תמצית מנהלים
סיכום וגם התחלה:
כיצד נשפר את ביצועי המיזוגים והרכישות בסקטור ההיי-טק הישראלי ואת תוצאותיהם?
הרובוט המשרת, פפר (Pepper), הושק בשנת 2015 ואזל מן המלאי בתוך דקה בודדת. פפר נועד לתפקד כבייביסיטר, מטפל לקשישים, עוזר אישי בבית ובהמשך גם פקיד קבלה בבתי עסק ובמוסדות ממשלתיים. מחירו עומד על 1,800 דולר, והודות למערך חיישנים מתוחכם, ביכולתו לזהות דיבור בשפה טבעית, מחוות פנים ורגשות אנושיים —ולהגיב בהתאם. לרובוט חיישני מגע, תאוצה ומצלמות, והוא מחובר למנוע ענן שמשלים את פעולות העיבוד שלו ומתעדכן באופן רציף. "בפעם הראשונה בהיסטוריה, אנחנו נותנים לרובוט לב", אמר מנכ"ל החברה מסיושי סון באירוע חשיפת פפר. ידיעה עיתונאית נוסטלגית? או תחליף אנושי המשמש מאיץ לטכנולוגיות AI, למידת מכונה ועוד?
השנה היא 2020 ואנו מתייצבים על קו הזינוק של עשור חדש. סיכום העשור האחרון מותיר את רובנו תמימי דעים שנכונו לנו בשנים הקרובות התפתחויות טכנולוגיות דרמטיות שישפיעו, ללא ספק, על כל תחום מתחומי חיינו. די אם נתבונן בשימושים, בהתנהגויות וביישומים שהטלפון החכם יצר עבורנו במרוצת השנים האחרונות. במרוץ הזה לקדמת הטכנולוגיה, לעסקאות מיזוגים ורכישות יש תפקיד מרכזי. תחום פעילות אינטנסיבי זה, העוסק בחיבורן של יחידות עסקיות במיזוגים וברכישות, עומד במוקד העניין של הספר שלפניכם.
מספר לא מבוטל של פרדוקסים מתגלים בבואנו לחקור ולנתח ממצאי מיזוגים ורכישות. גורמי ההצלחה הקריטיים (CSFs) ומשתני המחקר המשפיעים על התוצאות ועל הביצועים תורמים לתחושת הבלבול, והם בחזקת "תפסת מרובה —לא תפסת". המחקר האקדמי מנסה לאתר גורמים או משתני מחקר שיש להם השפעה קריטית על הממצאים. אחד הפרדוקסים טמון בסתירה שיש בין הגידול בהיקף העסקאות לבין שיעור הכישלונות הגבוה שלהן לאורך זמן, שמגיע לכדי 60% מהטרנסאקציות. אגב, שיעור דומה של כישלונות מאפיין את השינויים הארגוניים. צירוף מקרים או נסיבות דומות? התשובות בהמשך. אם אכן זו תמונת המצב, עולות שאלות ותהיות שבמרכזן: כיצד נסביר את מניעי ההנהלות של החברה הרוכשת או של החברה הנרכשת, בהחלטתן לבצע מהלכים כאלו? ומהם הצעדים והמהלכים שיש לתכנן ולממש כדי שביצועי עסקאות מיזוגים ורכישות ותוצאותיהן ישתפרו?
הסטארט-אפים בישראל אינם פועלים בחלל ריק, ומושפעים ממגמות השוק הגלובלי והתחרותי ומטכנולוגיות חדשות (לעיתים, ובצניעות המתבקשת, הם גם משפיעים קלות על השוק). הרציונל לפתיח לא שגרתי זה, שמתחיל מהסוף, נובע מהעניין של ספר זה לפנות לקהילה רחבה ככל האפשר, ובה, מחד גיסא, מנהלים, יזמים ומנהיגים שמעוניינים להרחיב אופקים מעבר לידע הנצבר שלהם ולהיות ארגון לומד ומפיק לקחים, ומאידך גיסא, חוקרים וסטודנטים שיכולים להתחקות אחר הניסיון הבלתי פוסק לטייב את מודל העבודה ולהתאימו לעידן הנוכחי. ככל שמדובר בהיי-טק ובחברות הזנק, נראה שמחקר על התרחשויות מהעבר תורם בעיקר להוספת גורמים/משתנים שהשפעתם על הצלחת מיזוגים ורכישות היא בשוליים, ובלי להפריז, הממצאים תורמים בעיקר לבלבול, לחוסר בהירות ולאובדן מיקוד. קוראים המתעניינים בתחומי המחקר יכולים אף הם, לעניות דעתי, למצוא מבוקשם בספר. התכנים, רובם ככולם, עוסקים בניתוח מיזוגים ורכישות מפרספקטיבות הגישה האסטרטגית והניהול בארגונים, ועוסקים בניתוח תהליכים סוציו-תרבותיים המתרחשים בשלבים השונים של הטרנסאקציה, מהרכישה ועד למיזוג החברות. הדוגמאות וההמחשות המשולבות בספר מטרתן לתת תמונה אותנטית על המתרחש בתחום בעולם בעשור האחרון, ובישראל בפרט. שילבתי ראיונות אישיים עם יזמים ומנהיגים, ניתוחים סטטיסטיים וכתיבה עיתונאית. ייתכן שהניסיון לחזות את המהלכים הצפויים בעשור הקרוב הוא יומרני מדי, אלא שמהיכרותי הקרובה עם התחום ולאור הניסיון הניהולי שצברתי, השינוי והגמישות בהתנהגות האנושית בארגונים מתנהלים לאט יותר מאשר קצב החידושים הטכנולוגיים, ולכן רוב הגורמים המשפיעים על הצלחת המיזוג יהיו תקפים להערכתי גם במצבים של שינויים בסביבה העסקית —המקומית והגלובלית. הקפדה על שיפור מתמיד באמצעות תחקור, והפקת לקחים מתהליכים, מתבקשים בארגונים בכל מקרה.
מתברר, כפי שיסוקר בהרחבה בהמשך, שרעיונות חדשניים והמצאות הם המניעים הבסיסיים של יזמים הניחנים במנהיגות מעוררת השראה ובתשוקה לממש אותם באמצעות החזון שהגו. אלא כשמדובר בסטארט-אפים, הדרך להצלחה כלל אינה מובטחת (שיעור השרידות הנמוך של 10% מתוכם מוכר לכול). ככל שעולה על הפרק אופציית המכירה, גדל המשקל של רמת המנהיגות ושל איכות הניהול. ניהול עובדים בסיטואציה כזאת, בייחוד בסטארט-אפ, הוא משימה מורכבת, אלא שאמירות כגון: "הנכס היקר ביותר שלנו הוא העובד" אינן מסר מספק, ולבטח אינן מעידות על האסטרטגיה ועל מדיניות משאבי אנוש שיינקטו לצורך הצלחת המיזוג. אם נשפוט לפי סקרים ודוחות של חברות ייעוץ, נמצא שבחינת הגורם האנושי בשלב בדיקת הנאותות אורכת כ-20% מסך כל הזמן המוקדש לבדיקה, בעוד ש-60% מהסיבות לכישלונות נובעים מאופן הטיפול בגורם האנושי. המורכבות המתלווה למהלך העסקי ברכישה מחייבת לפרק נושא זה למרכיביו ולדון בכל אחד מהמופעים בנפרד. כאמור, הספר בנוי רבדים-רבדים שמתחברים זה לזה ומאפשרים למנהלי מיזוגים, בעיקר בחברה הישראלית הנרכשת, לבנות תוכניות עבודה לצד תוכנית ניהול סיכונים אפקטיבית, ויחד יוכלו לתרום לטיוב תהליכים ולהשפיע על הצלחת המיזוג.
מטרת הספר
המטרה היא לשתף את מגוון הקוראים בניסיון להגיע לתובנות כיצד ניתן לטייב תהליכים ולשפר את סיכויי ההצלחה בביצוע המיזוג בשלבי הרכישה השונים, ובדגש על ישראל. ספר זה מתמקד בתרומתה ובהשפעתה של החברה הנרכשת להצלחת המיזוג, על רקע המאפיינים המייחדים את הניסיון ואת התרבות הישראליים בתחום. הגורמים או המשתנים בשפת המחקר שנסקרו, הם אלו שנמצאו כמשתנים המרכזיים והדומיננטיים בספרות המחקרית לגבי כלל החברות. מנגד, הניסיון האישי שלי כמנהל וכחבר צוות הנהלה בתהליכי מיזוג הוביל אותי לבחון עד כמה הגורמים הקריטיים הללו (CSFs) דומים, נבדלים או ייחודיים כשמדובר בהצלחת מיזוג של חברת סטארט-אפ ישראלית. במילים אחרות, שאלת המחקר המרכזית הייתה: מה הם הגורמים הקריטיים המשפיעים על הצלחתם או על כישלונם של מיזוגים שבהם מעורבות חברות הזנק ישראליות בתחום ההיי-טק? האוריינטציה שהנחתה אותי בעריכת המחקר הייתה סוציו- כלכלית/כלכלה התנהגותית, ולכן הדגשים הושמו על בחינת החברה הנרכשת ועל תרומתה למיזוג מהיבטים של ניהול ארגונים ואנשים, קבלת החלטות בתהליכי עבודה וגורמים פסיכולוגיים. מרבית ממצאי המחקר שלי תאמו ממצאי מחקרים קודמים המייחסים חשיבות למשתנים של ניהול (כגון מנהיגות, חזון וגמישות), למשתנים חברתיים ולאומיים (כגון תרבות ארגונית, תקשורת, התנגדות לשינוי ועבודת צוות) ולמשתנים פסיכולוגיים-אנושיים (כגון פחד וחרדה, אמון ומוכנות לשינוי).
מה תמצאו בפרקים הבאים?
הפתיח הוא בעצם סיכום פרקטי של ממצאים, לקחים ותובנות שיורחבו בהמשך. שולבו בו ראיונות עם מנהלים שהתנסו במיזוגים מוצלחים, חלקם יזמים סדרתיים. הפרק הפותח עוסק במגמות ובנתונים כלכליים וסטטיסטיים של העשור האחרון. ממצאים אלו נותנים לנו תמונת מצב על המתרחש בהיי-טק בארץ ובעולם נכון לשנת 2020. הפרק שלאחריו מסקר מחקרים אקדמיים ומציג את ממצאיהם. בתוך הסקירה משולבים ממצאי מחקר שערכתי בחברות סטארט-אפ ישראליות. בכתיבה שילבתי תובנות שצברתי מהניסיון הניהולי בשנות עבודתי בתעשיית ההיי-טק הישראלית, ומההתנסות האישית שלי בתחום המיזוגים והרכישות בעשורים האחרונים. פרק הביבליוגרפיה מציג חלק מאותם מקורות שסיקרתי, והוא נועד לסייע לאלו שבכם שמעוניינים להמשיך במחקר המדעי.
לקחים ותובנות –עשרים המלצות של "עשה"/"אל תעשה"
לאינטואיציה יש חשיבות רבה בניהול, אלא שבכל מקרה רצוי לבנות תוכנית מיזוג תואמת ואופטימלית המושתתת על מודל עבודה —ויש כאלה מודלים קלאסיים.
זה לא שחור ולבן. נדרש לשבת יחד ולהחליט מה ייעשה "בדרך שלנו", ומה ייעשה "בדרך שלכם". צריך לבחון אילו דברים אינם מקובלים בתרבויות אחרות. חשוב לומר בפשטות, "את זה צריך לעקור ואת זה צריך לשמר". כל מיזוג דורש "התאמה מיוחדת" כאשר ניגשים לאינטגרציה שלאחר הרכישה, והתאמה לגבי דרך ההטמעה המתאימה.
גורמי המתח החברתיים במיזוגים וברכישות הם בלתי צפויים, ונובעים מהבדלי התרבות שבין חברי הצוות. הבדלים אלו יוצרים יותר מתח מאשר הגורמים הקשורים לעבודה בהיי-טק. הישראלים נשחקים פחות בעבודה מאשר האמריקאים, בגלל הרשת החברתית התומכת שלהם, שמורכבת מחברים וממשפחה.
חברות קודמת בין חברי צוות הסטארט-אפ לבין היזם מובילה בעיתה להופעת האמון ביזם. אמון זה חשוב לעובדים, כדי לעודד אותם להשקיע אנרגיות ממרצם בחברה, במנהיג שלה ובמוצר שבו הם תולים תקוות.
שיתוף העובדים בהתרחשויות הצפויות יתרום, בהסתברות גבוהה, למוכנות ולנכונות שלהם לקבל את השינויים, ובעקבות זאת תפחת התנגדותם לשינוי. מוכנות והכנה לשינוי, שבאים יחד עם מעורבות העובדים בתהליך, השפיעו באופן חיובי על התחושות הפסיכולוגיות של העובדים, ובייחוד בחברות הזנק שעוברות תהליכי מיזוגים ורכישות.
התנגדות לשינוי בחברות הזנק תהיה פחותה באופן משמעותי בגלל מאפיינים ייחודיים להן, כגון מנהיגות יזמית, לכידות, חזון, אינטרסים משותפים, השתייכות לצוותי עבודה, תשוקה ונכונות להשקיע אנרגיות וכישורי ידע, כדי להיות שותף לעשייה פרודוקטיבית ופורצת דרך.
כשחברת הזנק בוחרת בהזדמנות המיזוג או הרכישה, נדרש ממנה שינוי רדיקלי מבחינת הלך הרוח של רוב אנשי הצוות. למעשה, לא משנה עד כמה נערכו הכנות לקראת ההתרחשות, ובאיזו מידה התנהלו הסוגיות המיוחסות למיזוג או לרכישה —ההתנהלות היום-יומית, התפעול והתרבות של הסטארט-אפ עשויים להשתנות.
מנהלי החברה הנרכשת נוטים לתאר את המיזוג או את הרכישה כהצלחה, כאשר הם נערכים לקראת תהליך המיזוג בגישה חיובית ובאופן פרגמטי; כאשר הם מוכנים לנהל את העסקה, על כל שלביה, בגמישות ובפתיחות ועם סדר עדיפויות בהובלת המשא ומתן, ברענון החזון ובבחינת הערכים —זה מה שעשוי לשפר את התוצאות מבחינתם.
יזמים וצוותי ניהול שתכננו, חלקו רעיונות, שיתפו והתחבטו עם עובדים לגבי דילמות, אלו חוו יותר מעורבות, אכפתיות ומחויבות מצידם של העובדים.
ציפיות שהוגדרו כ"שביעות רצון" בתחילת תהליך המיזוג או הרכישה יכולות להשתנות, ככל שהתהליך מתקדם והמשא ומתן מתארך. כשמדובר בצוות של הצד הנרכש המנהל את המשא ומתן, הוא נחשף לפער בציפיות, וחשוב שיעריך מחדש את השינויים שיידרשו: בתרבות, בבירוקרטיה הארגונית, בנורמות העבודה ובהתנהגות.
הקו המנחה יזמים ומנהלים צריך להיות: "טוב לחברה, טוב לטכנולוגיה וטוב לעובדים". קונצנזוס מעין זה משתלב עם החזון המשותף של ההנהלה הנרכשת, ויש בו את השקיפות שהיא מספקת גם בעבור אלו שהמיזוג משפיע עליהם.
אקלים תקשורתי —תקשורת ריאליסטית (עיתויה, תכניה ואמינותה) במיזוג מסייעת להפחתת רמות המתח ואי-הוודאות בקרב עובדים ולהעלאת שביעות הרצון, המחויבות והביצועים שלהם. בעקבות כך, שיחות המסדרון, השמועות והמתח פוחתים דרמטית.
כשקיימת הסכמה משותפת באשר לביצועים הנדרשים של הנרכשת, ואלו מוסכמים יחד, כולל אופן המעקב אחר הביצוע, אזי הנרכשת יכולה להתנהל כחברה נפרדת או כתת-יחידה אוטונומית. הדברים דומים במצבים שבהם תרומת החברה הרוכשת לטכנולוגיה של הנרכשת והיכולת שלה להוסיף ידע לנרכשת מועטה.
הנכונות להעביר ידע ולשתף באופן פעיל בהעברתו מושפעת מהאופן שבו העובד תופס את איכות השותף למיזוג ומהחשש שהשיתוף בידע עלול להיות מתורגם לאובדן הכוח
שלו בארגון. האימפקט של מערכת היחסים החברתית, הקודמת או הנוכחית, בין העובדים משתי החברות, עשוי להשפיע על נכונותו לעסוק בהעברת הידע, על העברת הידע הדו-כיוונית בין החברות —הרוכשת והנרכשת —ועל התרשמותו מהיכולת לתרום לשיפור החדשנות ולשכלל את התהליכים בשתי החברות. הציפיות גבוהות במיוחד בקרב עובדי החברה הנרכשת, שבתהליך הזה הם רגישים ובוחנים, בכל נקודת זמן, את המחירים שהעסקה תובעת מהם.
האינטרס של צוות הניהול להמשיך לעבוד לאחר הרכישה נובע מבחינתו מהרצון לעמוד באבני דרך קריטיות להבשלת המוצר ה"נכסף", מהרצון האמיתי לוודא שהעובדים משתלבים בחברה הממוזגת. התוצאות של חברת הזנק שבה חברי ההנהלה נשארו בתפקידם, הצביעו על רציפות התרבות היזמית ועל המשכה של מחויבות העובדים, יותר מאשר בחברה שבה הוחלפה ההנהלה. בנוכחותם, לאחר המיזוג הם עזרו לחברה הרוכשת לצמצם את שיעורי התחלופה בחברה שנרכשה.
סטארט-אפים שהיה להם חזון מסודר, מפורט ועם סדר יום עסקי היו יותר אטרקטיביים לחברה הרוכשת. הם זכו ליותר כבוד והיו בעלי פוטנציאל לרכישה יותר מאלו שלא היו להם התכונות הללו.
הנהלות סטארט-אפ מטפחות תקשורת בין המו"פ ובין השיווק, ובכך מקדמות מהלכים המשביחים את ערך החברה ואת האטרקטיביות שלה בעיני רוכשים פוטנציאליים. חברה עם בסיס לקוחות ומשתמשים עדיפה, ולכן בשנים האחרונות סטארט-אפים מעדיפים להגיע לבשלות מאשר להימכר כאשר המוצר עדיין בשלבי פיתוח.
הגמישות והזריזות מיוחסות ליכולת החברה להסתגל באופן רציף לשינוי ולסביבה חסרת ודאות. מדובר בעצם במסוגלות כמפתח של החברות בסביבות דינמיות. הדנ"א של חברות הזנק ישראליות שנרכשו מבוסס על גמישות ועל זריזות. דנ"א כזה מצריך שלוש יכולות קריטיות: יצירת תחושת דחיפות בדברים כשהם מתפתחים, קבלת החלטות מהירה והיערכות מחודשת של המשאבים במהירות רבה מאוד.
ממצאי המחקר הנוכחי מחזקים את החשיבות הקריטית שיש בהכנת צוותי חברות הזנק למפרע. עבודה פנימית צריכה להתבצע לקראת אפשרות מכירה עם האתגרים הגלומים בה, הסיכונים והאיומים.
מנהיגי החברות הנרכשות אמורים להיות רגישים למורכבות הבין-אישית ולתוצאות הארגוניות הכרוכות בשינוי הסמכות לאחר המיזוג. עליהם להכיר בכך שהמהלך מהווה שינוי מורכב, המשפיע על כל הצדדים: על העובדים משתי החברות, על מעורבות הארגונים ועל כל הסובב אותם (הלקוחות, בעלי המניות וכו'). בהכנה לקראת העסקה, יותר משאבים וזמן אמורים להינתן לסוגיות המשתנים הרבים ולמשמעותם. דגש חייב להינתן להכנת תוכנית ניהול סיכונים שבה מוגדרות אבני הדרך שמטרתן למזער את ההסתברויות לכישלון. התוכנית צריכה לכלול רשימת בקרה עם שאלות ותוכניות מגירה לסוגיות "מה אם?" (What if?).
דעות ועמדות —אמירות מראיונות אישיים וציטוטים בשם אומרם
בבסיסו של כל אקזיט גם הבטחה גדולה על מה שעתיד לקרות —אם וכיצד יתממש הפוטנציאל, ואם הרוכש "הימר" על הסוס הנכון.
החברה הרוכשת משלמת על ההבטחה, ההבטחה להפוך למובילת מהפכה חכמה על ידי המשך פיתוח טכנולוגיות עילית, והכול מישראל. הרוכשת מזהה את הפוטנציאל משל הייתה מטוס בהמראה שעוד נכונה לו נסיקה גדולה.
האקזיט מהווה יריית פתיחה למסע ארוך של השגת יעדים ופריצת גבולות. האקזיט מעולם לא מזוהה עם המטרה, כי אם עם האמצעי להגשמת החזון.
יזם פלוני מאמץ לעצמו את דמות המופת שלו, שהוא יזם היי-טק שמכר עד היום X סטארט-אפים ונשאר צנוע, יצירתי ועם הרבה מוטיבציה להמשיך ולשנות את העולם. בעשור הבא יש סיכוי שהיזם הפלוני יהיה דמות המופת של מישהו אחר.
האני מאמין של יזם צריך להכיר במציאות שבה הטכנולוגיה כבר השתלטה על חיינו. עכשיו רק צריך את האיזון הנכון בין האנושיות —לדבר זה עם זה, ובין הידע כיצד לתפעל את הטכנולוגיה, כי היא מהות היום-יום שלנו.
בעולם שמתנהל באינטרנט, היום באופן חלקי ובעתיד באופן גורף, אנחנו המנוע, התשתית שתאפשר את התקדמות המהפכה הדיגיטלית.
