הצופן הקבוצתי
רק מזכירים לך שלא שופטים ספר לפי הכריכה שלו 😉
הצופן הקבוצתי
הוספה למועדפים

הצופן הקבוצתי

5 כוכבים (דירוג אחד)
ספר דיגיטלי
ספר מודפס
ספר קולי
שליחת ספר דיגיטלי כמתנה
הוספה למועדפים
האזנה לדוגמה מהספר

עוד על הספר

  • תרגום: תמי זילברג
  • הוצאה: מטר
  • תאריך הוצאה: ינואר 2021
  • קטגוריה: עסקים וניהול
  • מספר עמודים: 232 עמ' מודפסים
  • קריינות: גד בן ארי
  • זמן האזנה: 9 שעות ו 27 דק'

דניאל קויל הוא מחבר רבי מכר של הניו יורק טיימס, בהם 'קוד הכישרון', 'הספר הקטן של הכישרון', 'המרוץ הסודי' (עם טיילר המילטון), 'מלחמתו של לאנס ארמסטרונג' (בעברית בהוצאת מטר) ועוד. קויל זכה בפרס השנה של 2012 לספרי ספורט של ויליאם היל, והוא משמש כעורך משותף של מגזין אאוטסייד. כמו כן הוא עובד כיועץ מיוחד לקבוצת הבייסבול קליבלנד אינדיאנס.

תקציר

האזנה לדוגמה מהספר

מהו המקור של תרבות ארגונית מעולה, איך תבנו ותשמרו אותה בקבוצה שלכם?

בספר הצופן הקבוצתי צולל דניאל קויל אל נבכי כמה מהארגונים המצליחים ביותר בעולם – בהם צוות 6 של "אריות הים" של צבא ארצות הברית, IDEO ענק העיצוב הבינלאומי, וקבוצת הכדורסל המבריקה "סן אנטוניו ספרס" – ומגלה מה מניע אותם. הוא מפזר את המסתורין מתהליך בניית התרבות הקבוצתית על ידי זיהוי שלוש מיומנויות מרכזיות שיוצרות לכידות ושיתוף פעולה:

יצירת בטחון, שיתוף בפגיעות, וגיבוש מטרה.

בעזרת דוגמאות שנעות מקמעונאית הנעליים האינטרנטית המובילה "זאפוס" ועד כנופיית גנבי תכשיטים נועזת, מציע קויל אסטרטגיות ספציפיות שמעוררות למידה, מתניעות שיתוף פעולה, בונות אמון ומעודדות שינוי חיובי. קויל חושף סיפורי הצלחה וכישלון, מנתח ומטפל במכשולים נפוצים ומשתף את הקורא בעצות לתיקון תרבות רעילה. הצופן הקבוצתי משלב מדע פורץ דרך, תובנות מעשיות של מנהיגים עולמיים מהשורה הראשונה ורעיונות מעשיים לפעולה, ומציע מפת דרכים ליצירת סביבה שבה החדשנות פורחת, בעיות נפתרות וציפיות מתממשות.

הצופן הקבוצתי שם את הכוח בידיכם, ללא קשר לגודל הקבוצה שלכם או למטרתכם. ספר זה ילמד אתכם את העקרונות ההופכים אנשים בודדים לצוותים מנצחים.


"הצופן הקבוצתי הוא ספר הדרכה, שמתקדם צעד אחר צעד לקראת בניית צוותים שאינם רק יעילים יותר, אלא גם מאושרים יותר. בין שאתם מנהיגי צוות ובין שאתם חברי צוות, אתם חייבים חובה לקרוא את הספר הזה."
לאזלו בוק, לשעבר מנהל משאבי האנוש של גוגל, ומחבר הספר 'ללמוד מהטובים ביותר' (בעברית בהוצאת מטר)

"בכל עמוד בספר הזה יש רעיונות וסיפורים שישנו את אופן העבודה שלכם, את הדרך שבה אתם מובילים אחרים, ואת ההשפעה שיש לכם על העולם. מומלץ בחום, קריאת חובה."
סת גודין, מחבר 'זהו שיווק' (בעברית בהוצאת מטר) 

"חיכיתי שנים שמישהו יכתוב את הספר הזה – בניתי את הדברים בראשי למשהו יוצא מן הכלל. אבל זה אפילו טוב יותר מכפי שדמיינתי. דניאל קויל כתב ספר מבריק ומרתק באמת, שמפוגג את כל המסתורין מקסמן של קבוצות מנצחות. הוא מעיף היישר אל המים את כל הספרים האחרים על תרבות. קראו אותו מיד."
אדם גרנט, מחבר רבי המכר של הניו יורק טיימס: 'מיוחדים' ו'תן וקח'.

"אם אתם רוצים להבין כיצד פועלות קבוצות מצליחות – האיתותים שהן מעבירות, השפה שבה הן דוברות, הרמזים שמעוררים יצירתיות – לא תוכלו למצוא מדריך טוב יותר מאשר הצופן הקבוצתי. זהו פלא של תובנות ומעשיוּת."
צ'רלס דואיג, מחבר רבי המכר של הניו יורק טיימס: 'כוחו של הרגל' ו'חכמים יותר, מהירים יותר, טובים יותר'.

פרק ראשון

מבוא
כששתיים ועוד שתיים הם עשר


בואו נתחיל בשאלה שעשויה להיות אחת השאלות העתיקות ביותר: למה קבוצות מסוימות יוצרות מכלול הגדול מסכום מרכיביו, בעוד קבוצות אחרות מסתכמות במכלול הקטן מסכום מרכיביו?
לפני שנים אחדות ערך המתכנן והמהנדס פיטר סקילמן תחרות שמטרתה היתה למצוא את התשובה לשאלה עתיקה זו. במשך חודשים אחדים הוא עבד עם קבוצות של ארבעה משתתפים בסטנפורד, באוניברסיטת קליפורניה, באוניברסיטת טוקיו ובכמה מקומות נוספים.
האתגר שהוצב בפני כל אחת מהקבוצות היה זהה: לבנות את המבנה הגבוה ביותר שאפשר, תוך שימוש בפריטים הבאים:
- 20 יחידות ספגטי לא מבושל
- כמטר אחד של סרט הדבקה שקוף
- כמטר אחד של חבל דק
- מרשמלו אחד בגודל סטנדרטי
לתחרות היה חוק אחד ויחיד: המרשמלו חייב להתנוסס בראש המבנה.
התברר שהחלק המרתק של הניסוי לא היה קשור להתמודדות עם המשימה עצמה, אלא למשתתפים. צוותים אחדים הורכבו מסטודנטים לתואר שני במִנהל עסקים. אחרים - מילדי גן.
הסטודנטים למנהל עסקים ניגשו מיד לעבודה. הם החלו לדבר ולחשוב באופן אסטרטגי. הם בחנו את חומרי הגלם שעמדו לרשותם. הם החליפו רעיונות ושאלו שאלות מעמיקות וידעניות. הם העלו כמה אפשרויות ואז התעמקו ברעיונות המבטיחים ביותר. זה היה מקצועי, הגיוני ואינטליגנטי. התהליך הסתיים בהחלטה לבחור אסטרטגיה מסוימת. בשלב זה, הם חילקו משימות והחלו בתהליך הבנייה.ילדי הגן נקטו גישה שונה. הם לא תכננו. הם לא ניתחו ולא חלקו ניסיון עבר. הם לא שאלו שאלות, לא העלו אפשרויות ולא התעמקו ברעיונות. למעשה, הם בקושי דיברו זה עם זה. הם עמדו קרוב מאוד זה לזה. האינטראקציות ביניהם לא היו מאורגנות והתקשורת לא זרמה. הם לקחו חומרים זה מזה בחטף והחלו לבנות, ללא כל  תוכנית או אסטרטגיה מוקדמת. כשדיברו, היו אלה התפרצויות קצרות: "כאן! לא, כאן!" את כל השיטה שלהם אפשר לתאר כניסיון לעשות בו‑זמנית כל מיני דברים. אם הייתם צריכים להמר אילו קבוצות יזכו, הבחירה לא היתה אמורה להיות קשה. הייתם מהמרים בוודאי על הסטודנטים למִנהל, כי יש להם אינטליגנציה, מיומנויות וניסיון, וביכולתם לבצע עבודה טובה יותר. זו הדרך שבה אנו חושבים בדרך כלל על ביצוע קבוצתי. אנחנו מניחים שאנשים מיומנים יכולים לחבור זה לזה ולהפיק ביצוע מיומן, בדיוק כפי שאנו מניחים ששתיים ועוד שתיים ייתנו את התוצאה - ארבע.אם כך הימרתם, ההימור היה מוטעה. בעשרות ניסיונות, ילדי הגן בנו מבנים שהגיעו לגובה ממוצע של 66 סנטימטרים, ואילו הסטודנטים למִנהל הצליחו לבנות מבנים שגובהם הממוצע היה נמוך ב‑25 סנטימטרים.*קשה לעכל את התוצאה הזו, מכיוון שהיא נראית כמו אשליה או שגיאה אופטית. אנחנו רואים סטודנטים חכמים ומנוסים לניהול, וקשה לנו לדמיין שבעבודה משותפת הם ישיגו תוצאות גרועות. אנחנו רואים ילדי גן לא מתוחכמים ולא מנוסים, וקשה לנו לדמיין שבעבודה משותפת הם יפיקו תוצאות מוצלחות. אבל האשליה הזו, כמו כל אשליה אחרת, מתרחשת מפני שהאינסטינקטים שלנו מכוונים אותנו להתמקד בפרטים
הלא נכונים. אנחנו מתמקדים במה שאנחנו יכולים לראות - מיומנויות אישיות. אבל המיומנויות האישיות אינן הגורם הקובע בניסוי הזה. את תוצאות הניסוי הזה קובעת האינטראקציה.
סטודנטים למִנהל עסקים יוצרים רושם שהם משתפים פעולה, אבל אם בוחנים את הדברים לעומקם, מגלים שבפועל הם עסוקים בעצם בתהליך שהפסיכולוגים מכנים "ניהול סטטוס". הם מנסים לפענח איפה כל אחד מהם משתלב בתמונה הכללית: מי המנהל? האם זה בסדר למתוח ביקורת על הרעיונות של האחרים? מהם החוקים בקבוצה הזו? האינטראקציות
שלהם מתנהלות לכאורה ללא קושי, אבל ההתנהגות שמתחת לפני השטח רצופה בחוסר יעילות, היסוסים ותחרות סמויה. במקום להתמקד במשימה, הם עסוקים בניווט עצמי נוכח חוסר הביטחון שהם חשים כלפי האחרים.
הם מקדישים כל כך הרבה זמן לניהול הסטטוס שלהם, עד כי הם נכשלים בהבנת מהות הבעיה (המרשמלו כבד יחסית, ואת הספגטי קשה מאוד לייצב). כתוצאה מכך, הניסיונות הראשונים שלהם קורסים, והם הולכים ומאבדים זמן.
על פני השטח, פעילותם של ילדי הגן נראית בלתי מאורגנת. אבל כשבוחנים אותם כמכלול אחד, מגלים שההתנהגות שלהם יעילה ומוכוונת תוצאות. הם לא מתחרים על המעמד האישי. הם עומדים שכם אל שכם ועובדים יחד במלוא האנרגיה. הם נעים במהירות, מזהים בעיות ומציעים סיוע. הם מנסים, מסתכנים ושמים לב לתוצאות - והתנהלות זו מכוונת
אותם לעבר פתרונות יעילים יותר.
ילדי הגן מצליחים לא מפני שהם חכמים יותר, אלא מפני שהם עובדים יחד בדרך חכמה יותר. הם נשענים על שיטה פשוטה ועוצמתית, שעל בסיסה יכולה קבוצה של אנשים רגילים להפיק ביצועים טובים בהרבה מסכום המרכיבים שלהם.
הספר הזה מספר כיצד שיטה זו פועלת.
תרבות קבוצתית היא אחד הכוחות העוצמתיים ביותר על כדור הארץ. אנחנו חשים את קיומה בעסקים מוצלחים, בקבוצות מצטיינות ובקרב משפחות משגשגות, ואנחנו חשים בבירור כשהיא נעדרת או כשמדובר בתרבות קבוצתית רעילה. אנחנו מסוגלים למדוד את השפעותיה על השורה התחתונה (תרבות חזקה מגדילה את ההכנסות נטו ב‑765 אחוזים במשך עשור, וזאת על פי מחקר של הרווארד על יותר ממאתיים חברות). ובכל זאת, דרכי הפעולה הפנימיות של תרבות כזו נותרות עלומות. כולנו רוצים לטפח תרבות חזקה בארגונים שלנו, בקהילות שלנו ובמשפחותינו. כולנו יודעים שזה עובד. אנחנו פשוט לא יודעים איך בדיוק זה עובד.הסיבה לכך יכולה להיות נעוצה בדרך שבה אנו חושבים על תרבות. אנו נוטים לחשוב עליה כעל תכונה קבוצתית, כמו די‑אן‑איי. תרבויות חזקות ומבוססות כמו גוגל, דיסני והקומנדו הימי נראות מאוד ייחודיות ומיוחדות, והתחושה היא שמדובר בתופעה שאיכשהו נקבעה מראש, מלמעלה. על פי דרך החשיבה הזו, תרבות דומה לרכוש שחולק לפי הגורל. קבוצות מסוימות בורכו בתרבות חזקה - אחרות לא.ספר זה נוקט גישה שונה. ביליתי את ארבע השנים האחרונות בביקורים ובמחקר בקרב שמונה הקבוצות המצליחות ביותר בעולם, בהן יחידות מיוחדות של הצבא, בתי ספר מצטיינים בשכונות מצוקה, נבחרת כדורסל מקצועית, אולפן קולנוע, להקה קומית, כנופיית גנבי תכשיטים ועוד.* מצאתי שהתרבויות הספציפיות שלהן נוצרות הודות למערך ייחודי של מיומנויות. מיומנויות אלה, המתבססות על יכולתו של המוח החברתי שלנו ליצור אינטראקציות זהות לאלו שבהן השתמשו ילדי הגן כשבנו את מגדלי הספגטי, הן אלה שעומדות בבסיס השלד לספר זה. המיומנות הראשונה - יצירת ביטחון - בוחנת כיצד איתותים של קשר מייצרים חיבורים של שייכות וזהות. המיומנות השנייה - שיתוף בפגיעוּת - מסבירה כיצד נכונות אישית לחשוף חולשות ולהפגין פגיעוּת מאפשרת לקבוצה כולה לפתח הרגלים של סיכון הדדי, ולבנות בסיס של שיתוף פעולה שנשען על אמון הדדי. המיומנות השלישית - גיבוש המטרה - מתארת כיצד אנחנו משתמשים בסיפורים כדי לייצר מטרות וערכים משותפים עבור הקבוצה כולה. שלוש המיומנויות פועלות במשותף מהבסיס כלפי מעלה, ראשית על ידי טיפוח הקשר הקבוצתי ולאחר מכן על ידי תיעול הקשר הזה לכלל מעשים. כל חלק בספר בנוי כמו סיור:
בתחילה נסביר כיצד פועלת כל אחת מהמיומנויות, ואז נפנה לשטח כדי לבלות מעט עם הקבוצות ועם המנהיגים והמנהלים שמשתמשים בשיטות אלה באופן יומיומי. כל חלק יסתיים באוסף של הצעות מעשיות ליישום המיומנויות בקבוצה שלכם.
בעמודים הבאים נבקר בכמה מהתרבויות המתפקדות ביותר בעולמנו, ונראה מה גורם להן לפעול ולהצליח. נבחן כיצד מתפקד המוח האנושי ונראה כיצד נבנים אמון ושייכות. לאורך הדרך נראה עד כמה מופרזת החשיבות המוענקת לחוכמה, ועד כמה חשוב לאפשר לאנשים לבצע טעויות.
נגלה כי בניגוד למה שמקובל לחשוב, זה לא כל כך חשוב "להיות נחמד".
מעל לכול, נראה כיצד מנהיגים של תרבויות עתירות ביצועים מנווטים בין האתגרים של השגת מצוינות בעולם המשתנה במהירות מואצת. אף על פי שתרבות מתפקדת יכולה להיראות כאילו היא תוצר של מעשה קסמים כלשהו, האמת היא שאין זה כך. תרבות היא מערך של יחסים בין‑אישיים חיים ותוססים, הפועלים למען מטרה משותפת. זה לא משהו שמאפיין את
מי שאתם. זה משהו שמאפיין את מה שאתם עושים.

דניאל קויל הוא מחבר רבי מכר של הניו יורק טיימס, בהם 'קוד הכישרון', 'הספר הקטן של הכישרון', 'המרוץ הסודי' (עם טיילר המילטון), 'מלחמתו של לאנס ארמסטרונג' (בעברית בהוצאת מטר) ועוד. קויל זכה בפרס השנה של 2012 לספרי ספורט של ויליאם היל, והוא משמש כעורך משותף של מגזין אאוטסייד. כמו כן הוא עובד כיועץ מיוחד לקבוצת הבייסבול קליבלנד אינדיאנס.

עוד על הספר

  • תרגום: תמי זילברג
  • הוצאה: מטר
  • תאריך הוצאה: ינואר 2021
  • קטגוריה: עסקים וניהול
  • מספר עמודים: 232 עמ' מודפסים
  • קריינות: גד בן ארי
  • זמן האזנה: 9 שעות ו 27 דק'
הצופן הקבוצתי דניאל קויל

מבוא
כששתיים ועוד שתיים הם עשר


בואו נתחיל בשאלה שעשויה להיות אחת השאלות העתיקות ביותר: למה קבוצות מסוימות יוצרות מכלול הגדול מסכום מרכיביו, בעוד קבוצות אחרות מסתכמות במכלול הקטן מסכום מרכיביו?
לפני שנים אחדות ערך המתכנן והמהנדס פיטר סקילמן תחרות שמטרתה היתה למצוא את התשובה לשאלה עתיקה זו. במשך חודשים אחדים הוא עבד עם קבוצות של ארבעה משתתפים בסטנפורד, באוניברסיטת קליפורניה, באוניברסיטת טוקיו ובכמה מקומות נוספים.
האתגר שהוצב בפני כל אחת מהקבוצות היה זהה: לבנות את המבנה הגבוה ביותר שאפשר, תוך שימוש בפריטים הבאים:
- 20 יחידות ספגטי לא מבושל
- כמטר אחד של סרט הדבקה שקוף
- כמטר אחד של חבל דק
- מרשמלו אחד בגודל סטנדרטי
לתחרות היה חוק אחד ויחיד: המרשמלו חייב להתנוסס בראש המבנה.
התברר שהחלק המרתק של הניסוי לא היה קשור להתמודדות עם המשימה עצמה, אלא למשתתפים. צוותים אחדים הורכבו מסטודנטים לתואר שני במִנהל עסקים. אחרים - מילדי גן.
הסטודנטים למנהל עסקים ניגשו מיד לעבודה. הם החלו לדבר ולחשוב באופן אסטרטגי. הם בחנו את חומרי הגלם שעמדו לרשותם. הם החליפו רעיונות ושאלו שאלות מעמיקות וידעניות. הם העלו כמה אפשרויות ואז התעמקו ברעיונות המבטיחים ביותר. זה היה מקצועי, הגיוני ואינטליגנטי. התהליך הסתיים בהחלטה לבחור אסטרטגיה מסוימת. בשלב זה, הם חילקו משימות והחלו בתהליך הבנייה.ילדי הגן נקטו גישה שונה. הם לא תכננו. הם לא ניתחו ולא חלקו ניסיון עבר. הם לא שאלו שאלות, לא העלו אפשרויות ולא התעמקו ברעיונות. למעשה, הם בקושי דיברו זה עם זה. הם עמדו קרוב מאוד זה לזה. האינטראקציות ביניהם לא היו מאורגנות והתקשורת לא זרמה. הם לקחו חומרים זה מזה בחטף והחלו לבנות, ללא כל  תוכנית או אסטרטגיה מוקדמת. כשדיברו, היו אלה התפרצויות קצרות: "כאן! לא, כאן!" את כל השיטה שלהם אפשר לתאר כניסיון לעשות בו‑זמנית כל מיני דברים. אם הייתם צריכים להמר אילו קבוצות יזכו, הבחירה לא היתה אמורה להיות קשה. הייתם מהמרים בוודאי על הסטודנטים למִנהל, כי יש להם אינטליגנציה, מיומנויות וניסיון, וביכולתם לבצע עבודה טובה יותר. זו הדרך שבה אנו חושבים בדרך כלל על ביצוע קבוצתי. אנחנו מניחים שאנשים מיומנים יכולים לחבור זה לזה ולהפיק ביצוע מיומן, בדיוק כפי שאנו מניחים ששתיים ועוד שתיים ייתנו את התוצאה - ארבע.אם כך הימרתם, ההימור היה מוטעה. בעשרות ניסיונות, ילדי הגן בנו מבנים שהגיעו לגובה ממוצע של 66 סנטימטרים, ואילו הסטודנטים למִנהל הצליחו לבנות מבנים שגובהם הממוצע היה נמוך ב‑25 סנטימטרים.*קשה לעכל את התוצאה הזו, מכיוון שהיא נראית כמו אשליה או שגיאה אופטית. אנחנו רואים סטודנטים חכמים ומנוסים לניהול, וקשה לנו לדמיין שבעבודה משותפת הם ישיגו תוצאות גרועות. אנחנו רואים ילדי גן לא מתוחכמים ולא מנוסים, וקשה לנו לדמיין שבעבודה משותפת הם יפיקו תוצאות מוצלחות. אבל האשליה הזו, כמו כל אשליה אחרת, מתרחשת מפני שהאינסטינקטים שלנו מכוונים אותנו להתמקד בפרטים
הלא נכונים. אנחנו מתמקדים במה שאנחנו יכולים לראות - מיומנויות אישיות. אבל המיומנויות האישיות אינן הגורם הקובע בניסוי הזה. את תוצאות הניסוי הזה קובעת האינטראקציה.
סטודנטים למִנהל עסקים יוצרים רושם שהם משתפים פעולה, אבל אם בוחנים את הדברים לעומקם, מגלים שבפועל הם עסוקים בעצם בתהליך שהפסיכולוגים מכנים "ניהול סטטוס". הם מנסים לפענח איפה כל אחד מהם משתלב בתמונה הכללית: מי המנהל? האם זה בסדר למתוח ביקורת על הרעיונות של האחרים? מהם החוקים בקבוצה הזו? האינטראקציות
שלהם מתנהלות לכאורה ללא קושי, אבל ההתנהגות שמתחת לפני השטח רצופה בחוסר יעילות, היסוסים ותחרות סמויה. במקום להתמקד במשימה, הם עסוקים בניווט עצמי נוכח חוסר הביטחון שהם חשים כלפי האחרים.
הם מקדישים כל כך הרבה זמן לניהול הסטטוס שלהם, עד כי הם נכשלים בהבנת מהות הבעיה (המרשמלו כבד יחסית, ואת הספגטי קשה מאוד לייצב). כתוצאה מכך, הניסיונות הראשונים שלהם קורסים, והם הולכים ומאבדים זמן.
על פני השטח, פעילותם של ילדי הגן נראית בלתי מאורגנת. אבל כשבוחנים אותם כמכלול אחד, מגלים שההתנהגות שלהם יעילה ומוכוונת תוצאות. הם לא מתחרים על המעמד האישי. הם עומדים שכם אל שכם ועובדים יחד במלוא האנרגיה. הם נעים במהירות, מזהים בעיות ומציעים סיוע. הם מנסים, מסתכנים ושמים לב לתוצאות - והתנהלות זו מכוונת
אותם לעבר פתרונות יעילים יותר.
ילדי הגן מצליחים לא מפני שהם חכמים יותר, אלא מפני שהם עובדים יחד בדרך חכמה יותר. הם נשענים על שיטה פשוטה ועוצמתית, שעל בסיסה יכולה קבוצה של אנשים רגילים להפיק ביצועים טובים בהרבה מסכום המרכיבים שלהם.
הספר הזה מספר כיצד שיטה זו פועלת.
תרבות קבוצתית היא אחד הכוחות העוצמתיים ביותר על כדור הארץ. אנחנו חשים את קיומה בעסקים מוצלחים, בקבוצות מצטיינות ובקרב משפחות משגשגות, ואנחנו חשים בבירור כשהיא נעדרת או כשמדובר בתרבות קבוצתית רעילה. אנחנו מסוגלים למדוד את השפעותיה על השורה התחתונה (תרבות חזקה מגדילה את ההכנסות נטו ב‑765 אחוזים במשך עשור, וזאת על פי מחקר של הרווארד על יותר ממאתיים חברות). ובכל זאת, דרכי הפעולה הפנימיות של תרבות כזו נותרות עלומות. כולנו רוצים לטפח תרבות חזקה בארגונים שלנו, בקהילות שלנו ובמשפחותינו. כולנו יודעים שזה עובד. אנחנו פשוט לא יודעים איך בדיוק זה עובד.הסיבה לכך יכולה להיות נעוצה בדרך שבה אנו חושבים על תרבות. אנו נוטים לחשוב עליה כעל תכונה קבוצתית, כמו די‑אן‑איי. תרבויות חזקות ומבוססות כמו גוגל, דיסני והקומנדו הימי נראות מאוד ייחודיות ומיוחדות, והתחושה היא שמדובר בתופעה שאיכשהו נקבעה מראש, מלמעלה. על פי דרך החשיבה הזו, תרבות דומה לרכוש שחולק לפי הגורל. קבוצות מסוימות בורכו בתרבות חזקה - אחרות לא.ספר זה נוקט גישה שונה. ביליתי את ארבע השנים האחרונות בביקורים ובמחקר בקרב שמונה הקבוצות המצליחות ביותר בעולם, בהן יחידות מיוחדות של הצבא, בתי ספר מצטיינים בשכונות מצוקה, נבחרת כדורסל מקצועית, אולפן קולנוע, להקה קומית, כנופיית גנבי תכשיטים ועוד.* מצאתי שהתרבויות הספציפיות שלהן נוצרות הודות למערך ייחודי של מיומנויות. מיומנויות אלה, המתבססות על יכולתו של המוח החברתי שלנו ליצור אינטראקציות זהות לאלו שבהן השתמשו ילדי הגן כשבנו את מגדלי הספגטי, הן אלה שעומדות בבסיס השלד לספר זה. המיומנות הראשונה - יצירת ביטחון - בוחנת כיצד איתותים של קשר מייצרים חיבורים של שייכות וזהות. המיומנות השנייה - שיתוף בפגיעוּת - מסבירה כיצד נכונות אישית לחשוף חולשות ולהפגין פגיעוּת מאפשרת לקבוצה כולה לפתח הרגלים של סיכון הדדי, ולבנות בסיס של שיתוף פעולה שנשען על אמון הדדי. המיומנות השלישית - גיבוש המטרה - מתארת כיצד אנחנו משתמשים בסיפורים כדי לייצר מטרות וערכים משותפים עבור הקבוצה כולה. שלוש המיומנויות פועלות במשותף מהבסיס כלפי מעלה, ראשית על ידי טיפוח הקשר הקבוצתי ולאחר מכן על ידי תיעול הקשר הזה לכלל מעשים. כל חלק בספר בנוי כמו סיור:
בתחילה נסביר כיצד פועלת כל אחת מהמיומנויות, ואז נפנה לשטח כדי לבלות מעט עם הקבוצות ועם המנהיגים והמנהלים שמשתמשים בשיטות אלה באופן יומיומי. כל חלק יסתיים באוסף של הצעות מעשיות ליישום המיומנויות בקבוצה שלכם.
בעמודים הבאים נבקר בכמה מהתרבויות המתפקדות ביותר בעולמנו, ונראה מה גורם להן לפעול ולהצליח. נבחן כיצד מתפקד המוח האנושי ונראה כיצד נבנים אמון ושייכות. לאורך הדרך נראה עד כמה מופרזת החשיבות המוענקת לחוכמה, ועד כמה חשוב לאפשר לאנשים לבצע טעויות.
נגלה כי בניגוד למה שמקובל לחשוב, זה לא כל כך חשוב "להיות נחמד".
מעל לכול, נראה כיצד מנהיגים של תרבויות עתירות ביצועים מנווטים בין האתגרים של השגת מצוינות בעולם המשתנה במהירות מואצת. אף על פי שתרבות מתפקדת יכולה להיראות כאילו היא תוצר של מעשה קסמים כלשהו, האמת היא שאין זה כך. תרבות היא מערך של יחסים בין‑אישיים חיים ותוססים, הפועלים למען מטרה משותפת. זה לא משהו שמאפיין את
מי שאתם. זה משהו שמאפיין את מה שאתם עושים.