יוצאים מן הכלל -  נטפליקס ותרבות ההמצאה מחדש
רק מזכירים לך שלא שופטים ספר לפי הכריכה שלו 😉
יוצאים מן הכלל -  נטפליקס ותרבות ההמצאה מחדש
מכר
מאות
עותקים
יוצאים מן הכלל -  נטפליקס ותרבות ההמצאה מחדש
הוספה למועדפים
מכר
מאות
עותקים

יוצאים מן הכלל - נטפליקס ותרבות ההמצאה מחדש

4.5 כוכבים (11 דירוגים)
ספר דיגיטלי
ספר מודפס
שליחת ספר דיגיטלי כמתנה
הוספה למועדפים

עוד על הספר

  • תרגום: ניצן לפידות
  • הוצאה: מודן
  • תאריך הוצאה: ספטמבר 2020
  • קטגוריה: עיון, עסקים וניהול
  • מספר עמודים: 351 עמ' מודפסים

ריד הייסטינגס הוא יזם ופילנתרופ אמריקאי מייסד ומנכ"ל חברת נטפליקס, חבר בדירקטוריון פייסבוק ובמספר מלכ"רים.

ארין מאייר היא מרצה בבית הספר למנהל עסקים INSEAD ליד פריז. מחקרה עוסק הבדלים בין־תרבותיים במקום העבודה.

תקציר

ריד הייסטינגס, מייסד נטפליקס, מציג בפעם הראשונה את התרבות העסקית הייחודית ופורצת הדרך שמאחורי אחת החברות המקוריות, החדשניות והמצליחות בעולם.

מעולם לא הייתה חברה כמו נטפליקס. היא הובילה מהפכה בתחום הבידור, הרוויחה מיליארדי דולרים ושבתה את דמיונם של מיליוני צופים ביותר מ־190 מדינות. כדי להגיע לגבהים אלו, נטפליקס, שבתחילת דרכה ב־ 1998 הייתה חברה להשכרת סרטים ב־DVD, נדרשה להמציא את עצמה מחדש שוב ושוב, דבר שלא היה מתאפשר אלמלא עקרונות הניהול הרדיקליים ופורצי הדרך של ריד הייסטינגס. הייסטינגס מרד במסורות הניהול השמרניות ובנה תרבות עסקית חדשה שאפשרה לנטפליקס להישאר דינמית ולהתאים את עצמה לצרכים המשתנים תדיר של הלקוחות ושל השוק.

רעיונותיו של הייסטינגס מתמקדים בחירות ובאחריות, ומעמידים במרכז את עצמאותם ואת יכולותיהם של העובדים. בנטפליקס שוכרים את האנשים הטובים ביותר בשוק ומצפים מהם לתפקוד שהוא לא פחות ממצוין; בנטפליקס אין מנגנוני בקרה ופיקוח, אין הגבלה על חופשות או הוצאות, החדשנות עומדת מעל היעילות, והעובדים מקבלים ביקורת מעמיתיהם לעיתים קרובות ומתבקשים לתת ביקורת בעצמם.

כשהייסטינגס וצוותו הגו לראשונה את העקרונות יוצאי הדופן האלה, ההשלכות לא היו ידועות. אך בתוך זמן קצר שיטותיהם הוכיחו את עצמן, ונטפליקס הפכה לאחד המותגים המוכרים והאהובים בעולם.

ביוצאים מן הכלל נחשפת לראשונה האידיאולוגיה השנויה במחלוקת שמנחה את נטפליקס ושהובילה לתוצאות מעוררות קנאה. הספר משלב בין סיפור ההקמה של נטפליקס, קורותיו של הייסטינגס כיזם וראיונות עם מאות עובדים ומנהלים בנטפליקס בעבר ובהווה, על מנת להציג לקוראים את הסיפור המרתק על הפילוסופיה שמאחורי אחת החברות החדשניות, המקוריות והמצליחות ביותר בעולם.

פרק ראשון

הקדמה
 
 
ריד הייסטינגס: "בלוקבסטר גדולים מאיתנו פי אלף," לחשתי למארק רנדולף כשנכנסנו לחדר הישיבות המרווח בקומה העשרים ושבע במגדל רנסנס בדאלאס, טקסס, בתחילת שנת 2000. הגענו למטה המרכזי של בלוקבסטר, שהייתה אז ענקית בשווי 6 מיליארד דולר ושלטה בעסקי הבידור הביתי עם כמעט תשעת־אלפים ספריות וידיאו ברחבי העולם.
 
מנכ״ל בלוקבסטר ג'ון אַנטיוֹקוֹ, שרכש מוניטין של אסטרטג מיומן והיה מודע לעובדה שאינטרנט מהיר וזמין בכל מקום יחסל את התעשייה, קידם את פנינו בחן. הוא לבש חליפה יקרה וטיפח זקן צרפתי מאפיר, והוא נראה רגוע לגמרי.
 
אני לעומת זאת הייתי פקעת עצבים. מארק ואני ייסדנו וניהלנו סטארט־אפ קטן בן שנתיים, שאִפשר לאנשים להזמין סרטי די־וי־די ברשת ולקבל אותם בדואר. היו לנו מאה עובדים ו-300 אלף מינויים בלבד, וההתחלה הייתה קשה. רק באותה שנה הסתכמו ההפסדים שלנו ב-57 מיליון דולר. היינו להוטים למכור את החברה, ולקח חודשים רבים עד שאנטיוקו הסכים לפגוש אותנו.
 
כולנו התיישבנו סביב שולחן זכוכית עצום, ואחרי כמה דקות של שיחות חולין מארק ואני הצגנו את ההצעה שלנו. רצינו שבלוקבסטר תרכוש את נטפליקס, ואז שנינו נוכל לפתח ולנהל את האתר Blockbuster.com כזרוע השכרת סרטי וידיאו מקוונת. אנטיוקו הקשיב והנהן, ואז שאל, ״כמה נטפליקס תעלה לבלוקבסטר?״ כשהוא שמע את התשובה שלנו — 50 מיליון דולר — הוא סירב. מארק ואני יצאנו משם שבורים.
 
באותו לילה כשנכנסתי למיטה ועצמתי עיניים, דמיינתי את כל 60 אלף העובדים של בלוקבסטר מתגלגלים מצחוק מההצעה המגוחכת שלנו. ברור שאנטיוקו לא יהיה מעוניין. למה שחברה חזקה כמו בלוקבסטר, עם מיליוני לקוחות, הכנסות אדירות, מנכ״ל מוכשר ומותג שהוא מילה נרדפת לקולנוע ביתי, תהיה מעוניינת בחברה מקרטעת כמו נטפליקס? מה כבר היה לנו להציע שהם לא יכולים לעשות טוב יותר בעצמם?
 
אבל לאט־לאט העולם השתנה, והעסק שלנו החזיק מעמד ואפילו גדל. בשנת 2002, שנתיים אחרי הפגישה ההיא, נטפליקס הונפקה. למרות הצמיחה שלנו, בלוקבסטר עדיין הייתה גדולה מאיתנו פי מאה (5 מיליארד לעומת 50 מיליון). ויתרה מזאת, בלוקבסטר הייתה שייכת לחברת ויאָקוֹם, שבאותם ימים הייתה חברת התקשורת הגדולה בעולם. אבל בשנת 2010 הכריזה בלוקבסטר על פשיטת רגל. בשנת 2019 נותרה רק ספריית וידיאו אחת, בעיר בֶּנד במדינת אורגון. בלוקבסטר לא הצליחו לעשות את המעבר מהשכרת די־וי־די לשירותי סטרימינג.
 
שנת 2019 הייתה שנה חשובה גם בתולדות נטפליקס. 'רומא', הסרט שלנו, היה מועמד לסרט הטוב ביותר וזכה בשלושה פרסי אוסקר, הישג עצום לבמאי אלפונסו קוארון, שהדגיש את הפיכתנו לחברת בידור בזכות עצמה. כבר לפני זמן רב הפסקנו להיות חברה להזמנת די־וי־די בדואר ונהפכנו לא רק לשירות סטרימינג מקוון, עם יותר מ-167 מיליון מנויים ב-190 מדינות, אלא גם לחברת הפקות גדולה של תוכניות טלוויזיה וסרטים ברחבי העולם. הייתה לנו הזכות לעבוד עם כמה מן היוצרים המוכשרים ביותר בעולם, כולל שוֹנדה רַיימס, ג'ואל ואיתן כהן ומרטין סקורסזה. יצרנו דרך חדשה שמאפשרת לאנשים ליהנות מסיפורים גדולים מהחיים, שברגעיהם הטובים ביותר מפילים חומות ומעשירים את חייהם של בני אדם.
 
אנשים תמיד שואלים אותי: ״איך זה קרה? איך הצליחה נטפליקס להתאים את עצמה פעם אחר פעם, ובלוקבסטר לא?״ ביום ההוא בדאלאס, לבלוקבסטר היה הכול. היה להם מותג, כוח, משאבים וחזון. בלוקבסטר הכניסה אותנו לכיס הקטן.
 
אך מה שאף אחד לא ידע אז, גם לא אני, זה שהיה לנו דבר אחד שלבלוקבסטר לא היה: תרבות שמקדשת אנשים על פני נהלים, מדגישה חדשנות על פני יעילות, וכוללת מעט מאוד מנגנוני בקרה. התרבות שלנו, שהתמקדה בהשגת ביצועים מקסימליים עם ריכוז כישרונות גבוה ובהובלת עובדים באמצעות הֶקשר במקום בקרה, אפשרה לנו לצמוח ללא הפסקה ולהשתנות — שעה שהעולם, וצורכי הלקוחות שלנו, השתנו סביבנו.
 
נטפליקס שונה. בתרבות שלנו הכלל הוא היוצא מן הכלל.
 
 
 
התרבות בנטפליקס משונה
 
ארין מאייר: תרבות ארגונית עלולה להיות אדמת ביצה טובענית של ניסוחים חמקמקים והגדרות חלקיות ורב־משמעיות. אבל חמור מכך, ערכי חברה — על פי נוסחם הרשמי — כמעט לעולם אינם עולים בקנה אחד עם דרכי ההתנהגות של אנשים במציאות. הסיסמאות המלוטשות בפוסטרים או בדוחות השנתיים מתגלות פעמים רבות כלא יותר מאשר מילים חלולות.
 
במשך שנים רבות, אחד מהארגונים הגדולים בארצות הברית התהדר ברשימת הערכים הבאה, שעיטרה את הלובי של המטה המרכזי: ״יושרה. תקשורת. כבוד. מצוינות.״ איזו חברה זו הייתה? אֶנרוֹן. והיא המשיכה להתרברב בערכיה הנעלים עד לדקה התשעים, אז התמוטטה החברה ונחשף אחד המקרים הגדולים בהיסטוריה של הונאה תאגידית ושחיתות.
 
התרבות בנטפליקס, לעומת זאת, ידועה — או ידועה לשמצה, תלוי את מי שואלים — בכך שהיא אינה מייפה דבר. מיליוני אנשי עסקים חקרו את מצגת התרבות של נטפליקס, סדרה של 127 שקופיות שנועדו במקור לשימוש פנימי. בשנת 2009 החליט ריד לשתף את המצגת באינטרנט. שריל סנדברג, סמנ״כלית התפעול של פייסבוק, צוטטה כטוענת כי מצגת התרבות היא ״ככל הנראה המסמך החשוב ביותר שאי פעם יצא מעמק הסיליקון.״ אהבתי את מצגת התרבות של נטפליקס בזכות הכנות שלה. ותיעבתי אותה בגלל תוכנה.
 
הנה כמה דוגמאות להמחשת העניין:
 
כמו כל חברה, אנו משתדלים להעסיק את הטובים ביותר
 
בשונה מחברות רבות, אנו דוגלים:
בתפיסה שלפיה עובדים עם ביצועים טובים מקבלים פיצויי פיטורים נדיבים
 
העובדים האלה צריכים לקבל את פיצויי הפיטורים הנדיבים עכשיו,כדי לפנות מקום לכוכב שיחליף אותם בתפקידם
 
מבחן ה"מציאה" של המנהלים שלנו הוא:
 
אם כל האנשים בצוות היו מודיעים שהם עוזבים לטובתמשרה דומה בחברה מתחרה, למען מי מהם היינו מוכניםלהילחם כדי שיישארו בנטפליקס?
 
 
מעבר לשאלה האם זה אתי לפטר עובדים חרוצים שאינם מצליחים לעשות עבודה יוצאת מן הכלל, השקופיות האלה פשוט נראו לי כמו שיטת ניהול רעה. הן מפרות את העיקרון שאיימי אדמונדסון מבית הספר למנהל עסקים בהרווארד מכנה ״ביטחון פסיכולוגי״. בספר שפרסמה בשנת 2018, 'The Fearless Organization' ('ארגון ללא חת'), היא מסבירה שמי שרוצה לעודד חדשנות צריך לפתח סביבה שבה אנשים מרגישים בטוחים לחלום, לדבר ולקחת סיכון. ככל שהאווירה בטוחה יותר, כך עולה רמת החדשנות.
 
מתברר שאף אחד בנטפליקס לא קרא את הספר. מדוע לשאוף להעסיק את האנשים הטובים ביותר בתחום ואז לזרוע בהם פחד — כי הם יודעים שאם לא יצטיינו, יזרקו אותם מכל המדרגות עם ״פיצויי פיטורים נדיבים״? זו נשמעת כמו דרך בטוחה לחסל כל ניצוץ של חדשנות.
 
הנה עוד דוגמה מהמצגת:
 
 
מדיניות החופשות והמעקב של נטפליקס
״אין שום מדיניות מעקב״
 
אין גם שום מדיניות של קוד לבוש בנטפליקס,
 
אבל אף אחד לא בא עירום לעבודה
 
מוסר ההשכל: לא צריך מדיניות לכל דבר
 
 
לא להקצות לעובדים ימי חופש נשמע ממש חסר אחריות. זוהי דרך קלה ליצירת "סדנת יזע" (sweatshop), כי אף אחד מהעובדים לא יעז לקחת יום חופש. ועוד להציג את זה כהטבה!
 
עובדים שיוצאים לחופשות מאושרים יותר, אוהבים יותר את העבודה שלהם ופרודוקטיביים יותר. אבל המציאות היא שעובדים רבים מהססים לנצל את ימי החופש שלהם. על פי סקר של גלאסדור, בשנת 2017 ניצלו עובדים בארצות הברית רק כ-54 אחוזים מימי החופש שהם זכאים להם.
 
וכאשר מבטלים לגמרי את הקצאת החופשות, עובדים נוטים לקחת עוד פחות ימי חופש בגלל התנהגות אנושית שכיחה המכונה בפסיכולוגיה ״שנאת הפסד״. אנו בני האדם שונאים להפסיד את מה שיש לנו, יותר משאנחנו אוהבים לקבל משהו חדש. אל מול האפשרות שנאבד משהו נעשה הכול כדי למנוע את זה. כלומר, כדי לא לאבד ימי חופש, נצא לחופשה.
 
אבל אם לא יקצו לנו ימי חופש, לא נפחד לאבד אותם, ולכן יש סיכוי קטן יותר שניקח חופש. חוסר האפשרות לצבור ימי חופש משנה לשנה, המוטמע במדיניוּיוֹת מסורתיות רבות, עלול להישמע כמו מגבלה — אך בעצם זוהי דרך לעודד אנשים לצאת לחופשה ולנוח.
 
הנה עוד שקופית אחת אחרונה מהמצגת:
 
היו כנים תמיד
כמנהלים, אף אחד מחברי הקבוצה שלכםלא אמור להיות מופתע מעמדותיכם
 
 
כמובן, אף אחד לא יתמוך בגלוי בניהול מקום עבודה רוחש סודות ושקרים. אבל לפעמים עדיף להיות דיפלומטי במקום להביע דעה בבוטות. למשל, כשאחד מחברי הצוות מתקשה וזקוק לעידוד או לחיזוק הביטחון העצמי. כולנו יכולים להסכים עם העיקרון  ״היו כנים לפעמים״. אבל מדיניות של כנות גורפת היא דרך מצוינת להרוס מערכות יחסים, לדכא מוטיבציה וליצור סביבת עבודה עוינת.
 
בסך הכול, מצגת התרבות של נטפליקס נראתה לי כמו מסמך סופר־גברי, שש אלי עימות ואפילו תוקפני — כפי שהייתם מצפים שתיראה חברה שהוקמה על ידי מהנדס עם תפיסה מכניסטית ורציונליסטית של טבע האדם.
 
ואף על פי כן, לא היה אפשר להכחיש עובדה אחת ויחידה...
 
 
נטפליקס הייתה חברה מצליחה באופן יוצא מן הכלל
 
שבע־עשרה שנה אחרי ההנפקה הראשונית של נטפליקס, עלה ערך המניה שלה מדולר אחד בעת ההנפקה ל-350 דולר בשנת 2019. לשם ההשוואה, אילו הייתם משקיעים דולר אחד במדד S&P 500 או בנאסד״ק ביום ההנפקה של נטפליקס, היו לכם בשנת 2019 בין 3 ל-4 דולרים.
 
אבל לא רק שוק המניות אוהב את נטפליקס. גם הצרכנים והמבקרים אוהבים אותה. סדרות המקור של נטפליקס, כמו 'כתום הוא השחור החדש' ו'הכתר', נכנסו לרשימות הסדרות האהובות של העשור, ו'דברים מוזרים' הייתה ככל הנראה לסדרת הטלוויזיה הנצפית ביותר בעולם. סדרות שאינן דוברות אנגלית, כמו 'אליטה' בספרד, 'אפל' בגרמניה, 'המגן האחרון' בטורקיה ו'משחקים מקודשים' בהודו, העלו את הרף במדינות המקור שלהן והולידו דור חדש של כוכבים עולמיים. בשנים האחרונות בארצות הברית, הייתה נטפליקס מועמדת ליותר משלוש־מאות פרסי אמי וזכתה בכמה וכמה פרסי אוסקר. נוסף על כך, נטפליקס הייתה מועמדת לשבעה־עשר פרסי גלובוס הזהב, יותר מכל רשת או שירות סטרימינג אחרים, ובשנת 2019 שובצה במקום הראשון בדירוג המוניטין השנתי לחברות בארצות הברית.
 
גם העובדים אוהבים את נטפליקס. בסקר של Hired (אתר השמה לחברות טכנולוגיה) משנת 2018, דורגה נטפליקס במקום הראשון כמקום העבודה הנחשק ביותר, לפני חברות כמו גוגל (מקום שני), טסלה של אילון מאסק (מקום שלישי) ואפל (מקום שישי). בדירוג אחר משנת 2018, דירוג ״העובד המאושר״, המבוסס על יותר מחמישה מיליון ביקורות אנונימיות של עובדים מ-45 אלף חברות גדולות בארצות הברית ושאוגד על ידי Comparably — אתר השוואת קריירה ומשכורות — נמצא כי עובדי נטפליקס הם העובדים השניים הכי מאושרים מבין אלפי החברות שדורגו (אחרי האבּספּוֹט, חברת תוכנה מקיימברידג').
 
אך המעניין מכול הוא שבניגוד לרוב המכריע של חברות הנכשלות כאשר התעשייה עוברת שינוי עמוק, נטפליקס הגיבה בהצלחה לארבעה שינויים גדולים שהתרחשו בתחום הבידור ובסביבה העסקית בתוך חמש־עשרה שנה בלבד:
 
 
• משירות די־וי־די בדואר לשידור סטרימינג של סדרות טלוויזיה וסרטים ישנים באינטרנט.
 
• מסטרימינג של תוכן ישן להשקת תוכן מקורי חדש (כמו 'בית הקלפים') בהפקה של אולפנים חיצוניים.
 
• מרכישת זכויות לתוכן שנוצר באולפנים חיצוניים להקמת אולפן משלהם (In-house) שיצר סדרות טלוויזיה וסרטים זוכי פרסים (כמו 'דברים מוזרים', 'בית הנייר' ו'הבלדה על באסטר סקראגס').
 
• משירות בגבולות ארצות הברית לחברת בידור גלובלית הפועלת ב-190 מדינות.
 
 
ההצלחה של נטפליקס היא יותר מאשר חריגה. היא מדהימה. ברור שמשהו ייחודי קורה שם, שלא קרה בבלוקבסטר כשהחברה הכריזה על פשיטת רגל בשנת 2010.
 
מקום עבודה אחר
הסיפור של חברת בלוקבסטר אינו חריג. רוב החברות נכשלות כשהתעשייה שלהן משתנה. קודאק כשלה במעבר מתמונות נייר לתמונות דיגיטליות. נוקיה כשלה במעבר מטלפון פליפר לטלפון חכם. AOL כשלה במעבר מאינטרנט בחיוג לפס רחב. גם העסק הראשון שלי, פּיוּר סוֹפְטְוֶור, לא הצליח להתאים את עצמו לשינויים בתעשייה מפני שהתרבות הארגונית שלנו לא אפשרה מספיק חדשנות או גמישות.
 
הקמתי את פּיוּר סופטוור בשנת 1991. בהתחלה הייתה לנו תרבות ארגונית נהדרת. היינו שנים־עשר אנשים, יצרנו משהו חדש ועשינו כיף חיים. כמו הרבה יוזמות קטנות, היו לנו מעט מאוד חוקים או מדיניוּיוֹת שהגבילו אותנו. כשאיש השיווק שלנו החליט לעבוד מהבית, כי האפשרות להכין לעצמו קערה של דגני בוקר עם חלב בכל פעם שהתחשק לו "עזרה לו לחשוב", הוא לא היה צריך לבקש רשות מההנהלה. כשאשת הציוד שלנו רצתה לקנות לכולנו ארבעה־עשר כיסאות משרדיים עם הדפס מנומר כי הם היו בהוזלה גדולה באופיס דיפו, היא לא הייתה צריכה למלא הזמנת רכש או לקבל אישור מסמנכ"ל הכספים.
 
ואז פּיוּר סוֹפְטוֶור התחילה לגדול. כשהעסקנו עובדים חדשים, כמה מהם עשו שטויות וגרמו לטעויות שעלו לחברה כסף. בכל פעם שזה קרה ניסחתי חוקים כדי למנוע הישנות של הטעות. למשל, יום אחד מתיו, איש המכירות שלנו בפּיוּר, נסע לוושינגטון די־סי כדי להיפגש עם לקוח פוטנציאלי. הלקוח לן בבית מלון חמישה כוכבים, וילארד אינטרקונטיננטל, אז גם מתיו לן שם... תמורת 700 דולר ללילה. כשגיליתי את זה הייתי מתוסכל. ביקשתי ממשאבי אנוש לנסח מדיניות נסיעות עבודה שמגדירה כמה כסף מותר לעובדים להוציא על טיסות, ארוחות ובתי מלון, ודרשתי אישור הנהלה לכל הוצאה החורגת מהתקציב.
 
לאשת הכספים שלנו, שילה, הייתה כלבת פודל שחורה שהייתה באה איתה לפעמים למשרד. יום אחד הגעתי לעבודה וגיליתי שהכלבה קרעה חור גדול בשטיח בחדר הישיבות. החלפת השטיח עלתה הון. ניסחתי מדיניות חדשה: אסור להביא כלבים לעבודה בלי אישור מיוחד ממשאבי אנוש.
 
מדיניות החברה ותהליכי הבקרה נעשו מרכזיים כל כך בעבודה שלנו עד שאנשים שהצטיינו בלא לצאת מהקווים זכו לקידום מקצועי, ואנשים יצירתיים ועצמאיים יותר הרגישו חנוקים ועברו לעבוד במקומות אחרים. הצטערתי כשהם עזבו, אבל חשבתי שזה מה שקורה כשחברה גדלה.
 
ואז קרו שני דברים. הדבר הראשון היה שלא הצלחנו לחדש במהירות מספקת. נעשינו יעילים יותר ויצירתיים פחות. כדי לגדול היינו צריכים לרכוש חברות אחרות שפיתחו מוצרים חדשניים. הרכישות הובילו למורכבות עסקית גדולה יותר, שבתורה הולידה עוד כללים ונהלים.
 
הדבר השני שקרה הוא שהשוק עבר משפת התכנות ++C לג'אווה. היינו חייבים להשתנות כדי לשרוד. אבל בחרנו ולימדנו את העובדים שלנו להיצמד לנהלים, ולא לחשוב על דברים מחדש או להשתנות במהירות. לא הצלחנו להתאים את עצמנו לשוק, ובשנת 1997 מכרנו את החברה למתחרה הכי גדול שלנו.
 
בחברה הבאה שלי, נטפליקס, רציתי לעודד גמישות, חופש פעולה וחדשנות, במקום לנסות למנוע טעויות ולדרוש מהעובדים לציית לכללים מוגדרים מראש. בד בבד הבנתי שככל שחברה גדלה, אם לא מנהלים אותה באמצעות מדיניות או תהליכי בקרה, עלול להיווצר כאוס.
 
בתהליך של התפתחות הדרגתית, אחרי שנים רבות של ניסוי וטעייה, מצאנו את הגישה הנכונה להצלחה. אם נותנים לעובדים יותר חופש במקום לפתח תהליכים שימנעו מהם להפעיל שיקול דעת, הם יקבלו החלטות טובות יותר ויהיה קל יותר לדרוש מהם לשאת באחריות. כך מתגבש צוות מאושר יותר וחדור מוטיבציה ונוצרת חברה גמישה וזריזה יותר. אבל כדי לפתח בסיס שמאפשר מידה כזאת של חופש צריך קודם כול לחזק שני מרכיבים אחרים:
 
 
+ להעלות את ריכוז הכישרונות.
ברוב החברות, המדיניות ותהליכי הבקרה נועדו להתמודד עם עובדים שהתנהגותם מרושלת, לא מקצועית או לא אחראית. אך אם נמנעים מלהעסיק אנשים כאלה, או מוציאים אותם מהחברה, הכללים הללו נעשים מיותרים. אם בונים ארגון המורכב מאנשי ביצוע מצוינים, אפשר להיפטר מרוב מנגנוני הבקרה. ככל שיש בחברה אחוז גבוה יותר של כישרונות, כך אפשר להציע להם יותר ויותר חופש.
 
 
+ להגביר את הפתיחות.
עובדים מוכשרים יכולים ללמוד המון זה מזה. אבל פעמים רבות כללי הנימוס הרגילים בין בני אדם מונעים מעובדים לתת זה לזה משוב חיוני לשיפור הביצועים. כשחברי צוות מוכשרים מתרגלים לתת זה לזה משוב, כולם משתפרים ובאופן עקיף לוקחים אחריות גם על ביצועי עמיתיהם, וכך מצטמצם עוד יותר הצורך במנגנוני בקרה מסורתיים.
 
 
אחרי שמבססים את שני היסודות הללו אפשר...
 
- לצמצם מנגנוני בקרה.
בתחילה תלשו דפים מספר ההדרכה לעובדים. מדיניות נסיעות, מדיניות הוצאות, מדיניות חופשות — אפשר להיפטר מכולן. אחר כך, ככל שריכוז הכישרונות בחברה עולה והמשוב נעשה תכוף יותר ופתוח יותר, אפשר לבטל תהליכי אישור ברחבי הארגון, ללמד את המנהלים עקרונות כמו ״הנהיגו באמצעות הֶקשר ולא בקרה״ ולהנחות את העובדים עם סיסמאות כמו ״אל תנסו לרַצות את הבוס שלכם״.
 
לשמחתנו, תרבות ארגונית מהסוג הזה מחוללת משוב מופלא. הסרת מנגנוני הבקרה יוצרת תרבות של חירות ואחריות (מושג שעובדי נטפליקס משתמשים בו כל הזמן), המושכת את האנשים המוכשרים ביותר בשוק ומאפשרת הסרה של מנגנוני בקרה נוספים. התהליך הזה מניע את החברה במהירות ומקדם חדשנות ברמה שרוב החברות אינן מסוגלות להתחרות בה. אבל אי אפשר להגיע לרמה הזאת במהלך אחד.
 
 
תשעת הפרקים הראשונים בספר עוסקים בשלושת המחזורים של גישת הטמעה בשלושה שלבים, כאשר כל מחזור מהווה חלק בספר. הפרק העשירי בוחן מה קרה כשהתחלנו לייצא את התרבות הארגונית שלנו למגוון תרבויות בעולם — תהליך שהביא עימו אתגרים חדשים מעניינים וחשובים.
 
בכל פרויקט ניסיוני יש כמובן הצלחות וכישלונות. החיים בנטפליקס — כמו החיים באופן כללי — הם קצת יותר מורכבים מכפי שמרמז איור הטורנדו הזה. לכן ביקשתי מגורם חיצוני לחקור את התרבות שלנו ולכתוב את הספר הזה יחד איתי. חיפשתי מומחית בלתי תלויה שתבחן מקרוב כיצד התרבות שלנו באה לידי ביטוי ביום־יום בין קירות החברה.
 
חשבתי על ארין מאייר, שבדיוק סיימתי לקרוא את ספרה 'The Culture Map' ('המפה התרבותית'). ארין היא מרצה בבית הספר למנהל עסקים INSEAD ליד פריז, ולאחרונה בחרו בה 50Thinkers לאחת מההוגים המשפיעים ביותר בעולם העסקים. היא מרבה לפרסם בהרווארד ביזנס רֶוויוּ מאמרים על המחקר שלה על הבדלים בין־תרבותיים במקום העבודה, ובספרה גיליתי שהתנדבה כמורה בחיל השלום בדרום אפריקה עשר שנים אחריי. שלחתי לה הודעה.
 
בפברואר 2015 קראתי כתבה בהָפִינגטוֹן פוסט שכותרתה הייתה: "הסיבה להצלחה של נטפליקס — היא מתייחסת לעובדים שלה כמו לאנשים בוגרים." הכתבה הסבירה:
 
בנטפליקס מניחים שיש לכם שיקול דעת מדהים... ושיקול דעת — ולא נוהל — הוא הפתרון לכל בעיה כמעט. מצד שני... בחברה מצפים מאנשים לביצועים ברמה גבוהה ביותר, אחרת הם מוצאים את עצמם במהירות בלי עבודה (אבל עם פיצויי פיטורים נדיבים).
 
סקרן אותי מאוד לגלות איך ארגון יכול לפעול בהצלחה, בעולם האמיתי, על פי המתודולוגיה המוצהרת הזאת. כשמתנהלים ללא נהלים נוצר מן הסתם תוהו ובוהו, וכשמפטרים אנשים אם הביצועים שלהם אינם מרקיעי שחקים נוצרת אווירה של פחד במקום העבודה.
 
ואז, כעבור כמה חודשים, התעוררתי בבוקר וראיתי את ההודעה הבאה בתיבת הדואר הנכנס שלי:
 
 
מאת: ריד הייסטינגס
 
תאריך: 31 במאי 2015
 
נושא: חיל השלום וספר
 
 
 
ארין,
 
הייתי בחיל השלום באֶסוואטיני (1985-1983). עכשיו אני מנכ״ל נטפליקס. אהבתי את הספר שלך וכל המנהלים שלנו קוראים אותו.
 
אשמח לשבת איתך על כוס קפה. אני נמצא בפריז לעיתים קרובות.
 
איזה עולם קטן!
 
ריד
 
 
 
ריד ואני למדנו להכיר זה את זה ובסופו של דבר הוא הציע שאראיין עובדים בנטפליקס כדי לקבל הצצה ממקור ראשון על התרבות האמיתית בחברה, ולאסוף נתונים על מנת לכתוב איתו ספר. זאת הייתה ההזדמנות שלי לגלות כיצד חברה שהתרבות שלה עומדת בסתירה מוחלטת לכל מה שאנחנו יודעים על פסיכולוגיה, על עסקים ועל התנהגות אנושית, בכל זאת מצליחה להגיע להישגים יוצאי דופן.
 
קיימתי יותר ממאתיים ראיונות עם עובדי נטפליקס בהווה ובעבר בעמק הסיליקון, בהוליווד, בסאו פאולו, באמסטרדם, בסינגפור ובטוקיו, ודיברתי עם עובדים בכל הרמות, החל במנהלים בכירים וכלה בעוזרים אדמיניסטרטיביים.
 
ככלל, בנטפליקס לא מאמינים באנונימיות, אבל התעקשתי שבראיונות שלי כל העובדים יוכלו לבחור להתראיין בעילום שם. מי שבחר באפשרות הזאת מופיע בספר הזה תחת שם בדוי. עם זאת, בהתאם לתרבות הכנות הגורפת בנטפליקס, רבים מהעובדים ששו לשתף אותי בכל מיני דעות וסיפורים מפתיעים ולפעמים גם לא מחמיאים במיוחד על עצמם ועל המעסיק שלהם, תוך שימוש בשמם המלא.
 
 
 
צריך לחבר אחרת בין הנקודות
 
בנאום מפורסם שנשא סטיב ג'ובס בטקס חלוקת תארים באוניברסיטת סטנפורד, הוא אמר: ״אי אפשר לחבר את הנקודות במבט לעתיד; אפשר לחבר אותן רק בדיעבד. לכן אתם צריכים לסמוך על כך שבעתיד הנקודות יתחברו איכשהו. אתם צריכים לסמוך על משהו — תחושת בטן, ייעוד, חיים, קארמה, כל דבר. הגישה הזאת מעולם לא הכזיבה אותי, והיא הייתה מאוד חשובה בחיי.״
 
ג'ובס לא לבד. טוענים שהמנטרה של סר ריצ'רד ברנסון היא ״חברו את הנקודות כל הזמן״. דיוויד ברייר ופַאסט קוֹמפָּני הוציאו סרטון מרתק שטוען כי האופן שבו אנו מחברים את הנקודות של החיים מגדיר את תפיסת המציאות שלנו וכתוצאה מכך את אופן קבלת ההחלטות והסקת המסקנות שלנו.
 
אבל הרעיון הוא שצריך לעודד אנשים להטיל ספק באופן שבו הנקודות מתחברות. ברוב הארגונים אנשים מחברים את הנקודות כפי שכולם מחברים עתה וכפי שכולם חיברו מאז ומעולם. הנטייה הזאת משמרת את הסטטוס קוו. יום אחד מישהו מגיע ומחבר את הנקודות אחרת, והדבר מוביל להבנה שונה לגמרי של העולם.
 
זה מה שקרה בנטפליקס. למרות הניסיון של ריד בפּיוּר סוֹפטוֶור, הוא לא החליט מראש להקים חברה עם מערכת אקולוגית ייחודית. הוא חיפש גמישות ארגונית. ואז קרו כמה דברים שגרמו לו לחבר אחרת את הנקודות בתרבות הארגונית. המרכיבים הללו התגבשו בהדרגה, ובמבט לאחור הוא הבין אילו מאפיינים של התרבות עזרו להניע את ההצלחה של נטפליקס.
 
בספר הזה נחבר את הנקודות פרק אחרי פרק, על פי הסדר שבו גילינו אותן בנטפליקס. בנוסף, נסתכל כיצד הן באות לידי ביטוי בסביבת העבודה הנוכחית בנטפליקס, נבחן מה למדנו בדרך וכיצד תוכלו ליישם גרסה משלכם לחירות ולאחריות בארגון שלכם.

ריד הייסטינגס הוא יזם ופילנתרופ אמריקאי מייסד ומנכ"ל חברת נטפליקס, חבר בדירקטוריון פייסבוק ובמספר מלכ"רים.

ארין מאייר היא מרצה בבית הספר למנהל עסקים INSEAD ליד פריז. מחקרה עוסק הבדלים בין־תרבותיים במקום העבודה.

יוצאים מן הכלל - נטפליקס ותרבות ההמצאה מחדש ריד הייסטינגס, ארין מאייר
הקדמה
 
 
ריד הייסטינגס: "בלוקבסטר גדולים מאיתנו פי אלף," לחשתי למארק רנדולף כשנכנסנו לחדר הישיבות המרווח בקומה העשרים ושבע במגדל רנסנס בדאלאס, טקסס, בתחילת שנת 2000. הגענו למטה המרכזי של בלוקבסטר, שהייתה אז ענקית בשווי 6 מיליארד דולר ושלטה בעסקי הבידור הביתי עם כמעט תשעת־אלפים ספריות וידיאו ברחבי העולם.
 
מנכ״ל בלוקבסטר ג'ון אַנטיוֹקוֹ, שרכש מוניטין של אסטרטג מיומן והיה מודע לעובדה שאינטרנט מהיר וזמין בכל מקום יחסל את התעשייה, קידם את פנינו בחן. הוא לבש חליפה יקרה וטיפח זקן צרפתי מאפיר, והוא נראה רגוע לגמרי.
 
אני לעומת זאת הייתי פקעת עצבים. מארק ואני ייסדנו וניהלנו סטארט־אפ קטן בן שנתיים, שאִפשר לאנשים להזמין סרטי די־וי־די ברשת ולקבל אותם בדואר. היו לנו מאה עובדים ו-300 אלף מינויים בלבד, וההתחלה הייתה קשה. רק באותה שנה הסתכמו ההפסדים שלנו ב-57 מיליון דולר. היינו להוטים למכור את החברה, ולקח חודשים רבים עד שאנטיוקו הסכים לפגוש אותנו.
 
כולנו התיישבנו סביב שולחן זכוכית עצום, ואחרי כמה דקות של שיחות חולין מארק ואני הצגנו את ההצעה שלנו. רצינו שבלוקבסטר תרכוש את נטפליקס, ואז שנינו נוכל לפתח ולנהל את האתר Blockbuster.com כזרוע השכרת סרטי וידיאו מקוונת. אנטיוקו הקשיב והנהן, ואז שאל, ״כמה נטפליקס תעלה לבלוקבסטר?״ כשהוא שמע את התשובה שלנו — 50 מיליון דולר — הוא סירב. מארק ואני יצאנו משם שבורים.
 
באותו לילה כשנכנסתי למיטה ועצמתי עיניים, דמיינתי את כל 60 אלף העובדים של בלוקבסטר מתגלגלים מצחוק מההצעה המגוחכת שלנו. ברור שאנטיוקו לא יהיה מעוניין. למה שחברה חזקה כמו בלוקבסטר, עם מיליוני לקוחות, הכנסות אדירות, מנכ״ל מוכשר ומותג שהוא מילה נרדפת לקולנוע ביתי, תהיה מעוניינת בחברה מקרטעת כמו נטפליקס? מה כבר היה לנו להציע שהם לא יכולים לעשות טוב יותר בעצמם?
 
אבל לאט־לאט העולם השתנה, והעסק שלנו החזיק מעמד ואפילו גדל. בשנת 2002, שנתיים אחרי הפגישה ההיא, נטפליקס הונפקה. למרות הצמיחה שלנו, בלוקבסטר עדיין הייתה גדולה מאיתנו פי מאה (5 מיליארד לעומת 50 מיליון). ויתרה מזאת, בלוקבסטר הייתה שייכת לחברת ויאָקוֹם, שבאותם ימים הייתה חברת התקשורת הגדולה בעולם. אבל בשנת 2010 הכריזה בלוקבסטר על פשיטת רגל. בשנת 2019 נותרה רק ספריית וידיאו אחת, בעיר בֶּנד במדינת אורגון. בלוקבסטר לא הצליחו לעשות את המעבר מהשכרת די־וי־די לשירותי סטרימינג.
 
שנת 2019 הייתה שנה חשובה גם בתולדות נטפליקס. 'רומא', הסרט שלנו, היה מועמד לסרט הטוב ביותר וזכה בשלושה פרסי אוסקר, הישג עצום לבמאי אלפונסו קוארון, שהדגיש את הפיכתנו לחברת בידור בזכות עצמה. כבר לפני זמן רב הפסקנו להיות חברה להזמנת די־וי־די בדואר ונהפכנו לא רק לשירות סטרימינג מקוון, עם יותר מ-167 מיליון מנויים ב-190 מדינות, אלא גם לחברת הפקות גדולה של תוכניות טלוויזיה וסרטים ברחבי העולם. הייתה לנו הזכות לעבוד עם כמה מן היוצרים המוכשרים ביותר בעולם, כולל שוֹנדה רַיימס, ג'ואל ואיתן כהן ומרטין סקורסזה. יצרנו דרך חדשה שמאפשרת לאנשים ליהנות מסיפורים גדולים מהחיים, שברגעיהם הטובים ביותר מפילים חומות ומעשירים את חייהם של בני אדם.
 
אנשים תמיד שואלים אותי: ״איך זה קרה? איך הצליחה נטפליקס להתאים את עצמה פעם אחר פעם, ובלוקבסטר לא?״ ביום ההוא בדאלאס, לבלוקבסטר היה הכול. היה להם מותג, כוח, משאבים וחזון. בלוקבסטר הכניסה אותנו לכיס הקטן.
 
אך מה שאף אחד לא ידע אז, גם לא אני, זה שהיה לנו דבר אחד שלבלוקבסטר לא היה: תרבות שמקדשת אנשים על פני נהלים, מדגישה חדשנות על פני יעילות, וכוללת מעט מאוד מנגנוני בקרה. התרבות שלנו, שהתמקדה בהשגת ביצועים מקסימליים עם ריכוז כישרונות גבוה ובהובלת עובדים באמצעות הֶקשר במקום בקרה, אפשרה לנו לצמוח ללא הפסקה ולהשתנות — שעה שהעולם, וצורכי הלקוחות שלנו, השתנו סביבנו.
 
נטפליקס שונה. בתרבות שלנו הכלל הוא היוצא מן הכלל.
 
 
 
התרבות בנטפליקס משונה
 
ארין מאייר: תרבות ארגונית עלולה להיות אדמת ביצה טובענית של ניסוחים חמקמקים והגדרות חלקיות ורב־משמעיות. אבל חמור מכך, ערכי חברה — על פי נוסחם הרשמי — כמעט לעולם אינם עולים בקנה אחד עם דרכי ההתנהגות של אנשים במציאות. הסיסמאות המלוטשות בפוסטרים או בדוחות השנתיים מתגלות פעמים רבות כלא יותר מאשר מילים חלולות.
 
במשך שנים רבות, אחד מהארגונים הגדולים בארצות הברית התהדר ברשימת הערכים הבאה, שעיטרה את הלובי של המטה המרכזי: ״יושרה. תקשורת. כבוד. מצוינות.״ איזו חברה זו הייתה? אֶנרוֹן. והיא המשיכה להתרברב בערכיה הנעלים עד לדקה התשעים, אז התמוטטה החברה ונחשף אחד המקרים הגדולים בהיסטוריה של הונאה תאגידית ושחיתות.
 
התרבות בנטפליקס, לעומת זאת, ידועה — או ידועה לשמצה, תלוי את מי שואלים — בכך שהיא אינה מייפה דבר. מיליוני אנשי עסקים חקרו את מצגת התרבות של נטפליקס, סדרה של 127 שקופיות שנועדו במקור לשימוש פנימי. בשנת 2009 החליט ריד לשתף את המצגת באינטרנט. שריל סנדברג, סמנ״כלית התפעול של פייסבוק, צוטטה כטוענת כי מצגת התרבות היא ״ככל הנראה המסמך החשוב ביותר שאי פעם יצא מעמק הסיליקון.״ אהבתי את מצגת התרבות של נטפליקס בזכות הכנות שלה. ותיעבתי אותה בגלל תוכנה.
 
הנה כמה דוגמאות להמחשת העניין:
 
כמו כל חברה, אנו משתדלים להעסיק את הטובים ביותר
 
בשונה מחברות רבות, אנו דוגלים:
בתפיסה שלפיה עובדים עם ביצועים טובים מקבלים פיצויי פיטורים נדיבים
 
העובדים האלה צריכים לקבל את פיצויי הפיטורים הנדיבים עכשיו,כדי לפנות מקום לכוכב שיחליף אותם בתפקידם
 
מבחן ה"מציאה" של המנהלים שלנו הוא:
 
אם כל האנשים בצוות היו מודיעים שהם עוזבים לטובתמשרה דומה בחברה מתחרה, למען מי מהם היינו מוכניםלהילחם כדי שיישארו בנטפליקס?
 
 
מעבר לשאלה האם זה אתי לפטר עובדים חרוצים שאינם מצליחים לעשות עבודה יוצאת מן הכלל, השקופיות האלה פשוט נראו לי כמו שיטת ניהול רעה. הן מפרות את העיקרון שאיימי אדמונדסון מבית הספר למנהל עסקים בהרווארד מכנה ״ביטחון פסיכולוגי״. בספר שפרסמה בשנת 2018, 'The Fearless Organization' ('ארגון ללא חת'), היא מסבירה שמי שרוצה לעודד חדשנות צריך לפתח סביבה שבה אנשים מרגישים בטוחים לחלום, לדבר ולקחת סיכון. ככל שהאווירה בטוחה יותר, כך עולה רמת החדשנות.
 
מתברר שאף אחד בנטפליקס לא קרא את הספר. מדוע לשאוף להעסיק את האנשים הטובים ביותר בתחום ואז לזרוע בהם פחד — כי הם יודעים שאם לא יצטיינו, יזרקו אותם מכל המדרגות עם ״פיצויי פיטורים נדיבים״? זו נשמעת כמו דרך בטוחה לחסל כל ניצוץ של חדשנות.
 
הנה עוד דוגמה מהמצגת:
 
 
מדיניות החופשות והמעקב של נטפליקס
״אין שום מדיניות מעקב״
 
אין גם שום מדיניות של קוד לבוש בנטפליקס,
 
אבל אף אחד לא בא עירום לעבודה
 
מוסר ההשכל: לא צריך מדיניות לכל דבר
 
 
לא להקצות לעובדים ימי חופש נשמע ממש חסר אחריות. זוהי דרך קלה ליצירת "סדנת יזע" (sweatshop), כי אף אחד מהעובדים לא יעז לקחת יום חופש. ועוד להציג את זה כהטבה!
 
עובדים שיוצאים לחופשות מאושרים יותר, אוהבים יותר את העבודה שלהם ופרודוקטיביים יותר. אבל המציאות היא שעובדים רבים מהססים לנצל את ימי החופש שלהם. על פי סקר של גלאסדור, בשנת 2017 ניצלו עובדים בארצות הברית רק כ-54 אחוזים מימי החופש שהם זכאים להם.
 
וכאשר מבטלים לגמרי את הקצאת החופשות, עובדים נוטים לקחת עוד פחות ימי חופש בגלל התנהגות אנושית שכיחה המכונה בפסיכולוגיה ״שנאת הפסד״. אנו בני האדם שונאים להפסיד את מה שיש לנו, יותר משאנחנו אוהבים לקבל משהו חדש. אל מול האפשרות שנאבד משהו נעשה הכול כדי למנוע את זה. כלומר, כדי לא לאבד ימי חופש, נצא לחופשה.
 
אבל אם לא יקצו לנו ימי חופש, לא נפחד לאבד אותם, ולכן יש סיכוי קטן יותר שניקח חופש. חוסר האפשרות לצבור ימי חופש משנה לשנה, המוטמע במדיניוּיוֹת מסורתיות רבות, עלול להישמע כמו מגבלה — אך בעצם זוהי דרך לעודד אנשים לצאת לחופשה ולנוח.
 
הנה עוד שקופית אחת אחרונה מהמצגת:
 
היו כנים תמיד
כמנהלים, אף אחד מחברי הקבוצה שלכםלא אמור להיות מופתע מעמדותיכם
 
 
כמובן, אף אחד לא יתמוך בגלוי בניהול מקום עבודה רוחש סודות ושקרים. אבל לפעמים עדיף להיות דיפלומטי במקום להביע דעה בבוטות. למשל, כשאחד מחברי הצוות מתקשה וזקוק לעידוד או לחיזוק הביטחון העצמי. כולנו יכולים להסכים עם העיקרון  ״היו כנים לפעמים״. אבל מדיניות של כנות גורפת היא דרך מצוינת להרוס מערכות יחסים, לדכא מוטיבציה וליצור סביבת עבודה עוינת.
 
בסך הכול, מצגת התרבות של נטפליקס נראתה לי כמו מסמך סופר־גברי, שש אלי עימות ואפילו תוקפני — כפי שהייתם מצפים שתיראה חברה שהוקמה על ידי מהנדס עם תפיסה מכניסטית ורציונליסטית של טבע האדם.
 
ואף על פי כן, לא היה אפשר להכחיש עובדה אחת ויחידה...
 
 
נטפליקס הייתה חברה מצליחה באופן יוצא מן הכלל
 
שבע־עשרה שנה אחרי ההנפקה הראשונית של נטפליקס, עלה ערך המניה שלה מדולר אחד בעת ההנפקה ל-350 דולר בשנת 2019. לשם ההשוואה, אילו הייתם משקיעים דולר אחד במדד S&P 500 או בנאסד״ק ביום ההנפקה של נטפליקס, היו לכם בשנת 2019 בין 3 ל-4 דולרים.
 
אבל לא רק שוק המניות אוהב את נטפליקס. גם הצרכנים והמבקרים אוהבים אותה. סדרות המקור של נטפליקס, כמו 'כתום הוא השחור החדש' ו'הכתר', נכנסו לרשימות הסדרות האהובות של העשור, ו'דברים מוזרים' הייתה ככל הנראה לסדרת הטלוויזיה הנצפית ביותר בעולם. סדרות שאינן דוברות אנגלית, כמו 'אליטה' בספרד, 'אפל' בגרמניה, 'המגן האחרון' בטורקיה ו'משחקים מקודשים' בהודו, העלו את הרף במדינות המקור שלהן והולידו דור חדש של כוכבים עולמיים. בשנים האחרונות בארצות הברית, הייתה נטפליקס מועמדת ליותר משלוש־מאות פרסי אמי וזכתה בכמה וכמה פרסי אוסקר. נוסף על כך, נטפליקס הייתה מועמדת לשבעה־עשר פרסי גלובוס הזהב, יותר מכל רשת או שירות סטרימינג אחרים, ובשנת 2019 שובצה במקום הראשון בדירוג המוניטין השנתי לחברות בארצות הברית.
 
גם העובדים אוהבים את נטפליקס. בסקר של Hired (אתר השמה לחברות טכנולוגיה) משנת 2018, דורגה נטפליקס במקום הראשון כמקום העבודה הנחשק ביותר, לפני חברות כמו גוגל (מקום שני), טסלה של אילון מאסק (מקום שלישי) ואפל (מקום שישי). בדירוג אחר משנת 2018, דירוג ״העובד המאושר״, המבוסס על יותר מחמישה מיליון ביקורות אנונימיות של עובדים מ-45 אלף חברות גדולות בארצות הברית ושאוגד על ידי Comparably — אתר השוואת קריירה ומשכורות — נמצא כי עובדי נטפליקס הם העובדים השניים הכי מאושרים מבין אלפי החברות שדורגו (אחרי האבּספּוֹט, חברת תוכנה מקיימברידג').
 
אך המעניין מכול הוא שבניגוד לרוב המכריע של חברות הנכשלות כאשר התעשייה עוברת שינוי עמוק, נטפליקס הגיבה בהצלחה לארבעה שינויים גדולים שהתרחשו בתחום הבידור ובסביבה העסקית בתוך חמש־עשרה שנה בלבד:
 
 
• משירות די־וי־די בדואר לשידור סטרימינג של סדרות טלוויזיה וסרטים ישנים באינטרנט.
 
• מסטרימינג של תוכן ישן להשקת תוכן מקורי חדש (כמו 'בית הקלפים') בהפקה של אולפנים חיצוניים.
 
• מרכישת זכויות לתוכן שנוצר באולפנים חיצוניים להקמת אולפן משלהם (In-house) שיצר סדרות טלוויזיה וסרטים זוכי פרסים (כמו 'דברים מוזרים', 'בית הנייר' ו'הבלדה על באסטר סקראגס').
 
• משירות בגבולות ארצות הברית לחברת בידור גלובלית הפועלת ב-190 מדינות.
 
 
ההצלחה של נטפליקס היא יותר מאשר חריגה. היא מדהימה. ברור שמשהו ייחודי קורה שם, שלא קרה בבלוקבסטר כשהחברה הכריזה על פשיטת רגל בשנת 2010.
 
מקום עבודה אחר
הסיפור של חברת בלוקבסטר אינו חריג. רוב החברות נכשלות כשהתעשייה שלהן משתנה. קודאק כשלה במעבר מתמונות נייר לתמונות דיגיטליות. נוקיה כשלה במעבר מטלפון פליפר לטלפון חכם. AOL כשלה במעבר מאינטרנט בחיוג לפס רחב. גם העסק הראשון שלי, פּיוּר סוֹפְטְוֶור, לא הצליח להתאים את עצמו לשינויים בתעשייה מפני שהתרבות הארגונית שלנו לא אפשרה מספיק חדשנות או גמישות.
 
הקמתי את פּיוּר סופטוור בשנת 1991. בהתחלה הייתה לנו תרבות ארגונית נהדרת. היינו שנים־עשר אנשים, יצרנו משהו חדש ועשינו כיף חיים. כמו הרבה יוזמות קטנות, היו לנו מעט מאוד חוקים או מדיניוּיוֹת שהגבילו אותנו. כשאיש השיווק שלנו החליט לעבוד מהבית, כי האפשרות להכין לעצמו קערה של דגני בוקר עם חלב בכל פעם שהתחשק לו "עזרה לו לחשוב", הוא לא היה צריך לבקש רשות מההנהלה. כשאשת הציוד שלנו רצתה לקנות לכולנו ארבעה־עשר כיסאות משרדיים עם הדפס מנומר כי הם היו בהוזלה גדולה באופיס דיפו, היא לא הייתה צריכה למלא הזמנת רכש או לקבל אישור מסמנכ"ל הכספים.
 
ואז פּיוּר סוֹפְטוֶור התחילה לגדול. כשהעסקנו עובדים חדשים, כמה מהם עשו שטויות וגרמו לטעויות שעלו לחברה כסף. בכל פעם שזה קרה ניסחתי חוקים כדי למנוע הישנות של הטעות. למשל, יום אחד מתיו, איש המכירות שלנו בפּיוּר, נסע לוושינגטון די־סי כדי להיפגש עם לקוח פוטנציאלי. הלקוח לן בבית מלון חמישה כוכבים, וילארד אינטרקונטיננטל, אז גם מתיו לן שם... תמורת 700 דולר ללילה. כשגיליתי את זה הייתי מתוסכל. ביקשתי ממשאבי אנוש לנסח מדיניות נסיעות עבודה שמגדירה כמה כסף מותר לעובדים להוציא על טיסות, ארוחות ובתי מלון, ודרשתי אישור הנהלה לכל הוצאה החורגת מהתקציב.
 
לאשת הכספים שלנו, שילה, הייתה כלבת פודל שחורה שהייתה באה איתה לפעמים למשרד. יום אחד הגעתי לעבודה וגיליתי שהכלבה קרעה חור גדול בשטיח בחדר הישיבות. החלפת השטיח עלתה הון. ניסחתי מדיניות חדשה: אסור להביא כלבים לעבודה בלי אישור מיוחד ממשאבי אנוש.
 
מדיניות החברה ותהליכי הבקרה נעשו מרכזיים כל כך בעבודה שלנו עד שאנשים שהצטיינו בלא לצאת מהקווים זכו לקידום מקצועי, ואנשים יצירתיים ועצמאיים יותר הרגישו חנוקים ועברו לעבוד במקומות אחרים. הצטערתי כשהם עזבו, אבל חשבתי שזה מה שקורה כשחברה גדלה.
 
ואז קרו שני דברים. הדבר הראשון היה שלא הצלחנו לחדש במהירות מספקת. נעשינו יעילים יותר ויצירתיים פחות. כדי לגדול היינו צריכים לרכוש חברות אחרות שפיתחו מוצרים חדשניים. הרכישות הובילו למורכבות עסקית גדולה יותר, שבתורה הולידה עוד כללים ונהלים.
 
הדבר השני שקרה הוא שהשוק עבר משפת התכנות ++C לג'אווה. היינו חייבים להשתנות כדי לשרוד. אבל בחרנו ולימדנו את העובדים שלנו להיצמד לנהלים, ולא לחשוב על דברים מחדש או להשתנות במהירות. לא הצלחנו להתאים את עצמנו לשוק, ובשנת 1997 מכרנו את החברה למתחרה הכי גדול שלנו.
 
בחברה הבאה שלי, נטפליקס, רציתי לעודד גמישות, חופש פעולה וחדשנות, במקום לנסות למנוע טעויות ולדרוש מהעובדים לציית לכללים מוגדרים מראש. בד בבד הבנתי שככל שחברה גדלה, אם לא מנהלים אותה באמצעות מדיניות או תהליכי בקרה, עלול להיווצר כאוס.
 
בתהליך של התפתחות הדרגתית, אחרי שנים רבות של ניסוי וטעייה, מצאנו את הגישה הנכונה להצלחה. אם נותנים לעובדים יותר חופש במקום לפתח תהליכים שימנעו מהם להפעיל שיקול דעת, הם יקבלו החלטות טובות יותר ויהיה קל יותר לדרוש מהם לשאת באחריות. כך מתגבש צוות מאושר יותר וחדור מוטיבציה ונוצרת חברה גמישה וזריזה יותר. אבל כדי לפתח בסיס שמאפשר מידה כזאת של חופש צריך קודם כול לחזק שני מרכיבים אחרים:
 
 
+ להעלות את ריכוז הכישרונות.
ברוב החברות, המדיניות ותהליכי הבקרה נועדו להתמודד עם עובדים שהתנהגותם מרושלת, לא מקצועית או לא אחראית. אך אם נמנעים מלהעסיק אנשים כאלה, או מוציאים אותם מהחברה, הכללים הללו נעשים מיותרים. אם בונים ארגון המורכב מאנשי ביצוע מצוינים, אפשר להיפטר מרוב מנגנוני הבקרה. ככל שיש בחברה אחוז גבוה יותר של כישרונות, כך אפשר להציע להם יותר ויותר חופש.
 
 
+ להגביר את הפתיחות.
עובדים מוכשרים יכולים ללמוד המון זה מזה. אבל פעמים רבות כללי הנימוס הרגילים בין בני אדם מונעים מעובדים לתת זה לזה משוב חיוני לשיפור הביצועים. כשחברי צוות מוכשרים מתרגלים לתת זה לזה משוב, כולם משתפרים ובאופן עקיף לוקחים אחריות גם על ביצועי עמיתיהם, וכך מצטמצם עוד יותר הצורך במנגנוני בקרה מסורתיים.
 
 
אחרי שמבססים את שני היסודות הללו אפשר...
 
- לצמצם מנגנוני בקרה.
בתחילה תלשו דפים מספר ההדרכה לעובדים. מדיניות נסיעות, מדיניות הוצאות, מדיניות חופשות — אפשר להיפטר מכולן. אחר כך, ככל שריכוז הכישרונות בחברה עולה והמשוב נעשה תכוף יותר ופתוח יותר, אפשר לבטל תהליכי אישור ברחבי הארגון, ללמד את המנהלים עקרונות כמו ״הנהיגו באמצעות הֶקשר ולא בקרה״ ולהנחות את העובדים עם סיסמאות כמו ״אל תנסו לרַצות את הבוס שלכם״.
 
לשמחתנו, תרבות ארגונית מהסוג הזה מחוללת משוב מופלא. הסרת מנגנוני הבקרה יוצרת תרבות של חירות ואחריות (מושג שעובדי נטפליקס משתמשים בו כל הזמן), המושכת את האנשים המוכשרים ביותר בשוק ומאפשרת הסרה של מנגנוני בקרה נוספים. התהליך הזה מניע את החברה במהירות ומקדם חדשנות ברמה שרוב החברות אינן מסוגלות להתחרות בה. אבל אי אפשר להגיע לרמה הזאת במהלך אחד.
 
 
תשעת הפרקים הראשונים בספר עוסקים בשלושת המחזורים של גישת הטמעה בשלושה שלבים, כאשר כל מחזור מהווה חלק בספר. הפרק העשירי בוחן מה קרה כשהתחלנו לייצא את התרבות הארגונית שלנו למגוון תרבויות בעולם — תהליך שהביא עימו אתגרים חדשים מעניינים וחשובים.
 
בכל פרויקט ניסיוני יש כמובן הצלחות וכישלונות. החיים בנטפליקס — כמו החיים באופן כללי — הם קצת יותר מורכבים מכפי שמרמז איור הטורנדו הזה. לכן ביקשתי מגורם חיצוני לחקור את התרבות שלנו ולכתוב את הספר הזה יחד איתי. חיפשתי מומחית בלתי תלויה שתבחן מקרוב כיצד התרבות שלנו באה לידי ביטוי ביום־יום בין קירות החברה.
 
חשבתי על ארין מאייר, שבדיוק סיימתי לקרוא את ספרה 'The Culture Map' ('המפה התרבותית'). ארין היא מרצה בבית הספר למנהל עסקים INSEAD ליד פריז, ולאחרונה בחרו בה 50Thinkers לאחת מההוגים המשפיעים ביותר בעולם העסקים. היא מרבה לפרסם בהרווארד ביזנס רֶוויוּ מאמרים על המחקר שלה על הבדלים בין־תרבותיים במקום העבודה, ובספרה גיליתי שהתנדבה כמורה בחיל השלום בדרום אפריקה עשר שנים אחריי. שלחתי לה הודעה.
 
בפברואר 2015 קראתי כתבה בהָפִינגטוֹן פוסט שכותרתה הייתה: "הסיבה להצלחה של נטפליקס — היא מתייחסת לעובדים שלה כמו לאנשים בוגרים." הכתבה הסבירה:
 
בנטפליקס מניחים שיש לכם שיקול דעת מדהים... ושיקול דעת — ולא נוהל — הוא הפתרון לכל בעיה כמעט. מצד שני... בחברה מצפים מאנשים לביצועים ברמה גבוהה ביותר, אחרת הם מוצאים את עצמם במהירות בלי עבודה (אבל עם פיצויי פיטורים נדיבים).
 
סקרן אותי מאוד לגלות איך ארגון יכול לפעול בהצלחה, בעולם האמיתי, על פי המתודולוגיה המוצהרת הזאת. כשמתנהלים ללא נהלים נוצר מן הסתם תוהו ובוהו, וכשמפטרים אנשים אם הביצועים שלהם אינם מרקיעי שחקים נוצרת אווירה של פחד במקום העבודה.
 
ואז, כעבור כמה חודשים, התעוררתי בבוקר וראיתי את ההודעה הבאה בתיבת הדואר הנכנס שלי:
 
 
מאת: ריד הייסטינגס
 
תאריך: 31 במאי 2015
 
נושא: חיל השלום וספר
 
 
 
ארין,
 
הייתי בחיל השלום באֶסוואטיני (1985-1983). עכשיו אני מנכ״ל נטפליקס. אהבתי את הספר שלך וכל המנהלים שלנו קוראים אותו.
 
אשמח לשבת איתך על כוס קפה. אני נמצא בפריז לעיתים קרובות.
 
איזה עולם קטן!
 
ריד
 
 
 
ריד ואני למדנו להכיר זה את זה ובסופו של דבר הוא הציע שאראיין עובדים בנטפליקס כדי לקבל הצצה ממקור ראשון על התרבות האמיתית בחברה, ולאסוף נתונים על מנת לכתוב איתו ספר. זאת הייתה ההזדמנות שלי לגלות כיצד חברה שהתרבות שלה עומדת בסתירה מוחלטת לכל מה שאנחנו יודעים על פסיכולוגיה, על עסקים ועל התנהגות אנושית, בכל זאת מצליחה להגיע להישגים יוצאי דופן.
 
קיימתי יותר ממאתיים ראיונות עם עובדי נטפליקס בהווה ובעבר בעמק הסיליקון, בהוליווד, בסאו פאולו, באמסטרדם, בסינגפור ובטוקיו, ודיברתי עם עובדים בכל הרמות, החל במנהלים בכירים וכלה בעוזרים אדמיניסטרטיביים.
 
ככלל, בנטפליקס לא מאמינים באנונימיות, אבל התעקשתי שבראיונות שלי כל העובדים יוכלו לבחור להתראיין בעילום שם. מי שבחר באפשרות הזאת מופיע בספר הזה תחת שם בדוי. עם זאת, בהתאם לתרבות הכנות הגורפת בנטפליקס, רבים מהעובדים ששו לשתף אותי בכל מיני דעות וסיפורים מפתיעים ולפעמים גם לא מחמיאים במיוחד על עצמם ועל המעסיק שלהם, תוך שימוש בשמם המלא.
 
 
 
צריך לחבר אחרת בין הנקודות
 
בנאום מפורסם שנשא סטיב ג'ובס בטקס חלוקת תארים באוניברסיטת סטנפורד, הוא אמר: ״אי אפשר לחבר את הנקודות במבט לעתיד; אפשר לחבר אותן רק בדיעבד. לכן אתם צריכים לסמוך על כך שבעתיד הנקודות יתחברו איכשהו. אתם צריכים לסמוך על משהו — תחושת בטן, ייעוד, חיים, קארמה, כל דבר. הגישה הזאת מעולם לא הכזיבה אותי, והיא הייתה מאוד חשובה בחיי.״
 
ג'ובס לא לבד. טוענים שהמנטרה של סר ריצ'רד ברנסון היא ״חברו את הנקודות כל הזמן״. דיוויד ברייר ופַאסט קוֹמפָּני הוציאו סרטון מרתק שטוען כי האופן שבו אנו מחברים את הנקודות של החיים מגדיר את תפיסת המציאות שלנו וכתוצאה מכך את אופן קבלת ההחלטות והסקת המסקנות שלנו.
 
אבל הרעיון הוא שצריך לעודד אנשים להטיל ספק באופן שבו הנקודות מתחברות. ברוב הארגונים אנשים מחברים את הנקודות כפי שכולם מחברים עתה וכפי שכולם חיברו מאז ומעולם. הנטייה הזאת משמרת את הסטטוס קוו. יום אחד מישהו מגיע ומחבר את הנקודות אחרת, והדבר מוביל להבנה שונה לגמרי של העולם.
 
זה מה שקרה בנטפליקס. למרות הניסיון של ריד בפּיוּר סוֹפטוֶור, הוא לא החליט מראש להקים חברה עם מערכת אקולוגית ייחודית. הוא חיפש גמישות ארגונית. ואז קרו כמה דברים שגרמו לו לחבר אחרת את הנקודות בתרבות הארגונית. המרכיבים הללו התגבשו בהדרגה, ובמבט לאחור הוא הבין אילו מאפיינים של התרבות עזרו להניע את ההצלחה של נטפליקס.
 
בספר הזה נחבר את הנקודות פרק אחרי פרק, על פי הסדר שבו גילינו אותן בנטפליקס. בנוסף, נסתכל כיצד הן באות לידי ביטוי בסביבת העבודה הנוכחית בנטפליקס, נבחן מה למדנו בדרך וכיצד תוכלו ליישם גרסה משלכם לחירות ולאחריות בארגון שלכם.