אומנות המנכ"לות
רק מזכירים לך שלא שופטים ספר לפי הכריכה שלו 😉
אומנות המנכ"לות
הוספה למועדפים

אומנות המנכ"לות

ספר דיגיטלי
ספר מודפס
שליחת ספר דיגיטלי כמתנה
הוספה למועדפים

עוד על הספר

  • הוצאה: מטר
  • תאריך הוצאה: ספטמבר 2021
  • קטגוריה: עסקים וניהול
  • מספר עמודים: 300 עמ' מודפסים

תקציר

"הלוואי שהייתי זבוב על הקיר בישיבת הנהלה של ארגון אחר," אמרה דפנה, ואני חייכתי. מצאתי את עצמי לא פעם מספרת למנהלים איך ארגונים אחרים מתמודדים עם הסוגיות המטרידות אותם ועם דרכי הניהול המובילות אותם.

רון תומר, נשיא התאחדות התעשיינים ומנכ"ל משותף באוניפארם, רואה במנכ"ל מנצח; אשר לוי כמנכ"ל באורבוטק הדגיש את האחריות לגיבוש תמונת העתיד של החברה; שלי לנצמן, כמנכ"לית מיקרוסופט ישראל, תפסה את המנכ"ל כאחראי על בניית הארגון, השגת התוצאות העסקיות ושביעות רצון הלקוחות. רמי לוי מיישם את תפיסתו האישית בהפניית הזרקור לתוך הארגון ולמנהיגות בגובה העיניים עם העובדים; צבי סטפק, המייסד של מיטב דש, משיג זאת בעזרת דוגמה אישית. יצירת ארגון חדשני היא שאיפה של רבים ומנכ"לים מעצבים את הארגון בהתאם: דני גולדשטיין, מנכ"ל דואר ישראל, משלב טכנולוגיה חדישה ויעילה; יזהר שי, יזם הייטק ושר המדע והטכנולוגיה לשעבר, מציע לשלב בהנהלה עובדים צעירים עם חשיבה שונה.

 

בספר אומנות המנכ"לות מאת הפסיכולוגית הארגונית סיגל שביט טראוב, תתוודעו לאסטרטגיות ניהול המובילות להצלחה בעידן החדש והמתבססות על ראיונות עם 50 מנכ"לים ודירקטורים ישראלים, בשילוב מיטב הספרות הניהולית העדכנית. הספר מביא תפיסת עולם מעודכנת על תפקיד המנכ"ל בהובלת חברות וארגונים במאה העשרים ואחת, מתוך הבנה שמנכ"ל אינו רק תפקיד אלא מקצוע. המנכ"לים נבחרו מארגונים בגדלים שונים ומתחומים עסקיים מגוונים: הייטק, תקשורת, פיננסים, תעשייה, קמעונאות, המגזר הציבורי, נדל"ן ועוד. כל אחד ואחת מכם ימצאו בספר מנכ"ל המתמודד עם דילמות דומות לאלו המעסיקות אתכם, והקריאה בו תחסוך לכם טעויות בדרך ובזבוז של זמן וכסף.

 

למי הספר מיועד?

  • מנכ"לים שרוצים להוביל את הארגון ולקבל מודל ניהולי חדשני המתאים לרוח התקופה.
  • מנהלים המעוניינים לרכוש טקטיקות ניהול שעובדות בשטח, ולהבין כיצד ניתן להתקדם לכיסא המנכ"ל.
  • יזמים ומנכ"לי סטארט-אפים המבקשים לקבל דרכי פעולה שיסייעו להם לבנות ארגון בר קיימא במציאות משתנה.

בספר תמצאו ניתוח של הסביבה העסקית החדשה לצד תובנות ניהוליות שגובשו לכלי ניהול פרקטיים, ואלה יאפשרו לכם להצליח במציאות עסקית סוערת. ניסיונם וחוכמת הניהול של המנכ"לים המרואיינים תרחיב לכם את "ארגז הכלים" ותסייע לכם להיות המנהלים שתמיד חלמתם!    

 

סיגל שביט טראוב היא פסיכולוגית ארגונית, מומחית לניהול מנהיגות וחדשנות בעולם העסקי החדש. סיגל עובדת עם מנכ"לים והנהלות מהמגזר העסקי, הפרטי והציבורי על ליטוש ניהולי, במטרה להובלת ארגונים לביצועי שיא בעידן החדש. היא מלווה חברות החל בשלב גיבוש האסטרטגיה, דרך תרגומה לתהליכים ארגוניים, בניית הנהלה מובילה, פיתוח מנהלים, ניהול שינויים ועד ייעוץ אישי.

בעזרת תהליכים אלה מסייעת סיגל למנכ"לים ולמנהלים לצמוח מבחינה עסקית, ארגונית ואישית, לממש את עצמם, להשאיר חותם ולהשפיע על סביבתם. בין לקוחותיה: התאחדות התעשיינים, המרכז למיפוי ישראל, BNI ישראל, פרטנר, משרד החינוך, משרד הביטחון, עמותת שווים, הלשכה לטכנולוגיות מידע, בית חולים הדסה, תרמוקיר, Arrow ECS Israel, ועוד. בעבר היתה סיגל יועצת בכירה בבית הספר לפיתוח מנהיגות בצה"ל ומנהלת משאבי אנוש בארגון הייטק גלובלי. עד היום השתתפו אלפי אנשים בקורסים שהיתה שותפה לפיתוחם. מדי שנה היא תורמת הרצאות וסדנאות לארגונים חברתיים ועמותות במטרה לקדם את תרבות הניהול בישראל.

פרק ראשון

פרק 1
מנכ"ל — קווים לדמותו
 

"מנכ"ל צריך לדאוג לתוצאות העסקיות, לשביעות רצון הלקוחות ולבנות את הארגון להשגת מטרותיו."

שלי לנצמן, סגנית נשיא סייסנס ישראל

ובעבר מנכ"לית מיקרוסופט ישראל

 

 

כשאתם חושבים על מנכ"ל, איזו תמונה עולה לכם בראש?

איני אוהבת פירות ים למיניהם, אך התמנון הוא אחת מחיות המים הנדרשות ביותר בבואי להסביר את תפקיד המנכ"ל. המנכ"ל — ידו בכול ויד כול בו. דמיינו תמנון רחב זרועות, שמונה במספר. כל אחת מזרועותיו מחזיקה בכוח רב בעמדה חיונית הנדרשת לצורך התקיימות נכונה של ארגון הפועל כשורה, והמנכ"ל צריך לסנכרן את פעולתן של כל הזרועות יחדיו.

המנכ"ל אינו אחראי על תחום ספציפי בארגון, וייתכן שאפילו תעלה לכם השאלה בשביל מה בכלל צריך אותו בארגון. הרי מנהל השיווק אחראי על השיווק, מנהל משאבי אנוש על ההון אנושי, המנמ"ר על המחשוב, המנהלים המקצועיים אחראים על הביצועים בשטח, אז מה משמעות המנהל הכללי? על פי חוק החברות,2 הוא האחראי לניהול השוטף של ענייני החברה במטרה להגשים את מדיניות הדירקטוריון באופן אופטימלי.

על כתפי המנכ"ל מוטלת האחריות הכוללת לביצועי הארגון, הוא עסוק בקבלת החלטות מהרמה האסטרטגית על דרך הובלת הארגון, ועד החלטות ברמה הטקטית של אופן מימוש תוכניות העבודה בחיי היומיום. האחריות של המנכ"ל נוגעת לכל חלקי הארגון; מדאגה למקורות הצמיחה העסקית והמימון הפיננסי לתפעול הארגון, עבור בייצור המוצר או במתן השירות, בניהול מערך העובדים, בניהול המערך הטכנולוגי, ועד אחריות לשיווק המוצר ומכירתו ומתן מענה מתמשך ללקוחות.

כל מנכ"ל מפרש הגדרה זו לפי תפיסת עולמו, המתגבשת על בסיס הציפיות שלו מעצמו, על בסיס ההיכרות שלו עם מנכ"לים המשמשים עבורו כמודל לחיקוי, ועל בסיס ציפיות מחזיקי עניין שונים, ביניהם חברי ההנהלה, הדירקטוריון והעובדים.

אחד המשתנים הנוספים המשפיעים על תפיסת התפקיד הוא גודל הארגון. יש הבדל גדול בין ניהול של חברה קטנה, שבה המנכ"ל נדרש פעמים רבות לניהול חיי היומיום, לבין ניהול של חברה גדולה שבה המנכ"ל עסוק בסוגיות אסטרטגיות יותר.

תפיסת התפקיד היא המצפן שמכוון את ההתנהלות של כל מנהל ומנהלת, ותבטא את מה שחשוב לכם לעשות במסגרת התפקיד. התפיסה תקבע את הדרך שבה אתם תפעלו, על מה תשימו דגש, למה תקדישו זמן ואילו פעולות תנקטו בשטח.

אשר לוי, בעבר מנכ"ל אורבוטק, רואה את תפקידו המרכזי של המנכ"ל כ"אחראי על גיבוש תמונת העתיד של החברה." עיקר זמנו מוקדש לגיבוש האסטרטגיה הארגונית, לתהליכי ניהול ברמת המקרו, לבחירת האנשים הנכונים וליצירת תרבות ארגונית שתתמוך באסטרטגיה העסקית.

לדעת אייל אילוז, מנכ"ל חברת PHI-Networks, "מעבר לכל התפקידים של המנכ״ל בהגדרת החזון והיעדים, המנכ"ל הוא גם כמו הורה. הוא מייעץ ומקדם את העמידה ביעדים על ידי טיפוח ההון האנושי וקבלת תפוקה מקסימלית מעובדים בעלי מוטיבציה גבוהה." תפקידו הוא גם לספק לעובדים מגוון כלים לביצוע עבודתם ולעמידה ביעדים. PHI-Networks היא חברה שמספקת תשתית סלולר. היא נוסדה לצורך הקמת רשת משותפת להוט ולפרטנר, וקלטה עובדים משתי חברות עם תרבויות ארגוניות שונות, דבר שמשפיע על תפיסת תפקידו של אילוז.

בקרב מנהלי חטיבות בארגון גלובלי רווחת תפיסת תפקיד של שגריר ארגוני. "אתה הפנים של הארגון, כמנכ"לית אני עומדת בחזית הארגון ומזוהה עם ההצלחות ועם הכישלונות שלו," אמרה לי מנהלת החטיבה הישראלית של ארגון הייטק גלובלי. תפיסת תפקיד זו תבוא לידי ביטוי בפעילות בשלוש זירות מרכזיות: האחת היא ניהול העובדים הישראלים — תקשורת עם העובדים, ישיבות הנהלה, גיוס/פיטורים, דוחות כספיים. הזירה השנייה היא עבודה מול המטה הגלובלי של הארגון, והשלישית היא עבודה כלפי חוץ, מול האקוסיסטם שבו פועלת החברה.

לדעת רומינה מאיר, מנכ"לית חברת אגן ארומה מקבוצה אדמה, "המנכ"ל צריך לראות שכל הגלגלים מתחברים בצורה שוטפת והמרכבה נוסעת." כלומר, תפקיד המנכ"ל לדאוג ליצירת הסנכרון והשילוב בין כל חלקי הארגון.

אפשר לראות שכל מנהל ומנהלת רואים דברים קצת אחרים בהגדרת תפקידם. לאיזו הגדרה הכי התחברתם?

 

תחומי אחריות
המנכ"ל, בהיותו המנהל הכללי, אחראי לכל המתרחש בארגון. שרון גילרן נוריאל, מנכ"לית Innovation Channel, מחלקת את תחומי האחריות של המנכ"ל לשלושה מרכיבים:

 

 


 

 

תחום האחריות הראשון הוא התוצאות העסקיות — במאה ה-20 נמדדה הצלחת המנכ"ל לרוב בשורה התחתונה, ברווחים. זה נשמע טריוויאלי, אך במציאות המשתנה היום אין זה עניין קל. המנכ"ל אחראי לגבש את האסטרטגיה שלפיה הארגון יממש את הייעוד שלשמו הוקם, לדאוג למימוש האסטרטגיה ולתפעול הארגון בשוטף, כל זאת תוך מקסום הרווחים לבעלי המניות. במהלך המאה ה-21 החלו להתעורר תפיסות שהציבו סימן שאלה על הנחת היסוד הזו. מי אמור להיות המרוויח הראשי מפעילות הארגון — הבעלים? הלקוחות? העובדים? הקהילה שבה פועל הארגון? או אולי כולם? ומה עושים כאשר יש למחזיקי העניין אינטרסים סותרים?

בתפיסת הניהול הקלאסית קיים מתח מובנה בין הרווחים של בעל המניות לבין שני תחומי האחריות האחרים — ההון האנושי של הארגון ושביעות הרצון של הלקוחות. הדוחות הפיננסיים משקפים חשיבה על מה נחשב כתשומה ומה כתפוקה. השקעה בעובדים, למשל במשכורות ובהדרכות, יקוטלגו תחת הוצאות. בשיטה זו תפוקות לא פיננסיות אינן מקבלות ביטוי, והן פחות נגישות וממשיות למנהלים רבים. חִשבו לדוגמה על הדרכת עובדים. מרבית המנכ"לים יראו בהדרכה הוצאה כספית המיועדת לבנות את היכולות של כוח האדם בארגון. ההוצאה תקוטלג תחת הוצאות ולכן באופן טבעי מנכ"לים רבים ישאפו לצמצם אותה. תפיסה שונה ביטא באוזני מנכ"ל חברת שירותים, שאמר לי כי אם בעקבות ההדרכה העובדים יהיו יותר חדורי מוטיבציה וישקיעו יותר בעבודה, ירגישו מחויבים ויצירתיים וייזמו מוצרים חדשים, הרי שפוטנציאל הרווח שלו הוא גדול הרבה יותר מעלות ההדרכה.

דבר דומה מתקיים בקשר עם הלקוח. יש מנכ"לים השואפים לצמצם את העלויות הללו, וטוענים שהמוצר ימכור את עצמו. לעומתם, אחרים רואים את ההוצאה הכספית בקשר הזה כהשקעה שתניב פירות.

מישל בן וייס, שכיהן כמנכ"ל כתר פלסטיק, שיתף אותי בכך שתפיסת הניהול שלו השתנתה עם השנים. היום הוא חושב ש"למנכ"ל יש אחריות הוליסטית, עליו לדאוג לא רק לרווחים של הבעלים אלא גם לפרוספריטי ארגוני, כלומר לצמיחה ולשגשוג של כל מי שבסביבה הארגונית." תפיסת ניהול זו מסתכלת על ארגונים דרך "משקפיים" אחרים מאלו שמקובל להסתכל דרכם בדוחות הרווח וההפסד השנתיים.

בשנים האחרונות הולכת ומתפשטת גישה כלכלית חדשה שנקראת קפיטליזם קשוב. לכאורה נראה שיש כאן אוקסימורון בין הקפיטליזם, שמקושר לרוב לאינדיבידואליות, לשאיפות להצלחה, לכוח ולהיררכיה, לבין קשיבות, שמתקשרת לרוב למודעות עצמית, להתפתחות אישית, ליצירת טוב בעולם וכו'.3 ואולם לדעת ג'ון מקיי וראג' סיסודיה, אלו שני מושגים משלימים שיוצרים תפיסה הוליסטית להובלת עסקים במאה ה-21.4 בגישה זו שמים דגש על שילוב רווחים לבעלי המניות יחד עם מתן ערך לכלל מחזיקי העניין של הארגון. מחזיקי העניין הם הגורמים המשפיעים או המושפעים מהארגון כמו בעלי המניות, עובדים, לקוחות, מפיצים, קהילה ועוד. הגישה שמה דגש על ייעוד הארגון — הסיבה לשמה הארגון הוקם. הייעוד יוצר אימפקט סביבתי ומשפיע על שאר מחזיקי העניין. פעילות ארגונית בשיתוף פעולה עם מחזיקי העניין תייצר סיטואציה של WIN-WIN ותביא לפריחה עסקית לכולם. לפי תפיסה זו, תפקיד המנכ"ל הוא לשרת את האינטרסים של כולם ובכך תבוא לידי ביטוי מנהיגותו. התפיסה של אחריות כוללת באה לידי ביטוי גם בגישת האחריות התאגידית (Corporate Social Responsibility — CSR) — שגורסת שלמנכ"ל אחריות להתנהגות כוללת ראויה, כזו שאינה רואה רק את שורת הרווח אלא גם את התועלות החברתיות והסביבתיות של פעילות החברה. גישה זו באה לידי ביטוי במושג Triple Bottom Line — רווח לבעלי המניות, רווח לעובדים ורווח לגורמים מחוץ לארגון כמו הלקוחות והקהילה שבה פועל הארגון.

בישראל, "מדד מעלה" בודק את יישום תפיסת האחריות החברתית הלכה למעשה. המדד מדרג חברות ציבוריות פרטיות וממשלתיות על פי האחריות התאגידית שהן מבטאות בפעולתן. בין התחומים שנבחנים בדירוג: גיוון והכלה; אתיקה ארגונית; עובדים; אחריות ברכש; תרומה לקהילה; התנדבות עובדים; איכות סביבה, שקיפות ועוד. מדד מעלה מאפשר למשקיעים לשלב בין ביצועים כספיים לאחריות חברתית. חִשבו לרגע על ההשלכות של גישה זו על התנהלות המנכ"ל. על כתפיו מוטלת האחריות לא רק לאיזון בין אינטרסים של גורמים שונים בארגון אלא גם לאיזון בין אינטרסים שונים של מחזיקי העניין ועל חיבורם למטרת־העל.

 

תחום האחריות השני הוא בניין הכוח. שרון גילרן נוריאל התייחסה לבניית הארגון בהיבט האנושי: זה מתחיל מגיוס האנשים הנכונים על בסיס העוצמות שלהם, ומיצירת תרבות ארגונית התומכת בעשייה העסקית, דבר הבא לידי ביטוי במבנה ארגוני, בתהליכים ארגוניים, בטכנולוגיה ועוד. תחום האחריות השלישי של המנכ"ל הוא שביעות רצון הלקוחות מהמוצרים ואיכות המענה לצורכיהם. זה דבר שבונה את מוניטין החברה וחייב להיות מנוהל.

 

העוצמה בתפקיד המנכ"ל
תפקיד המנכ"ל הוא תפקיד בעל עוצמה רבה. מיקומו של המנכ"ל בראש ההיררכיה מעניק לו את הכוח ואת היכולת להשפיע. "הטובים לטיס" — הוא מושג המייצג את תחושת העליונות והכוח של טייסים. בגיל צעיר יחסית הם נדרשים לשלוט במכונת מלחמה רבת עוצמה ובמשימות מורכבות. הצלחה בתפקיד דורשת הכלה רגשית של המשמעות, שדבר חשוב ויקר ערך כל כך הופקד בידיהם. גם מערך הציפיות מהמנכ"ל מַבנה אצלו תחושה פנימית דומה. יש מנכ"לים החשים יראת כבוד כלפיהם מצד הסובבים אותם. כל החלטה של המנכ"ל משפיעה על מגוון רחב של תחומים ואנשים ויש לו את הכוח לחלק משאבים על פי ה"אני מאמין" שלו.

הסמכות והכוח שהארגון מעניק למנכ"ל מתוקף תפקידו, יחד עם מנהיגותו, יכולים ליצור אצלו תחושת חוזק ועליונות. אם הוא ינצל תחושה זו תוך שמירה על איזון בין פעולה לאור "האני מאמין" שלו לבין הקשבה לסביבה, החוויה תהיה של מנכ"ל הצועד קדימה יחד עם הארגון. לעומת זאת, אם המנכ"ל ירגיש חזק ובלתי מנוצח, אם לא יהיה קשוב לסביבתו אלא יפעל מתוך תחושה שהכול מותר לו, הוא ייפול בחטא ההיבריס — גאוות יתר שתמנע ממנו לשמוע את המלצותיהם של אחרים ואף תגרום לו לכופף נהלים וחוקים.

 

אתגרים בתפקיד המנכ"ל
אין תשובה אחת כיצד נכון לפעול. הצלחה בתפקיד המנכ"ל דורשת ניהול מאוזן, לרוב הבחירה נעשית באופן לא מודע. מודעות לתפיסת התפקיד שעל בסיסה אתם פועלים תסייע לכם לקבל החלטות קוהרנטיות יותר ולהעביר מסרים עקביים. בעולם העסקי המשתנה, אתגרים חדשים צצים ועולים כל הזמן. אני רוצה להסב את תשומת לבכם לאתגרים המרכזיים שנמצאים בבסיס האינטראקציה הניהולית בתפקיד זה, והם נכונים כמעט בעבור כל מנכ"ל. אתגרים אלו משפיעים פעמים רבות על אופן פעולת המנכ"ל ברבדים לא מודעים, ובאים לידי ביטוי בנושאים שלהם המנכ"ל מקדיש את זמנו, בתחושות ובמחשבות שלו. כל אתגר כזה ניתן להצגה כרצף שבו כל מנכ"ל בוחר היכן להתמקם.

 

1. ניהול כולל של הארגון לעומת מומחיות בתחום ספציפי

הקריירה של רוב המנכ"לים התפתחה בתחום מקצועי מסוים כמו שיווק, כספים או תפעול, שבו הם רוכשים מומחיות וידע מעמיק. במעבר לתפקיד המנכ"ל הם נדרשים לניהול של כלל התחומים בארגון, הם צריכים לשלוט בסוגי מידע שונים ואף לעשות ביניהם אינטגרציה. יתר על כן, המנכ"ל נדרש לקבל החלטות בתחומים שהוא אינו בקיא בהם, ולסמוך על גורמים מקצועיים אחרים בארגון שיספקו לו את המידע הנכון ובדרך הנכונה.

"עזיבת" התחום שבו המנכ"ל גדל דורשת ממנו לוותר על מומחיות ועל ידע שצבר לאורך הקריירה. עליו לפתח ידע בתחומי תוכן נוספים ולרכוש מיומנויות ניהול כלליות נוספות. היציאה מאזור הנוחות המוכר דורשת מהמנהל למצוא מחדש את מקורות העוצמה האישיים שלו, אותם תפגשו בפרק 4 — המישור האישי.

 

2. שמירה על איזון בין חתירה לרווחיות לבין האינטרס של מחזיקי העניין השונים

הרצון לייצר רווחים לבעלי המניות עלול להוביל לניהול שמטרתו השגת תוצאות בטווח הקצר, אבל בניית ארגון בר קיימא דורשת איזון בין מחזיקי עניין שונים בארגון ודאגה לאינטרס של כולם ולא רק לאינטרס של בעל המניות. כך למשל, יש מנכ"לים שנמנעו מלקצץ משכורות לעובדים אף שצעד זה היה מגדיל בטווח הקצר את שורת הרווח, והעדיפו שלא לייצר מוצרים פחות איכותיים גם אם זה יוזיל את עלויות הייצור. אם בעבר ארגונים פעלו גם על חשבון הסביבה והארגון נמדד רק על סמך תוצאות פיננסיות, הרי היום קיימת ציפייה שהמנכ"ל יוביל ארגון שתורם לסביבה ולקהילה שלו, תוך ניהול האינטרסים של כל מחזיקי העניין — עובדים, לקוחות וקהילה, לצד בעלי המניות.

 

3. ניהול מתחים מובנים ויצירת אג'נדה ארגונית אחת

הארגון מורכב מקבוצות שונות, שלכל אחת מהן אינטרס משלה. המנכ"ל צריך לחבר אותן למטרה אחת משותפת, אחרת כל קבוצה "תמשוך" את הארגון לכיוון אחר והארגון לא יתקדם. לצורך כך על המנכ"ל ליצור חזון משותף, ערכים ואסטרטגיה כוללת. נוסף לכך הוא נדרש לתאם בין הפעולות של מגזרים שונים בארגון ולנהל את המתחים השונים הנוצרים ביניהם. אחד המתחים הקלאסיים שמנכ"ל מתמודד איתם הוא המתח בין המטה לשטח. מיכאל כרסנטי, מנכ"ל החברה לפיתוח קיסריה, כינה את המצב הזה: "מתח בין סוסים דוהרים לבין כלבי השמירה הארגונית." זה מתח חיובי שמסייע להתפתחות הארגון, ומנכ"ל צריך לדעת איך לנהל אותו. מתי להגביר את המתח ומתי לשחרר.

 

4. אסטרטגיה לעומת ניהול הארגון ביומיום

מנכ"לים רבים עסוקים בניהול היומיומי, במשימות השוטפות ובכיבוי שרפות, ופחות מתפנים לפיתוח האסטרטגי. הדירקטוריון או הבעלים מצפים שהמנכ"ל יהפוך את האסטרטגיה לתוכנית פעולה. האסטרטגיה דורשת מהמנכ"ל ריחוק מסוים מהעשייה היומיומית לצורך התבוננות רחבה יותר על האקוסיסטם שבו פועלת החברה, על טרנדים שמתפתחים, על המצב הארגוני ועוד.

 

5. ניהול פנימה לעומת ניהול החוצה

המנכ"ל נתפס בחוץ כמייצג הארגון. בתערוכות ובכנסים, למשל, הוא לא יזוהה כאדם פרטי אלא כנציג החברה. כך גם באינטראקציה שלו עם מתחרים, עם שותפים, עם ספקים ועם לקוחות, שעמם הוא מנהל קשר כנציג הארגוני. בתוך הארגון, המנכ"ל מנהל מערכת יחסים מקצועית עם הדירקטוריון, עם ההנהלה ועם העובדים. התמקדות בצד אחד של המשוואה עלולה לבוא על חשבון הצד השני: אם המנכ"ל יתמקד אך ורק בניהול פנימי של הארגון, הוא עלול לאבד את הקשר עם המתרחש בחוץ, לא להיות מודע בזמן אמת להתפתחות מתחרים, טרנדים ושינויים שעלולים לסכן את הארגון. מצד שני, התמקדות אך ורק בניהול הקשרים החיצוניים עלולה למנוע ממנו את היכולת להוביל את הארגון לעבר המטרות הרצויות. המנכ"ל צריך למצוא את האיזון בין שני הקטבים.

 

6. הבדידות והאחריות

"הבדידות בצריח" היא מוטיב שמופיע אצל הרבה מאוד מנכ"לים. מישל בן וייס, מנכ"ל כתר פלסטיק בעבר, תיאר את תפקידו כפילטר בין ההנהלה לבין שאר הארגון: "אני מווסת את הרעש החיצוני לבדי, אין לי קולגות." להחלטות המנכ"ל פוטנציאל השפעה על כל הארגון, ודווקא לאור השפעתו הרבה מתחדד כובד האחריות שבתפקידו. פעמים רבות עליו לקבל החלטות בעצמו, חלקן "לא פופולריות", בלוח זמנים לחוץ וכשכל העיניים נשואות אליו. יש מנכ"לים שממתנים את תחושת הבדידות בצריח בעזרת ניהול משתף עם צוות ההנהלה או התייעצות עם הדירקטוריון.

 

7. שמירה על רלוונטיות הארגון בעולם המשתנה — שימור לעומת שינוי

המנכ"ל נדרש להבין לעומק את המהפכה המתרחשת בעת הזו בחוקי המשחק העסקי. מכאן עליו לבחון אילו שינויים ישפיעו על הארגון שלו ולהיערך בהתאם — להחליט אילו חלקים בארגון ישתנו בהתאם לסביבה ואילו חלקים נמצאים בליבת הארגון, ואותם הוא יבחר לשמר. תהליך זה חייב להתרחש כל הזמן כי ארגון שאינו משתנה אינו שורד. השינויים מתרחשים לצד המשך פעילות שוטפת ודורשים פיצול של הקשב הניהולי של המנכ"ל לשינוי ולשימור בו־זמנית.

 

* * *

 

ראינו שתפקיד המנכ"ל מלווה באתגרים רבים. כל מנכ"ל בוחר באופן לא מודע כיצד להיענות לאתגרים אלו. בחירה זו מושפעת קודם כול מתפיסת עולמו בנוגע לאופן שבו ארגונים צריכים להתנהל, לאחריות המרכזית שהוא רואה בתפקיד, למודלים ניהוליים שחווה לאורך הקרירה שלו, לגודל הארגון, למגזר העסקי שבו הוא פועל ולגורמים נוספים.

 

 


 

 

עוד על הספר

  • הוצאה: מטר
  • תאריך הוצאה: ספטמבר 2021
  • קטגוריה: עסקים וניהול
  • מספר עמודים: 300 עמ' מודפסים
אומנות המנכ"לות סיגל שביט טראוב

פרק 1
מנכ"ל — קווים לדמותו
 

"מנכ"ל צריך לדאוג לתוצאות העסקיות, לשביעות רצון הלקוחות ולבנות את הארגון להשגת מטרותיו."

שלי לנצמן, סגנית נשיא סייסנס ישראל

ובעבר מנכ"לית מיקרוסופט ישראל

 

 

כשאתם חושבים על מנכ"ל, איזו תמונה עולה לכם בראש?

איני אוהבת פירות ים למיניהם, אך התמנון הוא אחת מחיות המים הנדרשות ביותר בבואי להסביר את תפקיד המנכ"ל. המנכ"ל — ידו בכול ויד כול בו. דמיינו תמנון רחב זרועות, שמונה במספר. כל אחת מזרועותיו מחזיקה בכוח רב בעמדה חיונית הנדרשת לצורך התקיימות נכונה של ארגון הפועל כשורה, והמנכ"ל צריך לסנכרן את פעולתן של כל הזרועות יחדיו.

המנכ"ל אינו אחראי על תחום ספציפי בארגון, וייתכן שאפילו תעלה לכם השאלה בשביל מה בכלל צריך אותו בארגון. הרי מנהל השיווק אחראי על השיווק, מנהל משאבי אנוש על ההון אנושי, המנמ"ר על המחשוב, המנהלים המקצועיים אחראים על הביצועים בשטח, אז מה משמעות המנהל הכללי? על פי חוק החברות,2 הוא האחראי לניהול השוטף של ענייני החברה במטרה להגשים את מדיניות הדירקטוריון באופן אופטימלי.

על כתפי המנכ"ל מוטלת האחריות הכוללת לביצועי הארגון, הוא עסוק בקבלת החלטות מהרמה האסטרטגית על דרך הובלת הארגון, ועד החלטות ברמה הטקטית של אופן מימוש תוכניות העבודה בחיי היומיום. האחריות של המנכ"ל נוגעת לכל חלקי הארגון; מדאגה למקורות הצמיחה העסקית והמימון הפיננסי לתפעול הארגון, עבור בייצור המוצר או במתן השירות, בניהול מערך העובדים, בניהול המערך הטכנולוגי, ועד אחריות לשיווק המוצר ומכירתו ומתן מענה מתמשך ללקוחות.

כל מנכ"ל מפרש הגדרה זו לפי תפיסת עולמו, המתגבשת על בסיס הציפיות שלו מעצמו, על בסיס ההיכרות שלו עם מנכ"לים המשמשים עבורו כמודל לחיקוי, ועל בסיס ציפיות מחזיקי עניין שונים, ביניהם חברי ההנהלה, הדירקטוריון והעובדים.

אחד המשתנים הנוספים המשפיעים על תפיסת התפקיד הוא גודל הארגון. יש הבדל גדול בין ניהול של חברה קטנה, שבה המנכ"ל נדרש פעמים רבות לניהול חיי היומיום, לבין ניהול של חברה גדולה שבה המנכ"ל עסוק בסוגיות אסטרטגיות יותר.

תפיסת התפקיד היא המצפן שמכוון את ההתנהלות של כל מנהל ומנהלת, ותבטא את מה שחשוב לכם לעשות במסגרת התפקיד. התפיסה תקבע את הדרך שבה אתם תפעלו, על מה תשימו דגש, למה תקדישו זמן ואילו פעולות תנקטו בשטח.

אשר לוי, בעבר מנכ"ל אורבוטק, רואה את תפקידו המרכזי של המנכ"ל כ"אחראי על גיבוש תמונת העתיד של החברה." עיקר זמנו מוקדש לגיבוש האסטרטגיה הארגונית, לתהליכי ניהול ברמת המקרו, לבחירת האנשים הנכונים וליצירת תרבות ארגונית שתתמוך באסטרטגיה העסקית.

לדעת אייל אילוז, מנכ"ל חברת PHI-Networks, "מעבר לכל התפקידים של המנכ״ל בהגדרת החזון והיעדים, המנכ"ל הוא גם כמו הורה. הוא מייעץ ומקדם את העמידה ביעדים על ידי טיפוח ההון האנושי וקבלת תפוקה מקסימלית מעובדים בעלי מוטיבציה גבוהה." תפקידו הוא גם לספק לעובדים מגוון כלים לביצוע עבודתם ולעמידה ביעדים. PHI-Networks היא חברה שמספקת תשתית סלולר. היא נוסדה לצורך הקמת רשת משותפת להוט ולפרטנר, וקלטה עובדים משתי חברות עם תרבויות ארגוניות שונות, דבר שמשפיע על תפיסת תפקידו של אילוז.

בקרב מנהלי חטיבות בארגון גלובלי רווחת תפיסת תפקיד של שגריר ארגוני. "אתה הפנים של הארגון, כמנכ"לית אני עומדת בחזית הארגון ומזוהה עם ההצלחות ועם הכישלונות שלו," אמרה לי מנהלת החטיבה הישראלית של ארגון הייטק גלובלי. תפיסת תפקיד זו תבוא לידי ביטוי בפעילות בשלוש זירות מרכזיות: האחת היא ניהול העובדים הישראלים — תקשורת עם העובדים, ישיבות הנהלה, גיוס/פיטורים, דוחות כספיים. הזירה השנייה היא עבודה מול המטה הגלובלי של הארגון, והשלישית היא עבודה כלפי חוץ, מול האקוסיסטם שבו פועלת החברה.

לדעת רומינה מאיר, מנכ"לית חברת אגן ארומה מקבוצה אדמה, "המנכ"ל צריך לראות שכל הגלגלים מתחברים בצורה שוטפת והמרכבה נוסעת." כלומר, תפקיד המנכ"ל לדאוג ליצירת הסנכרון והשילוב בין כל חלקי הארגון.

אפשר לראות שכל מנהל ומנהלת רואים דברים קצת אחרים בהגדרת תפקידם. לאיזו הגדרה הכי התחברתם?

 

תחומי אחריות
המנכ"ל, בהיותו המנהל הכללי, אחראי לכל המתרחש בארגון. שרון גילרן נוריאל, מנכ"לית Innovation Channel, מחלקת את תחומי האחריות של המנכ"ל לשלושה מרכיבים:

 

 


 

 

תחום האחריות הראשון הוא התוצאות העסקיות — במאה ה-20 נמדדה הצלחת המנכ"ל לרוב בשורה התחתונה, ברווחים. זה נשמע טריוויאלי, אך במציאות המשתנה היום אין זה עניין קל. המנכ"ל אחראי לגבש את האסטרטגיה שלפיה הארגון יממש את הייעוד שלשמו הוקם, לדאוג למימוש האסטרטגיה ולתפעול הארגון בשוטף, כל זאת תוך מקסום הרווחים לבעלי המניות. במהלך המאה ה-21 החלו להתעורר תפיסות שהציבו סימן שאלה על הנחת היסוד הזו. מי אמור להיות המרוויח הראשי מפעילות הארגון — הבעלים? הלקוחות? העובדים? הקהילה שבה פועל הארגון? או אולי כולם? ומה עושים כאשר יש למחזיקי העניין אינטרסים סותרים?

בתפיסת הניהול הקלאסית קיים מתח מובנה בין הרווחים של בעל המניות לבין שני תחומי האחריות האחרים — ההון האנושי של הארגון ושביעות הרצון של הלקוחות. הדוחות הפיננסיים משקפים חשיבה על מה נחשב כתשומה ומה כתפוקה. השקעה בעובדים, למשל במשכורות ובהדרכות, יקוטלגו תחת הוצאות. בשיטה זו תפוקות לא פיננסיות אינן מקבלות ביטוי, והן פחות נגישות וממשיות למנהלים רבים. חִשבו לדוגמה על הדרכת עובדים. מרבית המנכ"לים יראו בהדרכה הוצאה כספית המיועדת לבנות את היכולות של כוח האדם בארגון. ההוצאה תקוטלג תחת הוצאות ולכן באופן טבעי מנכ"לים רבים ישאפו לצמצם אותה. תפיסה שונה ביטא באוזני מנכ"ל חברת שירותים, שאמר לי כי אם בעקבות ההדרכה העובדים יהיו יותר חדורי מוטיבציה וישקיעו יותר בעבודה, ירגישו מחויבים ויצירתיים וייזמו מוצרים חדשים, הרי שפוטנציאל הרווח שלו הוא גדול הרבה יותר מעלות ההדרכה.

דבר דומה מתקיים בקשר עם הלקוח. יש מנכ"לים השואפים לצמצם את העלויות הללו, וטוענים שהמוצר ימכור את עצמו. לעומתם, אחרים רואים את ההוצאה הכספית בקשר הזה כהשקעה שתניב פירות.

מישל בן וייס, שכיהן כמנכ"ל כתר פלסטיק, שיתף אותי בכך שתפיסת הניהול שלו השתנתה עם השנים. היום הוא חושב ש"למנכ"ל יש אחריות הוליסטית, עליו לדאוג לא רק לרווחים של הבעלים אלא גם לפרוספריטי ארגוני, כלומר לצמיחה ולשגשוג של כל מי שבסביבה הארגונית." תפיסת ניהול זו מסתכלת על ארגונים דרך "משקפיים" אחרים מאלו שמקובל להסתכל דרכם בדוחות הרווח וההפסד השנתיים.

בשנים האחרונות הולכת ומתפשטת גישה כלכלית חדשה שנקראת קפיטליזם קשוב. לכאורה נראה שיש כאן אוקסימורון בין הקפיטליזם, שמקושר לרוב לאינדיבידואליות, לשאיפות להצלחה, לכוח ולהיררכיה, לבין קשיבות, שמתקשרת לרוב למודעות עצמית, להתפתחות אישית, ליצירת טוב בעולם וכו'.3 ואולם לדעת ג'ון מקיי וראג' סיסודיה, אלו שני מושגים משלימים שיוצרים תפיסה הוליסטית להובלת עסקים במאה ה-21.4 בגישה זו שמים דגש על שילוב רווחים לבעלי המניות יחד עם מתן ערך לכלל מחזיקי העניין של הארגון. מחזיקי העניין הם הגורמים המשפיעים או המושפעים מהארגון כמו בעלי המניות, עובדים, לקוחות, מפיצים, קהילה ועוד. הגישה שמה דגש על ייעוד הארגון — הסיבה לשמה הארגון הוקם. הייעוד יוצר אימפקט סביבתי ומשפיע על שאר מחזיקי העניין. פעילות ארגונית בשיתוף פעולה עם מחזיקי העניין תייצר סיטואציה של WIN-WIN ותביא לפריחה עסקית לכולם. לפי תפיסה זו, תפקיד המנכ"ל הוא לשרת את האינטרסים של כולם ובכך תבוא לידי ביטוי מנהיגותו. התפיסה של אחריות כוללת באה לידי ביטוי גם בגישת האחריות התאגידית (Corporate Social Responsibility — CSR) — שגורסת שלמנכ"ל אחריות להתנהגות כוללת ראויה, כזו שאינה רואה רק את שורת הרווח אלא גם את התועלות החברתיות והסביבתיות של פעילות החברה. גישה זו באה לידי ביטוי במושג Triple Bottom Line — רווח לבעלי המניות, רווח לעובדים ורווח לגורמים מחוץ לארגון כמו הלקוחות והקהילה שבה פועל הארגון.

בישראל, "מדד מעלה" בודק את יישום תפיסת האחריות החברתית הלכה למעשה. המדד מדרג חברות ציבוריות פרטיות וממשלתיות על פי האחריות התאגידית שהן מבטאות בפעולתן. בין התחומים שנבחנים בדירוג: גיוון והכלה; אתיקה ארגונית; עובדים; אחריות ברכש; תרומה לקהילה; התנדבות עובדים; איכות סביבה, שקיפות ועוד. מדד מעלה מאפשר למשקיעים לשלב בין ביצועים כספיים לאחריות חברתית. חִשבו לרגע על ההשלכות של גישה זו על התנהלות המנכ"ל. על כתפיו מוטלת האחריות לא רק לאיזון בין אינטרסים של גורמים שונים בארגון אלא גם לאיזון בין אינטרסים שונים של מחזיקי העניין ועל חיבורם למטרת־העל.

 

תחום האחריות השני הוא בניין הכוח. שרון גילרן נוריאל התייחסה לבניית הארגון בהיבט האנושי: זה מתחיל מגיוס האנשים הנכונים על בסיס העוצמות שלהם, ומיצירת תרבות ארגונית התומכת בעשייה העסקית, דבר הבא לידי ביטוי במבנה ארגוני, בתהליכים ארגוניים, בטכנולוגיה ועוד. תחום האחריות השלישי של המנכ"ל הוא שביעות רצון הלקוחות מהמוצרים ואיכות המענה לצורכיהם. זה דבר שבונה את מוניטין החברה וחייב להיות מנוהל.

 

העוצמה בתפקיד המנכ"ל
תפקיד המנכ"ל הוא תפקיד בעל עוצמה רבה. מיקומו של המנכ"ל בראש ההיררכיה מעניק לו את הכוח ואת היכולת להשפיע. "הטובים לטיס" — הוא מושג המייצג את תחושת העליונות והכוח של טייסים. בגיל צעיר יחסית הם נדרשים לשלוט במכונת מלחמה רבת עוצמה ובמשימות מורכבות. הצלחה בתפקיד דורשת הכלה רגשית של המשמעות, שדבר חשוב ויקר ערך כל כך הופקד בידיהם. גם מערך הציפיות מהמנכ"ל מַבנה אצלו תחושה פנימית דומה. יש מנכ"לים החשים יראת כבוד כלפיהם מצד הסובבים אותם. כל החלטה של המנכ"ל משפיעה על מגוון רחב של תחומים ואנשים ויש לו את הכוח לחלק משאבים על פי ה"אני מאמין" שלו.

הסמכות והכוח שהארגון מעניק למנכ"ל מתוקף תפקידו, יחד עם מנהיגותו, יכולים ליצור אצלו תחושת חוזק ועליונות. אם הוא ינצל תחושה זו תוך שמירה על איזון בין פעולה לאור "האני מאמין" שלו לבין הקשבה לסביבה, החוויה תהיה של מנכ"ל הצועד קדימה יחד עם הארגון. לעומת זאת, אם המנכ"ל ירגיש חזק ובלתי מנוצח, אם לא יהיה קשוב לסביבתו אלא יפעל מתוך תחושה שהכול מותר לו, הוא ייפול בחטא ההיבריס — גאוות יתר שתמנע ממנו לשמוע את המלצותיהם של אחרים ואף תגרום לו לכופף נהלים וחוקים.

 

אתגרים בתפקיד המנכ"ל
אין תשובה אחת כיצד נכון לפעול. הצלחה בתפקיד המנכ"ל דורשת ניהול מאוזן, לרוב הבחירה נעשית באופן לא מודע. מודעות לתפיסת התפקיד שעל בסיסה אתם פועלים תסייע לכם לקבל החלטות קוהרנטיות יותר ולהעביר מסרים עקביים. בעולם העסקי המשתנה, אתגרים חדשים צצים ועולים כל הזמן. אני רוצה להסב את תשומת לבכם לאתגרים המרכזיים שנמצאים בבסיס האינטראקציה הניהולית בתפקיד זה, והם נכונים כמעט בעבור כל מנכ"ל. אתגרים אלו משפיעים פעמים רבות על אופן פעולת המנכ"ל ברבדים לא מודעים, ובאים לידי ביטוי בנושאים שלהם המנכ"ל מקדיש את זמנו, בתחושות ובמחשבות שלו. כל אתגר כזה ניתן להצגה כרצף שבו כל מנכ"ל בוחר היכן להתמקם.

 

1. ניהול כולל של הארגון לעומת מומחיות בתחום ספציפי

הקריירה של רוב המנכ"לים התפתחה בתחום מקצועי מסוים כמו שיווק, כספים או תפעול, שבו הם רוכשים מומחיות וידע מעמיק. במעבר לתפקיד המנכ"ל הם נדרשים לניהול של כלל התחומים בארגון, הם צריכים לשלוט בסוגי מידע שונים ואף לעשות ביניהם אינטגרציה. יתר על כן, המנכ"ל נדרש לקבל החלטות בתחומים שהוא אינו בקיא בהם, ולסמוך על גורמים מקצועיים אחרים בארגון שיספקו לו את המידע הנכון ובדרך הנכונה.

"עזיבת" התחום שבו המנכ"ל גדל דורשת ממנו לוותר על מומחיות ועל ידע שצבר לאורך הקריירה. עליו לפתח ידע בתחומי תוכן נוספים ולרכוש מיומנויות ניהול כלליות נוספות. היציאה מאזור הנוחות המוכר דורשת מהמנהל למצוא מחדש את מקורות העוצמה האישיים שלו, אותם תפגשו בפרק 4 — המישור האישי.

 

2. שמירה על איזון בין חתירה לרווחיות לבין האינטרס של מחזיקי העניין השונים

הרצון לייצר רווחים לבעלי המניות עלול להוביל לניהול שמטרתו השגת תוצאות בטווח הקצר, אבל בניית ארגון בר קיימא דורשת איזון בין מחזיקי עניין שונים בארגון ודאגה לאינטרס של כולם ולא רק לאינטרס של בעל המניות. כך למשל, יש מנכ"לים שנמנעו מלקצץ משכורות לעובדים אף שצעד זה היה מגדיל בטווח הקצר את שורת הרווח, והעדיפו שלא לייצר מוצרים פחות איכותיים גם אם זה יוזיל את עלויות הייצור. אם בעבר ארגונים פעלו גם על חשבון הסביבה והארגון נמדד רק על סמך תוצאות פיננסיות, הרי היום קיימת ציפייה שהמנכ"ל יוביל ארגון שתורם לסביבה ולקהילה שלו, תוך ניהול האינטרסים של כל מחזיקי העניין — עובדים, לקוחות וקהילה, לצד בעלי המניות.

 

3. ניהול מתחים מובנים ויצירת אג'נדה ארגונית אחת

הארגון מורכב מקבוצות שונות, שלכל אחת מהן אינטרס משלה. המנכ"ל צריך לחבר אותן למטרה אחת משותפת, אחרת כל קבוצה "תמשוך" את הארגון לכיוון אחר והארגון לא יתקדם. לצורך כך על המנכ"ל ליצור חזון משותף, ערכים ואסטרטגיה כוללת. נוסף לכך הוא נדרש לתאם בין הפעולות של מגזרים שונים בארגון ולנהל את המתחים השונים הנוצרים ביניהם. אחד המתחים הקלאסיים שמנכ"ל מתמודד איתם הוא המתח בין המטה לשטח. מיכאל כרסנטי, מנכ"ל החברה לפיתוח קיסריה, כינה את המצב הזה: "מתח בין סוסים דוהרים לבין כלבי השמירה הארגונית." זה מתח חיובי שמסייע להתפתחות הארגון, ומנכ"ל צריך לדעת איך לנהל אותו. מתי להגביר את המתח ומתי לשחרר.

 

4. אסטרטגיה לעומת ניהול הארגון ביומיום

מנכ"לים רבים עסוקים בניהול היומיומי, במשימות השוטפות ובכיבוי שרפות, ופחות מתפנים לפיתוח האסטרטגי. הדירקטוריון או הבעלים מצפים שהמנכ"ל יהפוך את האסטרטגיה לתוכנית פעולה. האסטרטגיה דורשת מהמנכ"ל ריחוק מסוים מהעשייה היומיומית לצורך התבוננות רחבה יותר על האקוסיסטם שבו פועלת החברה, על טרנדים שמתפתחים, על המצב הארגוני ועוד.

 

5. ניהול פנימה לעומת ניהול החוצה

המנכ"ל נתפס בחוץ כמייצג הארגון. בתערוכות ובכנסים, למשל, הוא לא יזוהה כאדם פרטי אלא כנציג החברה. כך גם באינטראקציה שלו עם מתחרים, עם שותפים, עם ספקים ועם לקוחות, שעמם הוא מנהל קשר כנציג הארגוני. בתוך הארגון, המנכ"ל מנהל מערכת יחסים מקצועית עם הדירקטוריון, עם ההנהלה ועם העובדים. התמקדות בצד אחד של המשוואה עלולה לבוא על חשבון הצד השני: אם המנכ"ל יתמקד אך ורק בניהול פנימי של הארגון, הוא עלול לאבד את הקשר עם המתרחש בחוץ, לא להיות מודע בזמן אמת להתפתחות מתחרים, טרנדים ושינויים שעלולים לסכן את הארגון. מצד שני, התמקדות אך ורק בניהול הקשרים החיצוניים עלולה למנוע ממנו את היכולת להוביל את הארגון לעבר המטרות הרצויות. המנכ"ל צריך למצוא את האיזון בין שני הקטבים.

 

6. הבדידות והאחריות

"הבדידות בצריח" היא מוטיב שמופיע אצל הרבה מאוד מנכ"לים. מישל בן וייס, מנכ"ל כתר פלסטיק בעבר, תיאר את תפקידו כפילטר בין ההנהלה לבין שאר הארגון: "אני מווסת את הרעש החיצוני לבדי, אין לי קולגות." להחלטות המנכ"ל פוטנציאל השפעה על כל הארגון, ודווקא לאור השפעתו הרבה מתחדד כובד האחריות שבתפקידו. פעמים רבות עליו לקבל החלטות בעצמו, חלקן "לא פופולריות", בלוח זמנים לחוץ וכשכל העיניים נשואות אליו. יש מנכ"לים שממתנים את תחושת הבדידות בצריח בעזרת ניהול משתף עם צוות ההנהלה או התייעצות עם הדירקטוריון.

 

7. שמירה על רלוונטיות הארגון בעולם המשתנה — שימור לעומת שינוי

המנכ"ל נדרש להבין לעומק את המהפכה המתרחשת בעת הזו בחוקי המשחק העסקי. מכאן עליו לבחון אילו שינויים ישפיעו על הארגון שלו ולהיערך בהתאם — להחליט אילו חלקים בארגון ישתנו בהתאם לסביבה ואילו חלקים נמצאים בליבת הארגון, ואותם הוא יבחר לשמר. תהליך זה חייב להתרחש כל הזמן כי ארגון שאינו משתנה אינו שורד. השינויים מתרחשים לצד המשך פעילות שוטפת ודורשים פיצול של הקשב הניהולי של המנכ"ל לשינוי ולשימור בו־זמנית.

 

* * *

 

ראינו שתפקיד המנכ"ל מלווה באתגרים רבים. כל מנכ"ל בוחר באופן לא מודע כיצד להיענות לאתגרים אלו. בחירה זו מושפעת קודם כול מתפיסת עולמו בנוגע לאופן שבו ארגונים צריכים להתנהל, לאחריות המרכזית שהוא רואה בתפקיד, למודלים ניהוליים שחווה לאורך הקרירה שלו, לגודל הארגון, למגזר העסקי שבו הוא פועל ולגורמים נוספים.