עוצמת השיתופיות

מבוא
 

השיר הברזילאי היפה, "העצב אין לו סוף, לאושר יש ויש" ("Tristeza não tem fim, Felicidade sim"), בביצועה המרגש של גל קוסטה, התנגן בי שוב ושוב כשעלה השחר בעיר סלבדור דה באהיה. הביקור בצפון ברזיל היה החלק האחרון במסע של שנה באמריקה הדרומית, שכלל היכרות עם תרבויות, מפגשים מעניינים והליכה בין נופים מופלאים ועל רכסי הרים מאתגרים. לצד זאת היה זה גם מסע פנימי משמעותי מאוד עבורי. לאחר תקופה של קרוב לחמש שנים בצה"ל, שכללו פיקוד, הדרכה, שירות בלבנון ועוד, נדרשו לי זמן משמעותי וריחוק כדי לפתח ענווה, סקרנות ואינטימיות עם עצמי. ברגעים אלו לא היה לי כל מושג כיצד יימשך מסע זה.

החודש בסלבדור החל בחג הימאנז'ה, היא אלת הים, והסתיים בקרנבל. בטקס לכבוד ימאנז'ה מתאספים כל תושבי צפון ברזיל לשעות של תפילות אקסטטיות, שמסתיימות כאשר דייגי האזור יוצאים בסירות שלהם עם התשורות שהביאו אלפי המשתתפים. הם יוצרים מעגל סירות בים, וברגע אחד זורקים את הפרחים, הפירות, התכשיטים והפסלים למים. לפתע בקו החוף משׂתררת דממה מוחלטת, שמסתיימת ברגע שכל המתנות שוקעות למצולות. זהו סימן לכך שימאנז'ה קיבלה את התשורות ואת התפילות ושלא תיקח אליה את חיי הדייגים יורדי הים בשנה הקרובה. בו ברגע כולם מתחילים לשיר ולרקוד בהתרגשות עד לבוקר שלמחרת. רק כחודש וחצי מאוחר יותר — בעקבות הרפתקה לחלוטין לא צפויה שאתאר כאן בהמשך — הבנתי לראשונה את המשמעות העמוקה של אמונה דתית בכל הקשור לים.

הקרנבל של סלבדור נחשב הסוער והיצרי ביותר בברזיל. יש לו שורשים אפריקאיים ברורים והוא מתאפיין בחושניות מהולה באלימות. שלושה ימים ולילות בהם לא מפסיקים לרקוד, לנוע, לתסוס. אילולא הייתי מפתח תחושה עמוקה של חיבור להתרחשות הזו, בעקבות שהייה של חודש במקום, סביר להניח שהייתי רק צופה מהצד בנחילי המקומיים שרוקדים בעקבות משאיות הטריו־אלקטריקו, עם מקצבים אפרו־ברזילאיים מטורפים, שבהשוואה אליהם הסמבה המוּכרת לנו נראית עדינה ביותר.

החיבור העמוק למקום ולתרבות גרם לי גם לחוש אותה חוויה חזקה, המתוארת בדיוק מושלם בשיר שהזכרתי קודם ושאיתו הסתיים הקרנבל. לעומת האושר שבמוזיקה ובריקוד, פושטים בך ריקנות פתאומית ועצב בסיומו של הלילה האחרון. השמים התבהרו לאט. הרחובות התרוקנו לאחר עשרות שעות רצופות שבהן כמעט לא התאפשר לזוז אלא אם נעת בקצב ובכיוון הנכון. ירדתי, ללא כל סיבה, למרינה הקטנה של סלבדור, ושרתי לעצמי את השיר הזה שוב ושוב, ללא שמץ של מושג לאן מועדות פני ביום שלאחר מכן.

שנים מאוחר יותר, בהרצאת TEDx לבני נוער, שבה ביקשו ממני לתאר את המסלול שלי כיזם וכמשפיע חברתי, סיפרתי על המושג Serendipity, "גילוי מקרי", שמתאפשר רק אם אנחנו פתוחים למקריות ומאפשרים אותה בחיינו. שיתפתי אותם בנקודות בהן לאורך מסלול חיי היתה חשיבות לגילוי המקרי לא פחות מאשר לחלקים בהם פעלתי בידיעה ברורה של הייעוד שלי ובתכנון ארוך טווח. הבוקר במרינה של סלבדור היה אחת הנקודות האלו.

במרינה עגנו מספר יאכטות, ובעודי יושב על אחת מהן ומחליף חוויות קרנבל עם הסקיפר, חלף לידנו בחור מזוקן ומעט זעוף, שחתר בסירת דינגי קטנה לעבר המזח. ללא כל סיבה נראית לעין הוא שאל אותי, במבטא אוסטרלי עמוק, אם אני מעוניין לבוא לאפריקה. בלי להבין מדוע עניתי לו: כן, ודאי. למחרת יצאנו למסע שהיה בדיעבד אחד מציוני הדרך החשובים בחיי.

התברר לי שאותו בחור, סטיב, עוסק כל חייו בהעברת יאכטות ממקום למקום בעולם. איש ים קשוח ולא נחמד. הפעם הוא התבקש להעביר יאכטה ישנה מספרד לקייפטאון וצירף למסע חבר אוסטרלי בשם ברט. השניים הגיעו לסלבדור עם רוחות המסחר המזרחיות בצפון האוקיינוס האטלנטי, ומשם תכננו להיעזר ברוחות המסחר המערביות של האטלנטי הדרומי כדי להגיע לאפריקה. ביאכטה לא היו אמצעי ניווט, והמסע היה כרוך באתגרים ובסכנות. הם נדרשו לצרף איש צוות שלישי, ולכן סטיב הציע לי לחבור אליהם. אני, שבחיי לא הפלגתי, לא הייתי מודע בכלל לאתגר ורק שאלתי כמה זמן המסע ייקח כדי להודיע בבית. סטיב אמר לי שמקסימום 25 ימים, וכך עדכנתי.

רק לאחר 46 ימים נכנסנו למרינה בכף התקווה הטובה שבדרום אפריקה. בהליכה מתנדנדת מיהרתי לתא הטלפון, ובשיחת גוביינא הודעתי להורי המודאגים שהגעתי לחוף מבטחים. התברר לי שהם כבר פעלו להקמת צוות מומחים של אנשי משרד החוץ והאוניברסיטה העברית, בניסיון לאתר באוקיינוס הגדול יאכטה קטנה, חסרת שם ואמצעי קשר.

המסע התארך בעיקר בגלל סערה חזקה, עם גלים בגובה 12 מטרים, שנמשכה מספר ימים והסיטה אותנו הרחק מן המסלול. לאחר מכן לא נשבה טיפת רוח. את המנוע הישן לא הצלחנו להפעיל או לתקן. פשוט עמדנו בלב האוקיינוס במשך ימים ארוכים בתקווה למעט רוח, תופרים את המפרשׂים שנקרעו ומודאגים מכך שבסערה ניתק מהסיפון וצלל למצולות מְכל גדול של מי שתייה. בששת השבועות שבהן נמשכה ההפלגה החלפנו מקום יום ולילה ליד ההגה. שלוש שעות משמרת ושש שעות מנוחה, שבהן גם הכנו ארוחות. יום אורז ויום פסטה. המזון הטרי אזל כבר בשבוע השני. הסקיפר ניווט עם מפות ועם מכשיר הניווט הישן, סקסטנט. בחלק מהזמן היינו רטובים עד לשד עצמותינו מהגשם ומהגלים.

אבל האתגר המרכזי היה טמון דווקא במרחב הבין־אישי. לא נדרשו יותר משלושה ימים של ניסיונות הדדיים כדי שנבין כי אין בינינו ממש שפה משותפת. אני מצאתי את עצמי כחלק מצוות שמתפקד מעולה בתנאי קיצון, אבל בתחושה שאני לבד בשממת המדבר הימי — אוקיינוס ענקי שמשתרע בכל כיוון, ללא כל יבשה באופק. הגוף הסתגל בקלות לאתגר המתמיד, אבל בדידות מהסוג הזה לא חוויתי עד אז וגם לא מאז. מצאתי את עצמי מסתגל גם אליה במהלך ההפלגה, מפיק ממנה ומעצמי את המרב, אך סביר להניח שלא ארצה לחזור על חוויה כזו שוב. בין השאר למדתי בהפלגה זו על אי־ודאות ועל היכולת שלי לחיות בתוך מצב כזה.

בדידות ואי־ודאות, יכולת התאמה וחוסן, כנראה שלובים זה בזה. אני פוגש זאת במשך השנים בעבודתי עם מנהלים בכירים — בעיקר מנכ"לים, אלו שבראש הפירמידה, גם אם היא שטוחה וגם אם מעליה יש דירקטוריון או ועד מנהל. מקרב מאות המנהלים שפגשתי, בדידות היא חלק מהחבילה שמוגדרת כ"מנהיגות". גם אני, באופן אישי, חוויתי זאת למעלה משני עשורים כמנכ"ל קבוצת גבים. ככל שנרתום אלינו אנשים איכותיים ומחויבים, ככל שנקיים קשרים חמים ואינטימיים בארגון ועם לקוחות, ספקים ושותפים, בסופו של דבר אנחנו נמצאים לבד במסע. זוהי הוויה מעצימה, בדיוק כשם שהיא עלולה להחליש.

לצד הכמיהה המתמדת לשיתופי פעולה, לשותפות ולעבודת צוות, ולצד הרצון לחלוק את הנטל, תמיד נוכחת ההבנה העמוקה של משמעות האחריות האישית כדבר מרכזי. הצלחת המסע בים תלויה בצוות, אך בראש ובראשונה בקברניט. כאן טמון הדיסוננס הראשון והעמוק של מנהלים ומנהיגים בכל

הקשור למרחב של שיתופיות ושיתופי פעולה. גם אם אנחנו מאמינים מאוד ורוצים בכך, עמוק בתוכנו אנחנו מתקשים להפחית את השימוש בכלים של הובלה ושליטה, שהקיום שלהם נובע בראש ובראשונה מכך שהאחריות היא בידיים שלנו.

המפגש המשמעותי הבא שלי עם הים היה לפני מספר שנים, כשהצטרפתי לקורס סקיפרים. בפעם הראשונה שיוסי סוקולוב מ"דרך הים" הוציא אותנו במסגרת שיעורי ימאות לסיבוב על יאכטה, הוא אמר: "כשאתם זורקים את העוגן למים, תוודאו שהוא קשור בצד השני." באותו רגע הבנתי שיש כאן אירוע ניהולי, ובניתי איתו ועם דודי סימון פלטפורמה ייחודית למנהלים.

זהו אחד משיתופי הפעולה המוצלחים שלנו בקבוצת גבים. מבין עשרות קבוצות הניהול שהוצאנו לפעילות, דווקא זו שחוותה ים גבוה במיוחד, שהותיר רבים מהם עם מחלת ים ואפילו קצת כעוסים, חשה בשיפור מיידי בדינמיקה בין המנהלים. אותו צוות מנהלים, שהיה משימתי ומכוּון תוצאות, התנסה ברמה גבוהה יותר של שיתוף ואינטימיות. כך סיפר לי מנהל הצוות כחודשיים לאחר מכן. בפעם אחרת מנהל בכיר מארגון בנקאי ירד לרציף ואמר בתחילת שיחת העיבוד שזו היתה חוויה שממחישה היטב את ההגדרה ש"הקרקע לא יציבה תחת הרגליים." זה בדיוק מה שהם מתנסים בו מדי יום ביומו. תחושת אי־הוודאות היתה האתגר המרכזי של המנהלים, בכל סוגי הארגונים, בניהול משבר הקורונה שהחל באביב 2020.

הדבר המעניין ביותר בקרב כל הקבוצות שאיתן יצאנו לים היה הפער בין מה שקורה בתוך הסירות למה שקורה בין הסירות. המנהלים מקבלים משימות

מורכבות יחסית לעובדה שהם נעדרי ניסיון בים, ופועלים כצוות לביצוען. יש שם אינטראקציה בין דיסציפלינות, סוגיות של קבלת החלטות והובלת צוות, והכול בתנאים של שינוי מתמיד (רוחות...) ואי־ודאות (סביבה שאינה מוכרת לרובנו). דווקא המשימות הצוותיות, מסובכות ככל שיהיו, מבוצעות בהצלחה. הקושי נוצר ברגע שניתנת המשימה הראשונה שמחייבת ממשק ושיתוף פעולה בין מספר סירות.

במעבר שבין אירוע מסובך לאירוע מורכב, רוב המנהלים פשוט הולכים לאיבוד. בעיבוד שנערך לאחר הפעילות, עם כל סוגי הארגונים, המנהלים מתארים את התסכול שלהם כאשר הם מסתובבים שעה ארוכה במעגלים. הם אומרים שזה בדיוק מה שקורה בארגונים שלהם בממשקים בין יחידות ועם ארגונים אחרים: "העבודה בתוך הצוותים שלנו טובה, אבל בתהליכים ובאירועים שמחייבים את שיתוף הפעולה שמעבר לצוות ולאגף אנחנו הולכים במעגלים, משתהים, נתקעים ומאבדים משאבים."

הפער בין עבודת הצוות ובין העבודה הממשקית המורכבת יותר שבין הצוותים הפזורים בים מסמל באופן מובהק את השינוי והאתגר החדש שאיתו מתמודדים מנהלים וארגונים רבים, בכל הזירות והמגזרים. הסיפור של העידן החדש אינו קשור בעבודת צוות. רוב המנהלים מתמודדים כיום יפה מאוד עם הובלת צוותים. אלו שאינם מצליחים ייפלטו על פי רוב למקום אחר, והם חריגים למדי. ראש יחידת הדרכה של ארגון ביטחוני גדול המחיש לי את הדבר באחת משיחותינו: "חקרנו שוב את תפקיד מנהלי הביניים. בשונה ממה שהיה בעבר, כיום הם לא ממש מוטרדים מהאתגר של ניהול הצוותים שלהם. זה עובד להם טוב. הקושי והאתגר עבורם קיימים בעבודה שבין הצוותים, ובשיתופי הפעולה עם גורמים מקבילים בארגון וגורמים אחרים בחוץ."

האם ייתכן שבתקופה כה קצרה נוצר שינוי כל כך גדול? נראה שבמקומות מסוימים אכן כן, ואילו במקומות אחרים הקצב אטי יותר. הדבר תלוי בעיקר במקצבי השינויים של הזירה החיצונית של הארגונים. בזירה העסקית תחושת הדחיפות חזקה יותר והשינויים מואצים. בזירה הביטחונית, ודאי במזרח התיכון שאינו מאופיין ביציבות, השינויים מהירים ומתמידים. בשאר הזירות השינויים אטיים יותר, ולכן במרחבים אלו מאתגר יותר לרתום הנהלות לתהליכי שינוי בכל הקשור לשיתופיות.

בפועל, בכל הארגונים ובכל המרחבים קיימת הכרה הולכת וגוברת בצורך להתמודד עם האתגר השיתופי. ההבנה המתפתחת היא כי מדובר ברבולוציה מהירה ולא באבולוציה אטית. הכרה זו מבוססת על ההבנה כי הסיפור החדש הוא המורכבוּת. בעידן החדש לא מתאפשר ליצור לבד רלוונטיות ואימפקט משמעותי. אנחנו צריכים אחרים. מבחינות מסוימות אלו לא ממש חדשות טובות, כי מהרבה טעמים עדיף לבד. אבל כבר אי־אפשר לבד. השאלה כיום אינה אם יש צורך בשיתופיות אלא כיצד יש לבנות ולבצע אותה באופן הטוב והמדויק ביותר. החדשות הטובות שזה בהחלט אפשרי.

את קבוצת גבים הקמתי בעקבות רצח רבין, כמרכז הגישור וכעסק החברתי הראשון בישראל, במטרה ליצור שינוי בשיח ובאופן שבו אנו מנהלים מחלוקות ומקיימים חיים משותפים בחברה הישראלית. הטמענו את כלי הגישור במערכות רבות, בתקופה שבארץ לא הכירו כלל את הנושא. בהמשך פיתחנו מודל של משא ומתן דיאלוגי, הנלמד בארגונים רבים ומוטמע בהם. הצרכים שעלו מהשטח, הבנת האתגר השיתופי של העידן החדש והאמונה שניתן ליצור מענה הולם, שכולל שינוי תפיסתי עמוק וכלי עבודה מעשיים, הביאו אותנו לפתח מודל מובנה לניהול שותפויות ושיתופי פעולה.

בשלב הראשון חיפשנו בעולם האקדמי והמעשי מודלים קיימים. הופתענו לגלות שמעבר לניסיון לגבש עקרונות פעולה לא נוצר מודל אחיד, קוהרנטי ופשוט, שיכול לשמש מנהלים. הופתענו גם ממיעוט הספרות והמחקר בתחום, בייחוד לאור העובדה שהמודעות אליו כבר קיימת. עצם תהליך בניית המודל שלנו, והיישום שלו במערכות רבות לאורך העשור האחרון, סייעו לנו בהבנה הולכת ומעמיקה של האתגרים המצויים במרחבי השיתופיות.

האמונה הבסיסית שהעולם יכול וצריך להיות טוב יותר, עבורנו ועבור ילדינו, וההבנה שהדרך היחידה לעשות זאת היא באמצעות שיתופי פעולה, גרמו לי להעמיק בלמידה ובעשייה בתחום זה. הרצון להשפיע, להביא בשורה חדשה ורלוונטית, ולהאיץ את השינוי הנדרש בחברה האנושית, הביאו אותי לכתוב את הספר הזה. הספר, בדומה לתפיסת חיי והעשייה המקצועית שלי לאורך שני עשורים וחצי, ובדומה למודל המוצג בו, שואף לפשטות.

בתהליך הכתיבה של הספר שוב נדרשתי לים... הוא נכתב במספר מקטעים, בתקופות בהן התנתקתי ושהיתי באיים מבודדים ביוון, בהוויה שכולה פשטות — וכל זאת בשנים שבהן הייתי מעורב בסיוע לתהליכים המורכבים ביותר בישראל. לתפיסתי, הפשטות היא המפתח להצלחה בעולם מורכב. בהתאם לכך נבנה מודל פשוט המוצג כציר המרכזי של הספר. זהו גם התנאי לכך שמנהלים יאמצו אותו וינהיגו בעזרתו אנשים ומערכות.

נוסף על המודל ויישומיו, וממקום של הכרה בערכו של הידע האקדמי הרב שהצטבר בתחום ובתחומים המשיקים לו, קראתי במשך השנים ובתהליך הכתיבה מאות מאמרים וספרים. מתוכם הבאתי כאן רק את עיקרי הדברים, בניסיון להנגיש אותם. כתיבתי ניזונה בעיקרה מניסיוני כמנהל המעורב בשיתופי פעולה רבים, וכיועץ המלווה מנהלים ומערכות רבות במשך השנים. המסע הזה לימד אותי בעיקר ענווה. איני מתיימר להביא כאן אמת מוחלטת אלא תפיסה וכלים שכל אחד יכול לבחור מתוכם את מה שמתאים ונכון לו.

הערך המרכזי עבור הקורא מתמצה בהבנה עמוקה של זירת השותפויות, ובהיכרות עם פרדיגמה רלוונטית ועם האפשרות לאמץ שפה חדשה ומודל עבודה יישומי. הספר נסמך על עשרות שנות ניסיון מעשי ועל אלפי שעות של תהליכים, ולצד זאת מציג תמצית ייחודית מתוך הידע הרב שנצבר בעולם. זווית הראייה המוצגת בו היא פרקטית ומתבססת על סיפוריהם של מנהלים ומנהיגים בעולם משתנה ומאתגר, על הניסיון שלי כמנהל וכיזם, ועל הניסיון המצטבר בשטח של רבים אחרים שאותם ליוויתי בדרך. התובנות, הדילמות והפתרונות, מוצגים בעיבוד נגיש עבור מנהלים ומנהיגים — בעיקר עבור אלו שרוצים להיות רלוונטיים יותר בהובלה שלהם בעידן החדש.

ספר זה מיועד למנהיגים ולמנהלים בכל סוגי המגזרים, הארגונים והקהילות. הוא שימושי עבור בעלי תפקידים ויועצים העוסקים בתהליכים ארגוניים, באסטרטגיה ובחדשנות, וכן עבור מובילי קהילות ואלו היושבים בצמתים של ממשקים פְּנים וחוץ־ארגוניים. המודל והכלים המוצגים רלוונטיים בכל שלבי מחזור החיים של שותפויות ושיתופי פעולה — החל בשלב המקדים, דרך תהליך הבנייה, ועד שלבי התחזוקה וההמשכיות ארוכי הטווח. מכאן שהספר עשוי לשמש מנוף יישומי גם עבור יזמים, עצמאים ובעלי עסקים קטנים. מאחר שכולנו שותפים במעגלים שונים, משפיעים ומושפעים ממערכות יחסים רבות, הרי שהדברים הגלומים בפרקים הבאים חשובים לכולנו, בכל מעגלי החיים, כתשתית לניהול מערכות יחסים בעידן החדש.

הפרק הראשון והשני עוסקים במורכבוּת המאפיינת את העולם כיום ובשינויים הקשורים לסוגיית השיתופיות, שהפכה למרכזית ביותר בתקופתנו. הפרק השלישי מתאר את החסמים המרכזיים בשיתופי פעולה, המוגדרים גם כ"מרחבי עיוורון" שלנו כמנהיגים; ברוב המקרים אין אנו מזהים נכון את הכשלים ואת האחריות שלנו להיווצרותם, ולכן גם איננו מייצרים את המענים הנכונים. בַּהמשך הספר עוסק בעיקרו בארכיטקטורה של שיתופיות ומתאר מודל מובנה ושיטתי לניהול אפקטיבי של שיתופי פעולה, עם היבטים משלימים. לצד אלו מוצגות התייחסויות למגזרים שונים ולשותפויות בין־מגזריות, כך כל אחד מן הקוראים מוזמן להתמקד במה שקרוב ללבו.

התפיסה המרכזית שבה ספר זה עוסק מוגדרת במונח הלועזי "Collaboration". בעברית אין לנו תרגום מדויק לחלוטין למונח זה. "שיתופיוּת" ו"שילוביוּת" הם כיום המונחים העבריים המתאימים ביותר לכך. כדי להקל את הקריאה הקולחת, בספר מופיעים פעמים רבות בערבוביה המונחים "שיתוף פעולה", "ממשק", "שותפות", "שיתופיות" ו"שילוביות" כהגדרות כוללות למה שמוגדר כ-Collaboration. לאורכו של הספר תוצג הבחנה מדויקת יותר בין המונחים בהקשרים שונים. לשם המחשה, בספר משולבות דוגמאות רבות של תהליכי עבודה. ברוב המקרים טושטשה זהותם של הארגונים, לצד ראיונות המצוינים בשם אומרם.

בואו נדמיין לרגע, כאזרחי המדינה, שבסוגיות המאתגרות ביותר שלנו היתה שותפות מלאה ואפקטיבית בין כל הגופים העוסקים בכל אחד מהתחומים הבאים: בריאות, חינוך, מוביליוּת חברתית, פריון ותעסוקה, עוני, זִקְנה, אלימות בקרב ילדים ונוער, צעירים בסיכון, זיהום סביבתי, מצב הבדואים בנגב, משברים לאומיים כגון הקורונה, ועוד. לו כך היה, הרי היינו חיים במציאות שונה לחלוטין. אין לי ספק שזה אפשרי — כאן, כמו גם מעבר לים.