אקדח בקרב סכינים

1

וייקרא שמה גילת

גילת נולדה ב-17 בנובמבר 1986, ואני אפילו לא ידעתי על כך.

זה קרה בפגישה בלשכתו של מפקד היחידה, והשתתף בה האלוף אמנון ליפקין שחק, ראש אמ"ן. פגישה בלתי נשכחת, שבמהלכה אני מנסה לשכנע עד כמה חשוב להכניס את הפרויקט שניהלתי לתוכנית העבודה השנתית, וראש אמ"ן פוסל את דברי בזה אחר זה.

באותה עת הייתי אחראי על פרויקט גדול ביחידה הטכנולוגית של אמ"ן. פרויקט שנולד מרעיון ענק שהתגבש כמה שנים לפני כן על ידי קבוצת אנשים קטנה ומובחרת. הקדשנו שנים אחדות להרצת הפרויקט, האמנו בו ורצינו לראות אותו מתגשם. הייתי מנהל ותיק, בן שלושים וארבע, אחראי במישרין ובעקיפין על מאות עובדים, ולפתע מצאתי את עצמי ניצב חסר אונים מול טיעוניו של האלוף שחק. השיחה היתה קשה. הדברים שהשמיע שחק היו קשים. חלקם מלווים אותי עד היום.

ניסיתי לקדם את הפרויקט. שחק בלם אותו. "לא נעשה דברים משקולי ועד עובדים," הטיח בי כשניסיתי להביא, בין שאר הטיעונים, את העובדה שבפרויקט מועסקים מאות אנשים. פזלתי לעברו של אלוף משנה שלמה תירוש, בעבר מפקד היחידה, שהיה מעורב אף הוא בפרויקט ונכח בפגישה. תירוש השפיל מבט. ראיתי שגם הוא נכווה מהדברים שאמר ראש אמ"ן.

ידי רעדו. הרגשתי שהאלוף לא מוכן אפילו להקשיב לדברים. "פרויקטים מסוג זה," ניסיתי שוב ושוב להסביר, "מחייבים הקמת תשתית נרחבת, ואנחנו חייבים ליישם אותם במהירות..."

"לא," פסק שחק, "צר לי, אבל זה לא ייכנס לתוכנית העבודה של אמ"ן."

הרגשתי מתוסכל ונרעש. באותו רגע גמלה בי ההחלטה לעזוב. לעזוב הכול. את אמ"ן, את היחידה, את הצבא. לא הצלחתי להסתיר את תחושותי, ושחק ראה מיד מה עובר עלי. "לא נורא יואל," הוא ניסה לנחם, "קיבלת החלטות קשות יותר בחייך..."

"אני מכבד את החלטתך," עניתי לו, "אבל אני חושש שאם תעצור את הפרויקט, לא תזדקק יותר לשירותי."

"תחשוב על זה," סיכם שחק את הנושא, "שנינו יודעים שיש לך עוד הרבה מה לתרום למערכת."

עד אותו יום היחידה היתה מרכז חיי. גוף ייחודי, קטן, ממוקד, בעל יכולת טכנולוגית מרשימה, ואנשים מופלאים ששמותיהם חקוקים בספר הכבוד של קהילת המודיעין. גוף שאימץ לעצמו תרבות של עמידה במשימה בכל תנאי, עם יכולת ונכונות לריכוז ולמאמץ עילאיים. הגעתי אליה כעתודאי צעיר, שרק סיים את לימודי התואר הראשון בהנדסת חשמל ואלקטרוניקה, ושם מצאתי וקיבלתי הרבה מהמטען שמלווה אותי מאז: תרבות, עוצמה ואמונה ביכולת. קיבלתי אחריות עצומה על נושאים מרכזיים, ובתמורה הייתי מוכן להעמיד לרשות היחידה את כל זמני, את האנרגיה שלי ואת כל מה שהיה לי. ועוד דבר, לא פחות חשוב: היתה תחושה שאני שותף בגוף שתורם בצורה משמעותית לביטחון המדינה. קשה מאוד לעזוב ארגון כזה. קשה לעזוב אנשים כאלה, בעיקר לאחר שלוש-עשרה שנים של עבודה קשה ושוחקת.

יצאתי מהיחידה ונסעתי ישר לביתי. ידעתי שמחכה לי לילה לבן. ליל נדודים. רציתי "לישון על זה לילה", כהרגלי, אבל ההחלטה כבר נפלה. הייתי צריך לנסח לעצמי את ההצדקות ולהתגבר על תחושת המחויבות המעיקה.

למחרת בבוקר כבר התייצבתי אצל מפקד היחידה והודעתי לו על החלטתי. גם שלמה תירוש לא הופתע. הוא הרי היה בלשכתו של ראש אמ"ן, שמע את הדברים וראה את המראות, אבל בכל זאת ניסה לשכנע אותי להישאר. לא להשליך הכול מאחור. לאחר שיחה קצרה, כשהבין שאני נחוש בדעתי, חייך ושאל: "טוב, אז מה הלאה?"

שלמה הבין. בקרוב גם הוא יהיה לצדי.

גילת יצאה לדרך.

עוד באותו יום שוחחתי עם עמירם וגידי, שני שותפי בפרויקט. סיפרתי להם על הפגישה בלשכתו של ראש אמ"ן ועל החלטתי לעזוב את הצבא. "אני רוצה שתצטרפו אלי. נקים ביחד חברה שתייצר מוצרים של עצמה. בכוחות משותפים נוכל לנצל את היכולות שלנו, את הניסיון ואת הרצון לעבוד יחד כצוות מובחר."

עמירם וגידי נדלקו. ראיתי מיד  שהדברים זכו לאוזן קשבת. ידעתי שאני כבר לא לבד. יש צוות. יש מטרה. קבענו שניפגש בעוד כמה ימים ונתחיל לגבש כיוונים ורעיונות. עמירם הציע שנצרף לקבוצה את אחיו, יהושע, והציג אותו כאחד שמבין במה שקורה בעולם שמחוץ לצבא. שמחתי. אנחנו כבר ארבעה. ידעתי שהחמישי, שלמה תירוש, יצטרף גם הוא בקרוב.

יש צוות. יש התלהבות. יש רצון להתקדם ולהצליח. ועכשיו נשאר רק דבר אחד קטן: איך בדיוק עושים את זה?

לא היה לנו משרד להתכנס בו, ואת ישיבות ההקמה של החברה החדשה – עדיין ללא שם – קיימנו בבתים הפרטיים שלנו. כל פעם בסלון אחר. פגישות אל תוך הלילה שהגדרתי אותן אז, ואני עדיין מגדיר אותן היום, רומנטיות ותמימות. דיברנו שם על הכול. עם המון להט ואמונה שאנחנו עומדים בפני דבר גדול. עדיין לא ידענו מה בדיוק אנחנו רוצים, מה השוק צריך, מי יעשה מה בחברה החדשה, מה תהיה חלוקת התפקידים, האם נקים חברת ייעוץ, או נפתח מוצרים ייחודיים לנו.

ידענו רק דבר אחד. שיש לנו את זה. ידענו היטב לעבוד יחד. התנסינו בעבודה משותפת ובחשיבה משותפת. הרגשנו שקם צוות שהחברים בו משלימים זה את זה. שלמה תירוש, שהצטרף מאוחר יותר, הביא התלהבות ורעיונות צבאיים. יהושע היה הספקן ושואל השאלות. עמירם וגידי תרמו רעיונות טכניים מקוריים ויצירתיים. סימונה, רעייתי, שמעה מהמטבח את הרעיונות הנזרקים ואת המיליונים הנערמים והיתה משוכנעת שיצאנו מדעתנו, אבל מכיוון שהיא כבר ראתה מה אנחנו יכולים לעשות ביחד – סימונה ואני הכרנו ביחידה והתחתנו במהלך שירותנו שם, והיא עדיין שירתה ביחידה ובפרויקט כשאני עזבתי – החליטה שעדיף להחריש...

במבט לאחור, לא היינו מגובשים על רעיון מסוים. מין קדירה שכזו שכל אחד זורק אליה רעיונות. אולי בסופו של היום יצא ממנה משהו. באחת הישיבות הראשונות, הבחנו שיהושע מתיישב עם פנים אבלות. שאלנו מה קרה, והוא מיד הסביר: "זהו זה. נסגר לנו העתיד. שמעתי שקבוצה של חבר'ה עזבה יחידה מקבילה ליחידה שלנו, והם מקימים חברת תקשורת משלהם. קוראים להם 'נייס'. הם לא ישאירו לנו מרחב פעולה..." שלמה מצדו הציע שנפתח מוצר צבאי שקראנו לו "מיסטר", שנועד לספק קשר לווייני ליחידות נעות. ניצלתי את העובדה שעשיתי את התזה שלי במנהל עסקים בנושא דילמות בהעברת דואר מהיר בישראל כדי להפליג בהסברים מפורטים במסגרת החיפושים המשותפים. בחנו גם את תחום הטלוויזיה בכבלים, שעשה אז את צעדיו הראשונים בישראל, והעלינו עוד ועוד נושאים. היו לנו יותר מדי רעיונות, לא היינו ממוקדים, אבל הרצון לעבוד יחד היה חזק, וידענו שבסוף הדרך נמצא את תחומי העיסוק הנכונים והמתאימים לנו.

עדיין לא היה לנו כיוון ברור, אבל החלטנו שחייבים למצוא שם לחברה. שם תמיד מצביע על התחלה. על כיוון. על נכונות לממש ולמצוא תוכן. שם נותן לדבר אופי. פנים וצבע. זו היתה המשימה שלי. תמיד ייחסתי לשמות חשיבות מיסטית או מאגית. השקעתי זמן רב במציאת שמות לפרויקטים, למוצרים ואפילו למכונית שלי. התמודדתי עם השאלה איך לקרוא לחברה החדשה שאולי תקום, עוד לפני שידעתי מה היא תעשה. רציתי שם עברי יפה, ולאחר שעות ספורות שבהן השתעשעתי עם ראשי התיבות של שמותינו הפרטיים ושמות המשפחה, הצעתי גילת, וידעתי שפגעתי: ג – גת או גידי, י – יואל, ל – לוינברג, ת – תירוש. ג י ל ת. גילת שלנו.

בינתיים, עד שהחברה תקום ועד שנגבש את הכיוון, ועד שנדע לאן הולכים ומתי, צריכים גם להתפרנס. שבועות אחדים לפני שהקמנו את החברה באופן רשמי, פנה אלי חבר טוב מתקופת הצבא, איתמר, וסיפר לי שזה עתה מונה לתפקיד סמנכ"ל פיתוח עסקי בדנקנר השקעות, והחברה מתכוונת להיכנס לתחום הטלוויזיה בכבלים. לדבריו, המכרזים הראשונים אמורים להתפרסם לקראת סוף שנת 1987, והם מחפשים חברת ייעוץ שתעזור בלימוד ההיבטים הטכניים והעסקיים של התחום.

"אבל אנחנו לא מבינים בזה הרבה..." אמרתי לו.

"תלמדו, על חשבוננו," השיב איתמר, "אתם תאכלו את זה לארוחת בוקר..." איתמר חיבר מכרז לחברת ייעוץ, ועזר לנו להכין הצעה שזכתה כמובן במכרז. בשבילי – כאחד שהשתחרר זה עתה מהצבא וזאת היתה ההתנסות הראשונה שלו בעולם העסקים – היה זה לקח חשוב בעסקים גדולים: אם ראית לראשונה את מסמכי המכרז רק לאחר שפורסמו – כבר הפסדת, כי במכרז זכה זה שעזר לכתוב את מסמכי הבקשה להצעה.

לא אחטא לאמת אם אגיד שגילת חבה את חייה לדנקנר השקעות. בתוך זמן קצר מצאנו את עצמנו שקועים בעולם הטלוויזיה בכבלים. הרגשנו כמו חלוצים בתחום, ועשינו כמעט כל דבר בו: ייעוץ טכנולוגי, ייעוץ כלכלי, בחירת ציוד, ותכנון רשת הטלוויזיה בכבלים ברחובות, בבת ים, בחולון, בחיפה ובקריית שמונה. מת"ב ותבל מימנו למעשה את ימיה הראשונים של גילת, ואפשרו את פיתוח המוצרים הראשונים שהביאו את הפריצה המסחררת קדימה.

תכננו וייעצנו איך ולמה למתוח כבלים באדמה, אבל העיניים והנשמה היו גבוה בשחקים. ראינו כבלים בקרקע, וחלמנו על לוויינים בשמים. תחום לווייני התקשורת לא היה חדש בעבורנו. עסקנו גם בו במהלך השירות ביחידה, הכרנו אותו, והוא ריתק אותנו. התוודענו לטכנולוגיה משוחררת מאילוצים, שאינה דורשת כבלי תקשורת, ומאפשרת ניידות ופריסה מהירה. ידענו גם שאין אף חברה בישראל – ומעט מאוד בעולם כולו – שעוסקת ברצינות בתחום המרתק הזה, והחלטנו שזה הכיוון. התמקדנו בניסיון ללמוד ולהבין את התחום, כדי לבחון אם אנחנו מסוגלים לתכנן מוצר, שבשלבים הראשונים האמנו שהיישומים העיקריים שלו יהיו צבאיים בלבד: תקשורת בין כוחות ניידים, טנקים, מפקדות, יחידות חי"ר ועוד.

תעשיית לווייני התקשורת החלה למעשה בסתיו 1957 עם שיגור הלוויין הרוסי "ספוטניק" לחלל. זו היתה ההדגמה הראשונה של יכולת האדם לצאת ממרחב כדור הארץ אל החלל. בשנת 1965 שוגר לוויין התקשורת הראשון, "ציפור קדומה", שנועד להוכיח את העיקרון של יצירת תקשורת לכל נקודה בכדור הארץ באמצעות עצם מלאכותי שינוע בחלל. עיקרון זה תואר לראשונה על ידי ארתור קלארק במאמר שפרסם ב-1945, עשרים שנה לפני השיגור, ובו טען, שבאמצעות שלושה לווייני תקשורת ניתן יהיה להתקשר בעתיד לכל נקודה על פני כדור הארץ.

לוויין תקשורת מודרני הוא קופסה בגודל מקרר, שמחוברים אליה כעשרה מטרים של תאי שמש שמספקים לו אנרגיה. ללוויין צמודות אנטנות שגודל כל אחת מהן כשל מטרייה, והן מייצרות אלומות על כדור הארץ ומשמשות "מראה" לאותות הרדיו המגיעים מכאן. האותות מוחזרים מהלוויין, ונקלטים חזרה בכדור הארץ באמצעות צלחות שמותקנות במקומות שונים ומכוונות באופן קבוע ללוויין התקשורת. ככל שקוטר הצלחת קטן, קל יותר להתקינה ולהשתמש בה.

וזה היה התחום שאליו שאפנו להיכנס: צלחות בקוטר קטן מאוד (VSAT), שזו הגדרה כוללת לצלחות שקוטרן קטן משני מטרים. קיימים שני סוגים של צלחות: מערכות חד-כיווניות שמשמשות לקליטה בלבד: טלוויזיה, מידע מהבורסה ועוד, ומערכות דו-כיווניות לקליטה ולשידור, כגון אישור כרטיסי אשראי או קשר דו-כיווני לאינטרנט.

המגבלות ברורות: ככל שהצלחת קטנה יותר, ניתן לשדר דרכה ולקלוט באמצעותה פחות אינפורמציה. האתגר שעמד לפנינו: לפתח רעיונות טכניים שיאפשרו הגדלת קצב העברת המידע בצלחות קטנות, תוך שמירה על מחיר נמוך משמעותית.

זה היה החזון של גילת.

במאי 1987, כחודשיים לפני שגילת נרשמה כחברה בישראל, נסעתי לארצות הברית כדי ללמוד לעומק את תחום הלוויינים ואת תחום הצלחות הקטנות. רציתי באותה נסיעה לזהות מי הם המתחרים הפוטנציאליים שלנו בשוק, ולנסות ליצור קשר ראשוני עם גופים גדולים בארצות הברית שאמורים לסייע לנו בשיווק המוצר. ההנחה שלנו היתה – ורק היום אני יודע עד כמה נאיבים היינו באותם ימים – שאם נרתום את היכולת ההנדסית הישראלית אל העוצמה השיווקית של ענק אמריקני, נצליח להבקיע דרך לשוק.

נסעתי לאחר שרעיון ה"מיסטר" כבר קרם עור וגידים. לקחתי איתי שרטוטים מפורטים שהדגימו את הקונספט שלו כמוצר נייד עם אנטנה קטנה, שנועד לקשר כוחות ממונעים במקומות שונים, לשימוש צבאי בלבד. הגענו למסקנה שאין כל טעם לייצר את הכול לבד, ושעדיף להתחבר לחברות אמריקניות, ולשלב במוצר שלנו מערכות אחדות שנוצרו על ידי ספקים בכירים בחו"ל. היעד הראשון היה חברת ספייסנט.

ספייסנט היתה חטיבה של חברת ג'י-טי-אי, חברת טלפון מהגדולות בארצות הברית. ספייסנט התמחתה בבניית לוויינים, ושיגרה אותם לחלל למטרות תקשורת טלפונית עבור ג'י-טי-אי. החברה התמקדה גם בהקמת רשתות של תקשורת נתונים, ובהמשך הפכה ספקית מרכזית בשוק הצלחות הקטנות. ספייסנט לא היתה חברה טכנולוגית שפיתחה מוצרים, אלא צמחה כחברה שפיתחה שירותים חדשים באמצעות לוויין, ורכשה את רוב הטכנולוגיה שלה מחברות אחרות, בעיקר מחברת נק היפנית.

ספייסנט היתה בסיס מצוין להתחיל בו את המסע.

הקשר הראשון ביני לבין ראשי החברה נוצר בעזרת חיים דוידי, מהמהנדסים הראשונים של משרד התקשורת, ולאחר מכן איש "בזק" במשך שנים רבות. דוידי היה ממקימיה של תחנת עמק האלה, תחנת התקשורת הלוויינית העיקרית של ישראל. לאחר שהסתיימה הקמת המערכת  עבר חיים לעבוד בחברה האמריקנית שהקימה את תחנת עמק האלה, שהיתה חברת בת של ג'י-טי-אי, ענק התקשורת האמריקני, והיה אחראי על המכירות שלה בישראל.

הכרתי את חיים בשנת 1983 כשהקמנו פרויקט ביחידה והחברה שלו התחרתה על חלק ממנו. דוידי, ג'ינג'י, נמרץ, מקושר היטב, נעים הליכות כשצריך אך אגרסיבי במידה המתאימה, הבהיר לנו שהם יזכו בפרויקט "איתנו או בלעדינו", כהגדרתו. למדתי להעריך אותו במהלך תקופת המכרז. הוא עשה את כל הדרוש כדי שהחברה שלו תזכה בו. חיים אכן זכה במכרז – בניגוד להמלצתי, אגב – ומאז הפכנו חברים טובים. למותר לציין שהחברה שהוא ייצג עשתה עבודה יוצאת מגדר הרגיל.

חיים הכניס אותנו בדרך המלך לחברה שלו, ומשם קצרה היתה הדרך לספייסנט ולפגישה עם בכירים בחברה. הראשון היה טום שימבקורו, הממונה על הטכנולוגיות החדשות בספייסנט. טום, שזכה בגילת לכינוי אבקושקה – פשוט משום שהתקשינו לבטא את שמו – היה מהנדס מבוגר יחסית, יליד הוואי, שמנמן, מורה באופיו, נלהב מטכנולוגיות חדשות וסקרן להכיר אנשים ורעיונות חדשים. התחברנו היטב. טום היה מורנו הראשון בתחום הצלחות הקטנות. ממנו למדתי וממנו קיבלתי עצות טובות על הטכנולוגיה, על המתחרים, על השוק ועל הפוטנציאל. עד היום איני מבין מה גרם לטום לעזור לנו במשך כל כך הרבה שנים. ייתכן שהוא האמין שבאמצעות גילת יזכה לראות חזון טכנולוגי מסעיר שיכול לשנות את התחום.

העצה החשובה ביותר שקיבלנו מטום היתה לפתח מוצר חד-כיווני, גם כדי להוכיח יכולת, וגם כדי לספק את צרכיו של שוק חשוב שספייסנט לא היתה מחוברת אליו באותו זמן. כדי לפרוץ עם מוצר חדש אל מעבר לגבולות ישראל, היינו זקוקים, קודם כול לשותפות אסטרטגית. חברה טכנולוגית ישראלית שמונה חמישה אנשים היא חברה גלובלית מיומה הראשון. מאחר שהשוק המקומי שלה הוא מוגבל מאוד, עליה לפתח שוק עולמי מרגע שיש לה מה להציע. כמות האפשרויות העומדות לפניה היא אינסופית. עליה לבדוק לאילו שווקים המוצר מתאים ובאילו מדינות כדאי לה לשווק אותו תחילה, ולא פחות חשוב: מי הלקוחות הראשונים המועמדים לרכוש את המוצר.

היכולת למכור את המערכת הראשונה היא קריטית להתפתחות החברה. בראשית דרכה לחברה אין שם, אין מוניטין, אין לקוחות ייחוס, אין מותג, ולמעשה למעט יכולת טכנולוגית והמון רצון להצליח, אין לה כלום. הדרך הכמעט יחידה לממש את הרצון היא לאתר שותף אסטרטגי בעל מעמד בשוק, שותף העשוי לצרוך את מוצריה במדינות היעד, לעבוד אותו – כמו לעבוד אל – ולהסכים להיענות לכל הדרישות שהוא מציע בתמורה להסכמתו למכור את מוצריה.

השותפות אינה נוצרת בפגישה רמת דרג שבה החברה החדשה משכנעת את השותף המיועד שכדאי לו לרכוש את האסטרטגיה שלה, אלא בתהליך ארוך, מייגע, ולעתים מייאש, של יצירת קשר רצוף יומיומי וממושך עם מקבלי ההחלטות בכל הרמות. צריך לשכנע את המהנדסים שאתה מציע טכנולוגיה עדיפה – דבר שהוא קשה וכמעט בלתי אפשרי, אם היא מוצעת כחלופה לטכנולוגיה שפותחה בארגון שלהם; צריך להוכיח לאנשי השיווק שהגדרת המוצר עדיפה ועונה על דרישות השוק, להעמיד את המוצר למבחן של אנשי בקרת איכות, שייווכחו שהמוצר עומד בדרישות האיכות הנדרשות, וכמובן, להוכיח לאנשי הכספים שהמוצר כלכלי ויעיל יותר מהחלופות הקיימות. ולא פחות חשוב: לשכנע את ההנהלה שהאיכות האנושית שאנחנו מביאים איתנו גבוהה במיוחד, שההנהלה שלנו חזקה ובעניינים – קרי, מתמצאת בכל מה שנדרש – ולחברה מובטח שתתקיים לאורך זמן ושתצליח. כמובן שהצלחתנו תלויה בהצלחתם.

נשמע מסובך? במציאות זה קשה הרבה יותר.

מערכת ניהול הקשרים היא אמנות ולא מדע. היא מבוססת על היכולת לבנות מערכות יחסים אישיות ברמות מתאימות – במקרה שלנו, מהנדסים מול מהנדסים, אנשי שיווק מול אנשי שיווק, אנשי כספים מול אנשי כספים והנהלה מול הנהלה – וכמובן להבין את הארגון שאותו אנו מנסים להבקיע: לזהות את אפיונו, את מבנהו הארגוני הפורמלי והלא-פורמלי, ואת הפוליטיקות הפנימיות שבו.

העיקרון הראשון, ברור כל כך אבל לא תמיד מיושם, הוא השקעת תשומת לב אינסופית של ההנהלה שלנו בארגון היעד, גם אם זה בא על חשבון הרבה דברים אחרים. ממש כמו במלחמה: הניצחון תלוי בכמות הלוחמים והאמצעים שנמצאים במקום הנכון בזמן הנכון. אין צורך בצבא יותר גדול, אלא ביותר לוחמים בנקודות המכריעות של המערכה ובזמן הנכון.

הפנמנו את העקרונות הללו, ואני יצאתי לארצות הברית בידיעה שאנחנו מוכנים לעשות כל מה שנדרש על מנת להבקיע את ספייסנט.

כשחזרתי מהנסיעה עם הגדרת המוצר הנדרש, התחלנו להיערך לקראת הוכחת יכולתנו הטכנולוגית לספייסנט.