הקדמה
כמו לרובנו, היה לי פעם בוס נוראי - מישהו שחשב שהשפלה היא דרך טובה לדרבן אנשים. בשלב מסוים, קולגה שלי הוסיף אותי בטעות לשרשרת אי?מיילים שבה הבוס שלי לעג לי שוב ושוב בפני עמיתים שלי. כשהתעמתתי איתו, הוא אמר לי לא להטריח את "הראש הקטן והחמוד שלי" בעניין הזה. באמת.
בין היתר כתוצאה מהחוויה הזאת, הקמתי חברה משלי - "ג'וּס סופטוור". המטרה שלי היתה ליצור סביבה שבה אנשים יאהבו את העבודה שלהם וגם אלו את אלו. חברים צחקו עלי כשאמרתי את זה, כאילו שדיברנו על קומונה ולא על חברה עסקית. אבל אני התכוונתי לזה ברצינות. ביליתי במקום העבודה שלי הרבה יותר משמונה שעות ביום. אם אני לא נהנית לא מהעבודה שלי ולא מהקולגות שלי - רוב רובו של הזמן הקצר שלי בעולם הזה יעבור באומללות.
למרבה הצער, אמנם הצלחתי להימנע מהטעויות שעשה הבוס שלי - זה היה קל - אבל עשיתי טעויות מסוג אחר לגמרי. במאמץ ליצור סביבה חיובית ונטולת לחצים, התחמקתי מהחלק הקשה אבל ההכרחי שבלהיות בוס: לומר לאנשים בצורה ברורה וישירה שהעבודה שלהם לא מספיק טובה, כשצריך להגיד את זה. לא הצלחתי ליצור אקלים שבו אנשים שלא הצליחו לעשות את עבודתם היטב קיבלו על כך משוב בשלב מוקדם מספיק, שיאפשר להם לנסות לתקן את המצב.
בדיעבד, כשאני נזכרת בתקופה ההיא, מיד עולה לי בראש אדם שאקרא לו כאן בוב. בוב היה מהאנשים שמחבבים מיד, שבגללם כיף לבוא לעבודה. הוא היה קולגה נדיב, מצחיק, אכפתי ותומך. יתרה מזאת, הוא הגיע אלי עם קורות חיים מעולים ועם המלצות מצוינות. הוא נראה כמו מישהו שבהחלט ארצה לקבל לעבודה, והתלהבתי שהוא עובד אצלי.
היתה רק בעיה אחת: הוא עשה עבודה גרועה. איבדתי את האמון בו זמן קצר אחרי שקיבלתי אותו לעבודה. הוא עבד שבועות על מסמך שיסביר איך ג'וּס מאפשרת לאנשים ליצור גיליונות אקסל שמתעדכנים אוטומטית. כשעברתי על המסמך שעליו הוא עבד בכזו מסירות, הייתי בהלם כשגיליתי שהמסמך לגמרי לא עקבי - הוא היה מעין סלט של מילים.
כשאני נזכרת במעמד שבו הגיש לי את המסמך, אני מבינה שגם בוב ידע שהעבודה שלו לא מספיק טובה - לא היה אפשר לטעות בבושה שבעיניו ובחיוך המתנצל שלו כשהגיש לי אותו.
בואו נעצור פה לרגע. אם אתם מנהלים, אתם כבר יודעים שזה היה רגע מכונן במערכת היחסים בין בוב לביני, ורגע משמעותי שעתיד היה לדון את הצוות שלי לשבט או לחסד. איכות העבודה של בוב אפילו לא התקרבה להיות טובה מספיק. היינו חברה קטנה, עבדנו קשה כדי לעמוד על הרגליים, ולא היה לנו "רוחב פס" לעשות את העבודה שלו מחדש או לחפות עליו.
ידעתי את זה כבר באותו רגע. ובכל זאת, כשישבתי איתו, לא הייתי מסוגלת להביא את עצמי להתמודד עם הבעיה. שמעתי את עצמי אומרת לבוב שהעבודה שלו היא התחלה טובה, ושאני אעזור לו לסיים אותה. הוא חייך חיוך לא משוכנע ויצא מהחדר.
מה קרה? ראשית, חיבבתי את בוב, ולא רציתי לרדת עליו חזק מדי. הוא נראה כל כך לחוץ במהלך הפגישה, כשעברנו על המסמך, שחששתי שהוא עוד עלול לפרוץ בבכי. מכיוון שכולם חיבבו אותו כל כך, דאגתי גם שאם הוא באמת יבכה, כולם יחשבו שאני איזו מכשפה שמתעללת בעובדים. שנית, אלא אם קורות החיים שלו וההמלצות היו המצאה אחת גדולה - בעבר הוא עשה עבודה מעולה.
יכול להיות שמשהו בבית הסיח את דעתו או שהוא לא היה רגיל לצורת העבודה שלנו. תהיה אשר תהיה הסיבה, שכנעתי את עצמי שהוא בוודאי יחזור לרמת הביצוע שבזכותה מלכתחילה התקבל לעבודה הזאת. שלישית, בשלב זה הייתי מסוגלת לתקן את המסמך בכוחות עצמי, וזה היה מהיר יותר מאשר לשבת עם בוב וללמד אותו איך לשכתב אותו.
בואו נחשוב קודם כול על ההשפעה של התגובה שלי על בוב. זכִרו, הוא ידע שהעבודה שלו לא מספיק טובה, ולכן השבחים המזויפים שלי רק בלבלו אותו. הם אִפשרו לו להשלות את עצמו שהוא יכול להמשיך באותו אופן. וזה מה שהוא עשה. בכך שלא התעמתתי עם הבעיה, הסרתי את התמריץ שהיה לו להשתדל יותר והרגעתי אותו כך שיחשוב שהוא בסדר גמור.
קשה מאוד לומר לאנשים שהם מפשלים. את לא רוצה לפגוע ברגשות של אף אחד; את לא סדיסטית. את לא רוצה שהאדם הזה או שאר החברים בקבוצה יחשבו שאת מניאקית. נוסף לכך, מאז שלמדת לדבר אמרו לך, "אם אין לך משהו נחמד לומר, עדיף לא לומר שום דבר." עכשיו, פתאום, זאת העבודה שלך לומר את זה. את צריכה להתעלם מחיים שלמים שבהם אימנו אותך לעשות ההפך. ניהול זה קשה.
מה שהיה גרוע עוד יותר הוא שחזרתי על הטעות הזאת שוב ושוב במשך עשרה חודשים. כפי שאתם בוודאי יודעים, כל עבודה לא מספיק טובה שמוגשת לכם, כל דדליין שאתם מאפשרים לעובדים לפספס יוצרים אצלכם לאט?לאט תחושת טינה, ואז כעס. אתם כבר לא חושבים שהעבודה לא טובה: אתם חושבים שהאדם הזה לא טוב. זה מקשה עליכם עוד יותר לנהל שיחה שקולה. אתם מתחילים להימנע מכל שיג ושיח עם האדם הזה.
וכמובן, השפעת ההתנהגות שלי כלפי בוב לא נגמרה בבוב עצמו: שאר אנשי הצוות תהו למה עבודה עלובה כל כך היתה מקובלת עלי. בהתאם לדוגמה שהצבתי, גם הם ניסו לחפות עליו. הם נהגו לתקן את הטעויות שעשה או לעשות מחדש את העבודה שלו, בדרך כלל בשעות שבהן הם היו אמורים לישון. לפעמים הכרחי לחפות על אנשים במשך פרק זמן מסוים - למשל, אם מישהו עובר איזה משבר. אבל כשזה נמשך יותר מדי זמן, זה מתחיל לגבות מחיר.
אנשים שהעבודה שלהם היתה מצוינת התחילו להתרשל. פספסנו דדליינים קריטיים. מכיוון שידעתי למה הקולגות של בוב מתעכבים, לא נזפתי בהם יותר מדי. ואז הם התחילו לתהות אם אני יודעת מה ההבדל בין מעולה לבינוני; אולי אפילו אני לא מתייחסת לדדליינים שהתפספסו כל כך ברצינות. כפי שקורה לעתים קרובות כשאנשים לא בטוחים שמעריכים את איכות העבודה שלהם, התוצאות החלו להיפגע, וגם המורל.
כשניצבתי מול הסכנה שאאבד את הצוות שלי, הבנתי שאני לא יכולה להמשיך לדחות את העניין. הזמנתי את בוב לקפה. הוא ציפה לשיחה ידידותית, ובו במקום, אחרי כמה התנעות כושלות של השיחה, פיטרתי אותו. עכשיו רכנו שנינו באומללות מעל למאפינס ולקפה ההפוך שלנו. אחרי שתיקה מייסרת, דחף בוב לאחור את כיסאו - חריקת המתכת על אריחי השיש של הרצפה - והסתכל לי ישר בעיניים. "למה לא אמרת לי?"
השאלה הסתובבה בראשי ולא הצלחתי למצוא לה תשובה טובה, והוא הוסיף ושאל אותי שוב: "למה אף אחד לא אמר לי? חשבתי שלכולכם אכפת ממני!"
זאת היתה נקודת השפל בקריירה שלי. עשיתי סדרה של שגיאות, ובוב שילם עליהן. לא רק שהשבחים שחלקתי לו בהתחלה היו הטעיה - מעולם לא מתחתי על בוב שום ביקורת. מעולם גם לא ביקשתי ממנו לספק לי משוב, מה שאולי היה מאפשר לו לדבר על הדברים ואולי למצוא פתרון.
והכי גרוע, לא הצלחתי ליצור תרבות שבה יוכלו עמיתיו של בוב להזהיר אותו בטבעיות כשהוא מידרדר. לכידותו של הצוות שלי הלכה ונסדקה, וזה ניכר בתוצאות שלנו. להיעדר שבחים ולהיעדר ביקורת היתה השפעה הרסנית לחלוטין על הצוות ועל מה שהשגנו.
אפשר למתוח קו ישר בין היעדר הַכְוונה לבין צוות לא מתפקד שמשיג תוצאות גרועות. לא רק לבוב זה היה מאוחר מדי. לכל החברה זה היה מאוחר מדי; ג'וּס נסגרה זמן קצר אחרי שפיטרתי את בוב.
גוגל: חופש במקום העבודה
בשנת 2004 חיפשתי עבודה, אז התקשרתי לחברה שלמדה איתי מִנהל עסקים, שריל סנדברג. היא התחילה לעבוד בגוגל שלוש שנים קודם לכן, וזמן קצר לפני שהתקשרתי אליה ישבתי לידה בחתונה של חברה משותפת. מה שהשאיר עלי את הרושם הכי גדול היה שאף על פי ששריל דאגה לאנשים שעבדו בצוות שניהלה בגוגל, היתה לי תחושה שהיא לא תחזור על הטעות שעשיתי אני עם בוב. לימים גיליתי עד כמה התחושה הזאת היתה נכונה.
אחרי שעמדתי ב- 27 ראיונות, הציעו לי לעבוד אצל שריל ולהוביל צוות של 100 אנשים, שאמון על המכירות ועל השירות לקבוצות קטנות ובינוניות של לקוחות אדסנס (AdSense). אפילו לא ידעתי מה זה אדסנס. מה שכן ידעתי זה שהתרבות של גוגל נראתה לי כמו תחייתו של החלום ההוא שלי, על יצירת סביבת עבודה שבה אנשים אוהבים את העבודה שלהם וזה את זה, וידעתי ששריל נראית לי בוסית נהדרת. חבר שלי התלוצץ בשלב מאוחר יותר, "בעמק הסיליקון לא נופלים למטה; נופלים למעלה." (תנוח דעתכם, גם בוב נחת על שתי רגליו.) קצת אחרי שהתחלתי לעבוד בגוגל, ראיתי תצוגה מרשימה של משוב יעיל אבל ישיר בצורה קיצונית. נכחתי בפגישה שבה השתתפו לארי פייג', אחד המייסדים של גוגל, ומאט קאטס, שעמד בראש הצוות שנאבק בְּווב ספאם. דנו בהצעה שהעלינו מאט ואני. ללארי היתה תוכנית אחרת, מתוחכמת יותר, שאני לא הבנתי.
אבל היה ברור שמאט כן הבין את התוכנית של לארי ושהוא לא אוהב אותה בכלל. מאט - שעל פי רוב היה טיפוס נעים וזורם מאוד - חלק על לארי, ובלהט. כשלארי לא נסוג, מאט התחיל לצעוק על לארי. הוא אמר שהרעיון של לארי יציף אותו "בכל כך הרבה שטויות" ושהוא לעולם לא יצליח לעמוד בקצב.
התגובה של מאט עוררה אצלי אי?נוחות. חיבבתי אותו, וחששתי שיפטרו אותו משום שמתח ביקורת בוטה כל כך על העמדה של לארי. ואז ראיתי חיוך גדול על פניו של לארי. לא רק שהוא הניח למאט לאתגר אותו - נראה היה שהוא מתענג על זה.
התגובה הפתוחה והשמחה שלו לוויכוח העידה שהוא רוצה שלא רק מאט, אלא שכולם בגוגל ירגישו נוח לבקר בעלי סמכות - במיוחד אותו. לא היה שום טעם לתייג את השיחה כ"נחמדה" או "מרושעת", "גסת רוח" או "מנומסת". היא היתה פורה ושיתופית. היא היתה חופשית. היא חתרה להגיע לתשובה הטובה ביותר. איך הצליח לארי להשיג את כל זה?
החלטתי לחקות את לארי. במקום להתמקד ב"מישוב" הצוות שלי, עודדתי אותם לומר לי כשאני טועה. עשיתי כל שביכולתי כדי לעודד אנשים לבקר אותי, או לפחות לדבר איתי. אחרי התחלה כושלת )ארחיב על כך בהמשך(, הצוות התחיל להיפתח. התחלנו להתדיין בפתיחות, ונהנינו יותר זה מחברת זה. היה לי מזל לקבל לעבודה אנשים יוצאי דופן, לרבות ראס לאראוויי (Laraway), שבשותפות איתו הקמתי חברה חדשה, קנדור, ואת ג'ארד סמית, המייסד-שותף של Qualtrics , שכיום אני חברת דירקטוריון שלה.
אנשים שעבדו תחתי לימדו אותי איך להיות בוסית טובה לא פחות מכפי שלמדתי מאנשים שתחתיהם עבדתי אני. התנסינו בלא להחליט שום החלטות בישיבת המטה, ובמקום זה להעביר את סמכות ההחלטה לאנשים הקרובים ביותר לעוּבדות. התחלנו לעבוד ביעילות רבה יותר. במסגרת הרצון לאפשר לכל הדרגים בארגון "לומר את האמת לבעלי הכוח" בצורה בטוחה, התנסינו ב"שבוע תיקונים למנהלים" ותכננו בזהירות "מפגשי משוב למנהלים".
את הטכניקות האלה ועוד רבות אחרות אסביר במלואן בחציו השני של הספר, אבל הדבר החשוב שיש לדעת בשלב זה הוא שהמנהלים בגוגל לא יכלו פשוט להסתמך על "כוח" או על "סמכות" כדי לדאוג שהדברים ייעשו. הם נאלצו למצוא דרך אחרת, טובה יותר.
אחרי שש שנים בגוגל הרגשתי סמוכה ובטוחה שזה בדיוק מה שעשיתי: למדתי דרך טובה יותר להיות בוסית. לא חזרתי על הטעות שעשיתי עם בוב, אבל גם לא נהייתי מניאקית. הכנסות המחלקות שהובלתי צמחו פי עשרה ויותר, והיקפן נאמד בכמה מיליארדי דולרים.
חלק גדול מהצמיחה נבע ממוצרים ולא ממכירות. אבל אנחנו בהחלט תרמנו את חלקנו. היתה לנו אובססיה ליעילות, והצלחנו לצמצם את גודל הצוות בצפון אמריקה גם כשההכנסות גדלו בצורה מסחררת - בדיוק ההגדרה של סקיילינג (Scaling). עם הזמן כלל הצוות שלי נוסף על אדסנס גם את צוותי המכירות והתפעול של יוטיוב ושל דאבל קליק. התחלנו עם צוות אחד בצפון אמריקה, והתרבות המשונה והכיפית של הצוות היתה חזקה מספיק כדי לשמש כוח שיאחד את המוקדים השונים בדבלין, סאו פאולו, בואנוס איירס, ניו יורק, מאונטיין וְיוּ, סידני, סיאול, טוקיו, בייג'ין וסינגפור.
עם זאת, מצאתי את עצמי פחות ופחות מתעניינת במדדי הליבה העסקיים (עלות פר קליק, הכנסות, וכך הלאה). מה שבאמת עניין אותי היה להבין איך להגדיר את אותה "דרך טובה יותר" שפיתחתי לאיך להיות בוסית, ואיך להסביר אותה לאחרים. אבל היא עדיין היתה יותר בגדר אינסטינקט ופחות בגדר פילוסופיה. הייתי צריכה זמן לחשוב, כדי שאוכל לנסח אותה.
אפל: "אנחנו לוקחים לעבודה אנשים שאומרים לנו מה לעשות, לא להפך"
לא היתה שום משרה בגוגל שיכלה לאפשר לי לשבת ופשוט לחשוב, ותפקיד ביצועי לא מותיר הרבה זמן להרהורים שקטים. למרבה המזל, כחמישה-עשר קילומטרים לכיוון דרום?מערב הקים סטיב ג'ובס את אוניברסיטת אפל. מי שהיה מרצה שלי בבית הספר למנהל עסקים, ריצ'רד טדלואו, בדיוק עזב אז את הרווארד כדי להצטרף למפעל החדש שהקים ג'ובס כדי לייצר מנהיגים טובים.
כך הוא תיאר את המנדט של אוניברסיטת אפל: "אנחנו רוצים לאתגר את כוח הכבידה של הבינוניות הארגונית." חלק חשוב בהשגת המטרה הזאת היה פיתוח קורס בשם ניהול באפל. כשהציעו לי לתכנן וללמד את הקורס הזה, קפצתי על ההזדמנות.
ניהול באפל נועד למנהלים בתפקידם הניהולי הראשון, אבל מנהלים בכירים חשבו שהוא שימושי באותה מידה גם למנהיגים ותיקים יותר שעבדו בצוותים שלהם. זה לא היה קורס חובה, ובכל זאת הבעיה הכי גדולה שלנו היתה ההתמודדות עם רמות הביקוש אליו. לאורך הזמן שעבדתי באפל לימדתי אלפי אנשים וזכיתי בביקורות נהדרות. רבים נוספים השתתפו בקורס הזה מאז שעזבתי.
למדתי באותה מידה שלימדתי. שיחה שניהלתי עם אחת הבכירות באפל סייעה לי לזהות פגם מהותי בגישה שלי לבניית צוותים בשלב מוקדם יותר בקריירה שלי. תמיד התמקדתי באנשים שהכי סביר שיקודמו. הנחתי שככה זה צריך להיות בחברה צומחת.
ואז אותה בכירה באפל הסבה את תשומת לבי לכך שכל הצוותים זקוקים ליציבות בדיוק כפי שהם זקוקים לצמיחה, כדי שיוכלו לפעול כראוי; אם כולם מכוונים לקידום הבא, שום דבר לא עובד כמו שצריך. את האנשים בצוות שלה שהשיגו תוצאות יוצאות דופן אבל היו על מסלול צמיחה הדרגתי יותר היא כינתה "כוכבים סלעיים", כי הם היו כמו סלע.
הם היו צוק גיברלטר של הצוות שלה. האנשים האלה אהבו את העבודה שלהם והיו אלופי העולם בה, אבל הם לא רצו את התפקיד שלה ולא רצו להיות סטיב ג'ובס. הם היו מרוצים במקום שלהם. את האנשים שהיו במסלול קידום תלול יותר - אלה שהיו מתחרפנים אם שנה אחר כך הם עדיין היו באותו תפקיד - היא כינתה "כוכבי שביט". הם היו מנוע הצמיחה בכל צוות. היא דיברה בצורה מפורשת על הצורך לאזן בין שני הסוגים.
זאת היתה התגלות. אפל צמחה במהירות, והיתה יותר גדולה מגוגל. ובכל זאת, אפל פינתה מקום לאנשים עם כל מיני שאיפות. כדי שתהיה לאדם קריירה מספקת באפל, הוא היה חייב להיות מעולה במה שהוא עושה ולאהוב את העבודה שלו, אבל הוא לא היה מוכרח לרצות קידום בצורה אובססיבית.
בגוגל נהגתי תמיד להעריך פחות אותם כוכבים סלעיים. הטעות הזאת אִמללה מאוד אנשים שהתרומה שלהם היתה משמעותית. בגוגל העדיפו אנשים שנמצאים במסלול צמיחה תלול, וזה היה כך בין היתר בתגובה לנורמה בחברות מסורתיות, שנטתה לקצץ את כנפיהם של אנשים שרצו "לשנות הכול". אפל פינתה מקום לשאיפות מכל מיני סוגים, וזאת, בין היתר, היתה הסיבה לכך שהיא גדלה תוך כדי "אתגור כוח הכבידה של הבינוניות הארגונית".
גוגל מפורסמת בהיותה חברה של "מלמטה למעלה" - כזו שמאפשרת אפילו לעובדים צעירים ביותר להניע קבלת החלטות. תפקידם של המנהלים הוא לרוב לא להפריע, לפעמים לעזור, אבל לעולם לא להתערב יותר מדי. ציפיתי שבאפל הדברים יהיו הפוכים, מכיוון שהאמנתי לסיפור על סטיב ג'ובס השתלטן שמצניח את החזון המבריק שלו מגבוה, בלי לסבול שום התנגדויות ותוך דחיקה בצוות שלו להגשים את אותו החזון. אבל זה לא היה ככה.
קולגה שלי חלקה איתי אנקדוטה לגבי שיחה עם סטיב, שהמחישה למה זה ככה. הקולגה שלי שאלה את ג'ובס כמה שאלות סבירות לגמרי: "איך אתה רואה בעיני רוחך את בניית הצוות? כמה גדול יהיה הצוות הזה?" תשובתו הלקונית של סטיב: "נו, אם הייתי יודע את התשובה לכל השאלות האלה, לא הייתי זקוק לך, נכון?" זו תשובה שהיא על גבול גסות הרוח, ובכל זאת היא מעצימה. ג'ובס ביטא את הגישה\ הזאת בצורה עדינה יותר בריאיון שנתן לטרי גרוס: "באפל אנחנו לוקחים לעבודה אנשים שיגידו לנו מה לעשות, לא להפך." ואכן, זאת היתה החוויה שלי בחברה.
באפל כמו בגוגל, היכולת של בוס להשיג תוצאות קשורה מאוד להקשבה ולרצון להבין, ופחות ללהגיד לאנשים מה לעשות; היא קשורה יותר לדיון ופחות להנחיה; קשורה יותר ללדחוף אנשים להחליט ופחות ללהיות זה שמחליט; היא קשורה יותר לשכנוע ופחות למתן הוראות; ללמידה ופחות לידיעה.
מערכות היחסים שלכם הן ליבת העבודה שלכם
עולם ומלואו מפרידים בין אוטונומיה לבין הזנחה, אם כי... בהתנסות שלי עם בוב למדתי איך מרגישים כשעושים את זה לא נכון. הנה מה שלמדתי על איך לעשות את זה נכון.
במסגרת ניהול באפל הקרנו לעתים קרובות סרטון שבו סטיב מסביר את הגישה שלו להעברת ביקורת. הוא עמד על משהו חשוב מאוד: "צריך לעשות את זה בצורה שלא תטיל ספק באמון שלך ביכולות שלהם, אבל גם לא תשאיר מרחב גדול מדי לפרשנות... וזה דבר שקשה לעשות." הוא המשיך ואמר, "לא מפריע לי לטעות. ואני מודה שאני טועה המון פעמים. זה לא מאוד חשוב לי. מה שחשוב לי זה שנעשה את הדבר הנכון."* אמן! מי יכול להתווכח עם זה?
אבל אם מריצים את ההקלטה לאחור ממש מעט, אפשר לשמוע מה היתה השאלה שעליה סטיב השיב. מישהו שאל אותו למה הוא משתמש באופן תדיר בביטוי "העבודה שלך היא חרא". על פניו, לא נראה - וזה בלשון המעטה - שאלה מילים שיבנו אמון או יעצימו את הצוות שלכם וידרבנו אותו להסתכן. המילים האלה נתפסות כבריונות, ובחלק מהמקרים יכול להיות שזה מה שהן היו. אני בהחלט לא יכולתי להמליץ למישהו לומר לאנשים דבר כזה. בהתחלה נהגתי לעקוף את זה במין היפוך. "תזכרו," הייתי אומרת, "שאתם לא סטיב ג'ובס."
זה תמיד גרר צחקוקים, אבל האמת היא שהיתה בזה התחמקות מהסוגיה האמיתית. נזכרתי בוויכוח ההוא בין מאט קאטס לבין לארי פייג'. מסיבה כלשהי, הם היו מסוגלים לצעוק זה על זה, וזה היה בסדר. למה? אני לעולם לא הייתי אומרת "העבודה שלך היא חרא" או צועקת על קולגות שלי. בטוח. או שכן הייתי עושה את זה? נזכרתי במקרה אחד בגוגל, כששחררנו את אדסנס לתפוצה בינלאומית. ג'ארד סמית, שעבד איתי בג'וס והיה בצוות שלי גם בגוגל, בלבל כל הזמן בין סלובקיה לסלובניה והתנהג כאילו זה לא משנה. אחרי הפעם החמישית שהוא בלבל ביניהן בישיבה של חצי שעה, התפרצתי, "זאת סלובקיה, טמבל!"
ג'ארד ואני עבדנו יחד מספיק זמן כדי שידע (וכמוהו כל שאר הנוכחים בחדר) כמה אני מכבדת אותו. הוא היה מסוגל - ולעתים גם עשה זאת - להשיב לי באותה דרך גסת רוח ומלאת חיבה. התיקון החד שלי היה בסך הכול אמצעי קצר ויעיל למקד אותו. הוא לא חזר על הטעות הזאת. הסיבה היחידה שזה היה בסדר שאדבר ככה לג'ארד היא שהיתה בינינו מערכת יחסים שנבנתה לאורך שנים.
איני מתכוונת לומר שכדי להיות בוסים מעולים צריך לקלל או לצעוק או להיות גסי רוח. למעשה, לא הייתי ממליצה לכם לנהוג כך, כי גם אם מערכות היחסים שלכם יתפתחו עד לשלב שבו תחשבו שמובן ששורר ביניכם כבוד הדדי, כבוסים אתם עלולים לפעמים פשוט לפרש סימנים לא נכון. הנקודה היא דווקא שאם אתם אנשים שהכי נוח להם לתקשר ככה - אתם צריכים לבנות מערכות יחסים של אמון שיוכלו לאפשר את זה, ואתם צריכים לגייס לעבודה אנשים שיוכלו להתרגל לסגנון שלכם.
עמק הסיליקון היה הסביבה האידיאלית לבחון את מערכות היחסים בין בוסים לבין האנשים שעובדים ישירות תחתיהם. לפני עשרים שנה, אף אחד בעמק הסיליקון לא לימד כישורי ניהול וגם לא תגמל עליהם, אבל כיום החברות באזור עוסקות בנושא הזה באובססיביות. לא מהסיבות שאפשר היה לחשוב - שהן מנוהלות בידי גורואים של ניו אייג' שעסוקים כל הזמן בחיפוש אחר תיאוריות, או כיוון שהאנשים שם שונים מהותית מאנשים בכל מקום אחר. גם לא כי החברות שם נהנות מתקציבי ענק להכשרה או משום שיש להן איזו תובנה יסודית בנוגע לטבע האדם, שאליה הגיעו בחסות הגישה לכל הביג-דאטה הזה שלהן.
לא, הסיבה לכך שהתברר שעמק הסיליקון הוא מקום טוב לבחון את מערכות היחסים בין בוסים לבין האנשים שעובדים תחתיהם היא שהמלחמה שניטשת שם על "כישרונות" היא אינטנסיבית. כל כך הרבה חברות גדולות בעמק גדלות ומתרחבות, שלאנשים אין סיבה להישאר בחברה כלשהי אם הם לא מרוצים או אם הם חושבים שהפוטנציאל שלהם מתבזבז.
ובהחלט אין שום סיבה לשלם את "מס הבוס המניאק". אם מישהו לא אוהב את הבוס שלו, הוא מתפטר, בידיעה שעשר חברות אחרות יעמדו בתור כדי שיעבוד אצלן. כך שהלחץ על החברות להצליח במערכות היחסים האלה הוא עצום.
אפילו בעמק הסיליקון, מערכות יחסים לא מתאפיינות בקנה מידה אינסופי. בדיוק כמוכם, לארי פייג' לא יכול לנהל מערכת יחסים אמיתית עם יותר מקומץ אנשים.
אבל מערכות היחסים שאתם מנהלים עם קומץ אנשים שעובדים ישירות תחתיכם ישפיעו במידה אדירה על התוצאות שישיג הצוות שלכם. אם אתם מובילים ארגון גדול, אתם לא יכולים לנהל מערכת יחסים עם כל החברים בו. אבל מערכות היחסים שלכם עם האנשים העובדים ישירות תחתיכם ישפיעו על מערכות היחסים שינהלו הם עם האנשים שעובדים ישירות תחתיהם. האפקט המצטבר ישפיע מאוד על יצירה של תרבות חיובית - או על החרבתה. מערכות יחסים אולי לא מתאפיינות בקנה מידה אינסופי, אבל תרבות כן.
האם "מערכות יחסים" הוא באמת המונח הנכון? כן. מערכת היחסים בין אריק שמידט, מנכ"ל גוגל בשנים 2001 - 2011, לבין לארי פייג', היתה אחד המחולות המעניינים ביותר בהיסטוריה של עולם העסקים. ונכונותו של טים קוק, מנהל התפעול באפל וכיום המנכ"ל שלה, לתרום לסטיב ג'ובס חלק מהכבד שלו - וסירובו של ג'ובס לקבל את הקורבן הזה - ממחישים מערכת יחסים אישית עמוקה ששררה בין השניים.
מהו טיבה הנכון של מערכת היחסים הזאת? הקפיטליזם הניהולי הוא תופעה חדשה יחסית, כך שהפילוסופים העתיקים לא תיארו את סוג הקשר האנושי הזה. אף על פי שכיום כמעט לכולם יש בוס בשלב כזה או אחר, טבעו של הקשר הזה לא זכה לתיאור נרחב בפילוסופיה, בספרות, בסרטים ובכל האמצעים האחרים שבאמצעותם אנחנו בוחנים את מערכות היחסים שמושלות בחיינו.
ברצוני לתקן את זה, כי בלב לבה של היכולת להיות בוס טוב - באפל, בגוגל או בכל מקום אחר בעולם - עומדת מערכת יחסים טובה.
המונח שמצאתי, שמיטיב יותר מכול לתאר את מערכת היחסים הזאת, הוא "כנות רדיקלית".
