להתנהל עם מנהלים
רק מזכירים לך שלא שופטים ספר לפי הכריכה שלו 😉
להתנהל עם מנהלים

להתנהל עם מנהלים

4 כוכבים (דירוג אחד)
ספר דיגיטלי
ספר מודפס

עוד על הספר

  • הוצאה: מודן
  • תאריך הוצאה: 2012
  • קטגוריה: עיון, עסקים וניהול
  • מספר עמודים: 245 עמ' מודפסים
  • זמן קריאה משוער: 4 שעות ו 5 דק'

תקציר

בספר להתנהל עם מנהלים חושף פרופ' אדיג'ס את הסיבות להצלחות ולכישלונות בהתנהלותם של ארגונים ושל מנהליהם. הוא מציב בפני הקוראים מראה מלוטשת - גם אם לא נוח להביט בה - שבה משתקפות דרכי פעולתו של מנהל כלפי כפיפים, ממונים ועמיתים וכן דרכי פעולתם כלפיו. אין כמו ההתבוננות המטלטלת הזאת כדי להביא את הקורא לחשיבה מחודשת ורעננה על הסיבות להצלחותיו ולכישלונותיו של מנהל, וכדי להציע לו דרכים, שבאמצעותן יוכל לשפר את תפקודו כמנהל ולהגביר את האפקטיביות של התקשורת שלו בתוך הארגון.  
 
פרופ' יצחק קלדרון אדיג'ס נחשב לאחד המומחים הבולטים היום בעולם בתחום הניהול. על הישגיו בתחום הזה זכה בפרסים ובתארים רבים, בהם חמישה־עשר תוארי דוקטור לשם כבוד. הוא משמש נשיא מכון אדיג'ס ויועץ לראשי ממשלות, לשרים ולחברות רבות. עד כה פירסם ארבעה־עשר ספרים שתורגמו ל-26 שפות. ספרו ´ניהול מהו?´ ראה אור בהוצאת "מערכות". 

פרק ראשון

פרק 1
מהו ניהול

נגדיר תחילה את המונחים שנשתמש בהם. לְמה בדיוק אנו מתכוונים במילה "מנהל", ואילו תפקידים כוללת המילה "ניהול"?

מספרי הלימוד אנו מסיקים שמנהלים מכל סוג שהוא עוסקים בתכנון, בקבלת החלטות, בהנהגה, בארגון, בבקרה וביצירת מוטיבציה.

עם זאת, יש ארגונים שבהם ההנהלה אינה ממלאת חלק מהתפקידים האלה. לפני שנים רבות חקרתי את הניהול של ארגונים אמנותיים כמו בתי אופרה, להקות מחול, תאטראות, ובהדרגה התברר לי שלא ניתן לנהל אמנים באותה הדרך שבה מנהלים עובדים אחרים.1 מנהלים בארגונים כאלה אינם יכולים לתכנן, לארגן ולשלוט על־פי העצות הכתובות בספרי הלימוד. שמתי לב לתופעה דומה שקיימת גם במערכות בריאות ובמערכות חינוך:2 מִנהלנים אינם מבצעים את כל התפקידים הקשורים בניהול. הם אינם יכולים לקבל החלטות בענייני מדיניות, שכן החלטות אלה שמורות בדרך כלל לרופאים ולאנשי החינוך, וזוהי נחלתם הבלעדית.

לא בכל המדינות בעולם תהליך הניהול מתקיים בדרך שאנו מגדירים אותו. למעשה, יש מדינות שבהן דרך הניהול של הדמוקרטיות המערביות אסורה על־פי חוק. ביוגוסלביה, למשל, בעידן הקומוניסטי שבו היה נהוג ניהול עצמי, אסרה חוקת המדינה לקבל החלטות עבור הארגון כפי שאנו נוהגים לקבל אותן. תפקידו של המנהל היה להציע לעובדים, להציג בפניהם ולשכנעם, ולהם ניתנה הסמכות הסופית לקבל החלטה בעניינים כגון שכר, מכסות ייצור והשקעות.3

במדינות אחרות, הרצון לנהל אינו מתקבל בעין יפה מבחינה חברתית. בתקופת השיא של הקיבוצים בישראל, לדוגמה, תפקידי ניהול עברו בסבב בין חברי הקיבוץ מדי שנתיים או שלוש שנים, כדי שאף אדם לא יהפוך לְמה שמכנים בארצות הברית "מנהל מקצועי" — אדם שמקצועו הוא לומר לאחרים מה לעשות.

בשפות מסוימות, כמו בשוודית, בצרפתית, בסרבית ובקרואטית, המילה "לנהל" אינה קיימת בשום תרגום מילולי. בשפות אלה משתמשים במקום המילה הזו במילים כמו "להנחות", "להנהיג" או "לפקח מבחינה מנהלית". כאשר הכוונה היא ל"ניהול" כפי שמשתמשים במילה זו בארצות הברית, בדרך כלל נהוג להשתמש במילה האנגלית.

בספרדית, המילה manejar (התרגום המילולי של המונח "לנהל") — פירושה "לנהוג" או "להוליך", והשימוש הרגיל בה מתייחס לסוסים או למכוניות. כאשר דוברי ספרדית רוצים לומר "לנהל" במובן האמריקני של המילה, הם משתמשים במילים כמו "להנחות" או "לפקח מבחינה מנהלית".

במילון למילים נרדפות באנגלית, המילים הנרדפות למילה "לנהל" הן: "להחליט", "לפעול", "לתכנן", "לפקח", "לארגן", "לשלוט", "לממש מטרות", "להנהיג", "ליצור מוטיבציה", "להשיג", "למשול" ואפילו "לבצע מניפולציה".

ומה המכנה המשותף לכל המילים הנרדפות הללו? כולן מתארות תהליך חד־כיווני. מי שמנהל אומר למי שמנוהל מה לעשות. אפילו המילים "ליצור מוטיבציה" מבוססות על ההנחה הבאה: מי שיוצר את המוטיבציה כבר החליט מה צריך לעשות, וכעת הוא יוצר בקרב הכפופים לו את המוטיבציה לפעול.

כעת נתבונן במילה "כפוף" — מי שמנוהל, מי שאמור להוציא אל הפועל את החלטותיו של המנהל. מה פירושה האnתי של המילה? הקשב היטב למילה כפוף. מילה זו מעוררת אסוציאציה של "מתחת" או "פחות ערך". כעת הקשב למילה ממונה או מפקח, מילים המעוררות קונוטציה של "מעל" או "עליון". מילים אלה מתקשרות גם להייררכיה של יכולות.

על כן תהליך הניהול — כפי שמלמדים אותו ומיישמים אותו — אינו תהליך נטול ערכים. לא זו בלבד שמדובר במדע ובאמנות, אלא הוא גם מבטא ערכים חברתיים־פוליטיים. במידה כזו או אחרת, הוראתן של כל המילים הנרדפות של "ניהול" היא בבחינת מניפולציה.

אם כך, מהו אותו תהליך הקרוי ניהול, אם יש מדינות שבו הוא אסור, אם יש מקומות שבו השאיפה לנהל נחשבת למגונה מבחינה חברתית, ואם במדינות מסוימות זהו מושג שכלל אינו קיים?

התפיסה הפונקציונליסטית
ננסה להבין את המשמעות של ניהול באמצעות בדיקת הפונקציות שהוא ממלא: מדוע אנו זקוקים לניהול? מה היה קורה אילולא היה קיים?

פונקציית הניהול אינה צריכה לייצג ערכים או ליצור הטיה חברתית־פוליטית או תרבותית. היא אמורה להיות זהה בין אם אנו מנהלים את עצמנו, את משפחתנו, ארגון עסקי, מלכ"ר או אפילו מדינה שלמה. אם מדובר בניהול, בהורות או בממשל, התהליך אמור להיות זהה מן הבחינה של הגדרת המושג. ההבדל היחיד צריך להתבטא בגודל ובאופי היחידה המנוהלת.

מהו תפקידו של הניהול? מה הוא אמור להשיג? האם אתה מסכים אתי שתפקידו של הניהול הוא להבטיח שהארגון יתנהל כהלכה?

ומה פירוש הדבר "ארגון המנוהל כהלכה"? האם תסכים אתי שארגון נתון הוא ארגון מנוהל כהלכה אם הוא פועל באופן אפקטיבי, והוא יעיל הן בטווח הקצר והן בטווח הארוך? המונח אפקטיבי בטווח הקצר, פירושו שהארגון מצליח לתת מענה לצרכים הנוכחיים של הלקוחות שיש לו כרגע. המונח יעיל בטווח הקצר פירושו שפעילות הארגון מתבססת על צריכה מינימלית של משאבים, ואין בו בזבוז שלא לצורך.

המונח אפקטיבי בטווח הארוך פירושו שהארגון יצליח לתת מענה לצרכים של לקוחותיו בעתיד. פירוש הדבר שהארגון פעיל ונוקט יוזמה כדי להשתנות. ולבסוף, יעילות לטווח הארוך פירושה שאין בארגון אף אדם שאין לו תחליף וכי הארגון מסוגל לשרוד ולהסתגל בכוחות עצמו גם לשינויים פנימיים.

אם כן, המטרה של ניהול היא לדאוג לכך שהארגון יתפקד באורח אפקטיבי ויעיל בטווח הקצר ובטווח הארוך.

שים לב, שהגדרה זו אינה מייצגת ערך כלשהו. היא יכולה לחול על ארגון בכל גודל, בכל תחום טכנולוגי ובכל מדינה. היא חלה במידה שווה על הפעלת "ארגון של מלאכים", (ולצערי) גם על הפעלת מחנה השמדה נאצי. היא חלה על ניהול של משפחה, של בית עסק, של מלכ"ר או של מדינה.

משום כך זוהי תאוריה אוניברסלית ופונקציונלית של הניהול.

כיצד מאפשר ניהול (של הורות, של הנהגה או של ממשל) לממש את המשימה הזאת?

במהלך יותר מארבעים שנים של מחקר בלתי פוסק ושל ניסויים גיליתי שיש ארבעה תפקידים שהמנגנון הניהולי צריך לבצע, כדי שארגון יוכל להיחשב לארגון מנוהל כהלכה — הן בטווח הקצר והן בטווח הארוך.

ומהם אותם תפקידים? נגדיר כל אחד מהם בקצרה.4

התפקיד הראשון שמנהלים חייבים לבצע בכל ארגון הוא לייצר את התוצאות הרצויות (P) כדי להפוך את הארגון לאפקטיבי בטווח הקצר. מהן התוצאות הללו?

מענה לצורכי הלקוחות, שהארגון מתקיים כדי לשרת אותם. מדוע אנשים פונים אליך? מדוע הם זקוקים לך? מהו השירות שהם מעוניינים לקבל? תפקידו של הביצועיסט, טיפוס (P), הוא למצוא דרך לספק את הצורך הזה. דרך אחת למדידת רמת שביעות הרצון של הלקוח היא לבדוק כמה אנשים חוזרים כדי לרכוש שוב את המוצרים או את השירותים שאתה מציע.

התפקיד השני שייך לטיפוס (A), המִנהלן, שאמור לדאוג לשיטתיות בתהליכים הארגוניים: תפקידו של טיפוס זה להבטיח יעילות בטווח הקצר.

אם אתה מצליח לתת מענה לצרכים של לקוחותיך במחיר שהוא גבוה מעלות הייצור שלהם (כלומר P>A), ארגונך יהיה רווחי בטווח הקצר.

ומה בנוגע לטווח הארוך?

בטווח הארוך, ההנהלה חייבת למלא תפקיד חיוני ולהבטיח שהארגון יפנה לכיוון הדרוש. תפקיד זה מחייב את הארגון ליזום שינוי בלתי פוסק, שיהפוך את הארגון לאפקטיבי גם בטווח הארוך. זהו תפקידו של טיפוס (E), או היזם, שמשלב בין יצירתיות לנכונות ליטול סיכונים. כאשר ארגון מצליח לבצע היטב את התפקיד הזה, יהיו ברשותו השירותים ו/או המוצרים שהלקוחות בעתיד ירצו בהם וידרשו אותם.

ולבסוף, על המערך הניהולי ליצור אינטגרציה, כלומר ליצור אקלים ומערכת של ערכים שיעוררו מוטיבציה בקרב הפרטים המרכיבים את הארגון ויגרמו להם לעבוד יחד, כדי שאף עובד לא יגיע למצב שאין לו תחליף. במצב זה תוכל החברה להיות יעילה בטווח הארוך. זהו תפקידו של טיפוס (I), האינטגרטור.

ארבעת התפקידים האלה הם הכרחיים לניהול הטוב בארגונים בכל הגדלים, בכל ענף טכנולוגי ובכל תרבות. בכל פעם שהתפקידים הללו (אחד או יותר) אינם מתבצעים, התוצאה היא ניהול לקוי. אם יש ליקוי בביצוע של תפקיד (P), הלקוחות לא יהיו מרוצים, ותחול ירידה במכירות. אם תפקיד (A) לא יבוצע כהלכה, הארגון יסבול מבזבוז חסר הצדקה. אם לא יהיה ביצוע תקין של תפקיד (E), הארגון יאחר בשיווק המוצרים שלו לשוק או שיציע מוצרים חדשים שייכשלו, ואם תפקיד (I) יתבצע באופן כושל, כשמנהל יעזוב את החברה, הוא ישאיר אותה במצב של שיתוק. תבנית הניהול הכושל שתבוא לידי ביטוי היא דבר שניתן לנבא, דפוס שחוזר על עצמו בכל העולם, ללא קשר לתרבות, לטכנולוגיה ולגודל הארגון.

הדבר דומה למצב שבו כדי להגיע לבריאות ארגונית בטווח הקצר והארוך, דרושים לנו ארבעה "ויטמינים": (P), (A), (E) ו־(I). בכל פעם שיחסר אחד מהם, תתפתח "מחלה" ארגונית ידועה מראש. ואולם אם נדע כיצד "לתגבר" את הארגון ב"וויטמין" החסר, נוכל לשפר את הביצועים שלו ולהחזירו למצב של בריאות בטווח הקצר ובטווח הארוך.

במסגרת עבודת הייעוץ שלי בחברות בכל העולם, אני משתמש זה שלושים שנים בעקרונות (PAEI),5 לצד כלים נוספים המתוארים בספריי האחרים. כך עושים גם עמיתיי, שהוכשרו והוסמכו כדי ליישם את המתודולוגיה הזאת. זוהי מתודולוגיה בדוקה לניתוח ולפתרון בעיות ולניבוי צורות התנהגות.

מדוע יש התנגשות בין התפקידים השונים
פיטר דרוקר הכיר במורכבות העצומה של מלאכת הניהול, וכך הוא כתב: "משימות הניהול בדרגים הגבוהים, מחייבות לכל הפחות ארבעה טיפוסים שונים לגמרי." לפי הגדרותיו של דרוקר אלה הם "האיש החושב", "איש הפעולה", "איש החברה" ו"המוביל". דרוקר מודה כי "נדיר מאוד למצוא ארבע תכונות אופי כאלה באדם אחד."6 אולם הוא אינו מרחיק לכת מעבר לקביעה שלו שניהול ארגון מצריך יותר מסגנון אחד. מדוע דווקא סגנונות אלה ולא אחרים? הוא אינו בודק לעומקם את הסגנונות הללו, ואינו מצביע על קשרי הגומלין שצריכים להתקיים ביניהם כדי שיצליחו לפעול יחד על אף השוני הגדול ביניהם. זהו הפער שאני מנסה למלא אותו בספריי.

כיצד ייתכן שהמנהל המושלם, שניחן בכל כישורי (PAEI), אינו קיים?

אף מנהל אינו יכול להיות בעל הֶרכב (PAEI) מושלם (הרכב הדרוש לכל ארגון), משום שתפקידי הניהול (PAEI) אינם מתיישבים זה עם זה בעת ובעונה אחת. במילים אחרות, אין אפשרות לבצע אותם בו בזמן. לדוגמה, (P) ו־(I) אינם מתאימים זה לזה. האם השתתפת בקורס או בסדנה שלימדו אותך כיצד לשפר את מאפייני (I) שלך — כלומר איך להתחבר טוב יותר לאנשים, לתקשר עמם טוב יותר ולהיות אדם רגיש? ואז הגיע משבר, לא היה מספיק זמן, והשתתפת בישיבה שבה נאלצת לנהוג בסגנון (P). לא היה זמן לשכנע, להסביר או ליצור מוטיבציה. מה קרה אז ליכולת שלך להנהיג את הצוות ולהקשיב בסבלנות?

כאשר הזמן דוחק וצריך להגיע לתוצאות בסגנון (P), הנטייה הטבעית היא להפוך למעין דיקטטור ולתת עדיפות נמוכה לאינטגרציה בסגנון (I) ולעבודת צוות. במצב כזה סגנון (P) דוחק את סגנון (I) ותופס את מקומו.

הבה נבחן מקרוב את חוסר ההתאמה בין התפקידים. כולנו מכירים מנהלים מבריקים שיודעים להגות תכניות ורעיונות, אך אינם מצטיינים ביישום הדברים. כולנו גם מכירים מנהלים שהם רגישים ואמפתים, ויודעים היטב את מלאכת האינטגרציה, אך נראה שהם פשוט אינם מסוגלים לקבל החלטות קשות.

ההסבר לכך פשוט: ארבעת התפקידים אמנם אינם סותרים זה את זה, אבל הם גם אינם מתיישבים זה עם זה בעת ובעונה אחת. משום כך הם בולמים זה את זה. במילים אחרות, היכולת להצטיין באחד מתפקידי (PAEI) כפי הנראה תפריע ליכולתו של אדם מסוים להצטיין בביצוע של תפקיד אחר.

כל שילוב אפשרי בין ארבעת התפקידים אינו שילוב מוצלח, לא רק השילוב בין (P) ל־ (I). אין התאמה גם בין תפקיד (P) של הביצועיסט לבין תפקיד (E) של היזם. כמה פעמים אמרת את המשפט: "אני עובד קשה כל־כך, עד שלא נותר לי זמן לחשוב?" במילים אחרות, כל האנרגיה שאתה מקדיש כדי לתת מענה לצרכים הדחופים מרוקנת אותך, עד שלא נותר לך זמן או כוח לחשוב על הזדמנויות בעתיד. למעשה, תפקיד (P) ממש מסכן את תפקיד (E), משום שאם תעבוד קשה מדי, יומם ולילה, ותתמקד רק בתוצאות לטווח הקצר, יהיה לך קשה — אם לא בלתי אפשרי — לזהות את השינויים המתקרבים אליך. התודעה שלך היא כמו מצלמה: תוכל להתמקד במה שנמצא ממש קרוב אליך ולאבד את המיקוד למרחקים גדולים או להתמקד באופק ולראות רק במטושטש את מה שקרוב אליך.

מצד שני, גם תפקיד (E) מסכן את (P): יזמות פירושה שינוי, דבר שמאיים על תפקיד (P). במקרים רבים, אנשים העוסקים בייצור באים בטענות אל מחלקת ההנדסה ואומרים: "אם לא תפסיקו לשנות דברים כל הזמן, לעולם לא נצליח לעשות שום דבר!" בנקודה מסוימת, הכרחי לעצור את התכנון כדי שיהיה אפשר להמשיך בעשייה.

עתה נבחן שילוב נוסף: תפקיד (P) ותפקיד (A), שגם הם אינם מתיישבים זה עם זה. כאשר המטרה היא להיות אפקטיבי מאוד, קיים קושי לתפקד ביעילות. משום כך חברות הזנק, שעוסקות כל הזמן בכיבוי שרפות ובהתמודדות עם בעיות לא צפויות, הן אינן מאורגנות ואינן יעילות. הן מקבלות את העובדה שהתארגנות וסדר — כלומר (A) — פשוט יצטרכו לחכות.

גם ההפך נכון: אם אתה יעיל מאוד, בסופו של דבר תהיה אפקטיבי פחות. כך קורה בבירוקרטיות, שבהן כל פרט מתוכנן, ואף משתנה אינו נותר ללא בקרה. אך ככל שתתעקש לקיים שליטה ובקרה הדוקות יותר, כך תהפוך המערכת לגמישה פחות, ותיענה פחות לצרכים, עד שלא תוכל עוד להסתגל לצרכים המשתנים של לקוחותיה.

אביא לדוגמה שחקן טניס, שמתאמן ומתרגל עד שתנועות היד והגוף שלו הופכות למושלמות. ואז הוא תובע מן היריב שלו: "שלח את הכדור לכאן!" — כלומר לאותה נקודה במגרש, שממנה הוא בטוח שיוכל להחזיר את הכדור בצורה מושלמת.

אני קורא למצב כזה "לטעות במדויק", במקום "להיות צודק בערך". כך פועלות בירוקרטיות. העובדה שחל שינוי בצרכים של הלקוחות אינה משנה להן כלל. הן פשוט עובדות לפי הנהלים שפותחו, כדי להשיג יעילות ושליטה מרביות. יש כאן יעילות קיצונית וחוסר אפקטיביות קיצונית.

איזו התנגשות נוצרת בין מִנהל (A) לבין יזמות (E)? כאשר מקפיאים רעיונות חדשים לטובת היעילות, היכולת לנקוט יזמה ולהיות אפקטיבי בטווח הארוך הופכת מוגבלת. קווי מדיניות, כללים והתנהגות ממוסדת — כל אלה בולמים שינוי. וכך, התנהגות (A) מסכנת את תפקיד (E), וגם ההפך נכון: יותר מדי שינויים מפריעים לשיטתיות, לשגרה ולסדר.

הבה נתבונן בחוסר ההתאמה בין מִנהל (A) לבין אינטגרציה (I). באיזו מדינה מספר עורכי הדין לנפש הוא הקטן בעולם? ביפן. הצורך של היפנים במִנהל (A), בכללים מחמירים ובקווי מדיניות קשיחים הוא נמוך, משום שמידת האינטגרציה (I) שלהם גבוהה. ביפן יש מידה רבה של נאמנות ושל תלות הדדית בעסקים. ארגונים מציעים לעובדיהם תעסוקה לכל החיים וסביבה משפחתית. הם דואגים זה לזה; התרבות היא שמנחה אותם יותר מאשר מוסדות החוק.

ובאיזו מדינה מספר עורכי הדין לנפש הוא הגבוה ביותר? בארצות הברית. מקומו של תפקיד המִנהל (A) גדול מאוד, והוא אף ממשיך לגדול; מערכת בתי המשפט בארצות הברית נמצאת בעומס יתר. בארצות הברית מסתמכים על התערבות חיצונית כדי לפתור את בעיות התלות ההדדית. מידת האינטגרציה (I) היא נמוכה.

כתוצאה מבעיות ההתאמה הללו, לכל מנהל יש נקודות חוזק ונקודות תורפה ביכולתו לבצע את ארבעת תפקידי המפתח. מנהל בעל סגנון (paEi) אולי מצטיין בהנעת שינוי, אך הוא עשוי להתקשות בתחום המִנהל (A). מנהל בעל סגנון (pAei) יכול להיות מצוין בתחום הארגון, אך להיות חלש ביזמות (E). מנהל בעל סגנון (paeI) יצטיין בהבנת אנשים, אך כדאי שלא לצפות ממנו לרמה גבוהה של ביצועיות (P), יזמות (E) או יכולת מִנהל (A).

וכך הלאה. לרוע המזל, בהחלט ייתכן מצב שבו אחד מן התפקידים חסר לגמרי, נדחק לשוליים, נמצא בסכנת הכחדה או שמעולם לא פותח כיאות. כאשר דבר כזה מתרחש, התוצאה היא ניהול לקוי, שנעסוק בו בהרחבה בפרק הבא.

*המשך הפרק בספר המלא*

עוד על הספר

  • הוצאה: מודן
  • תאריך הוצאה: 2012
  • קטגוריה: עיון, עסקים וניהול
  • מספר עמודים: 245 עמ' מודפסים
  • זמן קריאה משוער: 4 שעות ו 5 דק'
להתנהל עם מנהלים פרופ' יצחק קלדרון אדיג'ס

פרק 1
מהו ניהול

נגדיר תחילה את המונחים שנשתמש בהם. לְמה בדיוק אנו מתכוונים במילה "מנהל", ואילו תפקידים כוללת המילה "ניהול"?

מספרי הלימוד אנו מסיקים שמנהלים מכל סוג שהוא עוסקים בתכנון, בקבלת החלטות, בהנהגה, בארגון, בבקרה וביצירת מוטיבציה.

עם זאת, יש ארגונים שבהם ההנהלה אינה ממלאת חלק מהתפקידים האלה. לפני שנים רבות חקרתי את הניהול של ארגונים אמנותיים כמו בתי אופרה, להקות מחול, תאטראות, ובהדרגה התברר לי שלא ניתן לנהל אמנים באותה הדרך שבה מנהלים עובדים אחרים.1 מנהלים בארגונים כאלה אינם יכולים לתכנן, לארגן ולשלוט על־פי העצות הכתובות בספרי הלימוד. שמתי לב לתופעה דומה שקיימת גם במערכות בריאות ובמערכות חינוך:2 מִנהלנים אינם מבצעים את כל התפקידים הקשורים בניהול. הם אינם יכולים לקבל החלטות בענייני מדיניות, שכן החלטות אלה שמורות בדרך כלל לרופאים ולאנשי החינוך, וזוהי נחלתם הבלעדית.

לא בכל המדינות בעולם תהליך הניהול מתקיים בדרך שאנו מגדירים אותו. למעשה, יש מדינות שבהן דרך הניהול של הדמוקרטיות המערביות אסורה על־פי חוק. ביוגוסלביה, למשל, בעידן הקומוניסטי שבו היה נהוג ניהול עצמי, אסרה חוקת המדינה לקבל החלטות עבור הארגון כפי שאנו נוהגים לקבל אותן. תפקידו של המנהל היה להציע לעובדים, להציג בפניהם ולשכנעם, ולהם ניתנה הסמכות הסופית לקבל החלטה בעניינים כגון שכר, מכסות ייצור והשקעות.3

במדינות אחרות, הרצון לנהל אינו מתקבל בעין יפה מבחינה חברתית. בתקופת השיא של הקיבוצים בישראל, לדוגמה, תפקידי ניהול עברו בסבב בין חברי הקיבוץ מדי שנתיים או שלוש שנים, כדי שאף אדם לא יהפוך לְמה שמכנים בארצות הברית "מנהל מקצועי" — אדם שמקצועו הוא לומר לאחרים מה לעשות.

בשפות מסוימות, כמו בשוודית, בצרפתית, בסרבית ובקרואטית, המילה "לנהל" אינה קיימת בשום תרגום מילולי. בשפות אלה משתמשים במקום המילה הזו במילים כמו "להנחות", "להנהיג" או "לפקח מבחינה מנהלית". כאשר הכוונה היא ל"ניהול" כפי שמשתמשים במילה זו בארצות הברית, בדרך כלל נהוג להשתמש במילה האנגלית.

בספרדית, המילה manejar (התרגום המילולי של המונח "לנהל") — פירושה "לנהוג" או "להוליך", והשימוש הרגיל בה מתייחס לסוסים או למכוניות. כאשר דוברי ספרדית רוצים לומר "לנהל" במובן האמריקני של המילה, הם משתמשים במילים כמו "להנחות" או "לפקח מבחינה מנהלית".

במילון למילים נרדפות באנגלית, המילים הנרדפות למילה "לנהל" הן: "להחליט", "לפעול", "לתכנן", "לפקח", "לארגן", "לשלוט", "לממש מטרות", "להנהיג", "ליצור מוטיבציה", "להשיג", "למשול" ואפילו "לבצע מניפולציה".

ומה המכנה המשותף לכל המילים הנרדפות הללו? כולן מתארות תהליך חד־כיווני. מי שמנהל אומר למי שמנוהל מה לעשות. אפילו המילים "ליצור מוטיבציה" מבוססות על ההנחה הבאה: מי שיוצר את המוטיבציה כבר החליט מה צריך לעשות, וכעת הוא יוצר בקרב הכפופים לו את המוטיבציה לפעול.

כעת נתבונן במילה "כפוף" — מי שמנוהל, מי שאמור להוציא אל הפועל את החלטותיו של המנהל. מה פירושה האnתי של המילה? הקשב היטב למילה כפוף. מילה זו מעוררת אסוציאציה של "מתחת" או "פחות ערך". כעת הקשב למילה ממונה או מפקח, מילים המעוררות קונוטציה של "מעל" או "עליון". מילים אלה מתקשרות גם להייררכיה של יכולות.

על כן תהליך הניהול — כפי שמלמדים אותו ומיישמים אותו — אינו תהליך נטול ערכים. לא זו בלבד שמדובר במדע ובאמנות, אלא הוא גם מבטא ערכים חברתיים־פוליטיים. במידה כזו או אחרת, הוראתן של כל המילים הנרדפות של "ניהול" היא בבחינת מניפולציה.

אם כך, מהו אותו תהליך הקרוי ניהול, אם יש מדינות שבו הוא אסור, אם יש מקומות שבו השאיפה לנהל נחשבת למגונה מבחינה חברתית, ואם במדינות מסוימות זהו מושג שכלל אינו קיים?

התפיסה הפונקציונליסטית
ננסה להבין את המשמעות של ניהול באמצעות בדיקת הפונקציות שהוא ממלא: מדוע אנו זקוקים לניהול? מה היה קורה אילולא היה קיים?

פונקציית הניהול אינה צריכה לייצג ערכים או ליצור הטיה חברתית־פוליטית או תרבותית. היא אמורה להיות זהה בין אם אנו מנהלים את עצמנו, את משפחתנו, ארגון עסקי, מלכ"ר או אפילו מדינה שלמה. אם מדובר בניהול, בהורות או בממשל, התהליך אמור להיות זהה מן הבחינה של הגדרת המושג. ההבדל היחיד צריך להתבטא בגודל ובאופי היחידה המנוהלת.

מהו תפקידו של הניהול? מה הוא אמור להשיג? האם אתה מסכים אתי שתפקידו של הניהול הוא להבטיח שהארגון יתנהל כהלכה?

ומה פירוש הדבר "ארגון המנוהל כהלכה"? האם תסכים אתי שארגון נתון הוא ארגון מנוהל כהלכה אם הוא פועל באופן אפקטיבי, והוא יעיל הן בטווח הקצר והן בטווח הארוך? המונח אפקטיבי בטווח הקצר, פירושו שהארגון מצליח לתת מענה לצרכים הנוכחיים של הלקוחות שיש לו כרגע. המונח יעיל בטווח הקצר פירושו שפעילות הארגון מתבססת על צריכה מינימלית של משאבים, ואין בו בזבוז שלא לצורך.

המונח אפקטיבי בטווח הארוך פירושו שהארגון יצליח לתת מענה לצרכים של לקוחותיו בעתיד. פירוש הדבר שהארגון פעיל ונוקט יוזמה כדי להשתנות. ולבסוף, יעילות לטווח הארוך פירושה שאין בארגון אף אדם שאין לו תחליף וכי הארגון מסוגל לשרוד ולהסתגל בכוחות עצמו גם לשינויים פנימיים.

אם כן, המטרה של ניהול היא לדאוג לכך שהארגון יתפקד באורח אפקטיבי ויעיל בטווח הקצר ובטווח הארוך.

שים לב, שהגדרה זו אינה מייצגת ערך כלשהו. היא יכולה לחול על ארגון בכל גודל, בכל תחום טכנולוגי ובכל מדינה. היא חלה במידה שווה על הפעלת "ארגון של מלאכים", (ולצערי) גם על הפעלת מחנה השמדה נאצי. היא חלה על ניהול של משפחה, של בית עסק, של מלכ"ר או של מדינה.

משום כך זוהי תאוריה אוניברסלית ופונקציונלית של הניהול.

כיצד מאפשר ניהול (של הורות, של הנהגה או של ממשל) לממש את המשימה הזאת?

במהלך יותר מארבעים שנים של מחקר בלתי פוסק ושל ניסויים גיליתי שיש ארבעה תפקידים שהמנגנון הניהולי צריך לבצע, כדי שארגון יוכל להיחשב לארגון מנוהל כהלכה — הן בטווח הקצר והן בטווח הארוך.

ומהם אותם תפקידים? נגדיר כל אחד מהם בקצרה.4

התפקיד הראשון שמנהלים חייבים לבצע בכל ארגון הוא לייצר את התוצאות הרצויות (P) כדי להפוך את הארגון לאפקטיבי בטווח הקצר. מהן התוצאות הללו?

מענה לצורכי הלקוחות, שהארגון מתקיים כדי לשרת אותם. מדוע אנשים פונים אליך? מדוע הם זקוקים לך? מהו השירות שהם מעוניינים לקבל? תפקידו של הביצועיסט, טיפוס (P), הוא למצוא דרך לספק את הצורך הזה. דרך אחת למדידת רמת שביעות הרצון של הלקוח היא לבדוק כמה אנשים חוזרים כדי לרכוש שוב את המוצרים או את השירותים שאתה מציע.

התפקיד השני שייך לטיפוס (A), המִנהלן, שאמור לדאוג לשיטתיות בתהליכים הארגוניים: תפקידו של טיפוס זה להבטיח יעילות בטווח הקצר.

אם אתה מצליח לתת מענה לצרכים של לקוחותיך במחיר שהוא גבוה מעלות הייצור שלהם (כלומר P>A), ארגונך יהיה רווחי בטווח הקצר.

ומה בנוגע לטווח הארוך?

בטווח הארוך, ההנהלה חייבת למלא תפקיד חיוני ולהבטיח שהארגון יפנה לכיוון הדרוש. תפקיד זה מחייב את הארגון ליזום שינוי בלתי פוסק, שיהפוך את הארגון לאפקטיבי גם בטווח הארוך. זהו תפקידו של טיפוס (E), או היזם, שמשלב בין יצירתיות לנכונות ליטול סיכונים. כאשר ארגון מצליח לבצע היטב את התפקיד הזה, יהיו ברשותו השירותים ו/או המוצרים שהלקוחות בעתיד ירצו בהם וידרשו אותם.

ולבסוף, על המערך הניהולי ליצור אינטגרציה, כלומר ליצור אקלים ומערכת של ערכים שיעוררו מוטיבציה בקרב הפרטים המרכיבים את הארגון ויגרמו להם לעבוד יחד, כדי שאף עובד לא יגיע למצב שאין לו תחליף. במצב זה תוכל החברה להיות יעילה בטווח הארוך. זהו תפקידו של טיפוס (I), האינטגרטור.

ארבעת התפקידים האלה הם הכרחיים לניהול הטוב בארגונים בכל הגדלים, בכל ענף טכנולוגי ובכל תרבות. בכל פעם שהתפקידים הללו (אחד או יותר) אינם מתבצעים, התוצאה היא ניהול לקוי. אם יש ליקוי בביצוע של תפקיד (P), הלקוחות לא יהיו מרוצים, ותחול ירידה במכירות. אם תפקיד (A) לא יבוצע כהלכה, הארגון יסבול מבזבוז חסר הצדקה. אם לא יהיה ביצוע תקין של תפקיד (E), הארגון יאחר בשיווק המוצרים שלו לשוק או שיציע מוצרים חדשים שייכשלו, ואם תפקיד (I) יתבצע באופן כושל, כשמנהל יעזוב את החברה, הוא ישאיר אותה במצב של שיתוק. תבנית הניהול הכושל שתבוא לידי ביטוי היא דבר שניתן לנבא, דפוס שחוזר על עצמו בכל העולם, ללא קשר לתרבות, לטכנולוגיה ולגודל הארגון.

הדבר דומה למצב שבו כדי להגיע לבריאות ארגונית בטווח הקצר והארוך, דרושים לנו ארבעה "ויטמינים": (P), (A), (E) ו־(I). בכל פעם שיחסר אחד מהם, תתפתח "מחלה" ארגונית ידועה מראש. ואולם אם נדע כיצד "לתגבר" את הארגון ב"וויטמין" החסר, נוכל לשפר את הביצועים שלו ולהחזירו למצב של בריאות בטווח הקצר ובטווח הארוך.

במסגרת עבודת הייעוץ שלי בחברות בכל העולם, אני משתמש זה שלושים שנים בעקרונות (PAEI),5 לצד כלים נוספים המתוארים בספריי האחרים. כך עושים גם עמיתיי, שהוכשרו והוסמכו כדי ליישם את המתודולוגיה הזאת. זוהי מתודולוגיה בדוקה לניתוח ולפתרון בעיות ולניבוי צורות התנהגות.

מדוע יש התנגשות בין התפקידים השונים
פיטר דרוקר הכיר במורכבות העצומה של מלאכת הניהול, וכך הוא כתב: "משימות הניהול בדרגים הגבוהים, מחייבות לכל הפחות ארבעה טיפוסים שונים לגמרי." לפי הגדרותיו של דרוקר אלה הם "האיש החושב", "איש הפעולה", "איש החברה" ו"המוביל". דרוקר מודה כי "נדיר מאוד למצוא ארבע תכונות אופי כאלה באדם אחד."6 אולם הוא אינו מרחיק לכת מעבר לקביעה שלו שניהול ארגון מצריך יותר מסגנון אחד. מדוע דווקא סגנונות אלה ולא אחרים? הוא אינו בודק לעומקם את הסגנונות הללו, ואינו מצביע על קשרי הגומלין שצריכים להתקיים ביניהם כדי שיצליחו לפעול יחד על אף השוני הגדול ביניהם. זהו הפער שאני מנסה למלא אותו בספריי.

כיצד ייתכן שהמנהל המושלם, שניחן בכל כישורי (PAEI), אינו קיים?

אף מנהל אינו יכול להיות בעל הֶרכב (PAEI) מושלם (הרכב הדרוש לכל ארגון), משום שתפקידי הניהול (PAEI) אינם מתיישבים זה עם זה בעת ובעונה אחת. במילים אחרות, אין אפשרות לבצע אותם בו בזמן. לדוגמה, (P) ו־(I) אינם מתאימים זה לזה. האם השתתפת בקורס או בסדנה שלימדו אותך כיצד לשפר את מאפייני (I) שלך — כלומר איך להתחבר טוב יותר לאנשים, לתקשר עמם טוב יותר ולהיות אדם רגיש? ואז הגיע משבר, לא היה מספיק זמן, והשתתפת בישיבה שבה נאלצת לנהוג בסגנון (P). לא היה זמן לשכנע, להסביר או ליצור מוטיבציה. מה קרה אז ליכולת שלך להנהיג את הצוות ולהקשיב בסבלנות?

כאשר הזמן דוחק וצריך להגיע לתוצאות בסגנון (P), הנטייה הטבעית היא להפוך למעין דיקטטור ולתת עדיפות נמוכה לאינטגרציה בסגנון (I) ולעבודת צוות. במצב כזה סגנון (P) דוחק את סגנון (I) ותופס את מקומו.

הבה נבחן מקרוב את חוסר ההתאמה בין התפקידים. כולנו מכירים מנהלים מבריקים שיודעים להגות תכניות ורעיונות, אך אינם מצטיינים ביישום הדברים. כולנו גם מכירים מנהלים שהם רגישים ואמפתים, ויודעים היטב את מלאכת האינטגרציה, אך נראה שהם פשוט אינם מסוגלים לקבל החלטות קשות.

ההסבר לכך פשוט: ארבעת התפקידים אמנם אינם סותרים זה את זה, אבל הם גם אינם מתיישבים זה עם זה בעת ובעונה אחת. משום כך הם בולמים זה את זה. במילים אחרות, היכולת להצטיין באחד מתפקידי (PAEI) כפי הנראה תפריע ליכולתו של אדם מסוים להצטיין בביצוע של תפקיד אחר.

כל שילוב אפשרי בין ארבעת התפקידים אינו שילוב מוצלח, לא רק השילוב בין (P) ל־ (I). אין התאמה גם בין תפקיד (P) של הביצועיסט לבין תפקיד (E) של היזם. כמה פעמים אמרת את המשפט: "אני עובד קשה כל־כך, עד שלא נותר לי זמן לחשוב?" במילים אחרות, כל האנרגיה שאתה מקדיש כדי לתת מענה לצרכים הדחופים מרוקנת אותך, עד שלא נותר לך זמן או כוח לחשוב על הזדמנויות בעתיד. למעשה, תפקיד (P) ממש מסכן את תפקיד (E), משום שאם תעבוד קשה מדי, יומם ולילה, ותתמקד רק בתוצאות לטווח הקצר, יהיה לך קשה — אם לא בלתי אפשרי — לזהות את השינויים המתקרבים אליך. התודעה שלך היא כמו מצלמה: תוכל להתמקד במה שנמצא ממש קרוב אליך ולאבד את המיקוד למרחקים גדולים או להתמקד באופק ולראות רק במטושטש את מה שקרוב אליך.

מצד שני, גם תפקיד (E) מסכן את (P): יזמות פירושה שינוי, דבר שמאיים על תפקיד (P). במקרים רבים, אנשים העוסקים בייצור באים בטענות אל מחלקת ההנדסה ואומרים: "אם לא תפסיקו לשנות דברים כל הזמן, לעולם לא נצליח לעשות שום דבר!" בנקודה מסוימת, הכרחי לעצור את התכנון כדי שיהיה אפשר להמשיך בעשייה.

עתה נבחן שילוב נוסף: תפקיד (P) ותפקיד (A), שגם הם אינם מתיישבים זה עם זה. כאשר המטרה היא להיות אפקטיבי מאוד, קיים קושי לתפקד ביעילות. משום כך חברות הזנק, שעוסקות כל הזמן בכיבוי שרפות ובהתמודדות עם בעיות לא צפויות, הן אינן מאורגנות ואינן יעילות. הן מקבלות את העובדה שהתארגנות וסדר — כלומר (A) — פשוט יצטרכו לחכות.

גם ההפך נכון: אם אתה יעיל מאוד, בסופו של דבר תהיה אפקטיבי פחות. כך קורה בבירוקרטיות, שבהן כל פרט מתוכנן, ואף משתנה אינו נותר ללא בקרה. אך ככל שתתעקש לקיים שליטה ובקרה הדוקות יותר, כך תהפוך המערכת לגמישה פחות, ותיענה פחות לצרכים, עד שלא תוכל עוד להסתגל לצרכים המשתנים של לקוחותיה.

אביא לדוגמה שחקן טניס, שמתאמן ומתרגל עד שתנועות היד והגוף שלו הופכות למושלמות. ואז הוא תובע מן היריב שלו: "שלח את הכדור לכאן!" — כלומר לאותה נקודה במגרש, שממנה הוא בטוח שיוכל להחזיר את הכדור בצורה מושלמת.

אני קורא למצב כזה "לטעות במדויק", במקום "להיות צודק בערך". כך פועלות בירוקרטיות. העובדה שחל שינוי בצרכים של הלקוחות אינה משנה להן כלל. הן פשוט עובדות לפי הנהלים שפותחו, כדי להשיג יעילות ושליטה מרביות. יש כאן יעילות קיצונית וחוסר אפקטיביות קיצונית.

איזו התנגשות נוצרת בין מִנהל (A) לבין יזמות (E)? כאשר מקפיאים רעיונות חדשים לטובת היעילות, היכולת לנקוט יזמה ולהיות אפקטיבי בטווח הארוך הופכת מוגבלת. קווי מדיניות, כללים והתנהגות ממוסדת — כל אלה בולמים שינוי. וכך, התנהגות (A) מסכנת את תפקיד (E), וגם ההפך נכון: יותר מדי שינויים מפריעים לשיטתיות, לשגרה ולסדר.

הבה נתבונן בחוסר ההתאמה בין מִנהל (A) לבין אינטגרציה (I). באיזו מדינה מספר עורכי הדין לנפש הוא הקטן בעולם? ביפן. הצורך של היפנים במִנהל (A), בכללים מחמירים ובקווי מדיניות קשיחים הוא נמוך, משום שמידת האינטגרציה (I) שלהם גבוהה. ביפן יש מידה רבה של נאמנות ושל תלות הדדית בעסקים. ארגונים מציעים לעובדיהם תעסוקה לכל החיים וסביבה משפחתית. הם דואגים זה לזה; התרבות היא שמנחה אותם יותר מאשר מוסדות החוק.

ובאיזו מדינה מספר עורכי הדין לנפש הוא הגבוה ביותר? בארצות הברית. מקומו של תפקיד המִנהל (A) גדול מאוד, והוא אף ממשיך לגדול; מערכת בתי המשפט בארצות הברית נמצאת בעומס יתר. בארצות הברית מסתמכים על התערבות חיצונית כדי לפתור את בעיות התלות ההדדית. מידת האינטגרציה (I) היא נמוכה.

כתוצאה מבעיות ההתאמה הללו, לכל מנהל יש נקודות חוזק ונקודות תורפה ביכולתו לבצע את ארבעת תפקידי המפתח. מנהל בעל סגנון (paEi) אולי מצטיין בהנעת שינוי, אך הוא עשוי להתקשות בתחום המִנהל (A). מנהל בעל סגנון (pAei) יכול להיות מצוין בתחום הארגון, אך להיות חלש ביזמות (E). מנהל בעל סגנון (paeI) יצטיין בהבנת אנשים, אך כדאי שלא לצפות ממנו לרמה גבוהה של ביצועיות (P), יזמות (E) או יכולת מִנהל (A).

וכך הלאה. לרוע המזל, בהחלט ייתכן מצב שבו אחד מן התפקידים חסר לגמרי, נדחק לשוליים, נמצא בסכנת הכחדה או שמעולם לא פותח כיאות. כאשר דבר כזה מתרחש, התוצאה היא ניהול לקוי, שנעסוק בו בהרחבה בפרק הבא.

*המשך הפרק בספר המלא*