הקדמה
לפני כמעט עשור קראתי כתבה במגזין "פורצ'ן" על הסוד השמור ביותר בעמק הסיליקון. הסוד לא היה חוֹמרה או תוכנה, אפילו לא מוצר, אלא אדם. שמו היה ביל קמפבל, והוא לא היה איש טכנולוגיה. הוא היה מאמן פוטבול שהפך לאיש מכירות. אבל איכשהו הפך קמפבל לדמות משפיעה עד כדי כך שסטיב ג'ובס היה יוצא איתו להליכה בימי ראשון בבוקר, ומייסדי גוגל ייחסו לו את הצלחתם.
השם של ביל נשמע לי מוכר, ותחילה לא הצלחתי להיזכר מאיפה. בסופו של דבר נפל האסימון: זיהיתי אותו מדילמת ניהול שלימדתי באפל כמה פעמים כמקרה מבחן באמצע שנות השמונים. מנהלת צעירה ואמיצה, דונה דובינסקי, חלקה על תוכנית הפצה שהגה סטיב ג'ובס בכבודו ובעצמו, והציעה תוכנית חלופית משלה. ביל קמפבל היה הבוס של הבוס של דונה, והתגובה שלו היתה בדיוק האהבה הקשוחה שאפשר לצפות לקבל ממאמן פוטבול: הוא קטל את ההצעה שלה, דחף אותה לפתח תוכנית טובה יותר, ואחר כך התייצב לצדה ותמך בה. מאז לא שמעתי עליו - העשורים הבאים בקריירה שלו היו תעלומה.
על סמך הדברים שקראתי עליו יכולתי לשער מדוע: ביל אהב להפנות את אור הזרקורים לעבר אנשים אחרים, אך הוא עצמו אהב להישאר בצללים. באותה תקופה עסקתי בכתיבת ספר שהסביר כיצד עֶזרה לאחרים יכולה לקדם את הצלחתנו שלנו, וחשבתי שבהקשר כזה יהיה מרתק לעסוק בדמותו של ביל קמפבל. אבל איך מציגים פרופיל של אדם שנמנע מתשומת הלב הציבורית?
התחלתי לאסוף עליו כל פיסת מידע אפשרית. למדתי שכספורטאי, הוא אמנם לא היה הכי חזק מבחינה גופנית, אך אישיותו פיצתה על חולשתו הפיזית. הוא היה השחקן המוערך ביותר בקבוצת הפוטבול של בית הספר התיכון שלו, אף על פי שגובהו היה פחות מ-180 סנטימטרים ומשקלו היה רק 75 קילוגרם. כאשר חסרו למאמן האתלטיקה משתתפים למרוץ משוכות, ביל התנדב, ומאחר שלא היה מסוגל לקפוץ מעל למשוכות, הוא פשוט רץ דרכן, נחבל, והגיע לאליפות האזורית כשגופו מלא חבורות. בקולג' הוא שיחק פוטבול בקבוצה של אוניברסיטת קולומביה, מונה לקפטן הקבוצה, ולאחר מכן שימש כמאמן הראשי של הקבוצה, ושם התמודד עם שש עונות רצופות של הפסדים. מה היתה החולשה שלו? היה לו אכפת יותר מדי מהשחקנים שלו. הוא לא רצה להוריד מהמגרש שחקנים פחות טובים שבכל זאת נתנו כל מה שהיה להם, וסירב לדרוש מכוכבי הקבוצה לתת לספורט עדיפות גבוהה יותר מאשר ללימודים באוניברסיטה. מטרתו היה לעזור לשחקנים שלו בחיים, לא על המגרש. הרגשתם הטובה היתה חשובה לו יותר מניצחונות.
כאשר ביל החליט לעבור לעסקים, חבריו־לקבוצה לשעבר הם אלה שפתחו בפניו את הדלת. הם חשבו שהחולשה שלו בענף ספורט שבו או שמנצחים או שמפסידים, יכולה להיות יתרון בהרבה חברות עסקיות. ואכן, ביל הצטיין כמנהל באפל וכמנכ"ל חברת התוכנה הפיננסית אינטואיט (Intuit). בכל פעם שדיברתי עם אנשים מעמק הסיליקון ששמם יצא למרחוק בזכות נדיבותם יוצאת הדופן, הם סיפרו לי את אותו הסיפור: ביל קמפבל הוא שהעניק להם את השקפת עולמם. מכיוון שלא רציתי להטריד את ביל עצמו, התחלתי לשוחח עם האנשים שהוא פרש עליהם את חסותו, אשר תיארו אותו כאָב והשוו אותו לאופרה וינפרי. בסוף השיחות האלה בדרך כלל מצאתי את עצמי עם רשימה של כתריסר שמות חדשים של אנשים שביל שינה את חייהם. אחד השמות האלה היה שמו של ג'ונתן רוזנברג, אחד ממחברי הספר שבידיכם.
כאשר יצרתי קשר עם ג'ונתן, בשנת 2012, הוא הרשה לעצמו לצרף את ביל בכבודו ובעצמו לתכתובת שלנו בדואר האלקטרוני. ביל העדיף שלא להשתתף בספר בעצמו, וכך נסתם הגולל על פרק כזה בספר שלי - ועל התקווה לגלות איך הצליח ביל לעזור כל כך לאנשים אחרים ובה בעת להיות מצליח כל כך בעצמו. מאז לא הפסקתי להרהר בשאלה מהו סוד ההצלחה של ביל, אדם שנתן הרבה כל כך לאחרים בעולם שנחשב לכזה שמתגמל את מי שלוקחים הכי הרבה לעצמם, ולא הפסקתי לחשוב מה אפשר ללמוד ממנו על מנהיגות וניהול.
אני שמח לומר שסוף־סוף, הודות לספר הזה, קיבלתי תשובות. "המאמן" מלמד שמנהל מצוין חייב להיות מאמן מצוין. הרי ככל שמגיעים גבוה יותר, ההצלחה תלויה ביכולת להפוך אנשים אחרים למצליחים, ומעצם הגדרת תפקידם, זה מה שמאמנים עושים.
בעשר השנים האחרונות זכיתי ללמד את קורס הליבה בנושא עבודת צוות ומנהיגות בבית הספר לעסקים וורטון באוניברסיטת פנסילבניה. הקורס הזה מבוסס על מחקר רציני, ומפתיע אותי עד כמה ביל הבין את הנושאים האלה עוד לפני שעמדו לרשותנו הראיות המחקריות. בשנות השמונים הוא גילם במעשיו תיאוריות שפותחו עשרות שנים לאחר מכן (ושהאישוש המחקרי להן התקבל מאוחר עוד יותר). מדהים אותי גם כמה מהתובנות של ביל על ניהול אנשים ועל אימון צוותים וקבוצות עדיין לא נחקרו בצורה שיטתית.
ביל הקדים את זמנו. הלקחים שהפיק מניסיונו מתאימים היטב לזמננו - לעולם של עבודה משותפת, שבו גורלן של קריירות ושל חברות תלוי בטיבן של מערכות יחסים. אבל אני סבור שהלקחים האלה אינם תקפים רק לנסיבות מסוימות: הגישה של ביל לאימון רלוונטית לכל תקופה.
היעזרות במאמנים הפכה לאופנתית. בעבר רק לספורטאים ולאמני במה היו מאמנים, אבל כיום מנהיגים בחברות מעסיקים מאמני ניהול, ועובדים לומדים ממאמנים איך לדבר אל הקהל שלהם. אך מאמנים מקצועיים המועסקים כדי לשפר מיומנויות מסוימות רואים בדרך כלל רק חלק קטן מהרגעים שבהם יכול המאומן להפיק תועלת ממשוב ומהדרכה. לכן כולנו צריכים לשמש כמאמנים של העובדים שלנו, של עמיתינו לעבודה, ולפעמים אפילו של הבוסים שלנו.
למדתי מניסיוני שאימון יכול להיות חשוב לקריירות של יחידים ולתפקודם של צוותים אפילו יותר מחונכות על ידי מנטור מנוסה. בזמן שמנטורים משמיעים דברי חוכמה, מאמנים מוכנים להפשיל שרוולים והם לא מפחדים ללכלך את הידיים. הם לא רק מאמינים בפוטנציאל שלנו, אלא נכנסים בעצמם לזירת הקרב כדי לעזור לנו לממש את הפוטנציאל הטמון בנו. הם מציבים מולנו מראה כדי לאפשר לנו לראות דברים שאנחנו עיוורים להם, ודורשים מאיתנו לעבוד על נקודות כאובות. הם לוקחים על עצמם את האחריות לגרום לנו להשתפר בלי לקחת קרדיט על ההישגים שלנו. ואני לא יכול להעלות על הדעת אדם שמגלם באישיותו את כל הדברים האלה באופן מושלם יותר מאשר ביל קמפבל.
אני אומר זאת בשיא הרצינות. הזדמן לי ללמוד ישירות ממאמנים מהשורה הראשונה - לא רק בעסקים אלא גם בספורט. כשעסקתי בקפיצה למים אימנו אותי מאמנים אולימפיים, ובהמשך הקריירה שלי, כפסיכולוג ארגוני, עבדתי עם מאמנים מעולים כמו בראד סטיבנס מהבוסטון סלטיקס. ביל קמפבל אמנם נמנה עם קבוצת העלית הזאת של מאמנים ברמה עולמית, אבל הוא גם שייך לקטגוריה מיוחדת משלו, מפני שהוא היה מסוגל לאמן אנשים שעסקו בתחומים שהוא אפילו לא הבין.
בשנת 2012 - השנה שבה ויתרתי על הרעיון לכתוב על ביל - הוזמנתי לדבר באירוע עולמי של גוגל. נושא ההרצאה שלי היה איך אני, כפסיכולוג ארגוני, הייתי מנהל חברה. לאחר שעבדתי כמה שנים עם צוות פורץ דרך של אנשי גוגל התחוור לי שכמעט כל הצלחה גדולה בחברה צמחה בתוך צוותים. זה היה המסר המרכזי שלי באירוע ההוא: צריך להתחיל להתייחס לצוותים, לא ליחידים, כאל אבני הבניין של הארגון. עמיתי בגוגל עשו צעד נוסף מעבר לכך: הם ערכו מחקר (שנודע כ"פרויקט אריסטו") שנועד לזהות מה מייחד את הצוותים המצליחים ביותר בחברה.
חמש התכונות העיקריות שהתברר שיש לצוותים האלה נשמעו מוכרות מאוד למי שהכירו את העקרונות של ביל קמפבל. הצוותים המעולים בגוגל התאפיינו בביטחון פסיכולוגי (אנשים ידעו שהמנהלים שלהם מגבים אותם כשהם לוקחים סיכונים). היו להם מטרות ברורות. כל אחד מילא תפקיד משמעותי. חברי הצוות היו אמינים. והם האמינו בכל לבם שמשימתו של הצוות היא משימה עם משמעות אמיתית. כפי שתראו, ביל היה אומן בקביעת התנאים האלה: הוא יצא מגדרו כדי לפתח בקבוצות שהוא אימן בטיחות, הבנה בהירה, משמעות, אמינות, ותוצאות עם משקל ממשי.
שריל סנדברג ואני אמרנו הרבה פעמים שעצוב לראות שבכל חנות ספרים יש אמנם מדפים עם ספרי עזרה עצמית, אבל אין אזור של ספרים על עזרה לאחרים. "המאמן" הוא ספר שמקומו על מדפי ספרי העזרה לאחרים: זהו מדריך המלמד כיצד להוציא מאחרים את המיטב, איך לתמוך באנשים אחרים ובה בעת לאתגר אותם, ואיך להפוך את הסיסמה "אנשים לפני הכול" ליותר ממס שפתיים.
הדבר הכי מפתיע ומיוחד בסיפורו של ביל קמפבל הוא שככל שקוראים עליו יותר, כך מגלים יותר הזדמנויות להיות כמותו. יש דברים קטנים, כמו הבחירה להתייחס בכבוד לכל אדם שפוגשים; ויש מחויבויות גדולות יותר, כמו הבחירה להקדיש זמן להפגנת עניין אמיתי בחייהם של אנשי הצוות - עד כדי כך שזוכרים פרטים כמו היכן לומדים ילדיהם.
ביל קמפבל לא חיפש תהילה ולא היה זקוק לה; הוא לא השתוקק שיזכירו אותו בספרים, ודאי לא שיכתבו עליו ספר שלם. אבל אני סבור שגילוי סודותיו לכל מי שיתעניין בהם יהיה מחווה הולמת לאדם שכל חייו העניק מהידע שלו לאחרים.
- אדם גרנט*
* מחבר Think Again בקרוב בעברית בהוצאת מטר.
פרק 1
המנכ"ל ונושא הציוד
ביום חמים אחד באפריל 2016 התאסף קהל גדול במגרש הפוטבול של בית הספר סייקרד הארט, בלב אתרטון, קליפורניה, כדי לחלוק כבוד לוויליאם וינסנט קמפבל הבן, שמת זמן קצר לפני כן מסרטן, בגיל שבעים וחמש. מאז שעבר לחוף המערבי בשנת 1983 היה ביל דמות יוצאת דופן בענף הטכנולוגיה. הוא מילא תפקיד מכריע בהצלחה של אפל, גוגל, אינטואיט ושל הרבה חברות אחרות. אנשים אמנם רחשו לו כבוד עצום, אבל עוד יותר מכפי שכיבדו אותו - אנשים אהבו אותו. בקהל שנאסף ביום ההוא היו עשרות מנהיגים מעולם הטכנולוגיה. לארי פייג'. סרגיי ברין. מארק צוקרברג. שריל סנדברג. טים קוק. ג'ף בזוס. מרי מיקֶר. ג'ון דואֵר. רות פורָת. סקוט קוּק. בראד סמית. בן הורוביץ. מארק אנדרסן. נדיר לראות ריכוז כזה של דמויות חלוציות וחזקות כל כך, לפחות בעמק הסיליקון.
אנחנו - ג'ונתן רוזנברג ואריק שמידט - ישבנו בקהל והחלפנו מדי פעם כמה מילים עם אנשים סביבנו. חשנו את הניגוד בין אור השמש הרך והנעים לבין אווירת הנכאים ששררה במקום. שנינו הרבינו לעבוד עם ביל במשך חמש־עשרה שנים, מאז שהצטרפנו לגוגל, אריק כמנכ"ל (בשנת 2001) וג'ונתן כמנהל המוצרים (ב-2002). ביל היה המאמן שלנו. נפגשנו איתו בכל שבוע או שבועיים כדי לדון באתגרים שעמם התמודדנו במאמצינו לעזור לחברה לצמוח. הוא הדריך אותנו כיחידים וכאנשי צוות. עבודתו נעשתה בעיקר מאחורי הקלעים בזמן שגוגל הפכה מחברת סטארט־אפ קטנה למותג מוערך ולחברה ששווי השוק שלה הוא מהגדולים בעולם. ייתכן שבלי עזרתו של ביל כל זה לא היה קורה. הוא היה המאמן שלנו, אבל הוא היה גם חבר; ומתברר שגם שאר האנשים שסביבנו ראו בו גם מאמן וגם חבר. כפי שהתברר לנו מאוחר יותר, רבים מהאנשים שנכחו בקהל באותו היום, הרבה יותר מאלף איש, חשו שביל היה החבר הטוב ביותר שלהם. למי מבין כל החברים הקרובים האלה ניתן הכבוד להשמיע את דברי ההספד למאמן שלנו? מי מבין מאורות ענף ההיי־טק יתייצב מאחורי דוכן הנואמים?
האלוף מהומסטד
ביל קמפבל הגיע לקליפורניה בתחילת שנות הארבעים לחייו, והקריירה שלו בעולם העסקים התחילה רק שנים ספורות לפני כן. הוא היה אחד מסיפורי ההצלחה של עמק הסיליקון, אבל שבעים וחמש שנות חייו היו גדושות הישגים שמספיקים לכמה גלגולי חיים. הוא גדל כילד נבון ועז נפש בעיירת הפלדה הומסטד במערב פנסילבניה. אביו היה מורה לחינוך גופני בבית הספר התיכון המקומי, שלפעמים עבד מהצד גם במפעל הפלדה. ביל היה תלמיד טוב. הוא עבד קשה והיה לו שכל חריף. באפריל 1955 הוא כתב בעיתון בית הספר מאמר דעה שבו הזכיר לחבריו התלמידים שציונים טובים הם "הדבר החשוב ביותר שיהיה לכם בהמשך חייכם... התרשלות בבית הספר עלולה לשלול מאדם את סיכוייו להצליח." את הדברים האלה כתב כשהיה בכיתה ט'.
ביל היה כוכב פוטבול בבית הספר התיכון של הומסטד, ובסתיו 1958 עזב את העיירה ונסע ללמוד ולשחק פוטבול באוניברסיטת קולומביה במנהטן. אפילו בתקופה ההיא, כששחקני פוטבול עדיין היו בממדים אנושיים יותר מאשר בימינו, ביל נראה חריג בין גיבורי הפוטבול. גובהו היה פחות מ-180 סנטימטרים, והוא שקל פחות מ-75 קילוגרם (אף על פי שהמשקל הרשום שלו היה 80 קילוגרם). אך הוא השקיע את כל כולו במשחק, ושיחק בתבונה, ולכן זכה עד מהרה בכבוד הן מצד המאמנים והן מצד חבריו לקבוצה. בסתיו 1961, בשנתו האחרונה בקולומביה, היה ביל הקפטן של הקבוצה, והשתתף פחות או יותר בכל דקה של כל משחק כשחקן הגנה בקו האחורי וכ"איש קו" (גארד) בצוות ההתקפה. הוא היה שחקן מצטיין ועזר להביא את הקבוצה - בפעם היחידה בהיסטוריה של קולומביה - לאליפות אוניברסיטאות ליגת הקיסוס. מאמן הקבוצה, באף דונלי, אמר על ביל שהיתה לו "השפעה עצומה" על הזכייה באליפות. "אם הגובה שלו היה 190 סנטימטר והיה שוקל 100 קילוגרם והיה משחק באופן מקצועי, הוא היה יכול להיות איש הקו הטוב ביותר בהיסטוריה של הליגה, כדור אש. אבל הוא היה בחור צנום ששקל רק 74 קילוגרם. אפילו בקבוצות של אוניברסיטאות ומכללות לא רואים גארדים קטנים כאלה. בדרך כלל אי־אפשר לשחק פוטבול עם שחקנים כאלה קטנים. גישה בדרך כלל לא מספיקה. נוסף על גישה נכונה, מאמן צריך שחקנים מתאימים."1
הגישה של ביל היתה להתמקד בקבוצה, כמובן. הוא אמר שהקבוצה הצליחה "מפני שהשחקנים עבדו יחד והיתה להם הנהגה בוגרת."2
יותר מדי חמלה
לא היה לביל הרבה כסף. כדי לעזור לממן את לימודיו באוניברסיטת קולומביה הוא עבד כנהג מונית. בזכות עבודתו הוא הכיר את העיר ניו יורק טוב כל כך שבהמשך חייו היה מתווכח עם סקוטי קריימר, ידידו והנהג הוותיק שלו, על הדרך הטובה ביותר להגיע ממקום למקום (סקוטי אומר שבכל הקשור לניווט בניו יורק, אסור היה להטיל ספק בידע של המאמן). הוא סיים את לימודיו בקולומביה בשנת 1962 כשבידו תואר ראשון בכלכלה. ב-1964 קיבל תואר שני בחינוך, ועבר צפונה כדי לשמש כמאמן משנה בקבוצת הפוטבול של בוסטון קולג'. ביל היה מאמן מעולה, ועד מהרה זכה להערכה ולכבוד מצד האנשים שעבדו איתו. כאשר האוניברסיטה שלמד בה, קולומביה, ביקשה ממנו בשנת 1974 לחזור כדי לשמש שם כמאמן ראשי, הוא הסכים. תוכנית הפוטבול של קולומביה היתה אמנם עלובה, אך נאמנותו לקבוצה הישנה שלו החזירה את ביל למנהטן.
ביל (67) מוביל את החסימה כשחקן בקבוצה של אוניברסיטת קולומביה במשחק שבו ניצחו ה"ליונס" את הרווארד, 26-14, ב-21 באוקטובר 1961.
(ג'ים ראדג'רס, אחד המאמנים שעבדו לצדו, העיר שלפני שביל "אִפשר ללבו להחזיר אותו" לקולומביה, הוא נחשב לאחד מעוזרי המאמן הטובים בארצות הברית, והוצע לו לשמש כמאמן בקבוצה של אוניברסיטת המדינה של פנסילבניה אצל המאמן ג'ו פָּטֵרנוֹ. בתקופה ההיא פטרנו היה אחד המאמנים החשובים בארצות הברית, וסביר לחשוב שביל היה פורח כמאמן אם היה מצטרף לנִיטָנִי לָיוֹנְס. אולי הספר הזה היה נכתב לא על אגדת עמק הסיליקון ביל קמפבל אלא על אגדת פוטבול האוניברסיטאות והמכללות ביל קמפבל; וייתכן שכדי ללמוד עליו עוד הייתם מחפשים את שמו ביאהו או בבינג!)
חברי הקבוצה של ביל נושאים אותו מהמגרש לאחר ניצחון 37-6 מול אוניברסיטת פנסילבניה ב-18 בנובמבר 1961. הניצחון הוביל את קולומביה לניצחון הראשון שלה באליפות ליגת הקיסוס.
על אף הכישרון הגדול שלו כמאמן, כשחזר ביל לקולומביה הוא לא זכה עם הקבוצה באליפות. מתקני הספורט של האוניברסיטה היו במצב גרוע. כדי להגיע אליהם מהקמפוס היה צריך לנסוע חצי שעה באוטובוס בפקקים של שעות אחר הצהריים. ההנהלה לא היתה מחויבת לגמרי להצלחה של הקבוצה, ובאופן כללי העיר היתה בשקיעה. במשך תקופת עבודתו של ביל ניצחו הליונס רק בשנים־עשר משחקים והפסידו בארבעים ואחד. העונה המבטיחה ביותר היתה בשנת 1978. הקבוצה התחילה עם שלושה ניצחונות, הפסד אחד ותיקו אחד, אבל בהמשך מחצה אותה קבוצה גדולה יותר (גופנית ומספרית) של אוניברסיטת ראטגרס, 0-69, באצטדיון הג'יינטס. בשנת 1979 גמלה בלבו של ביל ההחלטה להתפטר, אך הוא המשיך לאמן את הקבוצה עד סוף העונה, ורק אז עזב.
ביל עבד קשה בקולומביה. קשה עד כדי כך שפעם אחת נאלץ לצאת לחופשת הבראה בבית חולים כדי להחלים מתשישות. גיוס השחקנים היה משימה קשה במיוחד. לימים סיפר ביל שהוא היה צריך לנסוע לבקר מאה מועמדים כדי להצליח לשכנע עשרים וחמישה מהם להצטרף לקבוצה. "הייתי יוצא אחרי אימוני הכושר, בארבע וחצי, נוסע לאולבני וחוזר עוד באותו הלילה. לסקרנטון וחזרה. רק כדי שאוכל להיות בעבודה למחרת."5
אך הסיבה לכישלונו לא היתה מחסור בשחקנים. לדבריו, הסיבה האמיתית היתה אחרת - יותר מדי חמלה. כמאמן פוטבול, אמר, "אתה צריך דבר שהייתי אומר שנקרא קשיחות אדישה, ואני לא חושב שיש לי את זה. אתה צריך לא לתת לרגשות להטריד אותך. אתה צריך לדחוף חזק יותר כל אדם וכל דבר, ולהיות כמעט חסר כל רגישות לרגשות. אתה מחליף שחקן אחד באחר. אתה לוקח מבוגר ומחליף אותו בצעיר. זה טבע המשחק. החזקים ביותר שורדים. השחקנים הטובים ביותר משחקים. במקרה שלי, זה הפריע לי. ניסיתי לוודא שהבחורים יבינו מה אנחנו עושים. אני חושב שפשוט לא הייתי מספיק קשוח."6
ביל אולי צדק כשהאמין שהצלחה של מאמן פוטבול תלויה ב"אדישות", אבל בעולם העסקים מצטברות עוד ועוד ראיות שלפיהן חמלה היא אחד הגורמים החשובים ביותר להצלחה.ב,7 ומהמשך הקריירה של ביל עולה שהנטייה שלו להביא איתו חמלה לצוות הצליחה הרבה יותר בעסקים מאשר על מגרש הפוטבול.
ב. מאמר משנת 2006 מאת פיטר פרוסט, ג'יין דאטון, סאלי מייטליס, יקובה ליליוס, ג'ייסון קנוב ומוניקה וורליין מסכם מחקרים ממאה השנים האחרונות המאששים את חשיבותה הרבה של החמלה במקומות עבודה ובארגונים.
בוא נרוץ עם זה
הקריירה שלו בפוטבול נגמרה, ובגיל שלושים ותשע נכנס ביל לעולם העסקים. הוא קיבל עבודה בסוכנות הפרסום ג'יי ואלטר תומפסון. הוא התחיל לעבוד בשיקגו, שם עבד ב-Kraft, וכעבור כמה חודשים חזר לניו יורק כדי לעבוד בקודאק. כמו בכל עיסוקיו הקודמים, הוא נכנס לתפקידו החדש בהתלהבות. לקוחותיו במטה קודאק ברוצ'סטר, ניו יורק, התרשמו מהידע ומהתובנות שלו על העסקים שלהם עד כדי כך שהציעו לו לעזוב את משרד הפרסום ולעבור לעבוד אצלם. ביל התקדם במהירות בקודאק. ב-1983 כבר עבד בלונדון כמנהל מוצרי הצריכה של החברה באירופה. בשנת 1979, כשהתחיל לחפש עבודה חדשה, אחד מחבריו לקבוצת הפוטבול בקולומביה קישר אותו עם ג'ון סקאלי, שהיה אז מנהל בכיר ב-PepsiCo. ביל דחה את הצעת העבודה של ג'ון בפפסי. בשנת 1983 עבר סקאלי לעמק הסיליקון והתמנה למנכ"ל אפל. כעבור זמן לא רב התקשר לביל ושאל אם יהיה מוכן לעזוב את קודאק ולעבור מערבה, לאפל, עם משפחתו הצעירה - ב-1976 התחתן ביל עם רוברטה ספניולה, דיקנית באוניברסיטת קולומביה.
"הרבה שנים כמאמן פוטבול מטומטם הקהו את הקריירה שלי," אמר ביל מאוחר יותר. "הרגשתי שבגלל הרקע שלי, תמיד אהיה פחות טוב מאנשים דומים לי בגיל וברמת ההשכלה ושאצטרך להתאמץ להדביק את הקצב. חשבתי שאם אלך למערב הפרוע והחופשי, שהיה יותר מריטוקרטי, יהיה לי סיכוי להתקדם מהר יותר ולהתיישב בצוות ההנהלה."8 והוא אכן התקדם מהר. תשעה חודשים לאחר שהצטרף לאפל התקדם ביל לתפקיד סגן הנשיא למכירות ולשיווק, והופקדה בידו האחריות על השקתו של מוצר שהחברה תלתה בו תקוות רבות: המקינטוש, המחשב החדש של אפל שנועד להחליף את ה-Apple II כמוצר הדגל של החברה.
כדי להזניק את ההשקה עשתה החברה צעד גדול: היא קנתה זמן פרסום במהלך משחק הסופרבול שנערך בטמפה, פלורידה, ב-22 בינואר 1984. כשנשלמה הפקת הפרסומת, ביל ואנשי הצוות שלו הראו אותה לסטיב ג'ובס, אחד משלושת מייסדי אפל. הפרסומת, שרמזה לרומן "1984" מאת ג'ורג' אורוול, הראתה אישה צעירה רצה במסדרון אפל, בורחת משומרים, ופורצת לאולם שבו מאזינים מאות אנשים לבושים באפור וגלוחי ראש, כמו זומבים, למעין "אח גדול" שנראה מדבר לפניהם על מסך גדול. בצעקה, היא משליכה פטיש גדול לעבר המסך, וגורמת לו להתפוצץ. הקריין מבטיח שהמקינטוש יראה מדוע "1984 לא תהיה כמו '1984'".ג
ג. חפשו את המילים "Apple 1984 commercial" במנוע החיפוש החביב עליכם כדי לראות את הפרסומת.
הפרסומת מצאה חן בעיני סטיב. היא מצאה חן בעיני מי שהיה אז הבוס של ביל, פלויד קוואמי (Kvamme). בערך עשרה ימים לפני המשחק הם הראו את הפרסומת למועצת המנהלים.
מועצת המנהלים שנאה את הפרסומת. הדעה הכללית היתה שהיא איומה, שהיא יקרה מדי, ושהיא תעורר יותר מדי הסתייגויות וביקורת. חברי המועצה ביקשו לברר אם אפשר למכור למפרסמים אחרים את זמן האוויר שכבר נקנה בשביל שידור הפרסומת. האם כבר מאוחר מכדי לסגת? כמה ימים לאחר מכן, מנהלת בצוות המכירות של אפל אמרה לביל ולפלויד שהיא הצליחה למצוא קונה לזמן הפרסום. "מה אתה חושב שכדאי לעשות?" שאל פלויד את ביל.
"שילכו להזדיין! בוא נרוץ עם זה!" השיב ביל. הם לא סיפרו למועצת המנהלים או למנהלים בכירים אחרים שנמצא קונה פוטנציאלי לזמן הפרסום, והפרסומת שודרה. היא לא רק הפכה את הפסקת הפרסומות לאחד הרגעים הפופולריים ביותר במשחק, אלא הפכה להיות אחת הפרסומות הידועות של כל הזמנים. היא סימנה את ראשיתו של עידן חדש בסופרבול, שבו הפכו הפרסומות לחשובות לא פחות מהמשחק עצמו. טור ב"לוס אנג'לס טיימס" תיאר אותה בשנת 2017 כ"פרסומת הסופרבול הדגולה היחידה בהיסטוריה".9 לא רע בשביל "מאמן פוטבול מטומטם" חמש שנים אחרי העונה האחרונה שלו.
בשנת 1987 החליטה אפל להקים חברת תוכנה נפרדת בשם קלריס (Claris), והציעה לביל את תפקיד המנכ"ל בחברה החדשה. הוא קפץ על ההזדמנות. קלריס הצליחה, אבל במקום להמשיך בתוכנית המקורית ולאפשר לה לצאת להנפקה ולהפוך לחברה ציבורית נפרדת, החליטה אפל ב-1990 להחזיר אותה לחיק החברה־האם. בשל השינוי הזה החליטו ביל וכמה מנהלים אחרים בקלריס לעזוב. ההחלטה הזאת היתה מוּנעת מרגש, וכאשר ביל עזב, כמה מעובדי קלריס נפרדו ממנו במודעת תודה שפרסמו על פני עמוד שלם בעיתון San Jose Mercury News. "להתראות, מאמן", היתה כותרת המודעה. "ביל, יחסרו לנו המנהיגות, החזון, החוכמה, הידידות והרוח שלך..." כתבו העובדים בהמשך המודעה. "לימדת אותנו איך לעמוד על שלנו. בנית אותנו לטווח ארוך. ואף על פי שאתה כבר לא מאמן את הצוות שלנו, אנחנו מתכוונים לעשות כמיטב יכולתנו כדי שתמשיך להיות גאה בנו." קלריס המשיכה לפעול בתוך אפל עד שנת 1998.
ביל התמנה למנכ"ל של חברת סטארט־אפ בשם GO Corporation, שניסתה לפתח את המחשב הנישא הראשון המופעל באמצעות עט (מחשב שנבנה עוד לפני הפאלם פיילוט והטלפונים החכמים של ימינו). זה היה חזון שאפתני, אך הוא הקדים את זמנו, והחברה נסגרה בשנת 1994. "GO didn't go," אהב ביל לומר.
בערך באותה תקופה, מנכ"ל ומייסד אינטואיט, סקוט קוק, ומועצת המנהלים של החברה, חיפשו אדם שיוכל להחליף את סקוט כמנכ"ל החברה. ג'ון דואר, שותף בקרן ההון סיכון קליינר פרקינס,ד הכיר לסקוט את ביל. בהתחלה, המאמן לא הרשים מאוד את המייסד, אך לאחר שחלפו כמה חודשים ולסקוט עדיין לא היה מנכ"ל חדש, הוא הסכים להיפגש עם ביל פעם נוספת. הם יצאו לטיול הליכה בפאלו אלטו, והפעם נוצר חיבור בין השניים. "בפגישה הראשונה שלנו דיברנו על עסקים ועל אסטרטגיה," אמר סקוט. "אבל כשדיברנו בפעם הבאה, עזבנו את נושא האסטרטגיה ובמקום זה דיברנו על מנהיגות ועל אנשים. לאנשים אחרים שראיינתי היתה גישה שגרתית לפיתוח האנשים; יכולת לקבל איזה צבע שרצית כל עוד רצית שחור. אבל ביל ראה את כל צבעי הקשת. הוא הבין שלכל אדם יש סיפור שונה ורקע שונה. היתה לו גם גישה שונה ומתוחכמת יותר לאתגרי צמיחה ולאתגרי מנהיגות. אני חיפשתי דרך לגרום אנשים שלנו לצמוח בצורה שאני לא יכולתי. בזה ביל היה מצוין."
ד. ג'ון הוא אחד ממשקיעי הון סיכון המצליחים בעמק הסיליקון. הוא הוביל את קליינר פרקינס להשקיע בחברות כמו גוגל, אמזון, נטסקייפ, סאן, אינטואיט וקומפאק.
בשנת 1994 התמנה ביל למנכ"ל אינטואיט. הוא הוביל את החברה במשך כמה שנות צמיחה והצלחה, ועזב את התפקיד בשנת 2000.ה אף על פי שעדיין לא ידע זאת, כעת עמד להתחיל הפרק השלישי בקריירה שלו, שבו חזר לעבוד כמאמן במשרה מלאה, אך לא במגרש הפוטבול.
ה. ביל עזב את תפקידו כמנכ"ל אינטואיט ביולי 1998, וחזר לתפקיד בספטמבר 1999, כאשר מחליפו בתפקיד, ביל האריס, החליט להתפטר. ביל המשיך לשמש כמנכ"ל עד תחילת שנת 2000.
כאשר סטיב ג'ובס אולץ לפרוש מאפל בשנת 1985, ביל קמפבל היה אחד המנהלים המעטים בחברה שניסו להתנגד למהלך. דייב קינסר, אחד מעמיתיו של ביל באפל באותה תקופה, זוכר שביל אמר, "אנחנו חייבים לשמור על סטיב בחברה. הוא מוכשר כל כך שאנחנו לא יכולים להרשות לו לעזוב!" סטיב זכר את הנאמנות הזאת. כשחזר לאפל והתמנה למנכ"ל החברה בשנת 1997, ורוב חברי מועצת המנהלים התפטרו, ביל היה בין חברי מועצת המנהלים החדשים שמינה סטיבו (הוא נשאר חבר במועצת המנהלים של אפל עד שנת 2014).
ו. טכנית, סטיב שימש כ"מנכ"ל זמני" של אפל מ-1997 עד שמחק את התואר "זמני" מהגדרת תפקידו בינואר 2000.
סטיב וביל הפכו לחברים קרובים. הם שוחחו לעתים קרובות, ובימי ראשון רבים טיילו יחד בסביבת מגוריהם בפאלו אלטו ודיברו על כל מיני נושאים. סטיב נהג להעלות בפני ביל רעיונות בנושאים רבים כדי לשמוע את דעתו, וביל שימש לו כמאמן, כמנטור וכחבר. אבל סטיב לא היה האדם היחיד שביל שימש כמאמן שלו. בעצם, אף על פי שנטש את הפוטבול בשנת 1979, "המאמן" אף פעם לא הפסיק להיות מאמן. הוא תמיד נענה לאנשים אחרים שרצו לשוחח איתו - שכנים, עמיתים והורים לילדים שלמדו בבית הספר של ילדיו; הוא היה מחבק אותם, מקשיב למה שהיה להם לספר, ובדרך כלל היה משיב בסיפור שגרם להם לראות את המצב אחרת, או הוביל אותם לתובנה כלשהי, או עזר להם לקבל החלטה.
לכן, כאשר ביל עזב את תפקידו כמנכ"ל אינטואיט בשנת 2000 (הוא המשיך לשמש כיושב ראש עד 2016) וחיפש אתגר חדש, ג'ון דואר הזמין אותו להצטרף לקליינר פרקינס, קרן הון סיכון בעלת מוניטין, ולעבוד כמאמן של מנהלי החברות שבהן השקיעה. קרנות הון סיכון מחזיקות לא פעם "יזמים־אורחים" - אנשי טכנולוגיה מבריקים, על פי רוב צעירים, שעובדים בקרן בזמן שהם חושבים על הרעיון הגדול הבא שלהם. אז למה לא להחזיק מנהל־אורח, חשב ג'ון, אדם בקי ומנוסה בתפעול ובאסטרטגיה, שיעזור לסטארט־אפים של החברה לעבור את העליות והמורדות של הצמיחה (או של היעדר הצמיחה)? ביל הסכים, והתחיל להתרגל לחיים על דרך סנד היל - ציר התנועה הנודע שלאורכו נמצאים מרכזי ההשקעות והפיתוח של עמק הסיליקון.
המאמן של גוגל
יום אחד בשנת 2001 החליטו בסטארט־אפ מקומי של שני סטודנטים צעירים וחצופים מסטנפורד להביא לחברה מנכ"ל "מקצועי": אריק שמידט. אריק פיתח את פעילויות התוכנה בסאן מיקרוסיסטמס ושימש כמנכ"ל ויושב ראש בחברת נובל. ג'ון דואר אמר לאריק שהוא יצטרך את ביל בתור מאמן. אריק כבר פגש את ביל כאשר מנכ"ל סאן, סקוט מקנילי, ניסה לשכנע אותו לבוא לעבוד בסאן והתרשם מהישגיו ומהאנרגיה שלו. פעם אחת, כשביל הגיע לפגישה במשרדי סאן, הוא הזכיר שזה עתה חזר מנסיעה בת יום אחד ליפן! זה עשה על אריק רושם עצום.
אבל אריק היה אדם מלא גאווה (מסיבות מוצדקות) ולכן הוא נפגע מהרעיון שהציע דואר. אריק לא היה קוטל קנים: הוא היה מנכ"ל נובל וסמנכ"ל הטכנולוגיה לשעבר בסאן, היו לו תואר שני ודוקטורט במדעי המחשב מאוניברסיטת קליפורניה בברקלי ותואר ראשון מפרינסטון. מה כבר יכול הבחור המחוספס הזה מפנסילבניה - מאמן פוטבול לשעבר - ללמד את אריק?
הרבה מאוד, כפי שהתברר לו. מסמך ההערכה העצמית שכתב אריק כעבור פחות משנה כבר שיקף שינוי גדול בגישתו: "ביל קמפבל עזר מאוד לאמן את כולנו," כתב אריק. "במבט לאחור, התפקיד שהוא מילא היה נחוץ כבר בהתחלה. הייתי צריך לעודד את המבנה הזה מוקדם יותר, מהרגע שהתחלתי לעבוד בגוגל."
במשך חמש־עשרה שנים נפגש ביל עם אריק כמעט בכל שבוע. ולא רק עם אריק: ביל הפך למאמן של ג'ונתן, של לארי פייג' ושל כמה מנהיגים אחרים בגוגל. הוא בא כל שבוע לישיבות המטה של אריק ולעתים קרובות נמצא בקמפוס של החברה במאונטיין ויו, קליפורניה (ביל עדיין שימש כיושב ראש אינטואיט, ולמרבה הנוחות, הקמפוס של גוגל נמצא כמטחווי אבן מזה של אינטואיט).
במשך חמש־עשרה השנים האלה היו לעצותיו של ביל השפעה עמוקה. הוא בשום פנים ואופן לא אמר לנו מה לעשות; אם היו לביל רעיונות בנוגע למוצרים ולאסטרטגיה, הוא בדרך כלל שמר אותם לעצמו. אבל הוא וידא שאנשי הצוות יתַקשרו אלה עם אלה, ושמתחים וחילוקי דעות לא יישארו מתחת לפני השטח אלא יעלו לדיון, כדי שכשיגיע הרגע לקבל החלטות גדולות, כולם יהיו שותפים להן - בין שהסכימו להן ובין שלא. אנחנו יכולים לומר, ללא צל של ספק, שביל קמפבל היה אחד השותפים החשובים ביותר להצלחתה של גוגל. בלעדיו, החברה לא היתה מגיעה לאן שהגיעה.
כמעט כולם אמנם היו מסתפקים גם בפחות, אבל לא ביל. כאשר עבד עם הצוות הבכיר בגוגל ועם סטיב ג'ובס באפל, הוא עזר להרבה אנשים אחרים. הוא אימן את בראד סמית, מנכ"ל אינטואיט לשעבר. הוא אימן את ג'ון דונהו, מנכ"ל איביי לשעבר. הוא אימן את אל גור, סגן נשיא ארצות הברית לשעבר. הוא אימן את דיק קוסטולו, מנכ"ל טוויטר לשעבר. הוא אימן את מייק מקיו, מנכ"ל Flipboard. הוא אימן את דונה דוּבינסקי, מנכ"לית Numenta. הוא אימן את נירָב טוֹליה, מנכ"ל Nextdoor. הוא אימן את לי ק' בולינג'ר, נשיא אוניברסיטת קולומביה. הוא אימן את שלי אַרשָׁמבּוֹ, מנכ"לית MetricStream לשעבר. הוא אימן את בן הורוביץ, שותף באנדרסן הורוביץ, קרן הון סיכון. הוא אימן את קבוצות הפוטבול של הבנים והבנות בסייקרד הארט. הוא אימן את ביל גרלי, שותף בקרן ההון סיכון בנצ'מארק. הוא אימן את שחקן הפוטבול הנודע רוני לוט. הוא אימן את דני שיידר, מנכ"ל Handle Financial. הוא אימן את סונדר פיצ'אי, מנכ"ל גוגל. הוא אימן את דן רוזנצווייג, מנכ"ל Chegg. הוא אימן את צ'רלי באטץ', יליד עיירת ילדותו הומסטד ושחקן פוטבול לשעבר, כקוורטרבק בפיטסבורג סטילרס. הוא אימן את ג'סי רוג'רס, מנהל ב-Altamont Capital Partners. הוא אימן את ג'ון הנסי, נשיאה לשעבר של אוניברסיטת סטנפורד. הוא אימן את שריל סנדברג, סמנכ"לית התפעול של פייסבוק.
בולסי וברונו
וכשהגיע הרגע להספיד את ביל בטקס לזכרו, אף אחד מהאנשים האלה לא היה זה שניגש לדוכן הנואמים. הראשון שניגש למיקרופון באותו יום היה לי בלאק, חברו של ביל לקבוצת הפוטבול בקולג'. לי התחיל לדבר על חברו "בולסי", ועד מהרה התברר לנו שבולסי הוא ביל.
כאשר ביל הגיע לקולומביה, הוא היה השחקן הקטן ביותר בקבוצה, אבל התברר שהוא השחקן הנועז ביותר בהתקלות ובחסימות. שחקנים אחרים היו מפילים אותו לקרקע שוב ושוב, ובכל פעם הוא היה קם על רגליו וחוזר על המהלך. יום אחד, כשנסעו השניים באוטובוס לאימון, לי אמר לביל, "קמפבל, יש לך ביצים" (balls). לכל השחקנים בקבוצה היו כינויי חיבה, ומאז ואילך דבק בביל הכינוי "בולסי". אפילו כשהתמנה לקפטן הקבוצה בשנת הלימודים האחרונה, אף אחד לא קרא לו קפטן. תמיד קראו לו בולסי. עד היום, מרכז הספורט על שם קמפבל באוניברסיטת קולומביה, המכיל חדרי אימון, חדרי פגישות לסטודנטים ספורטאים, ומשרדים למאמנים, נקרא לפעמים Balls Hall, היכל הביצים, לפחות בקהילת הפוטבול.
למדנו הרבה על ביל ביום ההוא, אבל הדבר המפתיע ביותר שלמדנו היה שמנהיג עסקים דגול זה - מנכ"ל, איש סודו של סטיב ג'ובס, אלוף ליגת הקיסוס, מאמן קבוצת הפוטבול ויושב ראש חבר הנאמנים של אוניברסיטת קולומביה, אב לשניים ואב חורג לשלושהז - קיבל את כינוי הכבוד "בולסי" הודות למשחק האגרסיבי שלו על מגרש הפוטבול של אוניברסיטת קולומביה. איש מלבד חבריו לקבוצה בקולומביה לא שמעו את הכינוי הזה קודם לכן, אבל הוא נשמע מתאים.
ז. ביל ורוברטה התגרשו בשנת 2009. הוא התחתן עם איילין בוצ'י (Bocci) בשנת 2015.
הקהל בטקס היה מגוון מאוד. סקוטי קריימר, חברו הוותיק של ביל והנהג שלו בניו יורק, טרח לבוא עד לקליפורניה, כמו דני קולינס, המלצר הראשי באחת המסעדות האהובות על ביל בניו יורק, Smith & Wollensky. ג'ים ראדג'רס, מאמן פוטבול בגמלאות, שעבד עם ביל בקולומביה ושביל שימש כשושבין בחתונתו, אמנם שונא לטוס, אבל בשום פנים ואופן לא היה מוכן לוותר על הטקס לזכר ביל, ועשה את כל הדרך מרוד איילנד לקליפורניה בנהיגה במכונית. היו שם חבריו מימי הפוטבול בקולומביה, אנשים ששיחקו לצדו ואנשים שהוא אימן. היו שם שחקני הפוטבול של סטנפורד, אשר ממש חיו בביתו של קמפבל בחודשי הקיץ. היו שם עובדי ה"אולד פרו", בר הספורט בפאלו אלטו שביל היה אחד מבעליו ונהג לבקר בו לעתים קרובות. היו שם חברים שהצטרפו לביל בנסיעתו השנתית לסופרבול, החברים שהצטרפו אליו לנסיעות הנופש השנתיות במקסיקו, והחברים שהצטרפו אליו לנסיעה השנתית למשחקי הבייסבול בפיטסבורג ובמקומות אחרים בחוף המזרחי. זאת לא היתה התכנסות של מכרים מקצועיים שבאו לחלוק לו כבוד ובאותה הזדמנות לטפח קשרים עסקיים. זאת היתה התכנסות של אנשים שאהבו את ביל.
אחד מהם היה ברונו פוֹרְטוֹסוֹ, נושא הציוד הקבוע של ביל במגרש הגולף אל דורדו בקָאבּוֹ סָן לוּקָאס, שבו שיחק ביל בביקוריו בבית הקיט שלו שם. ביל, ברונו, ובני משפחותיהם התיידדו במהלך השנים, ונהנו לצחוק על המגרש ובארוחות ערב משותפות במסעדות בקאבו סן לוקאס. "עם רוב האורחים לא חוצים את הקו," אמר ברונו. "אבל ביל היה כזה בנאדם שמח. הוא היה נחמד לכל אדם ואדם."
ביל אירח את ברונו, את אשתו ואת בניו, בבתיו בפאלו אלטו ובמונטנה כאשר בני משפחת פורטוסו נסעו צפונה לחופשה כמה שנים קודם לכן. לא היה סיכוי שברונו יחמיץ את הטקס לזכר ביל. כשהגיע לטקס בסייקרד הארט, הובילו אותו לשורות הראשונות, כדי שישב קרוב לבני משפחתו של ביל. "ישבתי מאחורי מר קוּק ואדי קיו (Cue) מאפל," אמר. "ולידי ישב מישהו, שכחתי איך קוראים לו. אני חושב שהוא מנהל את גוגל."
ביל קמפבל נודע בזכות הרבה דברים, אבל התכונה המוכרת ביותר שלו, ההתנהגות האופיינית לו יותר מכול, היתה החיבוק. ביל חיבק את כולם. כאשר מיקרוסופט הודיעה שהציעה לקנות את אינטואיט באירוע פומבי באוקטובר 1994, ביל חצה את הבמה בצעדים גדולים ונתן חיבוק גדול לביל גייטס (שלא היה ידוע כמי שנוטה לחבק). העסקה בסופו של דבר לא יצאה אל הפועל, אך מעולם לא הוכח קשר סיבתי בין החיבוק לבין הכישלון. החיבוקים של ביל אף פעם לא היה מהסוג המסויג, המרוחק, שנועד להימנע מלהקים עורכי דין מרבצם, כאלה שמסתכמים בכמה טפיחות על הגב ונשיקות באוויר. לא, הוא חיבק כמו דוב, בכוונה מלאה. לקראת סוף דבריו של לי הוא הביט בקהל שלפניו והזמין את הנוכחים לחבק את האנשים שסביבם בצורה שהיתה ממלאת את ביל בגאווה.
כך קרה שלארי פייג', אחד משני מייסדי גוגל ומנכ"ל אלפבית, קם וחיבק את ברונו פורטוסו, נושא הציוד ממגרש גולף בקאבו סן לוקאס. "מר קמפבל מתייחס לכולם באותה צורה," אמר ברונו. "לא ידעתי מי כל האנשים שסביבי, כולם היו פשוט החברים של ביל." הדברים האלה היו מחווה נאותה לביל לא פחות משאר המילים שנאמרו באותו יום.
אחרי לי דיבר פאט גלאגר. פאט הוא אדם עתיר הישגים. הוא אחד המוחות העסקיים המבריקים והמוערכים בענף הספורט בארצות הברית, ובעבר שימש זמן רב כמנהל בכיר בסן פרנסיסקו ג'יינטס. שלושים ושלוש שנותיו עם הג'יינטס תמו בשנת 2009. לדבריו, העזיבה הזאת הובילה ישירות לניצחונות בסדרת הגמר בשנים 2010, 2012, ו-2014. אבל כעת הוא זכה להספיד את ביל לא בגלל קורות חייו ולא בגלל ייחוסו. הוא זכה בו הודות לידידות. פאט וביל היו שכנים בפאלו אלטו. הם נפגשו זמן קצר לאחר שביל ורוברטה עברו מערבה באמצע שנות השמונים, והידידות ביניהם נבנתה כפי שנבנות ידידויות בין שכנים: הם אימנו יחד קבוצות נוער, נפגשו עם בני משפחה של חברי הקבוצה אחרי משחקים לבירה או להמבורגר, שיחקו עם הילדים בפארק, יצאו להליכות משותפות בסביבה, ונפגשו לארוחות ערב ספונטניות. זו היתה ידידות שנותרה אמיצה לאחר הרבה עליות וגם כמה מורדות.
כפי שאמר פאט באותו יום, "לרובנו יש בחיינו מעגל חברים ומכרים שבאים והולכים עם השנים. מלבדם יש לנו חוג מצומצם הרבה יותר של חברים ובני משפחה קרובים. ואחריהם קבוצה קטנה עוד יותר של אנשים, שאפשר למנות אותם על אצבע אחת או שתיים - החברים הכי טובים שלנו. החברים הכי טובים הם אלה שאפשר לדבר איתם על כל דבר בלי חשש. אנחנו יודעים שהם תמיד יהיו לצדנו. ביל קמפבל היה החבר הכי טוב שלי. ידעתי שיש רק עוד אלפיים אנשים בערך שגם הם חושבים שביל הוא החבר הכי טוב שלהם. אבל לא היתה לי בעיה עם זה, כי ידעתי שביל הצליח איכשהו למצוא את הזמן לכל אחד מאיתנו. גם ביממה שלו, כמו אצל כולנו, היו רק עשרים וארבע שעות, אבל איכשהו הוא תמיד מצא זמן לעמוד לצד כל אחד מהאנשים ברשימה הזאת. לביל לא היה אכפת באיזה מקום ברשימה אתה מופיע. לא משנה מתי - כשהיית צריך אותו, הוא תמיד היה שם."
בתום הטקס, כשאנשים התחילו להתקדם לעבר היציאה, הבחין פיליפ שינדלר באריק. פיליפ מנהל את הצד העסקי בגוגל והיה בין אנשי גוגל שהושפעו מביל במשך כמה שנים. שבועות ספורים קודם לכן השתתף פיליפ בסמינר הכשרה בגוגל שבו למדה קבוצת מנהלים בגוגל מפי ביל את עקרונות הניהול שלו כדי שיוכלו להעביר אותם הלאה, לדור הבא בחברה. עכשיו, לאחר שביל הלך לבלי שוב, רצה פיליפ להפיץ את עקרונותיו לאחרים, לא רק בתוך גוגל, אלא לכולם. כשראה את אריק, שאל אותו פיליפ, "למה שלא ניקח את החוכמה המדהימה שלמדנו מפי ביל ונהפוך אותה למשהו שנוכל לשתף בו את שאר העולם? לנו היתה הזכות הגדולה לעבוד עם אגדת הניהול, וכל זה עלול עכשיו ללכת לאיבוד אם לא נעשה משהו."
שווי של טריליון דולר
ביל קמפבל היה מנהל "מאמן בשווי של טריליון דולר". האמת היא שהערך שהוא חולל היה גדול הרבה יותר מזה. הוא עבד כתף אל כתף עם סטיב ג'ובס, ויחד הם הביאו את אפל ממצב של כמעט פשיטת רגל לשווי שוק של מאות מיליארדי דולרים. הוא עבד לצד לארי פייג', סרגיי ברין ואריק על הפיכת גוגל (כיום אלפבית) מחברת סטארט־אפ לחברה השווה אף היא מאות מיליארדי דולרים. כבר הגענו לטריליון דולר עוד לפני שהבאנו בחשבון את החברות הרבות האחרות שביל ייעץ להן. אם מסתכלים על זה כך, ביל היה מאמן המנהלים הגדול ביותר בהיסטוריה העולמית. והוא לא היה מאמן מנהלים מהסוג המסורתי, כזה שמתרכז אך ורק בשיפור מרבי של ביצועיו של אדם מסוים. ביל אימן צוותים.
לאחר מותו התחילה גוגל לקיים סמינרים פנימיים, ואנשים שהסתמנו בחברה כמנהיגים הוזמנו ללמוד בהם את עקרונותיו של ביל. לכן, כאשר התחלנו לחשוב על כתיבת ספר על ביל בעקבות דבריו של פיליפ, מיד דחינו את הרעיון לכתוב הגיוגרפיה.ח ביל הרי היה אומר על ספר כזה (בשפה יותר צבעונית) שאף אחד לא ירצה לקרוא על חייו של איזה טמבל מהומסטד, פנסילבניה. אנחנו לא בטוחים שזה נכון, אבל הדבר הברור הוא שגישתו של ביל לאימון, הן מבחינת הרעיונות שלימד והן מבחינת השיטה שבה לימד אותם, היתה ייחודית ומצליחה מאין כמותה - הצלחה ששווה טריליון דולר. הגישה של ביל נחוצה במיוחד בעולם העסקים של ימינו, שההצלחה בו טמונה בהתקדמות מהירה וביצירה בלתי פוסקת של פיצ'רים, מוצרים ושירותים חדשניים.
ח. הגיוגרפיה היא ביוגרפיה שעושה אידיאליזציה לדמות שבמרכזה. ג'ונתן ואלן נאלצו לחפש את משמעות המילה כאשר אריק אמר להם שזה לא מה שנעשה בספר שלנו.
בספרנו הקודם, "גוגל - כך זה עובד",ט טענו שיש עובד מסוג חדש, "היצירתי החכם", שבו תלויות המהירות והחדשנות האלה. היצירתי החכם הוא אדם שמשלב עומק טכני, הבנה עסקית ונטייה יצירתית. תמיד היו אנשים כאלה, אבל עם עליית האינטרנט, הסמארטפונים, מחשוב הענן וכל החידושים האחרים, השפעתם גדולה הרבה יותר מאשר אי־פעם בעבר. כדי להמשיך להצליח, חברות חייבות לפתח ללא הרף מוצרים מצוינים, ולשם כך הן חייבות למשוך יצירתיים חכמים ולבנות סביבה שבה יכולים העובדים האלה להצליח בקנה מידה גדול.
ט. אריק שמידט וג'ונתן רוזנברג (עם אלן איגל), גוגל - כך זה עובד, תרגם מאנגלית: עפר קובר, מטר, 2015.
בזמן שערכנו את התחקיר לקראת כתיבת הספר הזה, ושוחחנו עם עשרות אנשים שביל אימן במהלך הקריירה שלו, התחוור לנו שהתזה הזאת החמיצה חלק חשוב של פאזל ההצלחה בעסקים. יש גורם נוסף וחיוני לא פחות להצלחתן של חברות: צוותים שפועלים כקהילות, שבהן משתלבים תחומי העניין של אנשים, ואשר שמות בצד את ההבדלים ואת חילוקי הדעות ומתרכזות באופן אובססיבי, הן ברמה האישית והן ברמה הקיבוצית, במה שטוב לחברה. מחקרים מראים שכאשר אנשים מרגישים שהם חלק מקהילה תומכת בעבודה, הם מעורבים יותר בתפקידיהם ופרודוקטיביים יותר. הצד השני של המטבע הוא שחוסר קהילה הוא גורם מרכזי ל"הישרפות" של עובדים במקום העבודה.10
כל אדם שהיה אי־פעם חלק מצוות שתפקד ברמה גבוהה יודע שצוותים לא תמיד מתפקדים כך. מטבעם, צוותים עם ביצועים ברמה גבוהה בנויים מאנשים נבונים, אגרסיביים, שאפתנים, בעלי רצון חזק, דעות מוצקות ואגו גדול. האנשים האלה יכולים לעבוד יחד, אבל הם עלולים גם להיות יריבים ולהתחרות ביניהם על התקדמות בקריירה; אם הם מנהלים, לעתים קרובות הם מציבים את המחלקות שלהם מעל חלקים אחרים בארגון כדי להשתלט על יותר משאבים ולקצור יותר תהילה. יש אנשים שרוצים להתקדם לשלב הבא, והפיתוי לקדם את המטרה הזאת במקביל לחתירה להצלחת הצוות או על חשבונה עלול להיות גדול. לעתים קרובות מאוד, התחרות הפנימית הופכת לפעילות מרכזית, שההצלחה בה נמדדת לפי רמת השכר, הבונוסים, השבחים ואפילו גודל המשרד ומיקומו. זה בעייתי. בסביבה כזאת, אנשים אנוכיים יכולים לגבור על כאלה שלנגד עיניהם גם טובתם של אחרים. לפי כמה מחקרים (ולפי השכל הישר), לעימותים פנימיים כאלה בתוך צוותים יש השלכות שליליות על התוצאות שמשיג הצוות.11
אבל הביצועים של צוותים של בני אדם ששמים את ביצועי הקבוצה לפני הצלחתם האישית בדרך כלל טובים יותר מהביצועים של צוותים שבהם זה לא כך. הטריק הוא אפוא להפוך כל "צוות של יריבים" לקהילה, ולהביא אותם לידי התקדמות מתואמת לעבר מטרה משותפת. מאמר משנת 2013 מפרט שורה של "עקרונות תכנוניים" העוזרים להשיג זאת, ביניהם פיתוח מנגנונים חזקים לקבלת החלטות ולפתרון סכסוכים.12 אבל קשה להיצמד לעקרונות האלה, בעיקר כאשר מעורבים בתמונה גורמים כמו עבודה בענף שמשתנה במהירות, מודלים עסקיים מורכבים, שינויים בעקבות תמורות טכנולוגיות, מתחרים חכמים, ציפיות מרקיעות שחקים מצד הלקוחות, התפשטות גלובלית, חברי צוות תובעניים... במילים אחרות: המציאות של ניהול עסקים בימינו. או כפי שניסח זאת עמיתנו פטריק פִּישֶׁט, סמנכ"ל הכספים של גוגל, במצב שבו נוסף על כל הגורמים האלה יש גם צוות של אנשים שאפתניים, דעתניים, תחרותיים ונבונים, יש המון "מתח במכונה". מתח הוא דבר טוב; בלעדיו עלולים להגיע לניוון עד כדי אובדן רלוונטיוּת. אבל המתח מקשה לטפח קהילה, וקהילה היא תנאי הכרחי לטיפוח הצלחה.
כדי לאזן את המתח, ולהפוך צוות לקהילה, צריך מאמן - מישהו שעובד לא רק עם יחידים אלא עם הצוות השלם כדי לשכך את המתח המתמיד, לעודד ללא הרף את הקהילה, ולוודא שהיא פועלת לאור חזון משותף ומערך מטרות משותף. לפעמים מאמן כזה עובד רק עם מנהיג הצוות - המנהל האחראי. אבל כדי להיות אפקטיבי ככל האפשר - וזה היה הדגם של ביל - המאמן עובד עם הצוות כולו. בגוגל, ביל לא נפגש רק עם אריק. הוא עבד עם ג'ונתן ועם כמה אנשים אחרים, ובא בקביעות לישיבות המטה של אריק. למנהל יכול להיות קשה לקבל דבר כזה - מעורבות של "מאמן" בישיבות מטה ובדברים אחרים עלולה להיתפס כסימן לחוסר ביטחון. מחקר משנת 2014 מצא שהמנהלים עם רמת הביטחון העצמי הנמוכה ביותר הם אלה שהצעות מאחרים (או במילים אחרות, אימון) גורמות להם לחוש הכי מאוימים. הצד האחר של המטבע הוא שקבלה גלויה של מאמן עשויה דווקא להיות אות לביטחון עצמי.13 מאמר משנת 2010 ציין ש"אימון קבוצתי" אמנם אפקטיבי, אבל שעל פי רוב לא משתמשים בו די הצורך בתור דרך לשפר את הביצועים ("שינוי ממוקד־מטרה", בלשון המחברים) של צוותים או קבוצות.14
ביל הסתובב במסדרונות של גוגל כדי להכיר אנשים. הוא חשב שתפקידו לעבוד עם הצוות, לא רק עם אריק ועם כמה אנשים נוספים. הוא שיפר את הצוות כולו. כשחושבים על מה שביל הצליח להשיג, אי־אפשר שלא לתמוה איך זה שאין יותר מאמני ספורט שעולים לגדולה כמאמנים בעולם העסקים. יש אינספור ספרים מאת מאמני ספורט שיש בהם לקחים שרלוונטיים לא רק לתחום הספורט, אבל אין הרבה מאמני ספורט שנחלו הצלחה בחברות עסקיות. העשור הראשון בקריירה של ביל עבר עליו כמאמן פוטבול - משחק קבוצתי מאין כמותו. וזה לא היה מקרי. בפוטבול, כאשר חברי הקבוצה לא משתפים פעולה היטב, לא זו בלבד שהקבוצה מפסידה, אלא שאנשים גם נפצעים. בשנותיו כשחקן וכמאמן פוטבול, ביל הבין שאנשים בקבוצות מעולות חייבים לעבוד יחד, ולמד איך להפוך זאת למציאות. לא רק על המגרש, אלא גם במשרדים, במסדרונות ובחדרי ישיבות. הוא הפך לאומן בזיהוי מתחים בין אנשי צוות ובמציאת דרכים לפוגג אותם.
כל קבוצת ספורט זקוקה למאמן, והמאמנים הטובים ביותר הופכים קבוצות טובות לקבוצות מעולות. וזה כך גם בעולם העסקים: במציאות שלנו, מציאות שבה חדרה הטכנולוגיה לכל ענף וכמעט לכל היבט של חיי הצרכנים, במציאות שיש בה חשיבות עליונה למהירות ולחדשנות, כל חברה שרוצה להצליח חייבת להפוך אימון קבוצתי לחלק מהתרבות שלה. אימון הוא הדרך הטובה ביותר להפוך אנשים אפקטיביים לצוותים חזקים.
הבעיה היא שאי־אפשר, או לא מעשי, להעסיק מאמן עבור כל צוות בחברה, או אפילו רק עבור צוותי הניהול. מיד מתעוררות שאלות רבות: איפה מוצאים את המנהלים? כמה זה יעלה? אבל חשובה עוד יותר העובדה שזה פשוט לא יצליח. במהלך השיחות שלנו עם עשרות האנשים שעבדו עם ביל התחילה להסתמן תובנה חדשה ומפתיעה. כן, ביל אימן אותם כפי שהוא אימן אותנו, ועזר להם להתמודד עם אינספור בעיות מצבים ואתגרים בחייהם ובעסקים שניהלו. אבל במסגרת האימון הזה הוא גם הראה להם איך לאמן את האנשים ואת הצוותים שלהם, דבר שהפך אותם לאפקטיביים הרבה יותר כמנהלים וכמנהיגים. פעם אחר פעם סיפרו האנשים האלה שכל אימת שהם ניצבים בפני מצב מעניין, הם שואלים את עצמם מה ביל היה עושה. והתברר לנו שגם אנחנו עושים זאת. מה ביל היה עושה? איך היה המאמן מתמודד עם הסיטואציה הזאת?
העסקת מאמן לכל צוות בחברה אינה אפשרית ואינה מעשית. זו גם לא התשובה הנכונה, מפני שהמאמן הטוב ביותר לכל צוות הוא המנהל שמוביל אותו. אימון אינו מומחיות בפני עצמה; אדם אינו יכול להיות מנהל ומנהיג טוב בלי להיות גם מאמן טוב. לפי מחקר משנת 1994, מנהלים חייבים לחרוג מתחומי "תפיסת הניהול המסורתית, המתמקדת בשליטה, בפיקוח, בהערכה, ובתגמול/ענישה" וליצור אווירה של תקשורת, כבוד, משוב ואמון. הכול באמצעות אימון.15
מנהל יכול להאציל לאחרים רבים מתפקידיו, אבל לא את תפקיד המאמן. זה עיקר העיקרים שביל לימד אותנו. הדרך להצלחה בעולם עסקי מהיר, תחרותי וטכנולוגי היא לבנות צוותים עם רמת תפקוד מעולה ולתת להם את המשאבים ואת החופש לעשות דברים נפלאים. ומרכיב חיוני בצוותים עם רמת תפקוד מעולה הוא המנהיג, שצריך להיות הן מנהל מעולה והן מאמן אכפתי. באף אדם לא השתלבו שתי התכונות יותר מאשר אצל ביל קמפבל.
בספר זה נראה מה ביל לימד את האנשים שהוא אימן - מה היו הדברים שהוא אמר להם לעשות; ואיך הוא אימן אותם - מה היתה גישתו. אנחנו מחלקים את ה"מה" ואת ה"איך" לארבעה חלקים: איך הוא הבין נכון את כל הפרטים במגוון מיומנויות ניהול - מפגישות אחד־על־אחד ומישיבות מטה ועד להתמודדות עם עובדים בעייתיים; איך הוא קנה את אמונם של האנשים שהוא עבד איתם; איך הוא בנה צוותים וגיבש אותם; ולבסוף - איך הוא יצר מציאות שבה הכנסת אהבה למקום העבודה הפכה לדבר מקובל. כן, קראתם נכון: אמרנו "אהבה". במקומות הרלוונטיים אנחנו מזכירים מבחר מבין המחקרים והמאמרים האקדמיים התומכים בטכניקות של ביל. במבט ראשון נדמה שהן ה"מה" והן ה"איך" פשוטים עד כדי כך שהם מסתכמים באפוריזמים. אבל כפי שיודע כל מנהיג מנוסה, הרעיונות אמנם פשוטים, אבל לא קל ליישם אותם.י,16
י. מחקר משנת 2010 באוניברסיטת קרטין לטכנולוגיה בפרת, אוסטרליה, כולל כמה צורות כישלון של מנהלים כמאמנים, ביניהן אי־הקדשת מספיק זמן לאימון, האמונה שאי־אפשר לפתח אנשים, והתפיסה שאימון ושורה תחתונה משביעת רצון לא עולים בקנה אחד.
האמת היא שזה קשה עד כדי כך שבמהלך כתיבת הספר הזה תהינו לפעמים אם ביל לא היה דמות ייחודית עד כדי כך שאף אחד לעולם לא יוכל לשלב כמותו את ה"מה" ואת ה"איך". רצינו לכתוב ספר הדרכה שילמד מנהלים איך להיות מאמנים טובים יותר, אבל האם רק אדם אחד בעולם, שלמרבה הצער אינו עוד עמנו, היה יכול להשתמש בו באופן אפקטיבי?
הגענו למסקנה שהתשובה לתהיות האלה שלילית. אמנם היה רק ביל קמפבל אחד, וייתכן שהוא היה האדם המיוחד ביותר שהיה לנו העונג והכבוד להכיר ולהתיידד איתו. אבל אנחנו מאמינים שאנשים אחרים יכולים לשחזר הרבה מה"מה" ומה"איך" של גישת האימון שלו. אם אתם מנהלים או מנהיגי צוותים מכל סוג אחר, בכל סוג של עסק או של ארגון, אתם יכולים להיות אפקטיביים יותר, ולעזור לצוות שלכם לתפקד טוב יותר (ולהיות יותר שבעי רצון בעצמכם) על ידי כך שתהפכו להיות המאמנים של הצוות. העקרונות של ביל עזרו לנו ולהרבה אנשים אחרים לעשות זאת. אנחנו מאמינים שהם יכולים לעזור גם לכם.
המאמן ביל היה אדם יחיד ומיוחד. אבל אנחנו מקווים שהספר הזה מציג את תובנותיו בצורה נגישה למנהיגים בהווה ובעתיד, שתאפשר להם להפיק תועלת מחוכמתו ומאנושיותו כמו האנשים שהכירו אותו אישית. כפי שניסח זאת בן הורוביץ, "הרעיון הוא לא לחקות את ביל, כי אף אחד לא יכול להיות ביל. אבל למדתי ממנו איך להשתפר: על ידי דרגה גבוהה יותר של כנות, והבנה טובה יותר של בני אדם ושל ניהול."
אל תדפקו את זה!
במהלך כתיבת הספר ראיינו עשרות אנשים שחייהם השתנו עמוקות, בדרכים שונות, בעקבות היכרותם עם ביל. חברי ילדות, חברים לקבוצת הפוטבול בקולומביה, שחקנים שהוא אימן בבוסטון קולג' ובקולומביה, מאמני פוטבול אחרים, עמיתים לעבודה בקודאק, באפל, בקלריס, ב-GO ובאינטואיט, מנהלים שהוא אימן, שחקני פוטבול מסטנפורד ששהו דרך קבע בביתו בפאלו אלטו, בני משפחה, חברים, ואפילו בני נוער, תלמידי בית ספר שהוא אימן בקבוצת הפוטבול של סייקרד הארט. רבים מהם נחנקו מדמעות במהלך הראיונות. זאת היתה דרגת האהבה והמסירות שעורר ביל באנשים שהוא נגע בחייהם. הוא השאיר בידינו את מורשתו, ואנחנו יודעים שהספר הזה יהיה יקר ללבם של האנשים שביל אהב.
ביל אהב לנבל את פיו. הוא השתמש במילים גסות כמו בסימני פיסוק, לא בתור פעלים, תארים או שמות עצם, אלא כאילו הן תוספת חדשה לתחביר. ג'ונתן שלח פעם לביל מחקר שמצא, שלפיו שימוש במילים גסות במקום העבודה מעלה את המורל. תשובתו של ביל היתה מתונה ובלשון נקייה מהרגיל: "טוב לדעת, זה לטובתי."יא
יא. יש מחקרים רבים שלפיהם לשימוש בשפה גסה במקום העבודה יש השפעות חיוביות: בין השאר, הוא עוזר לשכך לחץ ועקה, ותורם לכנות, ליושר וליצירתיות. אבל לפני שתתחילו לקלל על ימין ועל שמאל, עליכם לדעת גם שמחקרים אחרים מראים שאנשים המרבים לנבל את הפה בדרך כלל נתפסים כפחות אמינים ופחות אינטליגנטיים. וחוץ מזה, אמא שלכם לא תאהב את זה.
אבל כפי שאמר פאט גלאגר בהספד שלו, "איכשהו, כשביל היה מקלל, זה לא נשמע כמו קללה." הוא הוסיף ואמר, "עכשיו נראה מה יחשוב אלוהים. ביל נמצא בשמים כבר שבוע... האם אדוננו יכול לשאת את שמו לשווא?" פאט סיפר לנו שמעט לפני מותו, ביל ביקש ממנו לשאת דברים בטקס לזכרו, וחיזק את בקשתו במילים: "אל תדפוק את זה!"
אנחנו לא בטוחים שהרעיון לכתוב את הספר הזה היה מוצא חן במיוחד בעיני ביל. הוא העדיף לפעול מאחורי הקלעים. הוא התרחק מאור הזרקורים כאשר הזרקורים חיפשו אותו, ודחה הצעות מסוכנים ספרותיים וממחברי ספרים. אבל לקראת סוף חייו, האמנו שהרעיון התחיל בכל זאת לעניין אותו. הוא לא היה מעוניין שתיכתב עליו ביוגרפיה, אבל ייתכן שהוא היה חושב שספר אשר יסכם את גישתו לאימון עסקי - ספר שיוכל לעזור לשמר את מורשת ההצלחה שלו באפל, באינטואיט, בגוגל ובחברות אחרות - אולי לא יהיה רעיון רע בכלל. אנחנו מדמיינים אותו מתרווח במושבו בשמים, מהנהן, מסתגל לרעיון, ואז רוכן קדימה עם חיוך גדול על פניו ואומר לנו, בקולו המחוספס, "אל תדפקו את זה!"
נעשה כמיטב יכולתנו, מאמן.
הקדמה
לפני כמעט עשור קראתי כתבה במגזין "פורצ'ן" על הסוד השמור ביותר בעמק הסיליקון. הסוד לא היה חוֹמרה או תוכנה, אפילו לא מוצר, אלא אדם. שמו היה ביל קמפבל, והוא לא היה איש טכנולוגיה. הוא היה מאמן פוטבול שהפך לאיש מכירות. אבל איכשהו הפך קמפבל לדמות משפיעה עד כדי כך שסטיב ג'ובס היה יוצא איתו להליכה בימי ראשון בבוקר, ומייסדי גוגל ייחסו לו את הצלחתם.
השם של ביל נשמע לי מוכר, ותחילה לא הצלחתי להיזכר מאיפה. בסופו של דבר נפל האסימון: זיהיתי אותו מדילמת ניהול שלימדתי באפל כמה פעמים כמקרה מבחן באמצע שנות השמונים. מנהלת צעירה ואמיצה, דונה דובינסקי, חלקה על תוכנית הפצה שהגה סטיב ג'ובס בכבודו ובעצמו, והציעה תוכנית חלופית משלה. ביל קמפבל היה הבוס של הבוס של דונה, והתגובה שלו היתה בדיוק האהבה הקשוחה שאפשר לצפות לקבל ממאמן פוטבול: הוא קטל את ההצעה שלה, דחף אותה לפתח תוכנית טובה יותר, ואחר כך התייצב לצדה ותמך בה. מאז לא שמעתי עליו - העשורים הבאים בקריירה שלו היו תעלומה.
על סמך הדברים שקראתי עליו יכולתי לשער מדוע: ביל אהב להפנות את אור הזרקורים לעבר אנשים אחרים, אך הוא עצמו אהב להישאר בצללים. באותה תקופה עסקתי בכתיבת ספר שהסביר כיצד עֶזרה לאחרים יכולה לקדם את הצלחתנו שלנו, וחשבתי שבהקשר כזה יהיה מרתק לעסוק בדמותו של ביל קמפבל. אבל איך מציגים פרופיל של אדם שנמנע מתשומת הלב הציבורית?
התחלתי לאסוף עליו כל פיסת מידע אפשרית. למדתי שכספורטאי, הוא אמנם לא היה הכי חזק מבחינה גופנית, אך אישיותו פיצתה על חולשתו הפיזית. הוא היה השחקן המוערך ביותר בקבוצת הפוטבול של בית הספר התיכון שלו, אף על פי שגובהו היה פחות מ-180 סנטימטרים ומשקלו היה רק 75 קילוגרם. כאשר חסרו למאמן האתלטיקה משתתפים למרוץ משוכות, ביל התנדב, ומאחר שלא היה מסוגל לקפוץ מעל למשוכות, הוא פשוט רץ דרכן, נחבל, והגיע לאליפות האזורית כשגופו מלא חבורות. בקולג' הוא שיחק פוטבול בקבוצה של אוניברסיטת קולומביה, מונה לקפטן הקבוצה, ולאחר מכן שימש כמאמן הראשי של הקבוצה, ושם התמודד עם שש עונות רצופות של הפסדים. מה היתה החולשה שלו? היה לו אכפת יותר מדי מהשחקנים שלו. הוא לא רצה להוריד מהמגרש שחקנים פחות טובים שבכל זאת נתנו כל מה שהיה להם, וסירב לדרוש מכוכבי הקבוצה לתת לספורט עדיפות גבוהה יותר מאשר ללימודים באוניברסיטה. מטרתו היה לעזור לשחקנים שלו בחיים, לא על המגרש. הרגשתם הטובה היתה חשובה לו יותר מניצחונות.
כאשר ביל החליט לעבור לעסקים, חבריו־לקבוצה לשעבר הם אלה שפתחו בפניו את הדלת. הם חשבו שהחולשה שלו בענף ספורט שבו או שמנצחים או שמפסידים, יכולה להיות יתרון בהרבה חברות עסקיות. ואכן, ביל הצטיין כמנהל באפל וכמנכ"ל חברת התוכנה הפיננסית אינטואיט (Intuit). בכל פעם שדיברתי עם אנשים מעמק הסיליקון ששמם יצא למרחוק בזכות נדיבותם יוצאת הדופן, הם סיפרו לי את אותו הסיפור: ביל קמפבל הוא שהעניק להם את השקפת עולמם. מכיוון שלא רציתי להטריד את ביל עצמו, התחלתי לשוחח עם האנשים שהוא פרש עליהם את חסותו, אשר תיארו אותו כאָב והשוו אותו לאופרה וינפרי. בסוף השיחות האלה בדרך כלל מצאתי את עצמי עם רשימה של כתריסר שמות חדשים של אנשים שביל שינה את חייהם. אחד השמות האלה היה שמו של ג'ונתן רוזנברג, אחד ממחברי הספר שבידיכם.
כאשר יצרתי קשר עם ג'ונתן, בשנת 2012, הוא הרשה לעצמו לצרף את ביל בכבודו ובעצמו לתכתובת שלנו בדואר האלקטרוני. ביל העדיף שלא להשתתף בספר בעצמו, וכך נסתם הגולל על פרק כזה בספר שלי - ועל התקווה לגלות איך הצליח ביל לעזור כל כך לאנשים אחרים ובה בעת להיות מצליח כל כך בעצמו. מאז לא הפסקתי להרהר בשאלה מהו סוד ההצלחה של ביל, אדם שנתן הרבה כל כך לאחרים בעולם שנחשב לכזה שמתגמל את מי שלוקחים הכי הרבה לעצמם, ולא הפסקתי לחשוב מה אפשר ללמוד ממנו על מנהיגות וניהול.
אני שמח לומר שסוף־סוף, הודות לספר הזה, קיבלתי תשובות. "המאמן" מלמד שמנהל מצוין חייב להיות מאמן מצוין. הרי ככל שמגיעים גבוה יותר, ההצלחה תלויה ביכולת להפוך אנשים אחרים למצליחים, ומעצם הגדרת תפקידם, זה מה שמאמנים עושים.
בעשר השנים האחרונות זכיתי ללמד את קורס הליבה בנושא עבודת צוות ומנהיגות בבית הספר לעסקים וורטון באוניברסיטת פנסילבניה. הקורס הזה מבוסס על מחקר רציני, ומפתיע אותי עד כמה ביל הבין את הנושאים האלה עוד לפני שעמדו לרשותנו הראיות המחקריות. בשנות השמונים הוא גילם במעשיו תיאוריות שפותחו עשרות שנים לאחר מכן (ושהאישוש המחקרי להן התקבל מאוחר עוד יותר). מדהים אותי גם כמה מהתובנות של ביל על ניהול אנשים ועל אימון צוותים וקבוצות עדיין לא נחקרו בצורה שיטתית.
ביל הקדים את זמנו. הלקחים שהפיק מניסיונו מתאימים היטב לזמננו - לעולם של עבודה משותפת, שבו גורלן של קריירות ושל חברות תלוי בטיבן של מערכות יחסים. אבל אני סבור שהלקחים האלה אינם תקפים רק לנסיבות מסוימות: הגישה של ביל לאימון רלוונטית לכל תקופה.
היעזרות במאמנים הפכה לאופנתית. בעבר רק לספורטאים ולאמני במה היו מאמנים, אבל כיום מנהיגים בחברות מעסיקים מאמני ניהול, ועובדים לומדים ממאמנים איך לדבר אל הקהל שלהם. אך מאמנים מקצועיים המועסקים כדי לשפר מיומנויות מסוימות רואים בדרך כלל רק חלק קטן מהרגעים שבהם יכול המאומן להפיק תועלת ממשוב ומהדרכה. לכן כולנו צריכים לשמש כמאמנים של העובדים שלנו, של עמיתינו לעבודה, ולפעמים אפילו של הבוסים שלנו.
למדתי מניסיוני שאימון יכול להיות חשוב לקריירות של יחידים ולתפקודם של צוותים אפילו יותר מחונכות על ידי מנטור מנוסה. בזמן שמנטורים משמיעים דברי חוכמה, מאמנים מוכנים להפשיל שרוולים והם לא מפחדים ללכלך את הידיים. הם לא רק מאמינים בפוטנציאל שלנו, אלא נכנסים בעצמם לזירת הקרב כדי לעזור לנו לממש את הפוטנציאל הטמון בנו. הם מציבים מולנו מראה כדי לאפשר לנו לראות דברים שאנחנו עיוורים להם, ודורשים מאיתנו לעבוד על נקודות כאובות. הם לוקחים על עצמם את האחריות לגרום לנו להשתפר בלי לקחת קרדיט על ההישגים שלנו. ואני לא יכול להעלות על הדעת אדם שמגלם באישיותו את כל הדברים האלה באופן מושלם יותר מאשר ביל קמפבל.
אני אומר זאת בשיא הרצינות. הזדמן לי ללמוד ישירות ממאמנים מהשורה הראשונה - לא רק בעסקים אלא גם בספורט. כשעסקתי בקפיצה למים אימנו אותי מאמנים אולימפיים, ובהמשך הקריירה שלי, כפסיכולוג ארגוני, עבדתי עם מאמנים מעולים כמו בראד סטיבנס מהבוסטון סלטיקס. ביל קמפבל אמנם נמנה עם קבוצת העלית הזאת של מאמנים ברמה עולמית, אבל הוא גם שייך לקטגוריה מיוחדת משלו, מפני שהוא היה מסוגל לאמן אנשים שעסקו בתחומים שהוא אפילו לא הבין.
בשנת 2012 - השנה שבה ויתרתי על הרעיון לכתוב על ביל - הוזמנתי לדבר באירוע עולמי של גוגל. נושא ההרצאה שלי היה איך אני, כפסיכולוג ארגוני, הייתי מנהל חברה. לאחר שעבדתי כמה שנים עם צוות פורץ דרך של אנשי גוגל התחוור לי שכמעט כל הצלחה גדולה בחברה צמחה בתוך צוותים. זה היה המסר המרכזי שלי באירוע ההוא: צריך להתחיל להתייחס לצוותים, לא ליחידים, כאל אבני הבניין של הארגון. עמיתי בגוגל עשו צעד נוסף מעבר לכך: הם ערכו מחקר (שנודע כ"פרויקט אריסטו") שנועד לזהות מה מייחד את הצוותים המצליחים ביותר בחברה.
חמש התכונות העיקריות שהתברר שיש לצוותים האלה נשמעו מוכרות מאוד למי שהכירו את העקרונות של ביל קמפבל. הצוותים המעולים בגוגל התאפיינו בביטחון פסיכולוגי (אנשים ידעו שהמנהלים שלהם מגבים אותם כשהם לוקחים סיכונים). היו להם מטרות ברורות. כל אחד מילא תפקיד משמעותי. חברי הצוות היו אמינים. והם האמינו בכל לבם שמשימתו של הצוות היא משימה עם משמעות אמיתית. כפי שתראו, ביל היה אומן בקביעת התנאים האלה: הוא יצא מגדרו כדי לפתח בקבוצות שהוא אימן בטיחות, הבנה בהירה, משמעות, אמינות, ותוצאות עם משקל ממשי.
שריל סנדברג ואני אמרנו הרבה פעמים שעצוב לראות שבכל חנות ספרים יש אמנם מדפים עם ספרי עזרה עצמית, אבל אין אזור של ספרים על עזרה לאחרים. "המאמן" הוא ספר שמקומו על מדפי ספרי העזרה לאחרים: זהו מדריך המלמד כיצד להוציא מאחרים את המיטב, איך לתמוך באנשים אחרים ובה בעת לאתגר אותם, ואיך להפוך את הסיסמה "אנשים לפני הכול" ליותר ממס שפתיים.
הדבר הכי מפתיע ומיוחד בסיפורו של ביל קמפבל הוא שככל שקוראים עליו יותר, כך מגלים יותר הזדמנויות להיות כמותו. יש דברים קטנים, כמו הבחירה להתייחס בכבוד לכל אדם שפוגשים; ויש מחויבויות גדולות יותר, כמו הבחירה להקדיש זמן להפגנת עניין אמיתי בחייהם של אנשי הצוות - עד כדי כך שזוכרים פרטים כמו היכן לומדים ילדיהם.
ביל קמפבל לא חיפש תהילה ולא היה זקוק לה; הוא לא השתוקק שיזכירו אותו בספרים, ודאי לא שיכתבו עליו ספר שלם. אבל אני סבור שגילוי סודותיו לכל מי שיתעניין בהם יהיה מחווה הולמת לאדם שכל חייו העניק מהידע שלו לאחרים.
- אדם גרנט*
* מחבר Think Again בקרוב בעברית בהוצאת מטר.
פרק 1
המנכ"ל ונושא הציוד
ביום חמים אחד באפריל 2016 התאסף קהל גדול במגרש הפוטבול של בית הספר סייקרד הארט, בלב אתרטון, קליפורניה, כדי לחלוק כבוד לוויליאם וינסנט קמפבל הבן, שמת זמן קצר לפני כן מסרטן, בגיל שבעים וחמש. מאז שעבר לחוף המערבי בשנת 1983 היה ביל דמות יוצאת דופן בענף הטכנולוגיה. הוא מילא תפקיד מכריע בהצלחה של אפל, גוגל, אינטואיט ושל הרבה חברות אחרות. אנשים אמנם רחשו לו כבוד עצום, אבל עוד יותר מכפי שכיבדו אותו - אנשים אהבו אותו. בקהל שנאסף ביום ההוא היו עשרות מנהיגים מעולם הטכנולוגיה. לארי פייג'. סרגיי ברין. מארק צוקרברג. שריל סנדברג. טים קוק. ג'ף בזוס. מרי מיקֶר. ג'ון דואֵר. רות פורָת. סקוט קוּק. בראד סמית. בן הורוביץ. מארק אנדרסן. נדיר לראות ריכוז כזה של דמויות חלוציות וחזקות כל כך, לפחות בעמק הסיליקון.
אנחנו - ג'ונתן רוזנברג ואריק שמידט - ישבנו בקהל והחלפנו מדי פעם כמה מילים עם אנשים סביבנו. חשנו את הניגוד בין אור השמש הרך והנעים לבין אווירת הנכאים ששררה במקום. שנינו הרבינו לעבוד עם ביל במשך חמש־עשרה שנים, מאז שהצטרפנו לגוגל, אריק כמנכ"ל (בשנת 2001) וג'ונתן כמנהל המוצרים (ב-2002). ביל היה המאמן שלנו. נפגשנו איתו בכל שבוע או שבועיים כדי לדון באתגרים שעמם התמודדנו במאמצינו לעזור לחברה לצמוח. הוא הדריך אותנו כיחידים וכאנשי צוות. עבודתו נעשתה בעיקר מאחורי הקלעים בזמן שגוגל הפכה מחברת סטארט־אפ קטנה למותג מוערך ולחברה ששווי השוק שלה הוא מהגדולים בעולם. ייתכן שבלי עזרתו של ביל כל זה לא היה קורה. הוא היה המאמן שלנו, אבל הוא היה גם חבר; ומתברר שגם שאר האנשים שסביבנו ראו בו גם מאמן וגם חבר. כפי שהתברר לנו מאוחר יותר, רבים מהאנשים שנכחו בקהל באותו היום, הרבה יותר מאלף איש, חשו שביל היה החבר הטוב ביותר שלהם. למי מבין כל החברים הקרובים האלה ניתן הכבוד להשמיע את דברי ההספד למאמן שלנו? מי מבין מאורות ענף ההיי־טק יתייצב מאחורי דוכן הנואמים?
האלוף מהומסטד
ביל קמפבל הגיע לקליפורניה בתחילת שנות הארבעים לחייו, והקריירה שלו בעולם העסקים התחילה רק שנים ספורות לפני כן. הוא היה אחד מסיפורי ההצלחה של עמק הסיליקון, אבל שבעים וחמש שנות חייו היו גדושות הישגים שמספיקים לכמה גלגולי חיים. הוא גדל כילד נבון ועז נפש בעיירת הפלדה הומסטד במערב פנסילבניה. אביו היה מורה לחינוך גופני בבית הספר התיכון המקומי, שלפעמים עבד מהצד גם במפעל הפלדה. ביל היה תלמיד טוב. הוא עבד קשה והיה לו שכל חריף. באפריל 1955 הוא כתב בעיתון בית הספר מאמר דעה שבו הזכיר לחבריו התלמידים שציונים טובים הם "הדבר החשוב ביותר שיהיה לכם בהמשך חייכם... התרשלות בבית הספר עלולה לשלול מאדם את סיכוייו להצליח." את הדברים האלה כתב כשהיה בכיתה ט'.
ביל היה כוכב פוטבול בבית הספר התיכון של הומסטד, ובסתיו 1958 עזב את העיירה ונסע ללמוד ולשחק פוטבול באוניברסיטת קולומביה במנהטן. אפילו בתקופה ההיא, כששחקני פוטבול עדיין היו בממדים אנושיים יותר מאשר בימינו, ביל נראה חריג בין גיבורי הפוטבול. גובהו היה פחות מ-180 סנטימטרים, והוא שקל פחות מ-75 קילוגרם (אף על פי שהמשקל הרשום שלו היה 80 קילוגרם). אך הוא השקיע את כל כולו במשחק, ושיחק בתבונה, ולכן זכה עד מהרה בכבוד הן מצד המאמנים והן מצד חבריו לקבוצה. בסתיו 1961, בשנתו האחרונה בקולומביה, היה ביל הקפטן של הקבוצה, והשתתף פחות או יותר בכל דקה של כל משחק כשחקן הגנה בקו האחורי וכ"איש קו" (גארד) בצוות ההתקפה. הוא היה שחקן מצטיין ועזר להביא את הקבוצה - בפעם היחידה בהיסטוריה של קולומביה - לאליפות אוניברסיטאות ליגת הקיסוס. מאמן הקבוצה, באף דונלי, אמר על ביל שהיתה לו "השפעה עצומה" על הזכייה באליפות. "אם הגובה שלו היה 190 סנטימטר והיה שוקל 100 קילוגרם והיה משחק באופן מקצועי, הוא היה יכול להיות איש הקו הטוב ביותר בהיסטוריה של הליגה, כדור אש. אבל הוא היה בחור צנום ששקל רק 74 קילוגרם. אפילו בקבוצות של אוניברסיטאות ומכללות לא רואים גארדים קטנים כאלה. בדרך כלל אי־אפשר לשחק פוטבול עם שחקנים כאלה קטנים. גישה בדרך כלל לא מספיקה. נוסף על גישה נכונה, מאמן צריך שחקנים מתאימים."1
הגישה של ביל היתה להתמקד בקבוצה, כמובן. הוא אמר שהקבוצה הצליחה "מפני שהשחקנים עבדו יחד והיתה להם הנהגה בוגרת."2
יותר מדי חמלה
לא היה לביל הרבה כסף. כדי לעזור לממן את לימודיו באוניברסיטת קולומביה הוא עבד כנהג מונית. בזכות עבודתו הוא הכיר את העיר ניו יורק טוב כל כך שבהמשך חייו היה מתווכח עם סקוטי קריימר, ידידו והנהג הוותיק שלו, על הדרך הטובה ביותר להגיע ממקום למקום (סקוטי אומר שבכל הקשור לניווט בניו יורק, אסור היה להטיל ספק בידע של המאמן). הוא סיים את לימודיו בקולומביה בשנת 1962 כשבידו תואר ראשון בכלכלה. ב-1964 קיבל תואר שני בחינוך, ועבר צפונה כדי לשמש כמאמן משנה בקבוצת הפוטבול של בוסטון קולג'. ביל היה מאמן מעולה, ועד מהרה זכה להערכה ולכבוד מצד האנשים שעבדו איתו. כאשר האוניברסיטה שלמד בה, קולומביה, ביקשה ממנו בשנת 1974 לחזור כדי לשמש שם כמאמן ראשי, הוא הסכים. תוכנית הפוטבול של קולומביה היתה אמנם עלובה, אך נאמנותו לקבוצה הישנה שלו החזירה את ביל למנהטן.
ביל (67) מוביל את החסימה כשחקן בקבוצה של אוניברסיטת קולומביה במשחק שבו ניצחו ה"ליונס" את הרווארד, 26-14, ב-21 באוקטובר 1961.
(ג'ים ראדג'רס, אחד המאמנים שעבדו לצדו, העיר שלפני שביל "אִפשר ללבו להחזיר אותו" לקולומביה, הוא נחשב לאחד מעוזרי המאמן הטובים בארצות הברית, והוצע לו לשמש כמאמן בקבוצה של אוניברסיטת המדינה של פנסילבניה אצל המאמן ג'ו פָּטֵרנוֹ. בתקופה ההיא פטרנו היה אחד המאמנים החשובים בארצות הברית, וסביר לחשוב שביל היה פורח כמאמן אם היה מצטרף לנִיטָנִי לָיוֹנְס. אולי הספר הזה היה נכתב לא על אגדת עמק הסיליקון ביל קמפבל אלא על אגדת פוטבול האוניברסיטאות והמכללות ביל קמפבל; וייתכן שכדי ללמוד עליו עוד הייתם מחפשים את שמו ביאהו או בבינג!)
חברי הקבוצה של ביל נושאים אותו מהמגרש לאחר ניצחון 37-6 מול אוניברסיטת פנסילבניה ב-18 בנובמבר 1961. הניצחון הוביל את קולומביה לניצחון הראשון שלה באליפות ליגת הקיסוס.
על אף הכישרון הגדול שלו כמאמן, כשחזר ביל לקולומביה הוא לא זכה עם הקבוצה באליפות. מתקני הספורט של האוניברסיטה היו במצב גרוע. כדי להגיע אליהם מהקמפוס היה צריך לנסוע חצי שעה באוטובוס בפקקים של שעות אחר הצהריים. ההנהלה לא היתה מחויבת לגמרי להצלחה של הקבוצה, ובאופן כללי העיר היתה בשקיעה. במשך תקופת עבודתו של ביל ניצחו הליונס רק בשנים־עשר משחקים והפסידו בארבעים ואחד. העונה המבטיחה ביותר היתה בשנת 1978. הקבוצה התחילה עם שלושה ניצחונות, הפסד אחד ותיקו אחד, אבל בהמשך מחצה אותה קבוצה גדולה יותר (גופנית ומספרית) של אוניברסיטת ראטגרס, 0-69, באצטדיון הג'יינטס. בשנת 1979 גמלה בלבו של ביל ההחלטה להתפטר, אך הוא המשיך לאמן את הקבוצה עד סוף העונה, ורק אז עזב.
ביל עבד קשה בקולומביה. קשה עד כדי כך שפעם אחת נאלץ לצאת לחופשת הבראה בבית חולים כדי להחלים מתשישות. גיוס השחקנים היה משימה קשה במיוחד. לימים סיפר ביל שהוא היה צריך לנסוע לבקר מאה מועמדים כדי להצליח לשכנע עשרים וחמישה מהם להצטרף לקבוצה. "הייתי יוצא אחרי אימוני הכושר, בארבע וחצי, נוסע לאולבני וחוזר עוד באותו הלילה. לסקרנטון וחזרה. רק כדי שאוכל להיות בעבודה למחרת."5
אך הסיבה לכישלונו לא היתה מחסור בשחקנים. לדבריו, הסיבה האמיתית היתה אחרת - יותר מדי חמלה. כמאמן פוטבול, אמר, "אתה צריך דבר שהייתי אומר שנקרא קשיחות אדישה, ואני לא חושב שיש לי את זה. אתה צריך לא לתת לרגשות להטריד אותך. אתה צריך לדחוף חזק יותר כל אדם וכל דבר, ולהיות כמעט חסר כל רגישות לרגשות. אתה מחליף שחקן אחד באחר. אתה לוקח מבוגר ומחליף אותו בצעיר. זה טבע המשחק. החזקים ביותר שורדים. השחקנים הטובים ביותר משחקים. במקרה שלי, זה הפריע לי. ניסיתי לוודא שהבחורים יבינו מה אנחנו עושים. אני חושב שפשוט לא הייתי מספיק קשוח."6
ביל אולי צדק כשהאמין שהצלחה של מאמן פוטבול תלויה ב"אדישות", אבל בעולם העסקים מצטברות עוד ועוד ראיות שלפיהן חמלה היא אחד הגורמים החשובים ביותר להצלחה.ב,7 ומהמשך הקריירה של ביל עולה שהנטייה שלו להביא איתו חמלה לצוות הצליחה הרבה יותר בעסקים מאשר על מגרש הפוטבול.
ב. מאמר משנת 2006 מאת פיטר פרוסט, ג'יין דאטון, סאלי מייטליס, יקובה ליליוס, ג'ייסון קנוב ומוניקה וורליין מסכם מחקרים ממאה השנים האחרונות המאששים את חשיבותה הרבה של החמלה במקומות עבודה ובארגונים.
בוא נרוץ עם זה
הקריירה שלו בפוטבול נגמרה, ובגיל שלושים ותשע נכנס ביל לעולם העסקים. הוא קיבל עבודה בסוכנות הפרסום ג'יי ואלטר תומפסון. הוא התחיל לעבוד בשיקגו, שם עבד ב-Kraft, וכעבור כמה חודשים חזר לניו יורק כדי לעבוד בקודאק. כמו בכל עיסוקיו הקודמים, הוא נכנס לתפקידו החדש בהתלהבות. לקוחותיו במטה קודאק ברוצ'סטר, ניו יורק, התרשמו מהידע ומהתובנות שלו על העסקים שלהם עד כדי כך שהציעו לו לעזוב את משרד הפרסום ולעבור לעבוד אצלם. ביל התקדם במהירות בקודאק. ב-1983 כבר עבד בלונדון כמנהל מוצרי הצריכה של החברה באירופה. בשנת 1979, כשהתחיל לחפש עבודה חדשה, אחד מחבריו לקבוצת הפוטבול בקולומביה קישר אותו עם ג'ון סקאלי, שהיה אז מנהל בכיר ב-PepsiCo. ביל דחה את הצעת העבודה של ג'ון בפפסי. בשנת 1983 עבר סקאלי לעמק הסיליקון והתמנה למנכ"ל אפל. כעבור זמן לא רב התקשר לביל ושאל אם יהיה מוכן לעזוב את קודאק ולעבור מערבה, לאפל, עם משפחתו הצעירה - ב-1976 התחתן ביל עם רוברטה ספניולה, דיקנית באוניברסיטת קולומביה.
"הרבה שנים כמאמן פוטבול מטומטם הקהו את הקריירה שלי," אמר ביל מאוחר יותר. "הרגשתי שבגלל הרקע שלי, תמיד אהיה פחות טוב מאנשים דומים לי בגיל וברמת ההשכלה ושאצטרך להתאמץ להדביק את הקצב. חשבתי שאם אלך למערב הפרוע והחופשי, שהיה יותר מריטוקרטי, יהיה לי סיכוי להתקדם מהר יותר ולהתיישב בצוות ההנהלה."8 והוא אכן התקדם מהר. תשעה חודשים לאחר שהצטרף לאפל התקדם ביל לתפקיד סגן הנשיא למכירות ולשיווק, והופקדה בידו האחריות על השקתו של מוצר שהחברה תלתה בו תקוות רבות: המקינטוש, המחשב החדש של אפל שנועד להחליף את ה-Apple II כמוצר הדגל של החברה.
כדי להזניק את ההשקה עשתה החברה צעד גדול: היא קנתה זמן פרסום במהלך משחק הסופרבול שנערך בטמפה, פלורידה, ב-22 בינואר 1984. כשנשלמה הפקת הפרסומת, ביל ואנשי הצוות שלו הראו אותה לסטיב ג'ובס, אחד משלושת מייסדי אפל. הפרסומת, שרמזה לרומן "1984" מאת ג'ורג' אורוול, הראתה אישה צעירה רצה במסדרון אפל, בורחת משומרים, ופורצת לאולם שבו מאזינים מאות אנשים לבושים באפור וגלוחי ראש, כמו זומבים, למעין "אח גדול" שנראה מדבר לפניהם על מסך גדול. בצעקה, היא משליכה פטיש גדול לעבר המסך, וגורמת לו להתפוצץ. הקריין מבטיח שהמקינטוש יראה מדוע "1984 לא תהיה כמו '1984'".ג
ג. חפשו את המילים "Apple 1984 commercial" במנוע החיפוש החביב עליכם כדי לראות את הפרסומת.
הפרסומת מצאה חן בעיני סטיב. היא מצאה חן בעיני מי שהיה אז הבוס של ביל, פלויד קוואמי (Kvamme). בערך עשרה ימים לפני המשחק הם הראו את הפרסומת למועצת המנהלים.
מועצת המנהלים שנאה את הפרסומת. הדעה הכללית היתה שהיא איומה, שהיא יקרה מדי, ושהיא תעורר יותר מדי הסתייגויות וביקורת. חברי המועצה ביקשו לברר אם אפשר למכור למפרסמים אחרים את זמן האוויר שכבר נקנה בשביל שידור הפרסומת. האם כבר מאוחר מכדי לסגת? כמה ימים לאחר מכן, מנהלת בצוות המכירות של אפל אמרה לביל ולפלויד שהיא הצליחה למצוא קונה לזמן הפרסום. "מה אתה חושב שכדאי לעשות?" שאל פלויד את ביל.
"שילכו להזדיין! בוא נרוץ עם זה!" השיב ביל. הם לא סיפרו למועצת המנהלים או למנהלים בכירים אחרים שנמצא קונה פוטנציאלי לזמן הפרסום, והפרסומת שודרה. היא לא רק הפכה את הפסקת הפרסומות לאחד הרגעים הפופולריים ביותר במשחק, אלא הפכה להיות אחת הפרסומות הידועות של כל הזמנים. היא סימנה את ראשיתו של עידן חדש בסופרבול, שבו הפכו הפרסומות לחשובות לא פחות מהמשחק עצמו. טור ב"לוס אנג'לס טיימס" תיאר אותה בשנת 2017 כ"פרסומת הסופרבול הדגולה היחידה בהיסטוריה".9 לא רע בשביל "מאמן פוטבול מטומטם" חמש שנים אחרי העונה האחרונה שלו.
בשנת 1987 החליטה אפל להקים חברת תוכנה נפרדת בשם קלריס (Claris), והציעה לביל את תפקיד המנכ"ל בחברה החדשה. הוא קפץ על ההזדמנות. קלריס הצליחה, אבל במקום להמשיך בתוכנית המקורית ולאפשר לה לצאת להנפקה ולהפוך לחברה ציבורית נפרדת, החליטה אפל ב-1990 להחזיר אותה לחיק החברה־האם. בשל השינוי הזה החליטו ביל וכמה מנהלים אחרים בקלריס לעזוב. ההחלטה הזאת היתה מוּנעת מרגש, וכאשר ביל עזב, כמה מעובדי קלריס נפרדו ממנו במודעת תודה שפרסמו על פני עמוד שלם בעיתון San Jose Mercury News. "להתראות, מאמן", היתה כותרת המודעה. "ביל, יחסרו לנו המנהיגות, החזון, החוכמה, הידידות והרוח שלך..." כתבו העובדים בהמשך המודעה. "לימדת אותנו איך לעמוד על שלנו. בנית אותנו לטווח ארוך. ואף על פי שאתה כבר לא מאמן את הצוות שלנו, אנחנו מתכוונים לעשות כמיטב יכולתנו כדי שתמשיך להיות גאה בנו." קלריס המשיכה לפעול בתוך אפל עד שנת 1998.
ביל התמנה למנכ"ל של חברת סטארט־אפ בשם GO Corporation, שניסתה לפתח את המחשב הנישא הראשון המופעל באמצעות עט (מחשב שנבנה עוד לפני הפאלם פיילוט והטלפונים החכמים של ימינו). זה היה חזון שאפתני, אך הוא הקדים את זמנו, והחברה נסגרה בשנת 1994. "GO didn't go," אהב ביל לומר.
בערך באותה תקופה, מנכ"ל ומייסד אינטואיט, סקוט קוק, ומועצת המנהלים של החברה, חיפשו אדם שיוכל להחליף את סקוט כמנכ"ל החברה. ג'ון דואר, שותף בקרן ההון סיכון קליינר פרקינס,ד הכיר לסקוט את ביל. בהתחלה, המאמן לא הרשים מאוד את המייסד, אך לאחר שחלפו כמה חודשים ולסקוט עדיין לא היה מנכ"ל חדש, הוא הסכים להיפגש עם ביל פעם נוספת. הם יצאו לטיול הליכה בפאלו אלטו, והפעם נוצר חיבור בין השניים. "בפגישה הראשונה שלנו דיברנו על עסקים ועל אסטרטגיה," אמר סקוט. "אבל כשדיברנו בפעם הבאה, עזבנו את נושא האסטרטגיה ובמקום זה דיברנו על מנהיגות ועל אנשים. לאנשים אחרים שראיינתי היתה גישה שגרתית לפיתוח האנשים; יכולת לקבל איזה צבע שרצית כל עוד רצית שחור. אבל ביל ראה את כל צבעי הקשת. הוא הבין שלכל אדם יש סיפור שונה ורקע שונה. היתה לו גם גישה שונה ומתוחכמת יותר לאתגרי צמיחה ולאתגרי מנהיגות. אני חיפשתי דרך לגרום אנשים שלנו לצמוח בצורה שאני לא יכולתי. בזה ביל היה מצוין."
ד. ג'ון הוא אחד ממשקיעי הון סיכון המצליחים בעמק הסיליקון. הוא הוביל את קליינר פרקינס להשקיע בחברות כמו גוגל, אמזון, נטסקייפ, סאן, אינטואיט וקומפאק.
בשנת 1994 התמנה ביל למנכ"ל אינטואיט. הוא הוביל את החברה במשך כמה שנות צמיחה והצלחה, ועזב את התפקיד בשנת 2000.ה אף על פי שעדיין לא ידע זאת, כעת עמד להתחיל הפרק השלישי בקריירה שלו, שבו חזר לעבוד כמאמן במשרה מלאה, אך לא במגרש הפוטבול.
ה. ביל עזב את תפקידו כמנכ"ל אינטואיט ביולי 1998, וחזר לתפקיד בספטמבר 1999, כאשר מחליפו בתפקיד, ביל האריס, החליט להתפטר. ביל המשיך לשמש כמנכ"ל עד תחילת שנת 2000.
כאשר סטיב ג'ובס אולץ לפרוש מאפל בשנת 1985, ביל קמפבל היה אחד המנהלים המעטים בחברה שניסו להתנגד למהלך. דייב קינסר, אחד מעמיתיו של ביל באפל באותה תקופה, זוכר שביל אמר, "אנחנו חייבים לשמור על סטיב בחברה. הוא מוכשר כל כך שאנחנו לא יכולים להרשות לו לעזוב!" סטיב זכר את הנאמנות הזאת. כשחזר לאפל והתמנה למנכ"ל החברה בשנת 1997, ורוב חברי מועצת המנהלים התפטרו, ביל היה בין חברי מועצת המנהלים החדשים שמינה סטיבו (הוא נשאר חבר במועצת המנהלים של אפל עד שנת 2014).
ו. טכנית, סטיב שימש כ"מנכ"ל זמני" של אפל מ-1997 עד שמחק את התואר "זמני" מהגדרת תפקידו בינואר 2000.
סטיב וביל הפכו לחברים קרובים. הם שוחחו לעתים קרובות, ובימי ראשון רבים טיילו יחד בסביבת מגוריהם בפאלו אלטו ודיברו על כל מיני נושאים. סטיב נהג להעלות בפני ביל רעיונות בנושאים רבים כדי לשמוע את דעתו, וביל שימש לו כמאמן, כמנטור וכחבר. אבל סטיב לא היה האדם היחיד שביל שימש כמאמן שלו. בעצם, אף על פי שנטש את הפוטבול בשנת 1979, "המאמן" אף פעם לא הפסיק להיות מאמן. הוא תמיד נענה לאנשים אחרים שרצו לשוחח איתו - שכנים, עמיתים והורים לילדים שלמדו בבית הספר של ילדיו; הוא היה מחבק אותם, מקשיב למה שהיה להם לספר, ובדרך כלל היה משיב בסיפור שגרם להם לראות את המצב אחרת, או הוביל אותם לתובנה כלשהי, או עזר להם לקבל החלטה.
לכן, כאשר ביל עזב את תפקידו כמנכ"ל אינטואיט בשנת 2000 (הוא המשיך לשמש כיושב ראש עד 2016) וחיפש אתגר חדש, ג'ון דואר הזמין אותו להצטרף לקליינר פרקינס, קרן הון סיכון בעלת מוניטין, ולעבוד כמאמן של מנהלי החברות שבהן השקיעה. קרנות הון סיכון מחזיקות לא פעם "יזמים־אורחים" - אנשי טכנולוגיה מבריקים, על פי רוב צעירים, שעובדים בקרן בזמן שהם חושבים על הרעיון הגדול הבא שלהם. אז למה לא להחזיק מנהל־אורח, חשב ג'ון, אדם בקי ומנוסה בתפעול ובאסטרטגיה, שיעזור לסטארט־אפים של החברה לעבור את העליות והמורדות של הצמיחה (או של היעדר הצמיחה)? ביל הסכים, והתחיל להתרגל לחיים על דרך סנד היל - ציר התנועה הנודע שלאורכו נמצאים מרכזי ההשקעות והפיתוח של עמק הסיליקון.
המאמן של גוגל
יום אחד בשנת 2001 החליטו בסטארט־אפ מקומי של שני סטודנטים צעירים וחצופים מסטנפורד להביא לחברה מנכ"ל "מקצועי": אריק שמידט. אריק פיתח את פעילויות התוכנה בסאן מיקרוסיסטמס ושימש כמנכ"ל ויושב ראש בחברת נובל. ג'ון דואר אמר לאריק שהוא יצטרך את ביל בתור מאמן. אריק כבר פגש את ביל כאשר מנכ"ל סאן, סקוט מקנילי, ניסה לשכנע אותו לבוא לעבוד בסאן והתרשם מהישגיו ומהאנרגיה שלו. פעם אחת, כשביל הגיע לפגישה במשרדי סאן, הוא הזכיר שזה עתה חזר מנסיעה בת יום אחד ליפן! זה עשה על אריק רושם עצום.
אבל אריק היה אדם מלא גאווה (מסיבות מוצדקות) ולכן הוא נפגע מהרעיון שהציע דואר. אריק לא היה קוטל קנים: הוא היה מנכ"ל נובל וסמנכ"ל הטכנולוגיה לשעבר בסאן, היו לו תואר שני ודוקטורט במדעי המחשב מאוניברסיטת קליפורניה בברקלי ותואר ראשון מפרינסטון. מה כבר יכול הבחור המחוספס הזה מפנסילבניה - מאמן פוטבול לשעבר - ללמד את אריק?
הרבה מאוד, כפי שהתברר לו. מסמך ההערכה העצמית שכתב אריק כעבור פחות משנה כבר שיקף שינוי גדול בגישתו: "ביל קמפבל עזר מאוד לאמן את כולנו," כתב אריק. "במבט לאחור, התפקיד שהוא מילא היה נחוץ כבר בהתחלה. הייתי צריך לעודד את המבנה הזה מוקדם יותר, מהרגע שהתחלתי לעבוד בגוגל."
במשך חמש־עשרה שנים נפגש ביל עם אריק כמעט בכל שבוע. ולא רק עם אריק: ביל הפך למאמן של ג'ונתן, של לארי פייג' ושל כמה מנהיגים אחרים בגוגל. הוא בא כל שבוע לישיבות המטה של אריק ולעתים קרובות נמצא בקמפוס של החברה במאונטיין ויו, קליפורניה (ביל עדיין שימש כיושב ראש אינטואיט, ולמרבה הנוחות, הקמפוס של גוגל נמצא כמטחווי אבן מזה של אינטואיט).
במשך חמש־עשרה השנים האלה היו לעצותיו של ביל השפעה עמוקה. הוא בשום פנים ואופן לא אמר לנו מה לעשות; אם היו לביל רעיונות בנוגע למוצרים ולאסטרטגיה, הוא בדרך כלל שמר אותם לעצמו. אבל הוא וידא שאנשי הצוות יתַקשרו אלה עם אלה, ושמתחים וחילוקי דעות לא יישארו מתחת לפני השטח אלא יעלו לדיון, כדי שכשיגיע הרגע לקבל החלטות גדולות, כולם יהיו שותפים להן - בין שהסכימו להן ובין שלא. אנחנו יכולים לומר, ללא צל של ספק, שביל קמפבל היה אחד השותפים החשובים ביותר להצלחתה של גוגל. בלעדיו, החברה לא היתה מגיעה לאן שהגיעה.
כמעט כולם אמנם היו מסתפקים גם בפחות, אבל לא ביל. כאשר עבד עם הצוות הבכיר בגוגל ועם סטיב ג'ובס באפל, הוא עזר להרבה אנשים אחרים. הוא אימן את בראד סמית, מנכ"ל אינטואיט לשעבר. הוא אימן את ג'ון דונהו, מנכ"ל איביי לשעבר. הוא אימן את אל גור, סגן נשיא ארצות הברית לשעבר. הוא אימן את דיק קוסטולו, מנכ"ל טוויטר לשעבר. הוא אימן את מייק מקיו, מנכ"ל Flipboard. הוא אימן את דונה דוּבינסקי, מנכ"לית Numenta. הוא אימן את נירָב טוֹליה, מנכ"ל Nextdoor. הוא אימן את לי ק' בולינג'ר, נשיא אוניברסיטת קולומביה. הוא אימן את שלי אַרשָׁמבּוֹ, מנכ"לית MetricStream לשעבר. הוא אימן את בן הורוביץ, שותף באנדרסן הורוביץ, קרן הון סיכון. הוא אימן את קבוצות הפוטבול של הבנים והבנות בסייקרד הארט. הוא אימן את ביל גרלי, שותף בקרן ההון סיכון בנצ'מארק. הוא אימן את שחקן הפוטבול הנודע רוני לוט. הוא אימן את דני שיידר, מנכ"ל Handle Financial. הוא אימן את סונדר פיצ'אי, מנכ"ל גוגל. הוא אימן את דן רוזנצווייג, מנכ"ל Chegg. הוא אימן את צ'רלי באטץ', יליד עיירת ילדותו הומסטד ושחקן פוטבול לשעבר, כקוורטרבק בפיטסבורג סטילרס. הוא אימן את ג'סי רוג'רס, מנהל ב-Altamont Capital Partners. הוא אימן את ג'ון הנסי, נשיאה לשעבר של אוניברסיטת סטנפורד. הוא אימן את שריל סנדברג, סמנכ"לית התפעול של פייסבוק.
בולסי וברונו
וכשהגיע הרגע להספיד את ביל בטקס לזכרו, אף אחד מהאנשים האלה לא היה זה שניגש לדוכן הנואמים. הראשון שניגש למיקרופון באותו יום היה לי בלאק, חברו של ביל לקבוצת הפוטבול בקולג'. לי התחיל לדבר על חברו "בולסי", ועד מהרה התברר לנו שבולסי הוא ביל.
כאשר ביל הגיע לקולומביה, הוא היה השחקן הקטן ביותר בקבוצה, אבל התברר שהוא השחקן הנועז ביותר בהתקלות ובחסימות. שחקנים אחרים היו מפילים אותו לקרקע שוב ושוב, ובכל פעם הוא היה קם על רגליו וחוזר על המהלך. יום אחד, כשנסעו השניים באוטובוס לאימון, לי אמר לביל, "קמפבל, יש לך ביצים" (balls). לכל השחקנים בקבוצה היו כינויי חיבה, ומאז ואילך דבק בביל הכינוי "בולסי". אפילו כשהתמנה לקפטן הקבוצה בשנת הלימודים האחרונה, אף אחד לא קרא לו קפטן. תמיד קראו לו בולסי. עד היום, מרכז הספורט על שם קמפבל באוניברסיטת קולומביה, המכיל חדרי אימון, חדרי פגישות לסטודנטים ספורטאים, ומשרדים למאמנים, נקרא לפעמים Balls Hall, היכל הביצים, לפחות בקהילת הפוטבול.
למדנו הרבה על ביל ביום ההוא, אבל הדבר המפתיע ביותר שלמדנו היה שמנהיג עסקים דגול זה - מנכ"ל, איש סודו של סטיב ג'ובס, אלוף ליגת הקיסוס, מאמן קבוצת הפוטבול ויושב ראש חבר הנאמנים של אוניברסיטת קולומביה, אב לשניים ואב חורג לשלושהז - קיבל את כינוי הכבוד "בולסי" הודות למשחק האגרסיבי שלו על מגרש הפוטבול של אוניברסיטת קולומביה. איש מלבד חבריו לקבוצה בקולומביה לא שמעו את הכינוי הזה קודם לכן, אבל הוא נשמע מתאים.
ז. ביל ורוברטה התגרשו בשנת 2009. הוא התחתן עם איילין בוצ'י (Bocci) בשנת 2015.
הקהל בטקס היה מגוון מאוד. סקוטי קריימר, חברו הוותיק של ביל והנהג שלו בניו יורק, טרח לבוא עד לקליפורניה, כמו דני קולינס, המלצר הראשי באחת המסעדות האהובות על ביל בניו יורק, Smith & Wollensky. ג'ים ראדג'רס, מאמן פוטבול בגמלאות, שעבד עם ביל בקולומביה ושביל שימש כשושבין בחתונתו, אמנם שונא לטוס, אבל בשום פנים ואופן לא היה מוכן לוותר על הטקס לזכר ביל, ועשה את כל הדרך מרוד איילנד לקליפורניה בנהיגה במכונית. היו שם חבריו מימי הפוטבול בקולומביה, אנשים ששיחקו לצדו ואנשים שהוא אימן. היו שם שחקני הפוטבול של סטנפורד, אשר ממש חיו בביתו של קמפבל בחודשי הקיץ. היו שם עובדי ה"אולד פרו", בר הספורט בפאלו אלטו שביל היה אחד מבעליו ונהג לבקר בו לעתים קרובות. היו שם חברים שהצטרפו לביל בנסיעתו השנתית לסופרבול, החברים שהצטרפו אליו לנסיעות הנופש השנתיות במקסיקו, והחברים שהצטרפו אליו לנסיעה השנתית למשחקי הבייסבול בפיטסבורג ובמקומות אחרים בחוף המזרחי. זאת לא היתה התכנסות של מכרים מקצועיים שבאו לחלוק לו כבוד ובאותה הזדמנות לטפח קשרים עסקיים. זאת היתה התכנסות של אנשים שאהבו את ביל.
אחד מהם היה ברונו פוֹרְטוֹסוֹ, נושא הציוד הקבוע של ביל במגרש הגולף אל דורדו בקָאבּוֹ סָן לוּקָאס, שבו שיחק ביל בביקוריו בבית הקיט שלו שם. ביל, ברונו, ובני משפחותיהם התיידדו במהלך השנים, ונהנו לצחוק על המגרש ובארוחות ערב משותפות במסעדות בקאבו סן לוקאס. "עם רוב האורחים לא חוצים את הקו," אמר ברונו. "אבל ביל היה כזה בנאדם שמח. הוא היה נחמד לכל אדם ואדם."
ביל אירח את ברונו, את אשתו ואת בניו, בבתיו בפאלו אלטו ובמונטנה כאשר בני משפחת פורטוסו נסעו צפונה לחופשה כמה שנים קודם לכן. לא היה סיכוי שברונו יחמיץ את הטקס לזכר ביל. כשהגיע לטקס בסייקרד הארט, הובילו אותו לשורות הראשונות, כדי שישב קרוב לבני משפחתו של ביל. "ישבתי מאחורי מר קוּק ואדי קיו (Cue) מאפל," אמר. "ולידי ישב מישהו, שכחתי איך קוראים לו. אני חושב שהוא מנהל את גוגל."
ביל קמפבל נודע בזכות הרבה דברים, אבל התכונה המוכרת ביותר שלו, ההתנהגות האופיינית לו יותר מכול, היתה החיבוק. ביל חיבק את כולם. כאשר מיקרוסופט הודיעה שהציעה לקנות את אינטואיט באירוע פומבי באוקטובר 1994, ביל חצה את הבמה בצעדים גדולים ונתן חיבוק גדול לביל גייטס (שלא היה ידוע כמי שנוטה לחבק). העסקה בסופו של דבר לא יצאה אל הפועל, אך מעולם לא הוכח קשר סיבתי בין החיבוק לבין הכישלון. החיבוקים של ביל אף פעם לא היה מהסוג המסויג, המרוחק, שנועד להימנע מלהקים עורכי דין מרבצם, כאלה שמסתכמים בכמה טפיחות על הגב ונשיקות באוויר. לא, הוא חיבק כמו דוב, בכוונה מלאה. לקראת סוף דבריו של לי הוא הביט בקהל שלפניו והזמין את הנוכחים לחבק את האנשים שסביבם בצורה שהיתה ממלאת את ביל בגאווה.
כך קרה שלארי פייג', אחד משני מייסדי גוגל ומנכ"ל אלפבית, קם וחיבק את ברונו פורטוסו, נושא הציוד ממגרש גולף בקאבו סן לוקאס. "מר קמפבל מתייחס לכולם באותה צורה," אמר ברונו. "לא ידעתי מי כל האנשים שסביבי, כולם היו פשוט החברים של ביל." הדברים האלה היו מחווה נאותה לביל לא פחות משאר המילים שנאמרו באותו יום.
אחרי לי דיבר פאט גלאגר. פאט הוא אדם עתיר הישגים. הוא אחד המוחות העסקיים המבריקים והמוערכים בענף הספורט בארצות הברית, ובעבר שימש זמן רב כמנהל בכיר בסן פרנסיסקו ג'יינטס. שלושים ושלוש שנותיו עם הג'יינטס תמו בשנת 2009. לדבריו, העזיבה הזאת הובילה ישירות לניצחונות בסדרת הגמר בשנים 2010, 2012, ו-2014. אבל כעת הוא זכה להספיד את ביל לא בגלל קורות חייו ולא בגלל ייחוסו. הוא זכה בו הודות לידידות. פאט וביל היו שכנים בפאלו אלטו. הם נפגשו זמן קצר לאחר שביל ורוברטה עברו מערבה באמצע שנות השמונים, והידידות ביניהם נבנתה כפי שנבנות ידידויות בין שכנים: הם אימנו יחד קבוצות נוער, נפגשו עם בני משפחה של חברי הקבוצה אחרי משחקים לבירה או להמבורגר, שיחקו עם הילדים בפארק, יצאו להליכות משותפות בסביבה, ונפגשו לארוחות ערב ספונטניות. זו היתה ידידות שנותרה אמיצה לאחר הרבה עליות וגם כמה מורדות.
כפי שאמר פאט באותו יום, "לרובנו יש בחיינו מעגל חברים ומכרים שבאים והולכים עם השנים. מלבדם יש לנו חוג מצומצם הרבה יותר של חברים ובני משפחה קרובים. ואחריהם קבוצה קטנה עוד יותר של אנשים, שאפשר למנות אותם על אצבע אחת או שתיים - החברים הכי טובים שלנו. החברים הכי טובים הם אלה שאפשר לדבר איתם על כל דבר בלי חשש. אנחנו יודעים שהם תמיד יהיו לצדנו. ביל קמפבל היה החבר הכי טוב שלי. ידעתי שיש רק עוד אלפיים אנשים בערך שגם הם חושבים שביל הוא החבר הכי טוב שלהם. אבל לא היתה לי בעיה עם זה, כי ידעתי שביל הצליח איכשהו למצוא את הזמן לכל אחד מאיתנו. גם ביממה שלו, כמו אצל כולנו, היו רק עשרים וארבע שעות, אבל איכשהו הוא תמיד מצא זמן לעמוד לצד כל אחד מהאנשים ברשימה הזאת. לביל לא היה אכפת באיזה מקום ברשימה אתה מופיע. לא משנה מתי - כשהיית צריך אותו, הוא תמיד היה שם."
בתום הטקס, כשאנשים התחילו להתקדם לעבר היציאה, הבחין פיליפ שינדלר באריק. פיליפ מנהל את הצד העסקי בגוגל והיה בין אנשי גוגל שהושפעו מביל במשך כמה שנים. שבועות ספורים קודם לכן השתתף פיליפ בסמינר הכשרה בגוגל שבו למדה קבוצת מנהלים בגוגל מפי ביל את עקרונות הניהול שלו כדי שיוכלו להעביר אותם הלאה, לדור הבא בחברה. עכשיו, לאחר שביל הלך לבלי שוב, רצה פיליפ להפיץ את עקרונותיו לאחרים, לא רק בתוך גוגל, אלא לכולם. כשראה את אריק, שאל אותו פיליפ, "למה שלא ניקח את החוכמה המדהימה שלמדנו מפי ביל ונהפוך אותה למשהו שנוכל לשתף בו את שאר העולם? לנו היתה הזכות הגדולה לעבוד עם אגדת הניהול, וכל זה עלול עכשיו ללכת לאיבוד אם לא נעשה משהו."
שווי של טריליון דולר
ביל קמפבל היה מנהל "מאמן בשווי של טריליון דולר". האמת היא שהערך שהוא חולל היה גדול הרבה יותר מזה. הוא עבד כתף אל כתף עם סטיב ג'ובס, ויחד הם הביאו את אפל ממצב של כמעט פשיטת רגל לשווי שוק של מאות מיליארדי דולרים. הוא עבד לצד לארי פייג', סרגיי ברין ואריק על הפיכת גוגל (כיום אלפבית) מחברת סטארט־אפ לחברה השווה אף היא מאות מיליארדי דולרים. כבר הגענו לטריליון דולר עוד לפני שהבאנו בחשבון את החברות הרבות האחרות שביל ייעץ להן. אם מסתכלים על זה כך, ביל היה מאמן המנהלים הגדול ביותר בהיסטוריה העולמית. והוא לא היה מאמן מנהלים מהסוג המסורתי, כזה שמתרכז אך ורק בשיפור מרבי של ביצועיו של אדם מסוים. ביל אימן צוותים.
לאחר מותו התחילה גוגל לקיים סמינרים פנימיים, ואנשים שהסתמנו בחברה כמנהיגים הוזמנו ללמוד בהם את עקרונותיו של ביל. לכן, כאשר התחלנו לחשוב על כתיבת ספר על ביל בעקבות דבריו של פיליפ, מיד דחינו את הרעיון לכתוב הגיוגרפיה.ח ביל הרי היה אומר על ספר כזה (בשפה יותר צבעונית) שאף אחד לא ירצה לקרוא על חייו של איזה טמבל מהומסטד, פנסילבניה. אנחנו לא בטוחים שזה נכון, אבל הדבר הברור הוא שגישתו של ביל לאימון, הן מבחינת הרעיונות שלימד והן מבחינת השיטה שבה לימד אותם, היתה ייחודית ומצליחה מאין כמותה - הצלחה ששווה טריליון דולר. הגישה של ביל נחוצה במיוחד בעולם העסקים של ימינו, שההצלחה בו טמונה בהתקדמות מהירה וביצירה בלתי פוסקת של פיצ'רים, מוצרים ושירותים חדשניים.
ח. הגיוגרפיה היא ביוגרפיה שעושה אידיאליזציה לדמות שבמרכזה. ג'ונתן ואלן נאלצו לחפש את משמעות המילה כאשר אריק אמר להם שזה לא מה שנעשה בספר שלנו.
בספרנו הקודם, "גוגל - כך זה עובד",ט טענו שיש עובד מסוג חדש, "היצירתי החכם", שבו תלויות המהירות והחדשנות האלה. היצירתי החכם הוא אדם שמשלב עומק טכני, הבנה עסקית ונטייה יצירתית. תמיד היו אנשים כאלה, אבל עם עליית האינטרנט, הסמארטפונים, מחשוב הענן וכל החידושים האחרים, השפעתם גדולה הרבה יותר מאשר אי־פעם בעבר. כדי להמשיך להצליח, חברות חייבות לפתח ללא הרף מוצרים מצוינים, ולשם כך הן חייבות למשוך יצירתיים חכמים ולבנות סביבה שבה יכולים העובדים האלה להצליח בקנה מידה גדול.
ט. אריק שמידט וג'ונתן רוזנברג (עם אלן איגל), גוגל - כך זה עובד, תרגם מאנגלית: עפר קובר, מטר, 2015.
בזמן שערכנו את התחקיר לקראת כתיבת הספר הזה, ושוחחנו עם עשרות אנשים שביל אימן במהלך הקריירה שלו, התחוור לנו שהתזה הזאת החמיצה חלק חשוב של פאזל ההצלחה בעסקים. יש גורם נוסף וחיוני לא פחות להצלחתן של חברות: צוותים שפועלים כקהילות, שבהן משתלבים תחומי העניין של אנשים, ואשר שמות בצד את ההבדלים ואת חילוקי הדעות ומתרכזות באופן אובססיבי, הן ברמה האישית והן ברמה הקיבוצית, במה שטוב לחברה. מחקרים מראים שכאשר אנשים מרגישים שהם חלק מקהילה תומכת בעבודה, הם מעורבים יותר בתפקידיהם ופרודוקטיביים יותר. הצד השני של המטבע הוא שחוסר קהילה הוא גורם מרכזי ל"הישרפות" של עובדים במקום העבודה.10
כל אדם שהיה אי־פעם חלק מצוות שתפקד ברמה גבוהה יודע שצוותים לא תמיד מתפקדים כך. מטבעם, צוותים עם ביצועים ברמה גבוהה בנויים מאנשים נבונים, אגרסיביים, שאפתנים, בעלי רצון חזק, דעות מוצקות ואגו גדול. האנשים האלה יכולים לעבוד יחד, אבל הם עלולים גם להיות יריבים ולהתחרות ביניהם על התקדמות בקריירה; אם הם מנהלים, לעתים קרובות הם מציבים את המחלקות שלהם מעל חלקים אחרים בארגון כדי להשתלט על יותר משאבים ולקצור יותר תהילה. יש אנשים שרוצים להתקדם לשלב הבא, והפיתוי לקדם את המטרה הזאת במקביל לחתירה להצלחת הצוות או על חשבונה עלול להיות גדול. לעתים קרובות מאוד, התחרות הפנימית הופכת לפעילות מרכזית, שההצלחה בה נמדדת לפי רמת השכר, הבונוסים, השבחים ואפילו גודל המשרד ומיקומו. זה בעייתי. בסביבה כזאת, אנשים אנוכיים יכולים לגבור על כאלה שלנגד עיניהם גם טובתם של אחרים. לפי כמה מחקרים (ולפי השכל הישר), לעימותים פנימיים כאלה בתוך צוותים יש השלכות שליליות על התוצאות שמשיג הצוות.11
אבל הביצועים של צוותים של בני אדם ששמים את ביצועי הקבוצה לפני הצלחתם האישית בדרך כלל טובים יותר מהביצועים של צוותים שבהם זה לא כך. הטריק הוא אפוא להפוך כל "צוות של יריבים" לקהילה, ולהביא אותם לידי התקדמות מתואמת לעבר מטרה משותפת. מאמר משנת 2013 מפרט שורה של "עקרונות תכנוניים" העוזרים להשיג זאת, ביניהם פיתוח מנגנונים חזקים לקבלת החלטות ולפתרון סכסוכים.12 אבל קשה להיצמד לעקרונות האלה, בעיקר כאשר מעורבים בתמונה גורמים כמו עבודה בענף שמשתנה במהירות, מודלים עסקיים מורכבים, שינויים בעקבות תמורות טכנולוגיות, מתחרים חכמים, ציפיות מרקיעות שחקים מצד הלקוחות, התפשטות גלובלית, חברי צוות תובעניים... במילים אחרות: המציאות של ניהול עסקים בימינו. או כפי שניסח זאת עמיתנו פטריק פִּישֶׁט, סמנכ"ל הכספים של גוגל, במצב שבו נוסף על כל הגורמים האלה יש גם צוות של אנשים שאפתניים, דעתניים, תחרותיים ונבונים, יש המון "מתח במכונה". מתח הוא דבר טוב; בלעדיו עלולים להגיע לניוון עד כדי אובדן רלוונטיוּת. אבל המתח מקשה לטפח קהילה, וקהילה היא תנאי הכרחי לטיפוח הצלחה.
כדי לאזן את המתח, ולהפוך צוות לקהילה, צריך מאמן - מישהו שעובד לא רק עם יחידים אלא עם הצוות השלם כדי לשכך את המתח המתמיד, לעודד ללא הרף את הקהילה, ולוודא שהיא פועלת לאור חזון משותף ומערך מטרות משותף. לפעמים מאמן כזה עובד רק עם מנהיג הצוות - המנהל האחראי. אבל כדי להיות אפקטיבי ככל האפשר - וזה היה הדגם של ביל - המאמן עובד עם הצוות כולו. בגוגל, ביל לא נפגש רק עם אריק. הוא עבד עם ג'ונתן ועם כמה אנשים אחרים, ובא בקביעות לישיבות המטה של אריק. למנהל יכול להיות קשה לקבל דבר כזה - מעורבות של "מאמן" בישיבות מטה ובדברים אחרים עלולה להיתפס כסימן לחוסר ביטחון. מחקר משנת 2014 מצא שהמנהלים עם רמת הביטחון העצמי הנמוכה ביותר הם אלה שהצעות מאחרים (או במילים אחרות, אימון) גורמות להם לחוש הכי מאוימים. הצד האחר של המטבע הוא שקבלה גלויה של מאמן עשויה דווקא להיות אות לביטחון עצמי.13 מאמר משנת 2010 ציין ש"אימון קבוצתי" אמנם אפקטיבי, אבל שעל פי רוב לא משתמשים בו די הצורך בתור דרך לשפר את הביצועים ("שינוי ממוקד־מטרה", בלשון המחברים) של צוותים או קבוצות.14
ביל הסתובב במסדרונות של גוגל כדי להכיר אנשים. הוא חשב שתפקידו לעבוד עם הצוות, לא רק עם אריק ועם כמה אנשים נוספים. הוא שיפר את הצוות כולו. כשחושבים על מה שביל הצליח להשיג, אי־אפשר שלא לתמוה איך זה שאין יותר מאמני ספורט שעולים לגדולה כמאמנים בעולם העסקים. יש אינספור ספרים מאת מאמני ספורט שיש בהם לקחים שרלוונטיים לא רק לתחום הספורט, אבל אין הרבה מאמני ספורט שנחלו הצלחה בחברות עסקיות. העשור הראשון בקריירה של ביל עבר עליו כמאמן פוטבול - משחק קבוצתי מאין כמותו. וזה לא היה מקרי. בפוטבול, כאשר חברי הקבוצה לא משתפים פעולה היטב, לא זו בלבד שהקבוצה מפסידה, אלא שאנשים גם נפצעים. בשנותיו כשחקן וכמאמן פוטבול, ביל הבין שאנשים בקבוצות מעולות חייבים לעבוד יחד, ולמד איך להפוך זאת למציאות. לא רק על המגרש, אלא גם במשרדים, במסדרונות ובחדרי ישיבות. הוא הפך לאומן בזיהוי מתחים בין אנשי צוות ובמציאת דרכים לפוגג אותם.
כל קבוצת ספורט זקוקה למאמן, והמאמנים הטובים ביותר הופכים קבוצות טובות לקבוצות מעולות. וזה כך גם בעולם העסקים: במציאות שלנו, מציאות שבה חדרה הטכנולוגיה לכל ענף וכמעט לכל היבט של חיי הצרכנים, במציאות שיש בה חשיבות עליונה למהירות ולחדשנות, כל חברה שרוצה להצליח חייבת להפוך אימון קבוצתי לחלק מהתרבות שלה. אימון הוא הדרך הטובה ביותר להפוך אנשים אפקטיביים לצוותים חזקים.
הבעיה היא שאי־אפשר, או לא מעשי, להעסיק מאמן עבור כל צוות בחברה, או אפילו רק עבור צוותי הניהול. מיד מתעוררות שאלות רבות: איפה מוצאים את המנהלים? כמה זה יעלה? אבל חשובה עוד יותר העובדה שזה פשוט לא יצליח. במהלך השיחות שלנו עם עשרות האנשים שעבדו עם ביל התחילה להסתמן תובנה חדשה ומפתיעה. כן, ביל אימן אותם כפי שהוא אימן אותנו, ועזר להם להתמודד עם אינספור בעיות מצבים ואתגרים בחייהם ובעסקים שניהלו. אבל במסגרת האימון הזה הוא גם הראה להם איך לאמן את האנשים ואת הצוותים שלהם, דבר שהפך אותם לאפקטיביים הרבה יותר כמנהלים וכמנהיגים. פעם אחר פעם סיפרו האנשים האלה שכל אימת שהם ניצבים בפני מצב מעניין, הם שואלים את עצמם מה ביל היה עושה. והתברר לנו שגם אנחנו עושים זאת. מה ביל היה עושה? איך היה המאמן מתמודד עם הסיטואציה הזאת?
העסקת מאמן לכל צוות בחברה אינה אפשרית ואינה מעשית. זו גם לא התשובה הנכונה, מפני שהמאמן הטוב ביותר לכל צוות הוא המנהל שמוביל אותו. אימון אינו מומחיות בפני עצמה; אדם אינו יכול להיות מנהל ומנהיג טוב בלי להיות גם מאמן טוב. לפי מחקר משנת 1994, מנהלים חייבים לחרוג מתחומי "תפיסת הניהול המסורתית, המתמקדת בשליטה, בפיקוח, בהערכה, ובתגמול/ענישה" וליצור אווירה של תקשורת, כבוד, משוב ואמון. הכול באמצעות אימון.15
מנהל יכול להאציל לאחרים רבים מתפקידיו, אבל לא את תפקיד המאמן. זה עיקר העיקרים שביל לימד אותנו. הדרך להצלחה בעולם עסקי מהיר, תחרותי וטכנולוגי היא לבנות צוותים עם רמת תפקוד מעולה ולתת להם את המשאבים ואת החופש לעשות דברים נפלאים. ומרכיב חיוני בצוותים עם רמת תפקוד מעולה הוא המנהיג, שצריך להיות הן מנהל מעולה והן מאמן אכפתי. באף אדם לא השתלבו שתי התכונות יותר מאשר אצל ביל קמפבל.
בספר זה נראה מה ביל לימד את האנשים שהוא אימן - מה היו הדברים שהוא אמר להם לעשות; ואיך הוא אימן אותם - מה היתה גישתו. אנחנו מחלקים את ה"מה" ואת ה"איך" לארבעה חלקים: איך הוא הבין נכון את כל הפרטים במגוון מיומנויות ניהול - מפגישות אחד־על־אחד ומישיבות מטה ועד להתמודדות עם עובדים בעייתיים; איך הוא קנה את אמונם של האנשים שהוא עבד איתם; איך הוא בנה צוותים וגיבש אותם; ולבסוף - איך הוא יצר מציאות שבה הכנסת אהבה למקום העבודה הפכה לדבר מקובל. כן, קראתם נכון: אמרנו "אהבה". במקומות הרלוונטיים אנחנו מזכירים מבחר מבין המחקרים והמאמרים האקדמיים התומכים בטכניקות של ביל. במבט ראשון נדמה שהן ה"מה" והן ה"איך" פשוטים עד כדי כך שהם מסתכמים באפוריזמים. אבל כפי שיודע כל מנהיג מנוסה, הרעיונות אמנם פשוטים, אבל לא קל ליישם אותם.י,16
י. מחקר משנת 2010 באוניברסיטת קרטין לטכנולוגיה בפרת, אוסטרליה, כולל כמה צורות כישלון של מנהלים כמאמנים, ביניהן אי־הקדשת מספיק זמן לאימון, האמונה שאי־אפשר לפתח אנשים, והתפיסה שאימון ושורה תחתונה משביעת רצון לא עולים בקנה אחד.
האמת היא שזה קשה עד כדי כך שבמהלך כתיבת הספר הזה תהינו לפעמים אם ביל לא היה דמות ייחודית עד כדי כך שאף אחד לעולם לא יוכל לשלב כמותו את ה"מה" ואת ה"איך". רצינו לכתוב ספר הדרכה שילמד מנהלים איך להיות מאמנים טובים יותר, אבל האם רק אדם אחד בעולם, שלמרבה הצער אינו עוד עמנו, היה יכול להשתמש בו באופן אפקטיבי?
הגענו למסקנה שהתשובה לתהיות האלה שלילית. אמנם היה רק ביל קמפבל אחד, וייתכן שהוא היה האדם המיוחד ביותר שהיה לנו העונג והכבוד להכיר ולהתיידד איתו. אבל אנחנו מאמינים שאנשים אחרים יכולים לשחזר הרבה מה"מה" ומה"איך" של גישת האימון שלו. אם אתם מנהלים או מנהיגי צוותים מכל סוג אחר, בכל סוג של עסק או של ארגון, אתם יכולים להיות אפקטיביים יותר, ולעזור לצוות שלכם לתפקד טוב יותר (ולהיות יותר שבעי רצון בעצמכם) על ידי כך שתהפכו להיות המאמנים של הצוות. העקרונות של ביל עזרו לנו ולהרבה אנשים אחרים לעשות זאת. אנחנו מאמינים שהם יכולים לעזור גם לכם.
המאמן ביל היה אדם יחיד ומיוחד. אבל אנחנו מקווים שהספר הזה מציג את תובנותיו בצורה נגישה למנהיגים בהווה ובעתיד, שתאפשר להם להפיק תועלת מחוכמתו ומאנושיותו כמו האנשים שהכירו אותו אישית. כפי שניסח זאת בן הורוביץ, "הרעיון הוא לא לחקות את ביל, כי אף אחד לא יכול להיות ביל. אבל למדתי ממנו איך להשתפר: על ידי דרגה גבוהה יותר של כנות, והבנה טובה יותר של בני אדם ושל ניהול."
אל תדפקו את זה!
במהלך כתיבת הספר ראיינו עשרות אנשים שחייהם השתנו עמוקות, בדרכים שונות, בעקבות היכרותם עם ביל. חברי ילדות, חברים לקבוצת הפוטבול בקולומביה, שחקנים שהוא אימן בבוסטון קולג' ובקולומביה, מאמני פוטבול אחרים, עמיתים לעבודה בקודאק, באפל, בקלריס, ב-GO ובאינטואיט, מנהלים שהוא אימן, שחקני פוטבול מסטנפורד ששהו דרך קבע בביתו בפאלו אלטו, בני משפחה, חברים, ואפילו בני נוער, תלמידי בית ספר שהוא אימן בקבוצת הפוטבול של סייקרד הארט. רבים מהם נחנקו מדמעות במהלך הראיונות. זאת היתה דרגת האהבה והמסירות שעורר ביל באנשים שהוא נגע בחייהם. הוא השאיר בידינו את מורשתו, ואנחנו יודעים שהספר הזה יהיה יקר ללבם של האנשים שביל אהב.
ביל אהב לנבל את פיו. הוא השתמש במילים גסות כמו בסימני פיסוק, לא בתור פעלים, תארים או שמות עצם, אלא כאילו הן תוספת חדשה לתחביר. ג'ונתן שלח פעם לביל מחקר שמצא, שלפיו שימוש במילים גסות במקום העבודה מעלה את המורל. תשובתו של ביל היתה מתונה ובלשון נקייה מהרגיל: "טוב לדעת, זה לטובתי."יא
יא. יש מחקרים רבים שלפיהם לשימוש בשפה גסה במקום העבודה יש השפעות חיוביות: בין השאר, הוא עוזר לשכך לחץ ועקה, ותורם לכנות, ליושר וליצירתיות. אבל לפני שתתחילו לקלל על ימין ועל שמאל, עליכם לדעת גם שמחקרים אחרים מראים שאנשים המרבים לנבל את הפה בדרך כלל נתפסים כפחות אמינים ופחות אינטליגנטיים. וחוץ מזה, אמא שלכם לא תאהב את זה.
אבל כפי שאמר פאט גלאגר בהספד שלו, "איכשהו, כשביל היה מקלל, זה לא נשמע כמו קללה." הוא הוסיף ואמר, "עכשיו נראה מה יחשוב אלוהים. ביל נמצא בשמים כבר שבוע... האם אדוננו יכול לשאת את שמו לשווא?" פאט סיפר לנו שמעט לפני מותו, ביל ביקש ממנו לשאת דברים בטקס לזכרו, וחיזק את בקשתו במילים: "אל תדפוק את זה!"
אנחנו לא בטוחים שהרעיון לכתוב את הספר הזה היה מוצא חן במיוחד בעיני ביל. הוא העדיף לפעול מאחורי הקלעים. הוא התרחק מאור הזרקורים כאשר הזרקורים חיפשו אותו, ודחה הצעות מסוכנים ספרותיים וממחברי ספרים. אבל לקראת סוף חייו, האמנו שהרעיון התחיל בכל זאת לעניין אותו. הוא לא היה מעוניין שתיכתב עליו ביוגרפיה, אבל ייתכן שהוא היה חושב שספר אשר יסכם את גישתו לאימון עסקי - ספר שיוכל לעזור לשמר את מורשת ההצלחה שלו באפל, באינטואיט, בגוגל ובחברות אחרות - אולי לא יהיה רעיון רע בכלל. אנחנו מדמיינים אותו מתרווח במושבו בשמים, מהנהן, מסתגל לרעיון, ואז רוכן קדימה עם חיוך גדול על פניו ואומר לנו, בקולו המחוספס, "אל תדפקו את זה!"
נעשה כמיטב יכולתנו, מאמן.
- לשמור רשימת מועדפים משלך
- לקבל המלצות קריאה אישיות
- לדעת על ספרים חדשים ומבצעים
- לשמור רשימת מועדפים משלך
- לקבל המלצות קריאה אישיות
- לדעת על ספרים חדשים ומבצעים
