חלק ראשון: להיות תקועה
1. עמדת המוצא שלנו
בשנת 2015 קיבלנו שנינו - סאלי ומרשל - מֵייל ממייק דַאלווֶרת, שנשא את הכותרת "רעיון משוגע!". ומה היתה הצעתו? שנכתוב יחד את הספר שאתן מחזיקות כרגע בידיים.
שנינו הבנו מיד שזה רעיון מצוין. כדי להסביר למה, יש צורך במעט רקע.
ב- 2007 פרסם מרשל את רב המכר הבינלאומי הראשון שלו, "ממנהל טוב למנהל מצוין: 20 הרגלי עבודה שראוי להיפטר מהם". את ההמלצה העיקרית סיפק אלן מוּלאלי, אז מנכ"ל חברת פורד שזכה בתואר מנכ"ל השנה של ארצות הברית ואחד מלקוחות האימון (קואצ'ינג) המפורסמים של מרשל: "תהליך השיפור של מרשל מוכח והוא פשוט נפלא!"
בספר זיהה מרשל עשרים התנהגויות שלעתים קרובות מכשילות אנשים הישגיים בדרכם לשלב הבא בקריירה שלהם. ההרגלים האלה חזרו על עצמם שוב ושוב אצל אנשים מוכשרים והקשו עליהם לממש את מלוא הפוטנציאל הגלום בהם, צמצמו את יכולתם להוביל אחרים ולנסוך בהם השראה, ולפעמים גם חיבלו בקריירה שלהם.
הדוגמאות והסיפורים נשאבו ממאגר הלקוחות הבינלאומיים שמרשל בנה לאורך עשרות שנים כאחד ממאמני המנהלים המצליחים ביותר בעולם.
התובנה העיקרית העולה מהספר מצויה כבר בכותרתו: אותן התנהגויות שעוזרות לאנשים להגיע למשרות רמות חותרות לפעמים תחתם ומפריעות להם להמשיך ולהתקדם. כיוון שההתנהגויות האלה תרמו לאנשים בעבר, הם אינם ששים להחליפן. אדרבה, רבים מהם מאמינים שהם מצליחים בזכות ההרגלים הרעים האלה.
כל בן אנוש, ולמעשה כל יצור חי, נוטה לשכפל התנהגות שזוכה לחיזוק חיובי. ככל שההצלחה שלנו גדלה, כך גדל מספר החיזוקים החיוביים שאנחנו מקבלים. קל לנו מאוד למעוד לתוך "מלכודת האמונה התפלה", שהיא: "אני מתנהג ככה, ואני מצליח - משמע, אני מצליח מפני שאני מתנהג ככה."
טעות!
כולנו מצליחים בזכות העובדה שאנחנו עושים דברים רבים נכון, ולמרות העובדה שאנחנו עושים כמה דברים שלמעשה פועלים נגדנו.
מרשל כתב את הספר לקהל מגוון - לא רק למנהיגים שעומדים בראש הפירמידה או הסולם הארגוני, אלא גם לאנשים שנמצאים בשלבי הביניים. "ממנהל טוב למנהל מצוין" מיועד למעשה לכל מי שהתנהגותם מחבלת בדרכם להגשמת מטרתם.
מאז פרסום הספר נסע מרשל ברחבי העולם והוסיף להפיץ ולפתח את הרעיונות שהציג בספרו. אבל במהלך מסעותיו, ובייחוד כשהעביר סדרת סדנאות לנשים המבוססת על ספרו רב המכר מ? 2015 "טריגרים", הוא הבין שכמה מההתנהגויות התוקפניות והאגוצנטריות שהוא אבחן בספר "ממנהל טוב למנהל מצוין" כהתנהגויות בעייתיות, נוטות להכשיל נשים מצליחות יותר מאשר גברים.
למשל, במקום שיתבעו לעצמן קרדיט שהן אינן ראויות לו, הן נמנעות לעתים קרובות מלהצהיר על הישגיהן. במקום שירצו להיות תמיד צודקות, הן מכשילות את עצמן בצורך שלהן לרַצות או להיות מושלמות. במקום שיסרבו להביע חרטה, רבות מהן אינן מפסיקות להתנצל, גם על דברים שקרו שלא באשמתן.
לכולנו יש התנהגויות שמגבילות אותנו, כי כולנו פשוט בני אדם. נכון שגברים ונשים סובלים לעתים מאותם הרגלים מזיקים, אבל זה לא תמיד כך. כשנשים שואפות להתקדם בקריירה ולפעול במגרשים רחבים יותר, הן מתמודדות לעתים קרובות עם אתגרים שונים לחלוטין, ולכן הגיוני שהן יסגלו לעצמן התנהגויות אחרות. בפרק הבא נראה שלא פעם גם התגמול שהן זוכות לו שונה. ההבדלים האלה מעצבים את הציפיות שלהן באשר להתנהגויות שיוכלו להועיל להן.
כשמונים אחוז מלקוחותיו של מרשל הם גברים, ולכן אין זה מפתיע שההרגלים שפורטו לראשונה בספר "ממנהל טוב למנהל מצוין" הם אלה שלעתים קרובות מכשילים גברים בעמדות בכירות. כשמרשל כתב את הספר הוא לא ראה בהתנהגויות האלה התנהגויות גבריות בהכרח, אלא צורות נפוצות של חבלה עצמית שאפשר לתקן בעזרת התובנות והצעדים שהוא פיתח בעבודתו כמאמן.
ועם זאת, ככל שהוסיף לעבוד עם נשים, כך הוא התחזק בדעתו שהן יכולות לצאת נשכרות מגישה דומה של טיפול בהתנהגויות אחרות. וכאן נכנסת סאלי לתמונה.
סאלי עובדת עם נשים בכירות, כותבת עליהן וחוקרת אותן מאז פרסום ספרה "היתרון הנשי (The Female Advantage) : אופני מנהיגות של נשים", ב- 1990 . כיוון שזה הספר הראשון שהתמקד בתרומתן של נשים לארגונים, ולא בצורך שלהן להשתנות ולהסתגל לסביבה, החלו חברות שונות לבקש מסאלי לפתח ולהעביר סדנאות מנהיגות לנשים, כמעט מהרגע הראשון.
סאלי עזרה לנשים מרשימות ברחבי העולם לשפר את כישורי המנהיגות שלהן וייעצה לצוותי ניהול שביקשו לשכור את שירותיהן של נשים מוכשרות. היא הקדישה למשימה זו כמעט שלושה עשורים והדריכה כמה מהמנהיגות המצליחות ביותר בעולם. בעבודתה נחשפה סאלי מקרוב לאתגרים שנשים מתמודדות איתם, וניתנו לה שלל הזדמנויות להבחין במכשולים שעומדים בדרכן.
שנינו היינו חברים בקבוצת " Learning Network " (רשת למידה), קבוצה קטנה של מומחים למנהיגות שמרשל ייסד ב- 1996. הכרנו היטב זה את זה, אבל עד לאותו מייל עם הכותרת "רעיון משוגע", איש מאיתנו לא שקל לשתף פעולה בכתיבת ספר שיעסוק בהתנהגויות שמעכבות נשים. בזכות חברותנו האיתנה וניסיון החיים השונה של כל אחד מאיתנו, היינו בטוחים שאיחוד כוחות יעזור לנו לכתוב מדריך ייחודי, יעיל וממוקד לנשים המבקשות להתקדם לשלב הבא בקריירה ולהעצים את יכולתן להשפיע לטובה על הארגונים שהן עובדות בהם, על הקהילות שהן חיות בהן ועל העולם בכלל.
סאלי ראתה בשיתוף הפעולה הזדמנות לעזור לנשים להבין את המכשולים שמעכבים אותן זה עשורים רבים. ומרשל גילה עולם שלם וחדש של התנהגויות שהוא יוכל לטפל בהן בעזרת תובנות שרכש והניסיון שלו כמאמן שאותו שִכלל במשך שלושים שנה.
כל אחד מאיתנו גם חווה רגעי תובנה שחזרו ואישרו את השערתנו שנשים יכולות לצאת נשכרות מספר שיעסוק בהתנהגויות שעומדות בדרכן במעלה הסולם. החוויות האישיות האלה עוררו בנו אמונה יוקדת בצורך בספר כזה ושכנעו אותנו בערך הטמון בו.
רגע התובנה של מרשל הגיע בזמן שאימן את המנהיגה האגדית פרנסס הֶֶסֶלבַּיין, שסוקרה באריכות בספרה רב המכר של סאלי, "היתרון הנשי". פרנסס תוזכר לא מעט גם בספר הזה.
במהלך השנים הרבות שבהן כיהנה כמנכ"לית תנועת הצופות בארצות הברית זכתה פרנסס לתשומת לב בינלאומית כשאחד מגדולי המומחים, פיטר דרוּקֶר, אבי תורת הניהול המודרנית, כתב שהיא ככל הנראה הטובה מבין המנהיגים המוכרים לנו, והציע לשקול למנותה לעמוד בראש "ג'נרל מוטורס". כשפרשה מתנועת הצופות מונתה פרנסס לנשיאת קרן פיטר פ' דרוקר לניהול עמותות, קרן שנודעה לאחר מכן בשם מכון " Leader to Leader " (מנהיג למנהיג).
במהלך הקריירה הארוכה והמופתית שלה זכתה פרנסס לכבוד ולתהילה מתאגידים, צבאות ועמותות בכל העולם וקיבלה אינספור אותות ועיטורים. יש לה עשרים ושלושה תוארי דוקטור לשם כבוד, היא הופיעה על שער המגזין "ביזנסוויק" וזכתה במדליית החירות הנשיאותית, אות הכבוד הגבוה ביותר המוענק לאזרחי ארצות הברית. מרשל התכבד להתלוות אליה לבית הלבן כאשר קיבלה את ההכרה המוצדקת הזאת מידיו של הנשיא קלינטון.
מרשל פגש אותה לראשונה כשעדיין עמדה בראש תנועת הצופות. הוא היה מתנדב בארגון "הצלב האדום", שהמנכ"ל שלו בזמנו היה חבר במועצת המנהלים של פרנסס וידיד משותף של שניהם.
כשמרשל תיאר באוזניה את גישת המשוב של 360 מעלות שהוא פיתח כדי לעזור ללקוחותיו להיות מנהיגים טובים יותר, פרנסס החליטה שהיא יכולה לצאת נשכרת מאימון כזה, ומרשל תרם לה מזמנו. כחלק מהתהליך הוא ראיין את חברי מועצת המנהלים שלה, את הכפופים לה ישירות ועוד כמה אנשי מפתח, וכתב דיווח מלא.
שלא במפתיע, המשוב שקיבלה פרנסס היה חיובי להפליא. עם זאת, כשקראה את הדיווח, הגיבה מיד במילים, "יש כל כך הרבה דברים שאני צריכה לשפר!" והחלה למנות כעשרים ושבעה דברים שהיא רוצה לשפר מיד. מרשל התפעל ממסירותה, אבל הופתע מכך שאדם במעמדה ביקורתי כל כך כלפי עצמו.
הוא ידע שרוב הגברים המצליחים שהוא עובד איתם היו רואים במשוב שקיבלה פרנסס אישור למנהיגותם המשובחת, ולכך שהם צריכים לשנות מעט מאוד בהתנהגותם - אם בכלל.
למרבה הצער, הוא גם הכיר לא מעט גברים שהגיבו למשוב שלילי במילים, "אם אני כל כך נורא, למה אני הכי מצליח כאן?" או "הרווחתי חמישה מיליון דולר בשנה שעברה - ואתה אומר לי שאני צריך להשתנות?" לעומת זאת, כשדובר באימון של פרנסס, הוא הבין שהאתגר העיקרי שלו יהיה לשכנע אותה לא להיות ביקורתית כל כך כלפי עצמה. בשנים שעברו מאז הוא גילה שהדבר חוזר על עצמו גם אצל מנהיגות נפלאות אחרות.
תהיה אשר תהיה מידת הצלחתן וההכרה שקיבלו, נשים נוטות להתמקד בכל המישורים שלדעתן הן נכשלו בהם. לכן, כשמרשל מאמן נשים, הוא בדרך כלל מתחיל בבקשה כללית: בבקשה אל תחמירי עם עצמך יותר מדי.
מרשל הבין אפוא שנטייתן של נשים מצליחות לבקר את עצמן, ולא את האחרים, מביאה אותן להרגלי התנהגות שונים מאלה של הגברים, שבדרך כלל מקבלים בשמחה את ההכרה ודוחים את ההאשמות.
התובנה של סאלי היתה אישית וכואבת יותר, ואף עזרה לה לזהות התנהגות שבעבר תרמה לקריירה שלה ועכשיו עמדה בדרכה. לגמרי במקרה, התובנה הגיעה כשהיא ומרשל העבירו יחד סמינר של חצי יום למהנדסות ברוד איילנד.
לפני אירועים גדולים, סאלי נהגה להקדיש זמן רב מאוד לחזרות על תוכניתה ולשינון הנושאים שהכינה כדי שתוכל להימנע מטעויות ולהעביר את הרצאותיה בלי תקלות. לכן היא הגיעה לפרובידנס בשעה מוקדמת, יום לפני האירוע, ונשארה בחדרה במלון כדי להתכונן.
מרשל הגיע מאוחר, והם קבעו להיפגש בבוקר האירוע, כשהלקוח בא לאסוף אותם מהלובי.
כשהלקוח הגיע, מרשל (שלבש ג'ינס גזורים) הכריז מיד ששכח להביא מכנסיים מחויטים וביקש לעצור בקניון בדרך לאתר הסדנה, כדי שיוכל לקנות זוג מכנסי חאקי. הלקוח נעתר, ובזמן שנסעו במכונית, סאלי התפעלה משלוות הנפש של מרשל בנוגע לעניין.
בשבילה, לבוא לאירוע בלי מכנסיים מתאימים היה יכול להיות סיוט אמיתי, שכן לעתים קרובות היא חלמה שהיא עומדת על במה כמעט עירומה. אבל מרשל התייחס למקרה כאל תקלה שיכולה לקרות למי שנוסע הרבה.
באתר הסדנה חיכו להם שלוש מאות נשים. חדר השירותים היחיד לגברים סומן בשלט "נשים" והיה ממוקם בקדמת האולם, לעיני כל הנוכחות. מרשל נכנס, אבל כשיצא, ראשו נחבט בוָו הפנימי שנועד לתליית תיקים (הוא לא היה רגיל לוָוים כאלה בתאי שירותים), והוא מעד ונפל. כשהתרומם בקול צחוק סאלי חשבה שוב שאילו קרה לה דבר כזה, היתה מן הסתם מבועתת מאוד.
במהלך היום דבקה סאלי בתוכניתה המוקפדת, ואילו מרשל נקט גישה גמישה יותר. כיוון שסאלי היתה מוכנה עד הפרט האחרון, היא הרגישה מחויבת לכסות את כל הנושאים ולדבר על כל הדברים הידועים לה. מרשל, לעומת זאת, כבש את לב הקהל בתרגילים ספונטניים.
שעה לפני תום האירוע צפצף הבּיפֶּר של מרשל. הוא טעה בשעת הטיסה שלו בחזרה הביתה ועכשיו היה צריך לצאת מיד לנמל התעופה. הוא התנצל, אבל אמר שהוא יודע שסאלי תוכל לסיים את הסדנה לבדה בלי שום בעיה. סאלי חשבה מיד על הבעתה שהיתה אוחזת בה אילו טעתה היא בשעת הטיסה.
זו היתה המחשבה הראשונה שעלתה במוחה. כאשר לקחה לידיה את המושכות, רבות מהמשתתפות קמו על רגליהן וכיבדו את מרשל במחיאות כפיים סוערות. האווירה השתנתה מעט כשהוא יצא מהאולם.
כשסאלי חשבה אחר כך על החוויה, היא הבינה שהכנותיה הקפדניות והצורך שלה לנגוע בכל אחד ואחד מהנושאים שהכינה לא שירתו אותה טוב במיוחד.
חריצות ונכונות לעבוד קשה עזרו לה כשהחלה את דרכה כמרצה, אבל כשהשוותה את גישתה היסודית לגישה הספונטנית והסלחנית של מרשל, הבינה שהקהל היה נהנה יותר, וכנראה גם לומד יותר, אילו היתה מונעת פחות מהדחף להיות מושלמת.
מרשל היה רחוק משלמוּת. ועם זאת, הנשים בקהל אהבו אותו, אולי מפני שהתנהגותו המגושמת במקצת היתה ללא ספק אותנטית, ועל כן אפשרה להן להיות הן עצמן. הוא לא רק דיבר על הצורך להרפות מטעויות, הוא הדגים זאת בהתנהגותו והראה איך אדם מסור ביותר, אבל לא מושלם בעליל, יכול להשפיע גם כשהתנאים (המכנסיים שנשכחו, הנפילה בשירותים, הטיסה המוטעית) פועלים כביכול נגדו.
לעומת זאת, סאלי כמו הדגימה מה קורה כשאנשים מחמירים עם עצמם.
אולי מזדמנים לכן רגעי תובנה דומים כשמתחוור לכן שהתנהגויות שעזרו לכן להגיע לאן שהגעתן מונעות מכן להתקדם לשלב הבא. אולי, כמו סאלי, אתן משחיתות אנרגיה רבה מדי בניסיון להיות מושלמות, בניסיון לרַצות, או בהערכת יתר של מומחיות על חשבון תקשורת נינוחה.
אולי אתן חוששות לדבר יותר מדי, או בעצבנות רבה מדי, או פוחדות מפרטים שיסיחו את דעתכן. אולי אתן מוצאות את עצמכן מקוות שאנשים יבחינו בכן באופן ספונטני ויזכו אתכן בגמול על עבודתכן הקשה, במקום לשאת בגאון את הישגיכן.
אולי אתן מציבות את התפקיד לפני הקריירה במאמץ להביע נאמנות, או שאינכן מגייסות בעלי ברית שיוכלו להפיץ את דבר ההישגים שלכן.
אם אחת מההתנהגויות האלה מפריעה לכן, או שאתן צופות שהיא עלולה להפריע לכן בדרככן במעלה הסולם, אנא המשיכו לקרוא. הספר הזה נועד לכן.
