מבוא
ספר זה נכתב מתוך התנסות אישית.
לאחר יותר מ-20 שנות ניסיון בניהול, הן כמנכ"ל שכיר והן כמנכ"ל הנמנה עם מייסדי חברות, חשבתי שאתקשה למצוא אתגרים נוספים ושווי ערך למה שכבר עברתי. אבל אז הגעתי לתפקיד שבסופו של דבר גרם לי לכתוב את הספר הזה, המסכם תקופה שנמשכה כשנתיים בין 2016 ל-2018.
במהלך תקופה זו קיבלתי על עצמי לנהל פעילות עסקית שבמהלך מספר שנים קודמות, איבדה את המובילות הטכנולוגית והמוצרית שלה, התנהלה בהפסד תפעולי ובאופן כללי נראתה ללא עתיד ברור. במהלך השנתיים המדוברות, יחד עם צוות מיומן וממוקד, החברה החזירה לעצמה את המובילות בשוק, שבה לייצר מוצרים חדשנים ותחרותיים, עם אופק בהיר לגידול ורווחיות. אלה היו שנתיים דחוסות, מאתגרות, עם הרבה עניין והחלטות קשות, שנתיים ששוות ספר.
לנהל זה מקצוע בפני עצמו, זו לא הרחבה של מקצוע אחר. עם זאת, רוב המנהלים לא גדלו לתפקיד הניהול, אלא הגיעו אליו מתפקיד אחר או ממקצוע שונה. החל ממורה שנעשה למנהל בית ספר או מתכנת שהתקדם לניהול חברה, ועד טבח שעבר לנהל מסעדה או רשת מסעדות. מהות מקצוע הניהול היא רחבה ומורכבת מהותית מהתפקיד הראשוני שאותם מנהלים יצאו ממנו. אומנם המקצוע המקורי והניסיון שנצבר מספקים הבנה וידע בתחום המקצועי, אבל כשמגיעים לתפקיד ניהולי בכיר לא תמיד ניתן, לאורך זמן, להישען עליו בלבד.
מנהלים רבים זוכים במהלך שנות עבודתם ללמוד ולחוות דברים שעשויים לתרום ולסייע למנהלים צעירים או כאלו שמחפשים ללמוד על מקרים מסוימים.
המקרה שאתאר לאורך הספר הזה הוא אכן הזדמנות מצוינת ללמוד ממקור ראשון על התמודדות מעשית ובזמן אמת, עם אתגרים ניהוליים מורכבים במיוחד ובתנאים לא פשוטים.
יש כאן הזדמנות ללמוד מהניסיון, אף שאיני טוען לרגע כי כל ההחלטות שהתקבלו הוכחו בדיעבד כנכונות, ובפרק הסיום אני גם מציין את אותן טעויות שבוצעו, לטעמי, לאורך התהליך. אולם כלל ידוע אומר כי טוב ללמוד מהחלטות שהתגלו כטובות, אך חשוב יותר ללמוד מאלו שהוכחו כשגויות.
כל הניסיון המקצועי שלי הוא בחברות טכנולוגיה, בהיי-טק, אך עם התפתחות תעשיות הלואו-טק יש הרבה יותר מן המשותף בין שני תחומים אלה, לכן גם מנהלים שעובדים בתעשיות אחרות ימצאו עניין רב בניסיון המתואר בדפים אלה.
הספר עוסק במקרה של ספין-אוף (Spin-off), כלומר הוצאת פעילות עסקית מתוך חברה פעילה, שיש לה מספר יחידות עסקיות שהשונות ביניהן גדולה עד כדי כך, שהחיסרון בלהחזיק אותן תחת מטרייה אחת גובר על היתרון, ולכן מתבצעת הפרדה.
ההפרדה הזאת מאפשרת לכל פעילות עסקית להתמקד בעצמה בלבד, כשבסופו של תהליך, בדרך כלל, אחת או שתי הפעילויות נמכרות.
זו הייתה הפעם השנייה שיצא לי להיות מעורב בספין-אוף. הפעם הראשונה התרחשה בשנת 1998 ובפועל עסקה בהקמת חברה מאפס, עם יכולת טכנולוגית בסיסית והשקעה ראשונית של שני מיליון דולר.
הפעם האתגר היה שונה, אם כי הסיפור הבסיסי הוא השתלשלות מאורעות די נפוצה בחברות שקיימות מספר שנים. מדובר בחברה שקמה ב-1999 ופעלה בתחום שנקרא Mobile Life Cycle ובקיצור MLC. החברה פיתחה מוצר שמטרתו שמירה או העברה של נתונים השמורים בתוך טלפון סלולרי לצורך גיבוי, או העברת הנתונים לטלפון חדש או חלופי.
במשך השנים הראשונות לפעילותה התרכזה החברה בפעילות זו, עד שבשנת 2007 הרחיבה את פעילותה העסקית לתחום נוסף, תחום הפורנזיקה הדיגיטלית.
על מנת לנסות לשמר את שתי הפעילויות, הארגון התחלק לשתי חטיבות עסקיות, שלכל חטיבה יש אנשים ייעודיים כמו אנשי מכירות, ניהול מוצר ופיתוח. פונקציות מטה כמו: כספים, משאבי אנוש ו-IT, נשארו משותפות. כך הפעילות תוחזקה במשך שנים אחדות, כשבמהלך תקופה זו, נקרא לה "תקופת הפיצול", אף השיקו קו מוצרים חדש בתחום ה-MLC בנושא אבחון תקלות בטלפון סלולרי.
תחום הפורנזיקה הדיגיטלית התפתח בקצב מהיר, כך ששנים מעטות לאחר שהושק הפך להיות מנוע הצמיחה העיקרי של החברה. ככל שחלף הזמן, המיקוד של ההנהלה הבכירה התרכז בתחום הפורנזיקה הדיגיטלית, שהוביל גם ברמת ההכנסות וגם ברמת הרווחיות, ובאופן טבעי התחום המקורי, MLC, נכנס למצב של ניהול בתגובה ולא ניהול אסטרטגי. מצב זה פגע כמובן במיצוב החטיבה בקרב לקוחות ובא לידי ביטוי גם בתוצאות העסקיות של החטיבה. גידול השוק זירז כניסת מתחרים חדשים שנגסו בנתחי השוק ובמובילות של חטיבת ה-MLC ברחבי העולם, וגרם לפעילות זו לסיים בהפסד תפעולי במשך תקופה מסוימת.
ההנהלה הבכירה זיהתה את המצב הדינמי והחליטה לפצל בין הפעילויות העסקיות, דרך הקמת חברה נפרדת עבור פעילות ה-MLC. בדרך זו ניתן לשייך לחברה החדשה צוות הנהלה נפרד, שידאג לתת לה את מלוא תשומת הלב ולהחזיר אותה לפסי צמיחה ורווחיות. בנקודת זמן זו פנו אליי בהצעה לבצע את המשימה.
באותו זמן מנתה פעילות ה-MLC כ-140 איש, כשעדיין חלק נכבד של שתי הפעילויות העסקיות היה משותף, מה שהיווה אתגר בפני עצמו מבחינת ההפרדה.
הספר נפתח בבחינת השיקולים לקבלת התפקיד ועובר מיד לסקר את הכניסה לתפקיד ואת הצלילה המיידית פנימה לתוך הפרטים, כמעט בלי להוציא את הראש לנשום, כי לא היה פנאי לכך. היה צורך להכיר את מצב החברה לאשורו כמה שיותר מהר, לאתר את נקודות התורפה והחוזקה, לבחון את הצוות הקיים בארץ ובחו"ל, לבנות צוות חדש ככל שנדרש, שיהיה מסוגל לנסח אסטרטגיה חדשה ולקדם אותה בכל הכוח, ללוות ולבחון את ההתקדמות אל עבר היעדים שנקבעו ולקבל החלטות לא קלות על בסיס יומי. בנוסף, בשליש האחרון של התפקיד כל זה נעשה תוך כדי מו"מ מקביל (וסודי בחלקו) למכירת החברה, מה שהוסיף גם קושי רגשי למורכבות התפעולית.
בפרקים מסוימים יש צלילה לפרטים ברזולוציה גבוהה, זאת על מנת להבהיר עד כמה שניתן את האתגרים שהתמודדנו איתם וכן להבין חלק מן ההחלטות שקיבלנו, בעיקר בכל הקשור לאופן ביצוע אנליזות עסקיות, טרנדים בשוק וכיצד בוחנים ערך מוצר בעיני לקוחות פוטנציאלים. כמו כן ניתנים דוגמאות והסברים מפורטים בנושאים רבים, כגון מה מניע לקוחות מסוימים לשלם מחיר גבוה עבור מוצר מסוים ומנגד, מה מניע לקוחות אחרים שאינם מוכנים לשלם עבור אותו מוצר.
יש נושאים שההתיחסות אליהם תהיה כללית יותר מפאת סודיות המידע, אבל זה לא ימעיט מהבנת תהליך ניתוח המידע והפעולות שננקטו במהלך שיקום החברה ועד לסיום תהליך המכירה.
אין צורך להזכיר שמעבר למזון ולחמצן, הטלפונים הסלולריים הם הדבר הבא שבני אנוש לא יכולים לחיות בלעדיו. הספר מציג ניתוח של מודלים עסקיים שונים בתחום הזה, כך שמעבר להיבטים וניתוחים עסקיים, ניתן הסבר על עולם הקמעונאות שעוסק במכירה/רכישה של טלפונים ועל תחום התיקונים והביטוחים של מכשירים אלו.
ביקשתי גם מכמה מהחברים בהנהלת החברה להוסיף את זווית ראייתם לנושאים מסוימים, זאת במטרה לתת פרספקטיבה רחבה ככל שניתן ומזוויות שונות על תהליכים או החלטות שהיו מהותיים בקביעת עתידה של החברה, וכן כי חשוב לראות את רגישותם של נושאים שונים עבור חברי הנהלה, שלכל אחד אחריות שונה. בכל מקום שהמידע נכתב על יד חבר הנהלה, פרטיו צוינו.
ספר זה עוסק במקרה בודד בתחום מסוים, ומטבע הדברים יעניין מאוד כל מי שמעורב בהקמת פעילות נפרדת בתוך פעילות קיימת או שוקל ביצוע Spin-off. אולם דווקא הייחודיות של הסיפור המסופר כאן, שמחייב פירוט יתר של אתגרים מסוימים, תהליכי חשיבה והיבטים ניהוליים, הופך את הספר למעניין ורלוונטי עבור כל מנהל צעיר בהיי-טק, ועבור כל מי שמתעניין בניהול במובן הרחב של המילה.
בניהול יש גישות רבות, בדומה לאימון בתחום הספורט. בכדורסל למשל, יש מאמנים שדוגלים בחשיבותה המכרעת של ההגנה ובהתאם לכך יבחרו את השחקנים על פי יכולת הגנתית טובה, ויש שיתרכזו בעיקר בהתקפה. ישנם מאמנים שמאמינים בחלוקת זמן דומה בין השחקנים וישנם אלו שיאפשרו למספר קטן של שחקנים, המצטיינים בלבד, לשחק זמן רב בכל משחק. ישנם הדוגלים בהתקפות מתפרצות ואלו שמעדיפים משחק התקפה מסודר – אלו שיעדיפו משחק התקפה מתוך הצבע ואלו שידגלו בזריקות לשלוש נקודות ועוד. חשוב להדגיש כי אין נכון או לא נכון, מה שקובע הוא התוצאה הסופית – מיקום הקבוצה בסוף השנה בהשוואה ליעד שהציבה לעצמה.
הגישה שלפיה אנו מנהלים תגדיר את המנהלים שנגייס תחתנו. מנהלים עם גישות שונות יגייסו תחתם מנהלים עם גישה דומה או משלימה או כאלו שיכולים לבצע התאמות לגישת המנהל. כפי שקורה לא מעט בספורט קבוצתי, ששחקן מסוים לא הצליח בקבוצה אחת אבל הצליח מאוד בקבוצה אחרת, כך קורה גם במקומות עבודה. בסופו של דבר הכל מתחיל ומסתיים באנשים, בהתאמה שלהם ל-DNA המיועד של הארגון וביכולת של המנהל לזהות את הפוטנציאל של כל אחד ולבנות את הצוות הנכון למשימה הנכונה.
ההצעה
כשאנחנו מחפשים עבודה או כשפונים אלינו במטרה לעניין אותנו בתפקיד מסוים, כל אחד מאיתנו ישקול באופן שונה את שוויה או איכותה של ההצעה. יתירה מזאת, הצעה שתחשב בעינינו מאוד אטרקטיבית בנקודת זמן מסוימת בחיינו, ייתכן שתהפוך להיות לא רלוונטית מספר שנים לאחר מכן ולהפך.
כשאנחנו שוקלים את ערכה של הזדמנות עבודה, אנחנו נגדיר ראשית את הפרמטרים שחשובים לנו ונגדיר עבור כל פרמטר את המשקל היחסי שלו. אולם הפרמטרים יכולים להשתנות במהלך הזמן, בהתאם למצבנו האישי, הפיננסי והמקצועי, וייתכן מאוד שבזמנים שונים נשייך ערך שונה לפרמטרים מסוימים.
יתרה מזאת, גם אם ניקח שני אנשים בני אותו גיל שנמצאים באותו מסלול מקצועי, ייתכן מאוד שהם יגדירו פרמטרים שונים ו/או ישייכו ערך שונה לאותם פרמטרים.
המשתנים שבדרך כלל מעניינים אותנו כוללים:
• רמת העניין בתפקיד – עד כמה אני יכול לממש את עצמי
• הכנסה חודשית
• הטבות ותמריצים – ביטוחים, בונוסים, אופציות/מניות, ארוחות, ימי עיון
• תרבות ארגונית ומידת ההתאמה שלה לערכים והתפיסות שלי
• הסביבה האנושית – האנשים שאני אמור לעבוד איתם
• לימוד והתפתחות
• ביטחון בעבודה
• נוחות בעבודה – סביבת עבודה, מרחק נסיעה, גמישות בשעות, נכונות לעבודה מהבית ועוד
• מעמד וסטאטוס - (מומחה, מנהל, דירקטור, חבר הנהלה...)
וכמובן עוד פרמטרים רבים שכל אחד מוסיף ועושה לעצמו את החשבון לפני קבלת החלטה.
כשמנהלים תהליך של קבלת החלטה לגבי הצעת עבודה, מאוד חשוב גם להתבונן על התהליך מהזווית השנייה – כלומר לבחון את ההתאמה של עצמנו לתפקיד. את אותו תהליך הערכה שאנחנו מבצעים עבור התפקיד, לבצע גם עבור ההתאמה שלנו.
חשוב לכל אחד לדעת מה החוזקות והחולשות שלו עצמו, ואם יש לו ספקות, לא להתבייש וליזום גם באופן חסוי, סוג של תשאול 360, כלומר לשאול את אלה שהיו ממונים עליו ואת המקבילים שלהם, ובנוסף גם בעלי משרה מקבילה שהיה להם ממשק עבודה משותף עימו וכן את אלו שהוא ניהל. יצא לי לעבוד עם מאות, אם לא אלפי אנשים, ולקבל פרספקטיבה לחוזקות והחולשות שלי מעולם לא הזיק.
בתחילת דרכי כמנהל מכרתי ציוד בעשרות מיליוני דולרים ועשיתי זאת בהצלחה. עם זאת, מבין עשרות רבות של אנשי מכירות שגייסתי בהמשך הדרך, זיהיתי שהמצטיינים שבהם, אלה שיודעים לנהל את הלקוח, ברגעים המאתגרים בשלב המכירה, טובים ממני בתחום זה. תופעה דומה חוויתי מעט קודם לכן. לאחר סיום לימודי ההנדסה עסקתי בפיתוח במשך שמונה שנים, ואף על פי שחשבתי שאני מצוין, לאחר עבודה שוטפת מול לא מעט מהנדסים אחרים, למדתי שיש טובים ממני בהרבה. עם הזמן למדתי לזהות היכן החוזקות שלי: בקו המקשר בין זיהוי הצורך העסקי והטכנולוגיה המתאימה לפתרון, לבין היכולת לנהל אנשים, להפיק מהם יותר ממה שהפיקו עד כה, גם כבודדים וגם כקבוצה.
המסר: חשוב לזהות את החוזקות שלכם, באיזו סיטואציה אתם מצטיינים, ולהכניס את הנתונים הללו למכלול הפרמטרים שיש לבדוק כשאתם בוחנים את המשך דרככם.
מבין המנהלים הרבים שגייסתי ב-20 השנים האחרונות למדתי לבחור אנשים לפי התאמת האופי לתפקיד. חשוב להדגיש כי אין עובד בעל אופי טוב יותר מאחר, יש שונות בתפקידים ובצרכים, על כן אופי מסוים מתאים לתפקיד אחד ואופי אחר לתפקיד שני.
לגבי עצמי בהקשר של מה חיפשתי, אותי עניין דבר אחד בלבד – אתגר. לא חיפשתי מקום רגוע ויציבות, חיפשתי את ההזדמנות לקחת פעילות עסקית מסוימת ולשנות אותה לחיוב, באופן משמעותי, בפרק זמן קצר.
במהלך חודשיים קיבלתי שלוש הצעות ראשוניות רלוונטיות:
הראשונה מחברה צעירה עם טכנולוגיה מאוד מעניינת, הרבה אלגוריתמיקה ותוכנה ליישומים עסקיים, אבל בעלים שקיבלתי עליהם חוות דעת שלילית ובעיניי די היה בזה כדי לדחות את ההצעה.
השנייה הייתה חברה עם קרוב ל-80 עובדים שצומחת בקצב מתון ובהינתן העובדה שהכרתי את התחום, לא חשבתי שבמסגרת התקציבים שהיו להם, ניתן לבצע שינוי מהותי ולהביא לגידול משמעותי בפרק זמן של שנתיים-שלוש.
את ההצעה השלישית קיבלתי לאחר שכבר החלטתי לגבי שתי הקודמות, שלא אמשיך איתן. הפעם דובר בחברה עם יותר מ-500 עובדים שמורכבת משתי חטיבות עסקיות, שאחת נמצאת בעלייה מתמדת בפעילותה העסקית עם ביצועים מרשימים, והשנייה נמצאת בירידה קבועה כבר מספר שנים, ירידה גם בהיקפים העסקיים וגם בנתחי שוק במקומות חשובים בעולם. לכך התלוותה העובדה שהייתה פעילות מפסידה.
חטיבה זו עסקה בתחום ה-Mobile Life Cicle) MLC) והמטרה של בעלי החברה ומנהליה, הייתה להפריד באופן מוחלט בין החטיבות, ולאחר מכן לבצע את השינויים הנדרשים על מנת להעלות אותה על פסים של רווחיות וגידול.
כיוון שבין התחומים בהם עסקו החטיבות לא היה כמעט דבר מן המשותף, המטרה הייתה לא רק לבצע הפרדה מנהלתית ולוגיסטית ביניהן, אלא גם לבנות ישות משפטית נפרדת.
חשוב לציין שכדי להביא פעילות עסקית לרווחיות, בעיקר בחברות גדולות עם מספר חטיבות עסקיות שונות, אין באמת צורך לבנות ישות משפטית נפרדת. המוטיבציה לפיצול חטיבה לישות משפטית נפרדת מגיעה, בדרך כלל, מהרצון לשינוי מבנה בעלות, כמו הכנסת משקיע, הנפקה או מכירה.
כל המרכיבים של המקרה הראו אינדיקציה חיובית:
1. אתגר עסקי – לקחת עסק בגודל בינוני שפעיל ברחבי העולם ולשנות משמעותית את פעילותו במרבית המישורים כדי לייצר צמיחה ורווחיות.
2. שוק חדש – אף שהכרתי מצוין את תחום הסלולר, הידע שלי היה בעיקר מהצד של תכנון ותשתיות רשתות ולא מהצד הקמעונאי, ותמיד מעניין ומאתגר להיכנס לשוק חדש.
3. בסיס כלכלי – חברה מבוססת שיש לה את היכולת להשקיע כדי לבצע שינוי.
4. רצונות מלוכדים – מספר מגוון של רצונות שכולם תומכים בביצוע השינוי. כלומר, כאשר בדקתי את הגורמים השונים שהיה להם משקל בקבלת ההחלטה על הדרך החדשה, זיהיתי שלכולם כדאי ללכת בדרך זו.
לא חיפשתי דרך לקשור את עצמי בשום דרך למחויבות לזמן ארוך. היה לי ברור שרק בתום החודשים הראשונים אדע מה מצבו האמיתי של העסק, אבל היה לי חשוב יותר לוודא שאני מקבל מרחב פעולה נרחב, בלי מעצורים על כל צעד ושעל.
תהליך הקבלה היה קצר מאוד. החוזה נחתם תוך שבועיים, ובשל נסיבות אישיות משמחות דחיתי את תחילה העבודה בחודשיים, לתחילת יוני 2016.
במהלך תקופת ההמתנה עניין אותי דבר אחד בעיקר – מה מצבה האמיתי של הפעילות העסקית שלקחתי על עצמי. לפחות דבר אחד אני כבר יכול לגלות: מבחינת האתגר – זה עמד בציפיות!
