילו היו במוסד מחקר אקדמאי.

חזרתי לז'אן לאחר כמה ימים עם הצעה מקורית: "סגור את החברה. זה תחום קשה ומורכב, והמאמץ שיידרש להצליח בו הוא עצום. אני אחסוך לך כמה מיליוני דולרים, ולא תצטרך לשלם לי עמלה על זה."

ז'אן חשב רגע והגיב מיד: "אני מוכן להשקיע עוד. לך תבדוק ותגיד לי מה אני צריך לעשות."

התרשמתי עמוקות. ז'אן לא היה מוכן להפסיד ללא קרב. אני לא יועץ מטבעי. תמיד ידעתי לקחת על עצמי מחויבות ולפעול. רק עכשיו סיימתי שש-עשרה שנות מחויבות. האם אני בשל להיכנס לעוד שש-עשרה שנים כאלה? מיד? אבל ההצעה קסמה לי. שוב הזדמנות לכתוב את ספר ההיסטוריה מחדש...

 

נפגשתי בפריז עם דן דיפונזו, היועץ המרכזי של החברה. אמריקאי מבוגר עם רקע בנושאי לוויין ודמות מוכרת בתחום שלנו, ועם אמיל, מנהל הפיתוח של סקייגייט. הם הגיעו עם ערמת מצגות, ואחרי כמה דקות הבנתי שהם מתייחסים אלי כמו עוד נודניק שז'אן שלח לדבר איתם. חיכיתי עוד שלוש דקות ושאלתי שאלה חדה שהבהירה שלא מדובר בטירון בתחום. הם נדבקו לקיר, הסתכלו זה על זה במבט של "יש לו מזל של מתחילים..." וניסו לענות לי. עברו עוד שתי דקות, והנחתתי שאלה קשה נוספת. הפעם זה פגע בול. הם פתחו את הכפתור הראשון בחולצה, ריווחו את העניבה – אני כל הזמן בטי-שירט – ומאותה נקודה ואילך ניסו לענות לי כמיטב יכולתם, ללא ניסיון לטייח ולמרוח את התמונה.

אחרי יומיים וחצי של פגישות שבהם מילאתי עמודים רבים במחברת החדשה, הראשונה בעידן החדש, חזרתי לישראל והסברתי לז'אן מה אני חושב על החברה שלו: "הבעיה העיקרית היא שלאף אחד לא אכפת משווי המניה ומשווי החברה. דן מעוניין להמשיך את חוזה הייעוץ שלו, והבולגרים ישמחו להמשיך בתהליכי הפיתוח ולפתח טכנולוגיה עבור המין האנושי. וכל עוד יש מי שחותם על צ'ק בסוף החודש – הכול עובד מצוין מבחינתם."

ז'אן הבין מיד. "סע לבולגריה ותגיד לי מה צריך לעשות."

ידעתי טוב מה צריך לעשות. קודם כל לבנות צוות. היה לי כבר מועמד ראשון. הדיאלוג שלי עם ליאב החל מיד עם עזיבת גילת. ליאב אבן-חן היה רואה החשבון של גילת משנת 2000 ואילך. אהבתי אותו. צעיר, גבוה, חריף, חד – לפעמים חד מדי מבין את כל ההקשרים המדוברים והלא מדוברים - מסור ובעל כושר עבודה מדהים. תמיד הערכתי אותו כאחד האנשים הטובים יותר שעבדתי איתם. שתינו קפה וליאב הסביר לי שבכוונתו להיכנס למעגל העשייה. הוא סיפר לי על כמה הצעות שהיו בשלבי התהוות ואני אמרתי לו שאם אלו האופציות – סקייגייט הרבה יותר טובה. 

ליאב הרים את הכפפה והצטרף לנסיעה לבולגריה עם רעייתי סימונה ועוד שני יועצים שמבינים באנטנות הרבה יותר ממני, אחד מהם הוא דני, מהנדס אנטנות שעבד איתי הרבה שנים בגילת. צעיר, נמרץ, בעל כושר ביצוע מופלא ומערכתי.

הפעם התלהבתי באמת. פגשתי חבורת מהנדסים מגובשת ויעילה עם יכולות טכניות מהסוג שהכרתי מצבא. מקצוענים ומקצועיים. נהניתי מאוד מהדיונים, מהרעיונות וגם מקבלת הפנים ומהאירוח שקיבלנו שם. גיליתי גם שהם משוועים להכוונה. הבעיה העיקרית הייתה שהשיקולים העסקיים והשיווקיים  היו זרים להם לחלוטין. למדתי מספיק על החברה כדי להתחיל להתוות כיוון.

הצעד הבא היה לפגוש את המתחרים העיקריים שלנו ולהבין את דרך ההסתכלות שלהם על המוצר ועל השוק. היה לי קל לקבוע את הפגישות. המתחרים, אנשי חברת קיי.וי.אייץ' שישבה בוושינגטון, הכירו את הרקע שלי ושמחו להיפגש. נפגשנו בחדר הדיונים אצלם ב-18.6, חודש וחצי אחרי שעזבתי את גילת. חדר פשוט, ספרטני מעט, ריהוט אדום צועק, וחברה ששווה מאתיים חמישים מיליון דולר. בחדר ישב המנכ"ל, מרטין קיטס ואן היניגן, סמנכ"ל ההנדסה ויועץ מחברה לפיתוח אנטנות. מהצד שלנו – דן דיפונזו ואנוכי. גיליתי שסמנכ"ל ההנדסה הוא יוצא יוז, המתחרה הגדולה של גילת, וראיתי שהוא מביט עלי בהערכה רבה.

פגישה קצת מוזרה. שני הצדדים מעוניינים בעיקר לשמוע מה יש לצד השני. ריגול תעשייתי... אנחנו מבינים שיש להם מאתיים וחמישים עובדים והם מוכרים בשישים מיליון דולר לשנה, חצי מהמכירות בתחום הצבאי, חצי בתחום האזרחי, שבו הם מתמקדים במכירת אנטנות קליטה ניידות לטלוויזיה ולנתונים דרך לוויין. המוצר החדש שלהם, שיצא בקרוב לשוק, הוא הראשון בגובה נמוך, ונקרא הטרקויזיון 5A. רובו פותח אצל קבלני משנה שכן יכולת הפיתוח שלהם מאוד מוגבלת. שלא כמקובל בביקור ידידותי, מרטין לא הסכים להראות לנו את המוצר ואת המעבדות, אבל משפט אחד שאמר, אחרי שהראיתי לו מצגת פשוטה של המוצר שלנו, עשה מבחינתי את כל ההבדל: "המוצר שלנו יותר דומה למוצר המכני שלכם מאשר למוצר הנשלט אלקטרונית שלכם..." בינגו. יש כיוון. לנו יש כוח טכני חזק בהרבה משלו, ואם יש שוק, למה שלא נפתח מוצר דומה לשלו עם יתרונות טכניים ושיווקיים?

לרוע מזלם הם בנו לעצמם מתחרה מסוכן, בשוק שעדיין לא הוכח.

משם המשכנו לחברת ווינגארד שיושבת בבורלינגטון, איווה. מקום נידח במרכז ארצות הברית. שעה וחצי נסיעה משדה התעופה הקרוב. זו חברה פרטית, 450 עובדים, שמייצרת אנטנות פשוטות לקליטה מלוויינים וכן טלוויזיה מהאוויר. את החברה מנהל רנדי ווינגארד, בנו של המייסד. איש מבוגר, לא טכני ונראה שלא כל כך מתעניין במה שבאמת קורה שם. הם מוכרים כעשרים וחמש אלף אנטנות ליום. קו ייצור מיושן שנראה כמו נפחייה ענקית. הוא סיפר לי שאביו, שהקים את החברה ב-1953, נפטר לפני כשנה והחברה שייכת לו ולאחותו. אין לו מזכירה והוא מכין בעצמו קפה לאורחים, אבל למדנו ממנו הרבה על המתחרים החדשים שלנו ועל השוק הפוטנציאלי.

בדרך חזרה משם, על צדה של מעטפה לא גדולה שמצאנו במטוס, התחלנו, דן ואני, לתכנן את המוצר החדש שלנו...

חזרתי לז'אן ואל הכורסה החביבה בחדר המגורים שלו. "אני בפנים. עכשיו תדאג שיהיה לי כדאי," בישרתי לו.

ז'אן שמח. "תגיד מה אתה רוצה."

עוד שתי פגישות ומצאתי את עצמי בעליו של נתח נכבד מהחברה וממונה על פעילותה, ועוד לא עברו שלושה חודשים מהיום שעזבתי את גילת.

עכשיו כל מה שנותר היה לפתח מוצר מתאים...

הרעיון היה פשוט. לחברה היה מוצר בגובה עשרים ושתיים סנטימטרים שהיה גבוה מדי, ומוצר בגובה שישה סנטימטרים שהיה יקר מדי. החלטנו ללכת על האמצע: מוצר בגובה של כחמישה עשר סנטימטר, מבוסס על כמה אנטנות קטנות שפועלות ביחד. בסגנון ישראלי בוטה אספתי את כל העובדים בבולגריה והסברתי להם על השוק והפוטנציאל העצום שלו. "מהיום כל הארגון עובד רק על המוצר הזה. המכירות שלו ישלמו את המשכורות שלכם. נגמרו הימים שבהם ז'אן מתלבט כל חודש אם לכתוב צ'ק ולשלם לכם משכורות."

הבולגרים היו בהלם. לא הבינו איך זה להפוך למחלקת מו"פ של חברת הייטק מתקדמת. הם לא היו רגילים לטון ולצורת הדיבור. לא ברור לי מה היה יותר זר להם: הצורך לסיים מוצר בזמן או הרעיון של מיקוד חסר פשרות בנושא אחד בלבד. אבל הם הבינו שכדאי שיקשיבו לישראלי הזה, בעל הקול הרם והרעיונות המשונים שמביא  מנהיגות שאולי בעקבותיה גם יבואו מכירות.

יצאנו לדרך. בהתחלה הכל התנהל למישרין. חודש אוגוסט עבר באווירה נעימה ובבדיקת חלופות. בספטמבר בוצע תהליך ביקורת תכנון מלא למוצר. התחלתי להילחץ מזה שלא מתקדמים, ומצאתי את עצמי במצב שבו הם מרגיעים אותי באמירות כלליות ש"החלק החשוב זה התכנון ולא המימוש. אם התכנון יהיה טוב, המימוש יבוא אחריו בקלות."

בניגוד לאינטואיציה שלי נתתי לדברים לזרום בדרכם שלהם, ובכל זאת לקחתי את ז'אן לבולגריה, אחרי שלא היה שם שנתיים וביחד ניהלנו שיחה עם כל העובדים. הסברתי להם על  השוק ועל המתחרים. "החדשות הטובות," אמרתי להם, "זה 'קיי.וי.אייץ'". הם יחנכו את השוק וילמדו אותו על הטכנולוגיה החדשה, ואנחנו נוכל ללכת בעקבותיהם. הם יספגו את כל החיצים בגב ויסללו את השביל עבורנו."  הסתכלתי סביב. דממה בחדר. "והחדשות הרעות," המשכתי, "שהם יכולים להפוך למובילי הקטגוריה. יש להם יתרון של ראשונים עם מוצר בחוץ. הם בונים צינורות שיווק והפצה. אסור לנו לתת להם לפתוח פער. קל יותר להיות חקיין. צריך לעשות הכול פשוט יותר, טוב יותר וזול יותר, אבל הזמן הוא קריטי. צריך לפתח את המוצר בזמן ובתקציב המוגבל שיש לנו."

העברתי את רשות הדיבור לז'אן, שכהרגלו היה גדול. "אני חותם כל חודש על צ'ק משכורות עבורכם. מאה אלף דולר. הוא" – ז'אן הצביע עלי – "יכול להוציא אתכם מהמצב המסוכן הזה. הוא יודע מה הוא עושה. לכו אחריו באש ובמים."

אין אף שאלה קלה או קשה, וכולם מתפזרים.

הם נכנסו לתעלה, הציגו המון חלופות ונכנסו לתכנון מפורט. הם הסבירו לי שהתחלת בניית המוצר תהיה באמצע אוקטובר, ואני הבהרתי שאין דבר כזה שהמוצר לא ייגמר עד לתערוכה הגדולה בתחילת ינואר בלאס וגאס. פשוט אין מצב... עזבתי ברגשות מעורבים.

יואל גת

יואל גת, 53, יוצא יחידה טכנולוגית מובחרת, קיבל פעמיים את פרס ביטחון ישראל. הקים את גילת עם צוות שיצא איתו מהיחידה וניהל אותה מיום הקמתה ב-1987 ועד לפרישתו ממנה ב-2003.

עוד על הספר

אם לטלוויזיה היו גלגלים יואל גת

פרק 1: ימים ראשונים

ב-15.4.2003, יום לאחר שעזבתי את "גילת", חברה שהקמתי עם ארבעה חברים בשנת 1987 ואני הייתי מנהלה, נפגשתי עם יוסי ורדי לארוחת צהריים שקטה. יוסי, שכבר עשה כמה דברים גדולים בתחום ההיי-טק, רצה לתדרך אותי לקראת החיים לאחר גילת: "תלמד לישון אחר הצהריים, וסע לראות קצת אופרות באיטליה." לפני שנפרדנו, הוא זרק לי טיפ: "צלצל לז'אן פרידמן, אולי הוא זקוק לעזרה."

צלצלתי וכעבור כמה ימים הגעתי לווילה המפוארת של ז'אן פרידמן בסביון. הכרתי את ז'אן. מבוגר, איש עתיר פעלים, קשור בכל נימי נפשו למדינת ישראל, ומשקיע את מיטב זמנו בלסייע לה. ניהלנו שיחה ארוכה על המצב הפוליטי וגלשנו באופן טבעי לחברה שלו, "סקייגייט", שעסקה בפיתוח אנטנות מתקדמות לתקשורת לוויינית ניידת על רכבים. שאלתי הרבה שאלות, ז'אן ענה על חלק מהן, ולבסוף הכניס אותי לחדר העבודה והראה לי מדף עם הרבה קלסרים: "קח את מה שנראה לך, תקרא ותחזור אלי." לקחתי בערך עשרה קלסרים, ונפרדתי ממנו לשלום.

בסוף אותו שבוע עברתי על החומר. תמונה מרתקת נגלתה לעיני. ים של מוצרים לקליטת טלוויזיה ברכבים וברכבות, ובנוסף מוצרי תקשורת נתונים. החומר היה טכני אבל היו בו כמה סיפורים עסקיים מעניינים. גיליתי חברה שפועלת בבולגריה בטכנולוגיה ייחודית, אבל פרושה על יותר מדי תחומים וסובלת מבעיות שיווק קשות. הדבר הבולט ביותר היה היעדר מוחלט של מיקוד. כל כך שונה מהמקום שממנו הגעתי... זה נראה יותר כמו חבורת מהנדסים מעולים שעובדים כאילו היו במוסד מחקר אקדמאי.

חזרתי לז'אן לאחר כמה ימים עם הצעה מקורית: "סגור את החברה. זה תחום קשה ומורכב, והמאמץ שיידרש להצליח בו הוא עצום. אני אחסוך לך כמה מיליוני דולרים, ולא תצטרך לשלם לי עמלה על זה."

ז'אן חשב רגע והגיב מיד: "אני מוכן להשקיע עוד. לך תבדוק ותגיד לי מה אני צריך לעשות."

התרשמתי עמוקות. ז'אן לא היה מוכן להפסיד ללא קרב. אני לא יועץ מטבעי. תמיד ידעתי לקחת על עצמי מחויבות ולפעול. רק עכשיו סיימתי שש-עשרה שנות מחויבות. האם אני בשל להיכנס לעוד שש-עשרה שנים כאלה? מיד? אבל ההצעה קסמה לי. שוב הזדמנות לכתוב את ספר ההיסטוריה מחדש...

 

נפגשתי בפריז עם דן דיפונזו, היועץ המרכזי של החברה. אמריקאי מבוגר עם רקע בנושאי לוויין ודמות מוכרת בתחום שלנו, ועם אמיל, מנהל הפיתוח של סקייגייט. הם הגיעו עם ערמת מצגות, ואחרי כמה דקות הבנתי שהם מתייחסים אלי כמו עוד נודניק שז'אן שלח לדבר איתם. חיכיתי עוד שלוש דקות ושאלתי שאלה חדה שהבהירה שלא מדובר בטירון בתחום. הם נדבקו לקיר, הסתכלו זה על זה במבט של "יש לו מזל של מתחילים..." וניסו לענות לי. עברו עוד שתי דקות, והנחתתי שאלה קשה נוספת. הפעם זה פגע בול. הם פתחו את הכפתור הראשון בחולצה, ריווחו את העניבה – אני כל הזמן בטי-שירט – ומאותה נקודה ואילך ניסו לענות לי כמיטב יכולתם, ללא ניסיון לטייח ולמרוח את התמונה.

אחרי יומיים וחצי של פגישות שבהם מילאתי עמודים רבים במחברת החדשה, הראשונה בעידן החדש, חזרתי לישראל והסברתי לז'אן מה אני חושב על החברה שלו: "הבעיה העיקרית היא שלאף אחד לא אכפת משווי המניה ומשווי החברה. דן מעוניין להמשיך את חוזה הייעוץ שלו, והבולגרים ישמחו להמשיך בתהליכי הפיתוח ולפתח טכנולוגיה עבור המין האנושי. וכל עוד יש מי שחותם על צ'ק בסוף החודש – הכול עובד מצוין מבחינתם."

ז'אן הבין מיד. "סע לבולגריה ותגיד לי מה צריך לעשות."

ידעתי טוב מה צריך לעשות. קודם כל לבנות צוות. היה לי כבר מועמד ראשון. הדיאלוג שלי עם ליאב החל מיד עם עזיבת גילת. ליאב אבן-חן היה רואה החשבון של גילת משנת 2000 ואילך. אהבתי אותו. צעיר, גבוה, חריף, חד – לפעמים חד מדי מבין את כל ההקשרים המדוברים והלא מדוברים - מסור ובעל כושר עבודה מדהים. תמיד הערכתי אותו כאחד האנשים הטובים יותר שעבדתי איתם. שתינו קפה וליאב הסביר לי שבכוונתו להיכנס למעגל העשייה. הוא סיפר לי על כמה הצעות שהיו בשלבי התהוות ואני אמרתי לו שאם אלו האופציות – סקייגייט הרבה יותר טובה. 

ליאב הרים את הכפפה והצטרף לנסיעה לבולגריה עם רעייתי סימונה ועוד שני יועצים שמבינים באנטנות הרבה יותר ממני, אחד מהם הוא דני, מהנדס אנטנות שעבד איתי הרבה שנים בגילת. צעיר, נמרץ, בעל כושר ביצוע מופלא ומערכתי.

הפעם התלהבתי באמת. פגשתי חבורת מהנדסים מגובשת ויעילה עם יכולות טכניות מהסוג שהכרתי מצבא. מקצוענים ומקצועיים. נהניתי מאוד מהדיונים, מהרעיונות וגם מקבלת הפנים ומהאירוח שקיבלנו שם. גיליתי גם שהם משוועים להכוונה. הבעיה העיקרית הייתה שהשיקולים העסקיים והשיווקיים  היו זרים להם לחלוטין. למדתי מספיק על החברה כדי להתחיל להתוות כיוון.

הצעד הבא היה לפגוש את המתחרים העיקריים שלנו ולהבין את דרך ההסתכלות שלהם על המוצר ועל השוק. היה לי קל לקבוע את הפגישות. המתחרים, אנשי חברת קיי.וי.אייץ' שישבה בוושינגטון, הכירו את הרקע שלי ושמחו להיפגש. נפגשנו בחדר הדיונים אצלם ב-18.6, חודש וחצי אחרי שעזבתי את גילת. חדר פשוט, ספרטני מעט, ריהוט אדום צועק, וחברה ששווה מאתיים חמישים מיליון דולר. בחדר ישב המנכ"ל, מרטין קיטס ואן היניגן, סמנכ"ל ההנדסה ויועץ מחברה לפיתוח אנטנות. מהצד שלנו – דן דיפונזו ואנוכי. גיליתי שסמנכ"ל ההנדסה הוא יוצא יוז, המתחרה הגדולה של גילת, וראיתי שהוא מביט עלי בהערכה רבה.

פגישה קצת מוזרה. שני הצדדים מעוניינים בעיקר לשמוע מה יש לצד השני. ריגול תעשייתי... אנחנו מבינים שיש להם מאתיים וחמישים עובדים והם מוכרים בשישים מיליון דולר לשנה, חצי מהמכירות בתחום הצבאי, חצי בתחום האזרחי, שבו הם מתמקדים במכירת אנטנות קליטה ניידות לטלוויזיה ולנתונים דרך לוויין. המוצר החדש שלהם, שיצא בקרוב לשוק, הוא הראשון בגובה נמוך, ונקרא הטרקויזיון 5A. רובו פותח אצל קבלני משנה שכן יכולת הפיתוח שלהם מאוד מוגבלת. שלא כמקובל בביקור ידידותי, מרטין לא הסכים להראות לנו את המוצר ואת המעבדות, אבל משפט אחד שאמר, אחרי שהראיתי לו מצגת פשוטה של המוצר שלנו, עשה מבחינתי את כל ההבדל: "המוצר שלנו יותר דומה למוצר המכני שלכם מאשר למוצר הנשלט אלקטרונית שלכם..." בינגו. יש כיוון. לנו יש כוח טכני חזק בהרבה משלו, ואם יש שוק, למה שלא נפתח מוצר דומה לשלו עם יתרונות טכניים ושיווקיים?

לרוע מזלם הם בנו לעצמם מתחרה מסוכן, בשוק שעדיין לא הוכח.

משם המשכנו לחברת ווינגארד שיושבת בבורלינגטון, איווה. מקום נידח במרכז ארצות הברית. שעה וחצי נסיעה משדה התעופה הקרוב. זו חברה פרטית, 450 עובדים, שמייצרת אנטנות פשוטות לקליטה מלוויינים וכן טלוויזיה מהאוויר. את החברה מנהל רנדי ווינגארד, בנו של המייסד. איש מבוגר, לא טכני ונראה שלא כל כך מתעניין במה שבאמת קורה שם. הם מוכרים כעשרים וחמש אלף אנטנות ליום. קו ייצור מיושן שנראה כמו נפחייה ענקית. הוא סיפר לי שאביו, שהקים את החברה ב-1953, נפטר לפני כשנה והחברה שייכת לו ולאחותו. אין לו מזכירה והוא מכין בעצמו קפה לאורחים, אבל למדנו ממנו הרבה על המתחרים החדשים שלנו ועל השוק הפוטנציאלי.

בדרך חזרה משם, על צדה של מעטפה לא גדולה שמצאנו במטוס, התחלנו, דן ואני, לתכנן את המוצר החדש שלנו...

חזרתי לז'אן ואל הכורסה החביבה בחדר המגורים שלו. "אני בפנים. עכשיו תדאג שיהיה לי כדאי," בישרתי לו.

ז'אן שמח. "תגיד מה אתה רוצה."

עוד שתי פגישות ומצאתי את עצמי בעליו של נתח נכבד מהחברה וממונה על פעילותה, ועוד לא עברו שלושה חודשים מהיום שעזבתי את גילת.

עכשיו כל מה שנותר היה לפתח מוצר מתאים...

הרעיון היה פשוט. לחברה היה מוצר בגובה עשרים ושתיים סנטימטרים שהיה גבוה מדי, ומוצר בגובה שישה סנטימטרים שהיה יקר מדי. החלטנו ללכת על האמצע: מוצר בגובה של כחמישה עשר סנטימטר, מבוסס על כמה אנטנות קטנות שפועלות ביחד. בסגנון ישראלי בוטה אספתי את כל העובדים בבולגריה והסברתי להם על השוק והפוטנציאל העצום שלו. "מהיום כל הארגון עובד רק על המוצר הזה. המכירות שלו ישלמו את המשכורות שלכם. נגמרו הימים שבהם ז'אן מתלבט כל חודש אם לכתוב צ'ק ולשלם לכם משכורות."

הבולגרים היו בהלם. לא הבינו איך זה להפוך למחלקת מו"פ של חברת הייטק מתקדמת. הם לא היו רגילים לטון ולצורת הדיבור. לא ברור לי מה היה יותר זר להם: הצורך לסיים מוצר בזמן או הרעיון של מיקוד חסר פשרות בנושא אחד בלבד. אבל הם הבינו שכדאי שיקשיבו לישראלי הזה, בעל הקול הרם והרעיונות המשונים שמביא  מנהיגות שאולי בעקבותיה גם יבואו מכירות.

יצאנו לדרך. בהתחלה הכל התנהל למישרין. חודש אוגוסט עבר באווירה נעימה ובבדיקת חלופות. בספטמבר בוצע תהליך ביקורת תכנון מלא למוצר. התחלתי להילחץ מזה שלא מתקדמים, ומצאתי את עצמי במצב שבו הם מרגיעים אותי באמירות כלליות ש"החלק החשוב זה התכנון ולא המימוש. אם התכנון יהיה טוב, המימוש יבוא אחריו בקלות."

בניגוד לאינטואיציה שלי נתתי לדברים לזרום בדרכם שלהם, ובכל זאת לקחתי את ז'אן לבולגריה, אחרי שלא היה שם שנתיים וביחד ניהלנו שיחה עם כל העובדים. הסברתי להם על  השוק ועל המתחרים. "החדשות הטובות," אמרתי להם, "זה 'קיי.וי.אייץ'". הם יחנכו את השוק וילמדו אותו על הטכנולוגיה החדשה, ואנחנו נוכל ללכת בעקבותיהם. הם יספגו את כל החיצים בגב ויסללו את השביל עבורנו."  הסתכלתי סביב. דממה בחדר. "והחדשות הרעות," המשכתי, "שהם יכולים להפוך למובילי הקטגוריה. יש להם יתרון של ראשונים עם מוצר בחוץ. הם בונים צינורות שיווק והפצה. אסור לנו לתת להם לפתוח פער. קל יותר להיות חקיין. צריך לעשות הכול פשוט יותר, טוב יותר וזול יותר, אבל הזמן הוא קריטי. צריך לפתח את המוצר בזמן ובתקציב המוגבל שיש לנו."

העברתי את רשות הדיבור לז'אן, שכהרגלו היה גדול. "אני חותם כל חודש על צ'ק משכורות עבורכם. מאה אלף דולר. הוא" – ז'אן הצביע עלי – "יכול להוציא אתכם מהמצב המסוכן הזה. הוא יודע מה הוא עושה. לכו אחריו באש ובמים."

אין אף שאלה קלה או קשה, וכולם מתפזרים.

הם נכנסו לתעלה, הציגו המון חלופות ונכנסו לתכנון מפורט. הם הסבירו לי שהתחלת בניית המוצר תהיה באמצע אוקטובר, ואני הבהרתי שאין דבר כזה שהמוצר לא ייגמר עד לתערוכה הגדולה בתחילת ינואר בלאס וגאס. פשוט אין מצב... עזבתי ברגשות מעורבים.