מנהיגות במבחן
רק מזכירים לך שלא שופטים ספר לפי הכריכה שלו 😉
מנהיגות במבחן
הוספה למועדפים

מנהיגות במבחן

ספר מודפס
הוספה למועדפים

עוד על הספר

רונלד א' חפץ

רונלד (רון) א' חפץ, מייסד "המרכז למנהיגות ציבורית" בבית הספר לממשל ע"ש ג'ון פ' קנדי באוניברסיטת הרווארד, זכה לשם עולמי בזכות עבודתו החלוצית בתחומי ההוראה והפעלת מנהיגות. מחקרו בהרווארד מתמקד בשאלה איך לבנות יכולת הסתגלותית בחברות ובארגונים. הקורסים שלו בתחומי המנהיגות והסמכות נמנים עם הקורסים הפופולריים ביותר באוניברסיטה, וספרו המפורסם Leadership Without Easy Answers תורגם לשפות רבות ויצא לאור בעשרים מהדורות. חפץ מייעץ בארצות הברית ומחוצה לה למנהיגים בעסקים, בממשלות ובמגזר השלישי.
חפץ, בוגר אוניברסיטת קולומביה, בית הספר לרפואה בהרווארד ובית הספר לממשל ע"ש ג'ון פ' קנדי, הוא רופא ונגן צ'לו (למד אצל גרגור פיאטגורסקי). הוא מתגורר באזור בוסטון עם אשתו סוזן אבדיאן ועם שני ילדיו. משפחה, מוזיקה, טיפוס הרים ובייסבול שומרים על הכיוון שלו.

מרטי לינסקי

מרטי לינסקי הוא חבר סגל בבית הספר לממשל ע"ש ג'ון פ' קנדי בהרווארד מאז 1982, פרט לשנים 1995-1992, אז שימש ראש המטה ויועץ למושל מסצ'וסטס, ויליאם וולד. לינסקי, בוגר ויליאמס קולג' ובית הספר למשפטים בהרווארד, התחיל את דרכו כפוליטיקאי ואחר כך עבד כעיתונאי. הוא שימש עוזר למנהיג המיעוט בבית הנבחרים של מסצ'וסטס, היה כתב עיתונות וכתב מאמרי מערכת ב"בוסטון גלוב", וכן היה עורכו של The Real Paper. הוא כתב את הספר Impact: How the Press Affects Federal Policy Making ובשיתוף עם אד גריף כתב את הספר The New Corporate Activism. הוא רץ כמעט כל יום, אוהב בירה טובה ואוכל מקסיקני (כפרס על הריצה) ואוסף קלפי בייסבול (יש לו יותר מ 25 אלף קלפים). הוא אב לשלושה ילדים ומתגורר בעיר ניו יורק עם אשתו לין סטיילי.

תקציר

כל יום מספק לכל אחד מאיתנו הזדמנויות לגלות מנהיגות: להעלות את השאלות החשובות, לפנות לערכים החשובים באמת ולהעלות על פני השטח קונפליקטים לא פתורים. בכל יום יש לנו הזדמנות להשפיע על חייהם של הסובבים אתנו.

ובכל יום עלינו להחליט אם לתרום את תרומתנו או להשאיר אותה לעצמנו, כדי שלא להרגיז אף אחד ולהעביר עוד יום בשלום. אתם צודקים שאתם שומרים על זהירות. זהירות היא מעלה. הפעלת מנהיגות עלולה להכניס אתכם להרבה צרות...

להנהיג פירושו לסכן את עצמכם, מפני שכשמדובר במנהיגות, כשאתם מובילים בני אדם דרך שינוי קשה, אתם קוראים תיגר על דברים היקרים ללבם - הרגלי היום-יום שלהם, כלי העבודה שלהם, נאמנויותיהם ודרכי החשיבה שלהם - ובתמורה מציעים להם חוסר ודאות.

אנשים מתקוממים כשאתם מפירים את שיווי המשקל האישי והארגוני שהם מכירים, ועלולים לנקוט מיני דרכים יצירתיות ובלתי צפויות העלולות להוציאכם מהמשחק: לדחוק אתכם הצדה, לחבל בעבודתכם או לפגוע בכם. הספר הזה מראה כיצד תוכלו לקחת לידכם הזדמנויות להוביל שינוי, ולהישאר בחיים.

חפץ ולינסקי שואלים את השאלות הבסיסיות הבאות: מדוע מנהיגות היא מסוכנת ובמה זה מתבטא? איך אפשר להגיב לסכנות האלה? ואיך תוכלו לשמור על מצב הרוח כשהמצב נהיה קשה? הם מדברים בגלוי על הסיכונים הטמונים במנהיגות, ועם זאת הם אידיאליסטים בכל הקשור לחשיבות שבנטילת סיכונים אלה.

רבים מספרי המנהיגות מדברים על השראה, אבל ממעיטים בערכו של המאמץ. חפץ ולינסקי מכירים יותר מדי אנשים שיכולים להציג את הצלקות שהותירו בהם מאמצי המנהיגות.

מנהיגות, גם אם היא מסוכנת, היא השקעה השווה את המחיר. הקהילות, הארגונים והחברות שלנו זקוקים לאנשים שיקבלו עליהם את האתגר הנמצא תחת ידיהם ולא יתלוננו על חסך במנהיגות מלמעלה, ימתינו עד שיקראו להם לפעול או ימתינו לתורם להתמנות לתפקיד בצמרת.

כדאי להסתכן ולהנהיג, מפני שהמטרות הן מעבר לרווח חומרי או לקידום אישי. המנהיגות, שבאמצעותה אתם הופכים את חייהם של אחרים לטובים יותר, מעניקה לכם משמעות בחיים. היא יוצרת תכלית.

הספר "מנהיגות במבחן" מסתמך על שנים של הקשבה לבני אדם ממגוון ארצות, הממלאים מבחר תפקידים: החל בפועלים, מנהלים ופעילים חברתיים, דרך נשיאי מדינות ותאגידים רב-לאומיים, עקרות בית והורים העובדים מחוץ לבית, קציני צבא בכירים, קצינים זוטרים וטוראים פשוטים, פקידים בכירים וזוטרים בעסקים ובממשלות, מורים ומנהלי בתי ספר, וכלה במנהיגים רוחניים ובאנשי דת.

אף אחד מהאנשים האלה לא ישב בשקט בצד. כולם רצו שחייהם ועבודתם ישפיעו, כולם גאים בהצלחותיהם, אבל רובם נושאים צלקות מהימים שהביאו לידי ביטוי השקפה שהטרידה אחרים.

החלק הראשון של הספר מוקדש לשאלה מדוע מנהיגות היא מסוכנת כל כך וכיצד עלולים רבים למצוא את עצמם מחוץ למשחק.

החלק השני מציג סדרת רעיונות לפעולה שמטרתה להפחית את הסיכון שיפגעו בכם וידחקו אתכם הצדה.

החלק השלישי של הספר דן בדרכים שבני אדם תורמים לכישלונם הם ומפרט היבטים מכריעים, גם אם זנוחים, של הפעלת מנהיגות: איך לנהל את פגיעויותיכם האישיות, וכיצד לדאוג לעצמכם ולשמור על החיוניות שלכם.

הזדמנויות למנהיגות נקרות בדרכנו בכל יום. "מנהיגות במבחן" יסייע בידכם לקחת את הסיכון, לגלות מנהיגות ולהישאר בחיים, לא רק בעבודתכם ובקהילה שלכם, אלא גם בחייכם הפרטיים: במשפחתכם, בלבכם ובנשמתכם.

דר' רונלד (רון) א' חפץ, מייסד "המרכז למנהיגות ציבורית" בבית הספר לממשל ע"ש ג'ון פ' קנדי באוניברסיטת הרווארד, זכה לשם עולמי בזכות עבודתו החלוצית בתחומי ההוראה והפעלת מנהיגות. מחקרו בהרווארד מתמקד בשאלה איך לבנות יכולת הסתגלותית בחברות ובארגונים. הקורסים שלו בתחומי המנהיגות והסמכות נמנים עם הקורסים הפופולריים ביותר באוניברסיטה, וספרו המפורסם Leadership Without Easy Answers תורגם לשפות רבות ויצא לאור בעשרים מהדורות.

חפץ מייעץ בארצות הברית ומחוצה לה למנהיגים בעסקים, בממשלות ובמגזר השלישי. חפץ, בוגר אוניברסיטת קולומביה, בית הספר לרפואה בהרווארד ובית הספר לממשל ע"ש ג'ון פ' קנדי, הוא רופא ונגן צ'לו (למד אצל גרגור פיאטגורסקי).

מרטי לינסקי הוא חבר סגל בבית הספר לממשל ע"ש ג'ון פ' קנדי בהרווארד מאז 1982, פרט לשנים 1995-1992, אז שימש ראש המטה ויועץ למושל מסצ'וסטס, ויליאם וולד. לינסקי, בוגר ויליאמס קולג' ובית הספר למשפטים בהרווארד, התחיל את דרכו כפוליטיקאי ואחר כך עבד כעיתונאי. הוא שימש עוזר למנהיג המיעוט בבית הנבחרים של מסצ'וסטס, היה כתב עיתונות וכותב מאמרי מערכת ב"בוסטון גלוב", וכן היה עורכו של The Real Paper. כתב את הספר Impact: How the Press Affects Federal Policy Makingובשיתוף אד גריף כתב את הספר The New Corporate Activism.

המהדורה העברית של הספר היא פרי יוזמתם של כמה מבוגרי תוכנית "וקסנר-ישראל". קרן וקסנר, שהוקמה על ידי לסלי ואביגיל וקסנר מאוהיו, ארה"ב, משקיעה כבר למעלה מ- 19 שנים בפיתוח מנהיגות בשירות הציבורי בישראל. מדי שנה, 10 עובדי ציבור מצטיינים בישראל זוכים במילגת לימודי תואר שני במינהל ציבורי, בבית הספר למימשל ע"ש קנדי באוניברסיטת הרווארד.

כמה מבוגרי התוכנית, אשר זכו לקחת חלק בשיעורי המנהיגות של פרופ' רון חפץ בשנת 2005, החליטו לסייע לתרגום הספר לעברית ולבצע את ההתאמות הנדרשות, תוך שילוב מספר קטעים מתוך הרצאות ומאמרים של פרופ' חפץ, במטרה להעביר את תמצית עבודתו בתחום המנהיגות.

פרק ראשון

הקדמה


השפה מטעה אותנו כשאנחנו חוקרים את תחום המנהיגות: כמעט כל מחקר שעוסק במנהיגות שוגה בטעות הנפוצה ומזהה מנהיגות עם סמכות.
כולנו עושים את הטעות הזאת, מפני שהשפה שלנו עדיין לא פיתחה מערכת מושגים המבחינה בין התופעות החברתיות האלה: סמכות פורמלית, סמכות בלתי פורמלית ומנהיגות.
כשאנו מתייחסים למנהלי חברות, למנהלים של בתי ספר, לשרים בממשלה או למנהלי ארגונים חברתיים, אנחנו מתכוונים בדרך כלל לאישים בעלי סמכות פורמלית. וכשאנחנו מתייחסים אל אנשים בעלי השפעה הפועלים מאחורי הקלעים או אל מקורות ההשפעה האמיתיים בארגון או בקהילה, אנחנו מתכוונים בדרך כלל לאנשים שאין להם סמכות פורמלית.
אינטואיטיבית אנחנו יודעים שיש הבדל בין מנהיגות לסמכות, ולראיה: אנו נוטים להתלונן לעתים קרובות על חסך במנהיגות בקרב אלה המצויים בעמדות המקנות להם סמכות פורמלית ולא פורמלית. אבל סופרים ומלומדים עדיין אינם מצליחים להשתמש במונחים אלה באורח מדויק, והדבר גובה מחיר כבד כשמדובר בזיהוי מנהיגות ובניתוחה.

להפעלה המעשית של סמכות פורמלית ובלתי פורמלית יש אמנם השפעה מכרעת, אך אין היא בגדר מנהיגות. עמדת סמכות בכירה או היכולת להפעיל כוח אינן מגדירות מנהיגות, אף שהן בדרך כלל חשובות להפעלתה.
אין ספק, רבים מדי המצויים בעמדות כוח אינם מפעילים מנהיגות, ואנו חייבים להבין לעומק כיצד סמכות עלולה לעתים דווקא להגביל את המנהיגות, במקום לאפשר אותה.

במסגרת השיעורים שאנו מלמדים ובעבודת הייעוץ שלנו מצאנו שאנשים בעלי סמכות נתונים בדרך כלל ללחצים עצומים. ההתמודדות עם לחצים אלה היא סוג של אמנות, והמורכבות שלה יכולה להסביר מדוע מנהיגות מתוך עמדה של סמכות היא קשה, מסוכנת וכלל אינה פשוטה כפי שקיווינו.
חשוב מאוד, לדעתנו, להתייחס למנהיגות כאל פעילות ולא כאל מערכת אישית של תכונות, סגנונות או כישרונות. השקפה כזאת מאפשרת להתמקד בדרכים שבאמצעותן בני אדם מצליחים להוביל - למשך רגעים מסוימים ולא בהתמדה ולאורך זמן.
נדמה לנו שלא נוכל למצוא, כיום או בעבר, אדם שהיה מנהיג לכל עת.

יחד עם זאת, כל יום מספק לכל אחד מאיתנו הזדמנויות לגלות מנהיגות: לשאול את השאלות החשובות, לפנות לערכים החשובים באמת ולהעלות על פני השטח קונפליקטים לא פתורים. בכל יום יש לכם הזדמנות להשפיע על חייהם של הסובבים אתכם.
ובכל יום עליכם להחליט אם לתרום את תרומתכם או להשאיר אותה לעצמכם, כדי לא להרגיז אף אחד ולהעביר עוד יום בשלום. אתם צודקים שאתם שומרים על זהירות. זהירות היא מעלה.
הפעלת מנהיגות עלולה להכניס אתכם להרבה צרות...

אתם מפריעים לאחרים כשאתם נוקטים יוזמות שאינן פופולריות בקהילה שלכם, מעלים רעיונות חדשים ובלתי מקובלים בארגון שלכם, בוחנים את הפער בין הערכים של עמיתיכם לבין התנהגותם, או דורשים מחברים או מקרובי משפחה להתמודד עם מציאות קשה. אתם מסתכנים בכך שתעוררו את זעמם של אחרים ושתהפכו פגיעים בעצמכם.
להנהיג פירושו לסכן את עצמכם, מפני שכשמדובר במנהיגות, כשאתם מובילים בני אדם דרך שינוי קשה, אתם קוראים תיגר על דברים היקרים ללבם - הרגלי היום יום שלהם, כלי העבודה שלהם, נאמנויותיהם ודרכי החשיבה שלהם - ובתמורה מציעים להם חוסר ודאות.
אנשים מתקוממים כשאתם מפרים את שיווי המשקל האישי והארגוני שהם מכירים, ועלולים לנקוט מיני דרכים יצירתיות ובלתי צפויות העלולות להוציאכם מהמשחק: לדחוק אתכם הצדה, לחבל בעבודתכם או לפגוע בכם.
אין זה מפליא שבדרך כלל, כשאתם נקראים להנהיג באחת ממגוון האפשרויות, אתם מהססים. כל מי שניסה לשנות את הכללים כשהוביל ארגון שלם או חלקי, קהילה או משפחה, מכיר את הפגיעות האישיות והמקצועיות. גם אם אתם נוקטים סגנון מתון והאסטרטגיה שלכם זהירה, גם אם אתם משוכנעים שאתם במסלול הראוי - מנהיגות היא עסק מסוכן.
ספר זה מראה כיצד תוכלו לקחת לידכם הזדמנויות להוביל שינוי, ולהישאר בחיים.
אנחנו שואלים את השאלות הבסיסיות הבאות: מדוע מנהיגות היא מסוכנת ובמה זה מתבטא? איך אפשר להגיב לסכנות האלה? ואיך תוכלו לשמור על מצב הרוח כשהמצב נהיה קשה? אנחנו מדברים בגלוי על הסיכונים הטמונים במנהיגות, ועם זאת אנחנו אידיאליסטים בכל הקשור לחשיבות שבנטילת סיכונים אלה.
רבים מספרי המנהיגות מדברים על השראה, אבל ממעיטים בערכו של המאמץ. אנחנו יודעים כמה קשה העבודה הזאת. אנחנו מכירים יותר מדי אנשים שיכולים להציג את הצלקות שהותירו בהם המאמצים. גם אנחנו נושאים צלקות כאלו, לכן איננו רוצים לטפח אשליות.
עם זאת, אנחנו מאמינים שמנהיגות, גם אם היא מסוכנת, היא השקעה השווה את המחיר. הקהילות, הארגונים והחברות שלנו זקוקים לאנשים שיקבלו עליהם את האתגר הנמצא תחת ידיהם ולא יתלוננו על חסך במנהיגות מלמעלה, אנשים שלא ימתינו עד שיקראו להם לפעול או ימתינו לתורם להתמנות לתפקיד בצמרת. זה היה נכון תמיד, אבל בייחוד עכשיו, בעולם שלאחר 11 בספטמבר 2001, עולם של אי ודאות ופגיעוּת.
התמודדות עם האתגרים הללו אינה צריכה להסתיים בכך שישתיקו אתכם או שידחקו אתכם הצדה, אישית או מקצועית. אם נשתמש במשפט של הזמר האגדי ג'וני קאש, אנחנו מאמינים שאתם יכולים "ללכת בדרככם", לצעוד קדימה, להשפיע, לספוג את ההתנגדות ולהישאר בחיים כדי ליהנות מפירות עבודתכם.
כדאי להסתכן ולהנהיג, מפני שהמטרות הן מעבר לרווח חומרי או לקידום אישי. המנהיגות, שבאמצעותה אתם הופכים את חייהם של אחרים לטובים יותר, מעניקה לכם משמעות בחיים. היא יוצרת תכלית. אנחנו מאמינים שבכל אדם יש משהו ייחודי שהוא יכול להציע, ושתחושה רחבה יותר של תכלית נובעת מהשימוש במתת זו כדי לעזור לארגון שלכם, למשפחותיכם או לקהילות שלכם לשגשג. ייחוד זה יכול להיות הידע שלכם, ניסיון החיים שצברתם, הערכים שלכם, נוכחותכם, לבכם או החוכמה שבכם. זו גם יכולה להיות פשוט הסקרנות שלכם ונכונותכם להעלות שאלות מטרידות.
לכן, בראש ובראשונה, הספר הזה עוסק בכם, בשאלה כיצד לשרוד ולפרוח לנוכח הסכנות שבמנהיגות. איך לקבל יותר מהחיים, אם רק משקיעים בהם יותר. כתבנו את הספר למען אלה מכם ההולכים בתלם משום שהם חוששים להיכוות אם יביעו את דעתם, וגם עבור נוטלי הסיכון שבכם המכירים את ההרגשה "לחטוף" התקפה, כשמאתגרים אחרים לבצע שינוי. הספר הזה עוסק בנכונותכם להעז ולחשוף את עצמכם ואת הרעיונות שלכם, להגיב באפקטיביות לסיכונים ו"להישאר בחיים" כדי ליהנות מפרי המאמצים שהשקעתם.
ספר זה מתמודד עם האתגרים המיוחדים לתקופתנו. אנחנו חיים בתקופה בהיסטוריה שנטילת סיכוני המנהיגות בעולמנו הפרטי חשובה וסבוכה מאי פעם. הגלובליזציה של הכלכלה, האינטראקציה הנחוצה בין התרבויות, ונגישות מלאה למידע ולתקשורת באמצעות האינטרנט הופכות את התלות ההדדית המאפיינת את עולמנו למוחשית. מבנים הייררכיים, המתאפיינים בתפקידים המוגדרים בבירור, מפנים את מקומם לארגונים אופקיים יותר וגמישים יותר, המציעים מקום רב יותר ליוזמות, ולכן גם מתאפיינים בחוסר ודאות גדולה יותר. הדמוקרטיזציה מתפשטת בארגונים ובמדינות כאחד. המגמות הללו כולן יוצרות הזדמנויות חדשות בשבילכם להשפיע.
הספר הזה עוסק גם בנו: רון ומרטי. אנחנו עמיתים וחברים כמעט עשרים שנה, עובדים ומלמדים יחד; שותפים במחקר ובניסיון; בודקים, מנסים ומשכללים את הרעיונות שלנו על צורכי המנהיגות בחיים המודרניים. ככל שאנחנו עובדים ומשוחחים, אנחנו מגלים חפיפה רבה יותר בניסיון ובתובנות של שנינו. רון שואב מסקנות על האופן שהעולם פועל בו מתחומי המוזיקה והפסיכיאטריה, ומרטי מהתקשורת ומהפוליטיקה. איך מתקשרים ארבעת התחומים, השונים כל כך זה מזה, עם מנהיגות? המוזיקה מרגשת בני אדם, פורטת על מיתרים המהדהדים עמוק בלב המאזינים. היא מספקת שפה לאיכויות חמקמקות אך מרכזיות כגון הרמוניה, החלטיות, תזמון, אלתור, יצירתיות והשראה. הפוליטיקה מלמדת שאיש אינו יכול להשיג שום דבר בעל משמעות בכוחות עצמו: ככל שהבעיה מאתגרת יותר, כך כבד יותר הנטל על אלה שקיבלו עליהם את האחריות ויישאו בתוצאות פתרונה של הבעיה.
הפסיכיאטריה מאפשרת להיטיב ולהבין כיצד מתמודדים בני אדם עם אתגרים, ברמות האישית והקולקטיבית. והתקשורת מעוררת את המודעות שלנו לעובדה שאופן העברת המסר וזהותו של השליח חשובים לעתים להשגת התקדמות לא פחות מהמסר עצמו. פרספקטיבות ולקחים מתחומים אלה ואחרים יוסיפו, כך אנו מקווים, עומק וצבע ויסייעו בניתוח הסוגיות.
כיועצים אנו עובדים עם לקוחות מהמגזרים הציבורי, הפרטי והשלישי. כמורים, אנחנו עובדים בכיתות ומחוצה להן עם מאות תלמידים בבית הספר לממשל ע"ש ג'ון פ' קנדי באוניברסיטת הרווארד, שם היה כל אחד מאתנו חבר סגל במשך עשרים שנה. מתוך הניסיון שצברנו הבנו שבני אדם רבים מפעילים מנהיגות בחייהם האישיים, האזרחיים והמקצועיים. שוב ושוב שאבנו השראה מאלה המקבלים עליהם את האחריות להניע אחרים לנצל הזדמנויות חדשות ולהתמודד עם בעיות קשות. מתוך סיפוריהם של התלמידים והלקוחות שלנו ברחבי העולם זיקקנו וגיבשנו את הלקחים שאנו מציעים כאן, לא כרעיונות חדשים אלא כקווים מנחים שיסייעו לכם להגדיר, לארגן ולהבין מתוך ניסיונכם.
חלק מהרעיונות בספר הוצגו לראשונה בספרו הקודם של רון:Leadership Without Easy Answers. הספר הנוכחי צמח מתוך הפרק האחרון, "להישאר בחיים". בשיעורים ובייעוץ שלנו, שבאו בעקבות הספר, התברר לנו כי רבים סברו שמדובר בסוגיה חשובה וראויה לתשומת לב מעמיקה יותר. הספר Leadership Without Easy Answers היה אמור להיות מסגרת תיאורטית להבנת מנהיגות וסמכות בהקשר של שינוי הסתגלותי (אדפטיבי).
הספר מנהיגות במבחן שונה ממנו בקולו ובאופיו. רצינו שהוא יהיה ממוקד יותר, מעשי יותר ואישי יותר. אנחנו מקווים שהספר יהיה נגיש ושימושי ויעניק השראה לחייכם ולעבודתכם.
מנהיגות במבחן מסתמך על שנים של הקשבה לבני אדם ממגוון ארצות, הממלאים מבחר תפקידים: החל בפועלים, מנהלים ופעילים חברתיים, דרך נשיאי מדינות ותאגידים רב לאומיים, עקרות בית והורים העובדים מחוץ לבית, קציני צבא בכירים, קצינים זוטרים וטוראים פשוטים, פקידים בכירים וזוטרים בעסקים ובממשלות, מורים ומנהלי בתי ספר, וכלה במנהיגים רוחניים ובאנשי דת.
אף אחד מאלה לא ישב בשקט בצד. כולם רצו שחייהם ועבודתם ישפיעו, כולם גאים בהצלחותיהם, אבל רובם נושאים צלקות מהימים שהביאו לידי ביטוי השקפה שהטרידה אחרים.
בחלקו הראשון של הספר אנחנו מסבירים מדוע מנהיגות היא עניין מסוכן כל כך, וכיצד היא עלולה להוציא רבים מחוץ למשחק.
בחלק השני אנו מציעים סדרת רעיונות לפעולה, שמטרתה להפחית את הסיכון שיפגעו בכם וידחקו אתכם הצדה.
בחלקו השלישי של הספר אנחנו דנים בדרכים שבני אדם תורמים לכישלונם הם. אנו מציגים רעיונות על היבטים מכריעים, גם אם זנוחים, של הפעלת מנהיגות: איך לנהל את פגיעויותיכם האישיות, וכיצד לדאוג לעצמכם ולשמור על החיוניות שלכם.
הזדמנויות למנהיגות נקרות בדרכנו בכל יום.
אנחנו מקווים שהלקחים שלנו יסייעו בידכם לקחת את הסיכון, לגלות מנהיגות ו"להישאר בחיים", לא רק בעבודתכם ובקהילה שלכם, אלא גם בחייכם הפרטיים: במשפחתכם, בלבכם ובנשמתכם פנימה.

האתגר: לב הסכנה | פרק 1


מגי ברוק גדלה בשמורה קטנה של אינדיאנים באמריקה, שם כמעט כל אנשי השבט שתו אלכוהול מאז היותם בני שתים עשרה. לאחר שנגמלה מהטיפה המרה בגיל עשרים ומשהו, פעלה במשך יותר מעשר שנים לחולל מהפך והובילה את השבט שלה לגמילה מוחלטת מההתמכרות לאלכוהול. כיום מגי היא סבתא, מזקני השבט, והיא מייעצת לזרם קבוע של מבקרים הבאים לביתה במשך כל שעות היום. ערב אחד סיפרה לאורחת על לואיס, האישה שעוררה בה את הרצון לנסות לעשות משהו כדי לטפל בהתמכרות לאלכוהול בקרב אנשי השבט: "לפני שנים רבות נהגתי לשמור על הילדים של לואיס, שחיה בקהילה אחרת בשבט שלנו. פעם בשבוע הייתי הולכת ברגל כמה קילומטרים אל הקהילה של לואיס ושומרת על הקטנים שלה.

אבל אחרי כחודשיים התחלתי לשאול את עצמי 'מה עושה לואיס בכל יום שלישי בלילה? הרי אין הרבה מה לעשות בסביבה שלנו.' וכך ערב אחד, אחרי שלואיס יצאה לצריף המפגשים, לקחתי את הילדים והלכתי בעקבותיה לצריף. הצצנו דרך החלון לתוך החדר, ראינו מעגל גדול של כיסאות סדורים בקפידה, ולואיס יושבת על אחד מהם לבדה. כל הכיסאות במעגל היו ריקים.

"הסתקרנתי מאוד, וכשלואיס חזרה הביתה באותו ערב שאלתי אותה: 'לואיס, מה את עושה בכל יום שלישי בערב?' היא השיבה: 'אני מנהלת פגישות של אלכוהוליסטים אנונימיים.' שאלתי אותה: 'מה זאת אומרת את מנהלת פגישות? הלכתי לשם הערב עם הילדים והצצתי דרך החלון. ראינו אותך יושבת לבדך במעגל של כיסאות.'

"לואיס השתתקה - 'לא הייתי לבדי,' אמרה לי, 'הייתי שם עם הרוחות של אבות אבותינו, ויום אחד גם האנשים שלנו יבואו'.

"בכל שבוע סידרה לואיס את הכיסאות במעגל, ובמשך שעתיים פשוט ישבה שם'," נזכרה מגי. "זמן רב איש לא הגיע לפגישות, וגם אחרי שלוש שנים היו רק מעטים בחדר. אבל כעבור עשר שנים היה החדר מלא מפה לפה. בקהילה התחילו לשנות כיוון ולהיגמל מהאלכוהול.

"לואיס שימשה גם לי מקור השראה - לא יכולתי לשבת בשקט ולראות איך אנחנו מרעילים את עצמנו."

לואיס ומגי קיבלו עליהן את משימת ההנהגה. תחילה לעגו להן ודחקו אותן לשוליים. הן פעלו לבדן, לפני שאחרים שיתפו עמן פעולה ולפני שרבים הלכו בעקבותיהן, ובמשך זמן רב איש לא הצטרף אליהן. שנים חיו שתי הנשים בהרגשה שהן חריגות בקהילות שלהן, הן נעשו בלתי רצויות במסיבות ובכינוסים שהמשקאות זרמו בהם, והיו כה מנודות עד שגם החגים נעשו לאירועים של בדידות. תקופה ארוכה הן בילו את סופי השבוע מחוץ לשמורת האינדיאנים כדי למצוא אנשים שיוכלו לשוחח עמם. הן סיכנו את עצמן ואת יחסיהן עם שכנים, חברים ומשפחה. הן הוכיחו מנהיגות בלי שאיש הסמיך אותן לכך, ולבסוף נחלו הצלחה.

אבל תקופה ארוכה הן לא ידעו שכך יהיה.

הסכנה שבמנהיגות
בראשית שנות התשעים קידם ראש ממשלת ישראל דאז, יצחק רבין, הסדר עם הפלסטינים. לאט אך בביטחון הוא הניע יותר ויותר ישראלים לעמוד לצדו. אבל הוא גם עורר דאגה עמוקה בקרב הימין בישראל, ובייחוד בלב הימין הקיצוני, על שהצליח לגרום לציבור רחב להכיר בעסקת החליפין הקשה והכואבת של שטחים תמורת שלום. רבים מתומכי הימין לא הסכימו להשלים עם מציאות שתחייב אותם לוותר על אדמות קדושות בתמורה לסיכוי לשלום עם העם הפלסטיני.

הם ניסו להסביר, להתווכח ולשכנע, אבל עמדתם הלכה ונחלשה. כך עבר מוקד הוויכוח ממדיניותו של רבין אל רבין עצמו, והמתקפה האישית החריפה נגדו לא איחרה לבוא.

התוצאה היתה התנקשות בחייו של יצחק רבין, טרגדיה נוראה ששמה קץ ליוזמת השלום שלו.

בתקופה שקדמה להירצחו היו רוב הישראלים מוכנים להתמודד עם השאלה אילו מהערכים הנטועים עמוק בלבם יקרים להם יותר ועל אילו יוכלו לוותר.

התנקשויות בחיי מנהיגים הן דוגמאות קיצוניות לאמצעים שבני אדם מוכנים לנקוט כדי להשתיק קולות של מציאות מתסכלת. זה מסוכן לדרוש מקהילה שלמה לשנות את דרכה. לואיס ומגי הצליחו בכך, ואילו יצחק רבין הקריב את חייו כשניסה לעשות זאת.

אילו משמעותה של מנהיגות היתה לבשר לאנשים בשורות טובות, היה זה תפקיד קל. אילו כינסה לואיס בכל שבוע אנשים כדי לחלק להם כסף או לשיר להם שירי הלל, הכיסאות לא היו נותרים ריקים זמן רב כל כך. אילו הבטיח רבין שלום בלי ויתור על שטחים, סביר להניח שהיה נשאר בחיים.

בני אדם אינם מתנגדים לשינוי כשלעצמו. הם מתנגדים לאובדן הכרוך בו.

בני אדם רואים סכנה במי שמטיל ספק בערכים, באמונות או בהרגלים המלווים אותם כל חייהם. אתם מעמידים את עצמכם בסכנה כשאתם אומרים לאחרים את מה שהם צריכים לשמוע, ולא את מה שהם רוצים לשמוע. גם כשאתם רואים בבהירות ובלהט עתיד מבטיח של התקדמות והישגים, יהיו כאלה שיראו בלא פחות בהירות ולהט את האובדן שאתם דורשים מהם להשלים אתו.

חִשבו על הרגעים שרציתם לומר משהו חשוב אבל חזרתם בכם, על הפעמים שניסיתם להעביר את המסר ונכשלתם, או שהצלחתם אבל פגעו בכם בדרך. חִשבו על מקרים שבהם התבוננתם בניסיונותיהם של אחרים לומר משהו חשוב.

התקווה שבמנהיגות טמונה ביכולת למסור חדשות מטרידות ולהעלות שאלות קשות באופן שהציבור יהיה מסוגל לעכל אותן, ביכולת להניע בני אדם להפנים את המסר ולא להתעלם ממנו, או במקרים קיצוניים - "להרוג את השליח".

כרופא, התמודד המחבר רונלד (רון) חפץ, עם האתגר הזה מדי יום ביומו. כל מטופל מביט ברופא בתקווה למרפא נטול כאבים, ובכל יום נאלצים רופאים לומר למטופליהם שבריאותם תלויה ביכולתם לעמוד באתגרי השינוי: ויתור על מאכלים האהובים עליהם, הקצאת חלק מסדר יומם העמוס לפעילות גופנית, הימנעות מנטילת תרופות בעלות תופעות לוואי, או גמילה מהתמכרות - לסיגריות, לאלכוהול או לעבודה. רון פגש רופאים מעטים בלבד שהיו אמנים במקצועם מעבר להיותם מומחים טכניים. רופאים אלה ידעו כיצד לגרום למטופלים ולבני משפחותיהם לעצב מחדש את ערכיהם, את התייחסותם ואת הרגליהם הישנים. אבל זה היה תהליך תובעני ומסוכן. חילוקי דעות עם מטופלים עלולים לפעול כבומרנג נגד הרופא אם הם מתנהלים בקוצר רוח או בחוסר רגישות; מטופלים כעוסים עלולים למצוא מגוון דרכים לפגוע במוניטין של הרופא.

רון פגש הרבה יותר רופאים ששילמו רק מס שפתיים לחלק זה של תפקידם, ולאחר מכן התלוננו שהמטופלים אינם נשמעים להם - מושג שרופאים משתמשים בו לתיאור התנגדותם של מטופלים ליטול תרופות או לקבל את עצתם. ברוב ייאושם הם אומרים לעצמם: "מדוע מטופלים אינם מתמודדים עם המציאות ומסרבים למלא אחר הוראותי?" הם בוחרים בדרך הקלה, הולכים על בטוח, נכנעים לתשוקתם של המטופלים המעוניינים לקבל טיפול טכני בלבד ונמנעים משיחה קשה שנועדה לשנות את אורח חייו של המטופל.

לואיס, מגי ויצחק רבין נאלצו לגרום לאחרים להתמודד עם מציאות קשה. כפי שחולים מקווים לקבל מהרופא מרפא מהיר ונטול כאבים, כך יש אינדיאנים שתולים את כל תקוותיהם בקזינו חדש או מבקשים הסבר טכני לכאבם (נטייה גנטית לאלכוהוליזם). כך יעדיפו רוב הישראלים פתרון שישיג שלום בלי לוותר על חלקים משטחי ארץ ישראל הקדומה.

בכל אחד מהמקרים בני אדם חייבים להתמודד עם אתגר של הסתגלות - להתאים את עצמם למציאות הקשה. אלא שההתאמה מחייבת ויתורים על דברים יקרים או על אורח חייהם הנוכחי. כך, מנהיגות נעשית מסוכנת כשהיא מחייבת את המנהיג לעמת את הזולת עם אובדן. רבין, לואיס, מגי והרופאים הטובים ביותר מחוללים שינוי בקריאתם לאנשים לענות על שאלה מהותית אך כאובה: מכל הדברים החשובים בעינינו, אילו הם היקרים ביותר ועל אילו נוכל לוותר?

הסכנות הכרוכות בשינוי הסתגלותי
מנהיגות היתה עשויה להיות התחייבות נטולת סיכון, אילו היו הארגונים והקהילות מתמודדים רק עם בעיות שפתרונן ידוע מראש. מדי יום ביומו אנשים מתמודדים עם בעיות שיש בידם הידע והדרך לפתור. אנו מכנים אותן בעיות טכניות.

אבל בעיות רבות אחרות אינן נפתרות בעזרת מומחים מוסמכים או בתהליכים טכניים שגרתיים. הן אינן ניתנות לפתרון על ידי מישהו שמספק תשובות מלמעלה. מצבים כאלה אנו מגדירים אתגרי הסתגלות (adaptive challenges), מפני שהם דורשים התנסויות חדשות, גילויים חדשים והתאמות מחדש של רבים מהחברים בארגון או בקהילה. בלי ללמוד דרכים חדשות, הכוללות שינויים בהתייחסות, בערכים ובהתנהגות, לא יוכל הפרט לבצע את הצעד ההסתגלותי הנדרש כדי לשגשג ולפרוח בסביבה החדשה. יכולת ההישרדות של תהליך כזה תלויה בכך שאלה המתמודדים עם הבעיה יפנימו את השינוי עצמו.

לשיטתנו, ההגדרה של מנהיגות היא פעילות של הנעת התקדמות. התקדמות היא הנעת יכולת ההסתגלות של בני אדם להתמודד עם בעיות קשות ולשגשג.

מושגים אלה שאולים מתהליך ההסתגלות (אדפטציה) בביולוגיה ההתפתחותית, המורכב משלושה מהלכים[יצ2]:

א. האורגניזם שומר על הדנ"א - החוכמה שהצטברה בתוכו במשך דורות.

ב. האורגניזם נפטר מדנ"א שכבר אינו נחוץ משום שאינו משרת עוד את הצרכים השוטפים.

ג. האורגניזם מחדש ומפתח יכולות המאפשרות לו לשגשג בדרכים חדשות ובסביבה עתירת אתגרים.

הסתגלות מוצלחת מאפשרת למערכת של חיים ליטול את המיטב מעברהּ אל העתיד.

היא שמרנית וחדשנית כאחת.

עיגון מושג המנהיגות בעבודת הסתגלות: יישובן של סתירות בדנ"א התרבותי שלנו, או בין הדנ"א התרבותי שלנו לבין דרישות הסביבה - מאפשר לנו להסתכל על עמדות של סמכות ועל צורות שונות של כוח כעל מערכת של כלים ואילוצים ולא כעל מטרה בפני עצמה.

הנעת הזולת להתמודד עם אתגרי הסתגלות (אתגרים אדפטיביים) נמצאת אפוא בלבה של הפעלת מנהיגות.

בטווח הקצר, מנהיגות היא פעולה המניעה אחרים להתמודד עם אתגר מידי. בטווח הבינוני והארוך, מנהיגות יוצרת נורמות תרבותיות חדשות, המאפשרות לאדם להתמודד עם זרם רצוף של אתגרי הסתגלות בעולם, שיעמידו בפניו ככל הנראה מערכת רצופה של מציאויות ולחצי הסתגלות. לכן, למעשה, מנהיגות מפתחת את יכולת ההסתגלות של הארגון או הקהילה.

בראשית תהליך ההסתגלות בני אדם מתקשים לראות כיצד יוכל המצב החדש להיות טוב יותר מהמצב הנוכחי. הם כן רואים בבהירות את הסיכויים לאובדן. אנשים נמנעים לעתים קרובות מהסתגלויות מכאיבות בחייהם כל עוד הם יכולים לדחות אותן, להעביר את הנטל אל מישהו אחר או לקרוא למישהו שייחלץ לעזרתם.

כשהפחד מתחזק והרגשות מתעוררים, אנשים חוששים לאבד את התקווה והם פונים במצוקתם לקבל מענה מגורם בעל סמכות. הדינמיקה הזאת הופכת את תהליך ההסתגלות למסוכן מעצם טבעו.

כשאנשים פונים לבעלי הסמכות בניסיון לקבל תשובות קלות לאתגרי הסתגלות, הם מפסיקים לתפקד. הם מצפים שבעל הסמכות הממונה ידע מה לעשות. בעלי הסמכות, הכורעים תחת נטל האחריות, מעמידים פנים שיש בכוחם להתמודד עם האתגר, ובסופו של דבר מאכזבים את אלה התלויים בהם, או נפלטים מהמערכת בשל האמונה ש"מנהיג" חדש יוכל לפתור את הבעיה. למעשה, יש יחס ישר בין עומק השינוי ההסתגלותי לבין עוצמת הסכנה הכרוכה בו: ככל שהשינוי עמוק יותר, והלימוד הנדרש רב יותר, כך תהיה ההתנגדות עזה יותר, והסכנה הניצבת בפני המנהיגים - רבה יותר. משום כך מנסים בני אדם בדרך כלל, במודע או שלא במודע, להימנע מסיכונים, ובוחרים להתייחס אל אתגרי ההסתגלות כאל בעיות טכניות. זו הסיבה שאנחנו פוגשים בחברה שלנו הרבה יותר ניהול שגרתי מאשר מנהיגות של ממש.

הטבלה הבאה [ח3] מציגה את ההבחנה בין בעיות טכניות לבין אתגרי הסתגלות ומראה את ההבדלים בין העבודה הטכנית של ניהול שגרתי לבין עבודת ההסתגלות הכרוכה במנהיגות.

הסיבה הנפוצה ביותר לכישלונה של כל מנהיגות - בפוליטיקה, בחיי הקהילה, בעסקים ובמגזר השלישי - היא שאנשים, במיוחד אלה הנמצאים בעמדות של סמכות, נוטים כאמור להתייחס לאתגרי הסתגלות כאילו היו בעיות טכניות.

בעת מצוקה, כשעיני כולם נישאות אל בעלי הסמכות כדי לקבל מהם הכוונה, הגנה וסדר, קל לטעות בהבחנה זו. מול הלחצים הכרוכים בהסתגלות, אנשים אינם מעוניינים בשאלות: הם רוצים תשובות. הם אינם מעוניינים שיתריעו בפניהם כי עליהם להיערך לאובדן: הם רוצים לדעת איך אתם כמנהיגים מתכוונים להגן עליהם מפני הכאב הכרוך בשינוי. והם כמובן מצפים מכם למלא את צורכיהם ואת ציפיותיהם, כך שלא ייאלצו להתמודד עם התסכול ועם הכעס הנובעים מהבשורות הרעות שהבאתם עמכם.


כשאתם מובילים עבודת הסתגלות, עליכם לגרום לאחרים להתאים את ציפיותיהם למציאות המשתנה, ולא לנסות לרָצות אותם ולגרום להם להרגיש שהבעיה ניתנת לפתרון באמצעים טכניים. אתם חייבים להילחם בתלות המופרזת שלהם ולעודד אותם לגלות תושייה. הדבר דורש נוכחות, זמן ותקשורת יצירתית ברמות יוצאות דופן, וייתכן אפילו שיידרשו מכם יותר זמן ואמון מכפי שאתם מסוגלים לספק.

במצב כזה מצא את עצמו נשיא אקוודור, ג'מל מהואד, בראשית ינואר 2000, כשהתמודד עם החשש מפני הפגנות המוניות של אלפי אזרחים אקוודורים שביקשו להדיח אותו מתפקידו. הפופולריות שלו צנחה משבעים אחוזים ל 15 אחוזים תוך פחות משנה. המדינה היתה במצב של הידרדרות כלכלית מהירה ומסוכנת, וערב ההפגנות הרגיש מהואד כי הוא נתון במלכודת. "איבדתי את הקשר עם העם," אמר.

שנה קודם לכן נחשב מהואד גיבור, המנהיג שהביא שלום. בחודשים הראשונים שלו בתפקיד הצליח להביא לסיום המלחמה נגד פרו, שנמשכה יותר ממאתיים שנה, וחתם על הסכם שלום. היתה אווירה של התרגשות גדולה. אבל ההישג ההרואי הזה התמוסס תוך פחות מארבעה חודשים בעקבות מספר רב של אסונות טבע ובעיות כלכליות: סופות "אל ניניו" שהחריבו 16 אחוזים מהתמ"ג של אקוודור, המשבר הפיננסי שהתפשט במזרח הרחוק ואחר כך באמריקה הלטינית, אינפלציה גבוהה, חוב חיצוני כבד, פשיטות רגל של בנקים, שפל במחירי הנפט שהגיעו לרמתם הנמוכה ביותר מאז החלה אקוודור לייצא נפט, ותרבות פוליטית שהביאה להפלתם של שמונה נשיאים במהלך שמונה שנים. ב 21 בינואר 2000 הדיחה קואליציה של קציני צבא ומפגינים מקומיים את מהואד מתפקידו, קורבן נוסף של המשבר הנמשך במדינה.

מהואד תיאר את הניגוד שבין תפקיד ראש העיר קיטו לבין תפקיד נשיא המדינה כולה: כראש עיר בירכו אותו התושבים בפומבי בעת שסבב ברגל ברחובות העיר. בסיוריו הצליח להניע את התושבים לשתף פעולה כדי לפתור את בעיותיהם, ואף היה בידו להפעיל מעט לחץ ולספק משאבים כדי לסייע להם. כראש עיר הוא נהנה מיתרון, שכן אנשים חיפשו פתרונות מקומיים לבעיות מקומיות ועבדו בשיתוף פעולה עמו. הוא שמר על קשר עמם, והם שמרו על קשר עמו.

אבל לאחר שהתמנה לנשיא וקיבל עליו את האחריות לטיפול במשבר הכלכלי הלאומי, ציפה ממנו הציבור למצוא פתרונות דומים, שפירושם מחוזות ואזורים אחרים במדינה ישלמו את המחיר. הם מיאנו לשמוע מפיו שעליהם לשנות את אורח חייהם. הוא נסע כמה פעמים לחוץ לארץ והתחנן לעזרתם של קרן המטבע הבינלאומית, הבנק העולמי ומשרד האוצר האמריקני. הוא התייעץ עם מיטב מומחי הכלכלה בארצו, בדרום אמריקה בכלל, בארצות הברית ובאירופה. הוא הגיע למסקנה שכל פתרון מעשי ידרוש מכל האזורים במדינה ומכל אחד מהמגזרים בחברה לסבול אובדן ממשי, לפחות בטווח הקצר.

מהואד אמר אחר כך: "הרגשתי כמו רופא בחדר המיון במוצאי שבת. החולה הגיע כשרגלו פגועה קשה עם נמק מתפשט. מניסיוני הרפואי ידעתי שעלי לכרות את רגלו כדי להציל את חייו. המשפחה אמרה לי: 'אתה לא חייב לכרות.' אני התעקשתי על כריתה להצלת חייו אבל איבדתי את אמונם של בני המשפחה. המשפחה הטילה עלי את האחריות לבעיה של החולה."

כנשיא, התרחק מהואד יותר ויותר מציבור בוחריו ונאלץ להתמודד עם עוינות הולכת וגוברת כשמיקד את רוב תשומת לבו בחיפוש אחר מדיניות כלכלית שתחולל מהפך ותבלום את ההידרדרות. ואולם מסעותיו לוושינגטון לא הביאו עמם את הסיוע המקוּוה. שיחות אינספור עם מומחים למדיניות הניבו מגוון מרשמים, אבל עדיין לא הסתמנה דרך ברורה שתוציא את המדינה מהבוץ. בינתיים נאלצו העניים בכפרים להתמודד עם מחירים שהאמירו אל מעבר ליכולתם. רבים נהרו אל הערים ומכרו את מרכולתם ברחובות. האינפלציה הרקיעה שחקים, והאיגודים המקצועיים זעמו על אובדן כוח הקנייה. אנשי המגזר העסקי איבדו את אמונם במטבע, החלו לשלוח כספים לארצות הברית וכך האיצו את תהליך חדלות פירעונם של הבנקים.

מהואד נקט צעדים נועזים בתגובה למשבר: אקוודור קיצצה בשכר עובדי הממשלה, צמצמה את הגיוס לצבא, ביטלה הזמנות לרכישת ציוד צבאי, לא החזירה הלוואות, הקפיאה את חשבונות הציבור בבנקים כדי לעצור את ההתנפלות על הבנקים ואת הידלדלות יתרות מטבע החוץ, ובסופו של דבר המירה את המטבע שלה לדולרים.

אתגר ההסתגלות היה עצום. גם על פי התרחיש האופטימי ביותר נצפו פיטורים נוספים, עוד עליות מחירים והתגברות אי הוודאות, עד שהציבור יתחיל להרגיש את השפעותיו של המהפך הכלכלי. גם המדיניות המבריקה ביותר, לצד עלייה במחיר הנפט, לא היה בה כדי לבלום את הידרדרות הכלכלה שנגרמה עקב חשיפת המשק המקומי לעולם תחרותי יותר.

למרבה האירוניה, חרף פעילותו בלא לאות לעצירת המפולת הכלכלית, הרגיש הציבור כי מהואד התנתק. מבחינה אחת הציבור צדק: הוא התנתק, ואם נשתמש בדימוי שלו עצמו - הוא ביצע את כריתת הרגל מפני שזו היתה האפשרות היחידה, אבל הוא לא הכין את בני המשפחה לסבל הצפוי להם. מנתחים רבים אחרים יכלו לבצע את הכריתה, אבל רק מהואד, כנשיא, יכול היה לעזור למשפחה להתמודד עם המצב. הוא ייחד את רוב זמנו לטיפול בסוגיות ובאפשרויות השונות בעזרת מומחים טכניים ועשה מאמצים בכל דרך לשכנע את בעלי החוב הזרים לסייע לו. אבל מהואד לא ייחד תשומת לב מספקת לעמיתיו הפוליטיים, לאיש ברחוב ולתושבי הכפרים. במבט לאחור, היה ביכולתו לאפשר למומחים הטכניים שלו לעשות את כל העבודה הטכנית, כדי שהוא עצמו יוכל להתמקד בעבודה המדינית ולהתמסר לטיפול באתגר ההסתגלות. במקום זאת, כשהסתכל לאחור על היומן השבועי שלו, התחוור למהואד שיותר מ 65 אחוזים מזמנו הושקעו בפתרון בעיות טכניות, לעומת פחות מ 35 אחוזים של עבודה מול הפוליטיקאים ועם קבוצות אינטרסים המעורבות ישירות במצב. במקום להשתמש בכל יום כבהזדמנות לשמש מנהיג אמיתי לבני עמו - להפיח בהם תקווה ולהסביר להם על תהליך המודרניזציה ועל הכאב המתלווה אליו בכלכלה ההופכת יותר ויותר גלובלית - הוא השקיע את רוב זמנו ומרצו בחיפוש אחר המדיניות הנכונה ואז ניסה לשכנע את בני עמו לנהוג בהיגיון ולקבל את הפתרונות הטכניים הדרושים. למרות שהיה מודע לאתגרים הכרוכים בהסתגלות למציאות החדשה, הוא קיווה למצוא תרופה לטווח הקצר שתאפשר לו מרווח זמן לטיפול בהם.

אין ספק שסיכוייו היו קלושים. אבל כשמנהיג ממקד את האנרגיה שלו בעיקר בהיבטים הטכניים של אתגרים מורכבים, אסור לו לצפות לתמורה בטווח הקצר. לפעמים זה עשוי לסייע לו אסטרטגית - לקנות זמן לטיפול ברכיבי ההסתגלות. אבל הוא עלול לבזבז זמן יקר ולגלות, כפי שגילה מהואד, שזמנו אזל.

במשברים תובעניים פחות תוכלו לגרום לאחרים אושר בטווח הקצר, אבל לאורך זמן אתם מסכנים את אמינותכם, ואולי גם את משרתכם. המציאות עלולה להשיג אתכם כשאותם אנשים שתמכו בכם יגלו פתאום שהם אינם מוכנים להתמודד עם המציאות המשתנה. למרות שאין להם אלא להלין על עצמם על שטמנו את ראשיהם בחול ולחצו עליכם לתמוך בהתנהגותם, יש להניח כי יאשימו אתכם.

כשאתם נמצאים במעמד המקנה לכם סמכות, יש גם לחצים פנימיים עזים הדוחפים אתכם להתמקד בהיבטים הטכניים של הבעיות. רובנו גאים ביכולתנו להתמודד עם בעיות קשות הנקרות בדרכנו. אנחנו זוכים להערכה על יכולתנו להתמודד עם חוסר הוודאות של אחרים ומשתוקקים להצטייר כהרואים, כבני אדם מוכשרים. אנחנו אוהבים את תחושת העלייה על דוכן המנצחים כשכל הקהל מריע לנו. אבל מי שמעלה שאלות הנוגעות ללב לבם של ההרגלים הרווחים בציבור אינו זוכה לשבחים, לפחות לא לאלתר. צעד כזה מעורר קריאות בוז במקום תשואות. למעשה, ייתכן שזמן רב יעבור עד שתשמעו מחיאות כפיים - ואולי זה לא יקרה לעולם. עלולים להשליך עליכם עגבניות. או לירות בכם. מנהיגות מחייבת יכולת לספוג עוינות בלי לאבד את הקשר עם הציבור, שכן התנתקות כזו רק תגביר את הסכנה.

חשוב להדגיש כי פתרון בעיות טכניות אינו בגדר דבר טריוויאלי. צוותים רפואיים מצילים חיים מדי יום ביומו בחדרי המיון בזכות המקצועיות הסמכותית שלהם, מפני שהם מכירים את ההליכים הראויים, הנורמות המתאימות והידע הנכון. באמצעות הידע הניהולי שלנו אנחנו מייצרים כלכלה עשירה במוצרים ובשירותים, שרבים מהם חיוניים לחיי היום יום שלנו. בעיה הופכת לטכנית לא משום שהיא טריוויאלית, אלא משום שהפתרון שלה כבר קיים במאגר המידע של הארגון. לעומת זאת, לחצים הנובעים מאתגרי הסתגלות מאלצים את הארגון להשתנות, וָלא - הוא יידרדר.

במאה העשרים ואחת מתמודדים ארגונים עם לחצי הסתגלות כאלה בכל יום; וכל הזדמנות שמצריכה את המנהיג להגיב לאתגרים כאלה נושאת בחובה סיכונים. כך גם בחייו האישיים של כל אחד מאתנו, בכל שכבות האוכלוסייה.

כך לדוגמה, כשהמכונית מתקלקלת הולכים למכונאי. בדרך כלל הוא מסוגל לתקן את התקלה, אבל אותה תקלה תישנה אם היא נובעת מהאופן שבו כמה מבני המשפחה נוהגים במכונית. המכונאי יוכל להחזיר את המכונית לכביש, אבל אם בני המשפחה ימשיכו להתייחס לבעיה כאל בעיה טכנית בלבד, כזו שהמכונאי מסוגל לתקן, הם יתעלמו מהבעיות האמיתיות הדורשות עבודת הסתגלות. לדוגמה, ייתכן שעליהם לשכנע את האם להפסיק לשתות לפני שהיא נוהגת, או את הסב למסור את רישיון הנהיגה שלו, או את בן העשרה לנהוג בזהירות. אין ספק שכל אחד מבני המשפחה יחשוש מפני הצעד המתחייב - שיחה קשה עם האם, עם הסב או עם הבן הצעיר על אופן נהיגתם.

ההיסטוריה רצופה קריאות תיגר על היכולת האדפטיבית שלנו, שהעמידו במבחן את הערכים, אומץ הלב וכושר ההמצאה שלנו.

בשנת שבעים לספירה, פחות מארבעים שנה לאחר צליבתו של ישו, הרסו הרומאים את ירושלים, הגלו את היהודים והפכו אותם לעבדים. עד אז, במשך יותר מאלף שנים, היו היהודים נטועים באדמת עיר הקודש וניהלו אורח חיים אוטונומי שהוסדר על ידי אנשי דת יהודים, ובלבו קדושתה של ירושלים.

כשבית המקדש הפך לעיי חרבות, נאלצו היהודים להתמודד עם אתגר הסתגלות עצום. אם היו נכשלים בו, היה עתידם כעם נגזר. הם נאלצו להפריד בין הדברים היקרים להם ביותר לבין אלה שהם יכולים לוותר עליהם. ואז נאלצו לחפש דרכים חדשות להתאים את עצמם כך שהדורות הבאים יוכלו לשמר מתוך העבר את הדברים החיוניים לאמונתם ולזהותם.

עבודת הסתגלות זאת תבעה התמודדות עם מגוון רחב של קונפליקטים, שגם חכמי הדור לא ידעו כיצד להתמודד עמם. רק דו שיח מנוהל היטב, שכלל ויכוחים עזים ונמשך חודשים ושנים, בין רבנים שהיו בה בעת חדשנים ושמרנים, הצליח לגבש את הצעדים שנדרשו להמשך הדרך. ואמנם, הרבנים נדרשו לשנות או להתאים מספר גדול של מנהגים, טקסים וחוקים חשובים שעמדו בבסיס התרבות הקודמת, או אפילו לקבל את העובדה שחייבים לוותר עליהם זמנית, כדי שהיהודים יוכלו לשרוד ואף לשגשג בעולם הרומאי החדש.

כדי להתמודד עם העובדה שהעם עבר לחיות בגלות, נאלצו הרבנים, ובראשם רבי יוחנן בן זכאי, למצוא חלופות למרכזיותה של ירושלים, למעמדו של בית המקדש ולתפקידם של הכוהנים. הם התמודדו בהצלחה עם אתגר הסתגלות אדיר זה, כשהפכו את בית המשפחה לבית המקדש החדש ואת ההורים לכוהנים החדשים, שבירכו את ילדיהם בברכת כוהנים. ההגדה של פסח בנוסחה הנוכחי מהווה אף היא דוגמה מאלפת להמרת סדר היום של ליל הסדר מעיסוק אינטנסיבי בהלכות קורבן הפסח, שהפך לבלתי אפשרי בהיעדר בית מקדש, לריטואל חינוכי של סיפור יציאת מצרים, המלווה בשירה, בחידודים ובסיפורים המפיחים תקווה לעתיד טוב יותר.

קבוצות אחרות ביהדות שלא השכילו לבצע את השינוי ההסתגלותי, הדתי והחברתי הנדרש, איבדו את זהותן ונעלמו.

התקפות הטרור של 11 בספטמבר 2001 הביאו אל סִִפָּהּ של ארצות הברית אתגר הסתגלות שכרסם בה זמן רב. ההלם שנוצר בעקבות פיצוץ מרכז הסחר העולמי גרם לאמריקנים תחושה חדשה של פגיעוּת שלא הכירו בעבר. בתגובה, היתה נטייתו הראשונית של הממשל האמריקני לנסות למזער את התקפת הטרור לכדי בעיה טכנית של מערכות אבטחה הניתנת לטיפול באמצעים מוכרים כגון פעולות צבאיות ומשטרתיות ומשפט פלילי. אלא שלמעשה, הטרור מייצג אתגר הסתגלות של ממש לאומה האמריקנית: לזכויות האזרח המקודשות לה, לתפיסת חוסר הפגיעות של המעצמה הגדולה בעולם ולמידת יכולתה לצמצם את הפער בין העולם המערבי הנוצרי לבין המזרח המוסלמי, פער שראשיתו כבר במסעי הצלב לפני אלף שנים.

האם האמריקנים יסכימו להפקיד בידי גורמים ממשלתיים מידע שלדידם הוא אישי ופרטי, בשם הביטחון הקולקטיבי? האם הם מוכנים לקבל את המציאות שאין להכחישה, כי כולנו חיים בעולם של תלות הדדית, שבו ביטחון הוא בראש ובראשונה תוצאה של יחסים תקינים עם תרבות שונה בתכלית? האם ניתן לשנות את היהירות הדתית הגורמת לבני אדם לחשוב כי אמונתם באלוהים היא האמונה היחידה, כי הם מכירים את האמת האלוהית טוב יותר מכל האחרים, וכי ייעודם הוא להגדיל את חלקה של הדת שלהם ב"שוק הדתות", שוק שנאבקות בו כמה וכמה דתות על נשמותיהם של בני האדם?

כמעט לכל אדם בארצות הברית יש הזדמנות להתנסות במנהיגות בהקשר הסתגלותי זה, אבל העלאת השאלות הקשות יותר כרוכה בסיכון אישי, שכן חלקן נובעות משורשי הנאמנות והדוֹגמה הדתית.

לחרוג מסמכותכם
רק לעתים רחוקות אנשים בוחרים מועמד בקלפי, או מחליטים להעסיק מישהו שיפריע להם בעבודתם או בחייהם. כולם מצפים מפוליטיקאים וממנהלים שישתמשו בסמכותם כדי לספק להם את התשובות הנכונות, ולא שיציבו בפניהם שאלות מטרידות ובחירות קשות. לפיכך, האתגר הראשוני שלכם כמנהיגים וגם הסכנה הטמונה בהפעלת מנהיגות, כרוכים שניהם בפעולה החורגת מסמכויותיכם - עליכם לסכן את אמינותכם ואת מעמדכם כדי לגרום לאחרים להתמודד עם הבעיות הקיימות. בלי נכונות לקרוא תיגר על ציפיותיהם של האחרים מכם, לא תוכלו בשום אופן להימנע מכניעה למערכת החברתית ולמגבלותיה.

בדרך כלל, בני אדם לא יאפשרו לזולתם לאלץ אותם להתמודד עם דבר שאינם רוצים להתמודד אתו. במקום זאת, הם יפנו למישהו שיספק להם הגנה ויבטיח יציבות, מישהו שיש בידו אותם פתרונות הדורשים התערבות מזערית. עבודת הסתגלות יוצרת סיכון, עימות ואי יציבות, מפני שטיפול בסוגיות הטמונות בבעיות הסתגלות עלול להיות כרוך בערעור של נורמות עמוקות ומושרשות. לכן, מנהיגות נדרשת לטלטל את השגרה של כל הנוגעים בדבר, אבל רק במידה שהם מסוגלים לשאת.

חברה עסקית מתמודדת בדרך כלל עם לחצי הסתגלות, כשתנאי שוק חדשים מאיימים על עסקיה. לדוגמה, בעשור האחרון של המאה העשרים ניסו עובדים בעלי גישה חדשנית בחברת המחשבים "יב"מ" לעורר את החברה אל מול האיום הממשי שנשקף מכיוונם של המחשבים האישיים שהריצו את מה שלימים נקרא "אינטרנט". אותם עובדים מצאו עצמם שוב ושוב במצבה של לואיס האינדיאנית כשניסתה לגרום לאנשי השבט שלה להתייצב מול שתיינותם. ניסיונותיהם משמשים דוגמה להתמדה הנדרשת מהמנהיגות, עד שתצליח להשיג הסתגלות מוצלחת לאורך זמן.

"יב"מ", שהיתה ב 1994 תאגיד ענק ומבוסס, נודעה כאשפית בפתרון בעיות טכניות. החברה היתה אות ומופת למיומנות טכנית והעניקה את החסות הטכנולוגית לאולימפיאדת החורף שהתקיימה באותה שנה בנורווגיה. "יב"מ" מסרה דיווחים על כל המתחרים, על אזורי התחרויות וכן על הזמנים והתוצאות על גבי מסכים שהיו פזורים ברחבי נורווגיה.

"יב"מ" רצתה כמובן להגן על מעמדה בתחומים הטכניים שמנהליה הצטיינו בהם. כשדווחו התוצאות בטלוויזיה ראו הצופים את הלוגו של "יב"מ" על המסכים. זו היתה תצוגה מבריקה של התחומים העסקיים שמנהלי החברה הבינו היטב: ספורט, טלוויזיה ושיווק. קניינים גדולים של מערכות המחשבים המרכזיים של "יב"מ", שצפו באולימפיאדת החורף בטלוויזיה, ידעו בוודאי להעריך את יכולותיה של החברה.

אבל במשך השנים השתנו השווקים, והעסקים עברו לאינטרנט. חברות שלא הסתגלו במהירות מספקת, דינן היה כישלון. עננים כבדים ריחפו מעל להצלחותיה הטכניות של "יב"מ" באולימפיאדה. הפסדים של 15 מיליארד דולר שספגה החברה בשלוש השנים שקדמו לאירוע שיקפו בעיות ברבים מקווי המוצרים שלה. הבעיות הכספיות הפכו את מנהלי "יב"מ" לפגיעים, ולשונאי סיכון יותר משהיו בדרך כלל. יתר על כן, מבחינות תרבותית ורגשית הם לא היו מוכנים לבצע את הזינוק הגדול אל עולם האינטרנט. התרבות הארגונית התאפיינה בזחיחות צרת אופקים ובהתנגדות לכניסה מוקדמת לשווקים חדשים. כדי להצליח בסביבת האינטרנט היה על "יב"מ" לשנות את תרבותה ואת הערכים שעליהם ביססה את צמיחתה.

דייוויד גרוסמן, מהנדס צעיר ב"יב"מ", שצפה באולימפיאדה בביתו הסמוך למשרדו באוניברסיטת קורנל, גילה שאתר אינטרנט בעל יוזמה יירט את השידורים של "יב"מ" לרשתות הטלוויזיה, העביר את השידורים לאינטרנט והציג את לוחות התוצאות של "יב"מ", כשהלוגו "סאן מיקרוסיסטמס" מתנוסס ברקע. גרוסמן היה המום. "ול'יב"מ' לא היה כל מושג על כך...," הוא נזכר.

מהר מאוד התברר לו שכמו בעיות קשות רבות אחרות, גם בעיה זו טכנית והסתגלותית באופיה. בעקבות מאמציו להסביר למנהלים את החלקים הטכניים של הבעיה, שלחו עורכי הדין של "יב"מ" מכתב ל"סאן מיקרוסיסטמס" ודרשו שזו תפסיק להציג את נתוני "יב"מ" באתר שלה. המאמצים להגן על תוצרי עבודתה של "יב"מ" נעשו בעזרת המומחיות המשפטית והטכנית הקיימת שלה.

במהלך מאמציו להניע את מנהלי החברה לטפל באותם עסקים שהאינטרנט עתיד לגזול מידיהם חשף גרוסמן ערכים והרגלי עבודה שלא התאימו למציאות ופגעו בתפקודה של החברה בעידן החדש של האינטרנט. התפיסות שרווחו בחברה, הנוגעות לאופי פעולתו של עולם העסקים, מנעו ממנה להתמודד עם מציאות האתגר החדש בשוק. האינטרנט סיפק ערוץ חדש לחלוטין לשיווק מוצרים והציע מספר עצום של מוצרים ושירותים חדשים, כגון שירותי ייעוץ ללקוחות קיימים ביישומי אינטרנט ותוכנות חדשות המתאימות לשימוש באינטרנט. השינוי היה מהיר יותר משחברי ההנהלה הבכירה התנסו בו אי פעם, בכל שנות עבודתם הרבות. "יב"מ" התנהגה כחברה המתבססת על המשך צמיחתה מגידול במכירות של שוטים לכרכרות, בשעה שהמכונית היתה כבר מעבר לפינה. החברה היתה בפיגור כה גדול, עד שגרוסמן לא הצליח להשתמש במערכת הדואר האלקטרוני הפרימיטיבית שלה כדי לשלוח לצוות השיווק של החברה בנורווגיה את התמונות שהופיעו באתר האינטרנט של "סאן מיקרוסיסטמס" בזמן שצפה בגנֵבה הפיראטית במהלך משחקי החורף.

למרבה המזל, אחדים ממנהלי "יב"מ" הצליחו לתפוס את היקף הבעיה ובאו לעזרתו של גרוסמן בהצגת עמדתו. בייחוד ג'ון פטריק, שניהל את שיווק המחשב הנישא ThinkPad של "יב"מ", פעל להבטיח שגרוסמן ועובדים חדשנים אחרים בחברה יזכו לתשומת הלב שהיו זקוקים לה כדי לשנות את הערכים וההרגלים המיושנים בתרבותה הארגונית.

גרוסמן ופטריק הובילו מאבק בתוך החברה שנמשך חמש שנים. זמן קצר לפני תחילת המילניום החדש פעלו מנהלי "יב"מ" כצוות בעל ערכים מחודשים, אמונות גמישות יותר ודפוסי התנהגות חדשים שנועדו להפוך אותה לכוח פעיל בעולם האינטרנט.

השינוי היה עמוק ויסודי. ל"יב"מ" היו עד אז מוניטין של דינוזאור ביורוקרטי. אבל ב 1999 הצליח לוּ גרסטנר, מנכ"ל החברה, להציג בפני המשקיעים בוול סטריט נתונים חד משמעיים על תוצאותיה של תוכנית החומש להבראת החברה. גרסטנר הראה ש"יב"מ" נעשתה חברת אינטרנט רווחית, המאופיינת במערכת תפעול, בתהליכים עסקיים ובמשובי לקוחות המציבים את החברה בשורה אחת עם חברות האינטרנט החדשניות ביותר. כרבע מהכנסותיה, שהסתכמו ב 82 מיליארד דולר, נבעו כעת מהאינטרנט. הפגנת השינוי התרבותי שחל על "יב"מ" היתה כל כך משכנעת, עד שמניית החברה זינקה בעשרים נקודות.

במקום להציג את האינטרנט כאתגר טכני בפניהם של מומחי "יב"מ", הציגו אותו גרוסמן ופטריק כסוגיה של תרבות וערכים שהחברה הזניחה בשעה שהתפרקה למחלקות קטנות ונוחות יותר לניהול. המנכ"ל גרסטנר תיאר את העבודה במילים הבאות: "גילינו מה שגילו כל החברות הגדולות האחרות: כשאתה מביא את החברה שלך אל האינטרנט, אתה חושף את כל חוסר היעילות הנובע מארגונים מבוזרים."

לגרוסמן ולפטריק, מנהלים בדרג הביניים, היתה הסמכות להדריך רק את המעטים שהיו כפופים להם. וגם אז לא יכלו להורות לעובדיהם לפעול נגד מדיניות החברה. כל אחד מהם היה כפוף ישירות למנהל אישי. שניהם חרגו מסמכותם כשההתקדמות דרשה זאת. פטריק אמר: "אם אינך חורג לפעמים מהסמכות הפורמלית שניתנה לך, לא תגיע אל מעבר לגבול היכולת."

כמהנדס בדרג נמוך, עקף גרוסמן את שרשרת הפיקוד והסתכן בהתנהגות המעוררת מחלוקת ולעג. באחד המקרים התפרץ לבדו למטה "יב"מ" בארמונק, ניו יורק, כשתחת זרועו מחשב יוניקס, כדי להציג את האינטרנט לפני מנהלת השיווק הבכירה, אבי קוהנשטאם. באותה דרך הבחין פטריק באחד הירידים המוקדמים של האינטרנט כמה חשוב לקבל את שטח התצוגה הגדול ביותר והתחייב בשמה של "יב"מ" לשכור את שטח התצוגה הגדול ביותר ביריד בשנה הבאה, למרות שההחלטה בעניין זה כלל לא היתה בידיו. אילו המתין עד שהביורקרטיה של "יב"מ" תקצה את הכסף ותעניק לו את הסמכות להחליט, היה המכרז על שטחי התצוגה נסגר, והחברה היתה מחמיצה את ההזדמנות.

הפעולה אל מעבר לגבולות הצרים של הגדרת התפקיד שלכם כשההתקדמות מחייבת זאת נמצאת קרוב ללבה של המנהיגות, אך גם סמוך לסכנות הטמונות בה. יוזמה השוברת את גבולות הסמכות שניתנה לכם עשויה להשתלם לארגון או לקהילה שלכם. במבט לאחור ייתכן שיכירו בה כצעד שהיה חיוני להצלחה, אבל לאורך הדרך תיאלצו להתמודד עם התנגדות, ואולי גם עם השלכות מכאיבות כצעדים משמעתיים או נזיפות אחרות מטעם ההנהלה הבכירה בגין הפרת הכללים. יאמרו בגנותכם שלא הגעתם למקום המתאים, שלא ביקשתם רשות או שעקפתם סמכות.

הבעיות הקשות ביותר שארגונים וקהילות נתקלים בהן הן אלה שהארגון או הקהילה לא הסמיכו איש לטפל בהן. החוקים, התרבות והנורמות של הארגון, תהליכי התפעול הסטנדרטיים והתמריצים הכלכליים מרתיעים בדרך כלל מפני התמודדות עם השאלות הקשות ומפני קבלת החלטות קשות.

בשנות התשעים, כשראש עיריית ניו יורק רודולף ג'וליאני, ומפכ"ל המשטרה שלו ויליאם בראטון, פעלו בנחישות למיגור הפשיעה הגואה בעיר, הם עשו בדיוק את שרבים בקהילה רצו שייעשה ואת מה שלשמו מינו אותם במפורש. ציפו מהם לנקוט צעדים חריפים נגד הפשיעה, בלי שהקהילה כולה תיאלץ לשלם את המחיר במונחים של אלימות משטרתית ופגיעה בזכויות האזרח. רוב תושבי ניו יורק, ככל קהילה אחרת, רצו שבעיית האלימות בעיר תיפתר בלי שיצטרכו להתפשר על ערכים אחרים. ג'וליאני ובראטון עמדו בציפיות הציבור - המנדט הלא רשמי שלהם - וצמצמו את שיעור הפשיעה. ג'וליאני זכה לגמולו כשהציבור המרוצה בחר בו שוב לתפקיד ב 1997 בניצחון גורף.

אלא שזמן קצר לפני בחירתו, בליל 9 באפריל 1997, נהגו כמה קציני משטרה באלימות והיכו את אבנר לואימה בצינור גומי. האירוע נודע ברבים מהר מאוד, והוויכוח שהתגלע בעקבותיו עורר את תושבי העיר כולה להתמקד בשאלה ערכית שעד אז נמנעו מהעיסוק בה: מדיניות המשטרה, שכללה עיכוב חשודים על בסיס מוצאם האתני, העלתה על פני השטח את המחיר שיש לשלם תמורת צמצום הפשיעה: פגיעה של ממש בזכויות האזרח.

שנה וחצי אחר כך, במהלך חיפוש אחר חשוד באונס, ירו קציני משטרה לבנים 41 כדורים בגופו של אמאדו דיאלו, מהגר צעיר ממערב אפריקה שלא היה חמוש. למרות שארבעת הקצינים בפרשת דיאלו זוכו, העלה האירוע שאלות רבות בדבר המחיר החברתי והאנושי של המלחמה בפשע, גם אם בדרך כלל מלחמה זו הוכתרה בהצלחה.

כאמור, מנהיגות אינה זהה לסמכות. זה היה יכול להיות תרגיל במנהיגות, ולא רק בהפעלת סמכות, אילו ג'וליאני היה מעלה בפומבי את השאלה, עד כמה רשאית המשטרה להרחיק לכת ולהשתמש באלימות, על חשבון חירויות הפרט? אילו נאלצו הציבור והמשטרה שבראשה עמד בראטון להתמודד עם שאלה זו, אין ספק שג'וליאני היה מותקף בידי התקשורת, הציבור ומטה המשטרה. אלא שההתמודדות עם שאלה זו גם מעוררת את הציבור לקבל לידיו אחריות על עמדתו. יתר על כן, היה בכך כדי להוביל לחשיבה יצירתית ולאפשרויות חדשות - פתרונות שמטות אחרים של המשטרה ברחבי אמריקה מצאו במרוצת אותן שנים בדיוק ואשר הצליחו לצמצם באורח דרמתי את היקף הפשע, בלי שנאלצו לשלם מחיר כה כבד בפגיעה בזכויות הפרט. לג'וליאני ולבראטון לא היתה "סמכות" לחייב את תושבי עירם לקבל עליהם את האחריות לטיפול בסוגיות הללו. משימת ההתמודדות עם השאלה האמיתית היתה צריכה להיות מוטלת על קובעי המדיניות עצמם - ג'וליאני ובראטון.

הפעלת סמכות כשלעצמה אינה בבחינת מנהיגות. כלומר, ייתכן שאתם אמיצים ושיש לכם חזון, אבל לתכונות אלה אין ולא כלום עם היכולת לגרום לאחרים להתמודד עם מציאות קשה.

לדוגמה, קולונל אוליבר נורת' חרג מסמכותו בפרשת איראן והקונטראס. לא ברור אם העברת הכספים ממכירת נשק לאיראן על מנת לרכוש נשק למחתרת קונטראס קיבלה את אישור הבית הלבן, אבל אין ספק שהדבר היה בגדר חריגה מהסמכויות שהעניק לו הקונגרס. ולמרות זאת, במקום לגרום למקבלי ההחלטות בארצות הברית להתמודד עם הבעיות שהציבו איראן וניקרגואה, הוא ניסה לארגן הסכמים סודיים מאחורי גבם. לא עלה בידו לאלץ את הקונגרס והבית הלבן להתמודד עם הסוגיות ולקבל החלטות לא פופולריות, ולפיכך לא הצליח להפעיל מנהיגות.

גם רוזה פרקס, אישה שחורה וקשישה, חרגה מסמכותה כשסירבה לעבור לחלקו האחורי של האוטובוס במונטגומרי, אלבמה, בשנת 1955, ובכך הפרה את החוק שהפריד בין לבנים לשחורים. אבל מה שמבדיל בינה לבין נורת', והופך את התנהגותה למעשה של מנהיגות, הוא שאותה פרקס ומנהיגים אחרים שלחמו למען זכויות האזרח השתמשו באירוע כדי למקד את תשומת הלב ואת האחריות של הציבור בשאלות של זכויות האזרח, ולא כדי להתחמק מהן. פעולתה עוררה קריאת מחאה שזירזה את הקמת התנועה לזכויות האזרח בשנות השישים. היא עוררה את הקונגרס, את הבית הלבן ואת העם האמריקני להתמודד עם הסוגיות, להתעמת עם נאמנויות עמוקות ולעשות בחירות חדשות.

לב הסכנה הוא האובדן
לעתים קרובות, אלה המבקשים להפעיל מנהיגות מופתעים מגילויי ההתנגדות בקרב הארגונים והקהילות שלהם. איך ייתכן שמתנגדים לך בשעה שאתה עוזר לשנות הרגלים, גישות וערכים שעוצרים אותם? כשאתה עושה משהו טוב למענם?

בראשית עבודתו של המחבר רון חפץ כרופא, הוא עבד בחדר המיון בבית החולים "קינג'ס קאונטי" שבברוקלין, ניו יורק. לילה אחד הגיעה לחדר המיון אליס, אישה שנחבלה ממכות קשות שהיכה אותה החבר שלה. ד"ר חפץ עשה את מה שידע לעשות - תפר את פצעיה והביע באוזניה את מה שנראה לו כפתרון ברור. הוא אמר לה: "עזבי את החבר שלך. עזבי אותו." כעבור חודש חזרה אליס כשהיא שוב חבולה. והוא שוב טיפל בה.

בפעם השלישית שאליס הגיעה, כעבור שישה שבועות, היא היתה פגועה בראשה ואושפזה למשך הלילה לשם השגחה. גם הפעם נתמזל מזלה, ושום עצם לא נשברה. לאחר חצות, כשהמקום היה שקט, הוא התיישב ליד מיטתה והפעם, במקום לומר לה לעזוב את החבר שלה, הוא שאל אותה: "מדוע את אתו?" והיא סיפרה לו. היא תיארה באוזניו שלוש סיבות ברורות וכבדות משקל שסייעו לו להבין עד כמה שינוי כזה עתיד להיות קשה, ומדוע אין הוא יכול להעניק לה מרפא לכאביה, שכן כאבים אלה עתידים לנבוע מהסיבות האלה: (1) אובדן ישיר וממשי; (2) בגידה בנאמנות; (3) התמודדות עם מצב של חוסר אונים.

ראשית, היא אמרה: "הוא אוהב אותי." הוא השיב: "אולי תוכלי למצוא בחור שמסוגל לאהוב אותך לא פחות, אבל אינו שתיין ואינו אלים?" והיא אמרה: "איפה אוכל למצוא אותו?"

הוא החל להבין שכדי לשנות את דרכיה תיאלץ אליס לעבור תקופה ממושכת של אובדן ישיר וממשי, תקופה של אי ודאות שבסופה אכן תמצא מישהו טוב יותר. ולצד התקווה שהיא אכן תוכל למצוא אדם טוב יותר בעתיד, מי יתמוך בה ומי יעמוד לצדה בימים של אי ודאות ובדידות ויעזור לה ללמוד כיצד למצוא בנפשה כוחות חדשים ליחסים חדשים שיעניקו משמעות לחייה?

ואז תיארה לו אליס את הסיבה השנייה. היא אמרה: "אתה יודע, אמי נותרה נאמנה לאבי שלושים שנה. הוא משתכר ומכה אותה מפעם לפעם, אך היא מעולם לא נפגעה קשה. האם אין זו הדרך הנכונה לשמור אמונים לגבר שלך?"

הוא החל להבין מה יקרה אם אליס תיפרד מהחבר שלה ג'ק, ואז תבוא הביתה לבקר את הוריה ביום ראשון בבוקר. אמה תגיד: "איפה ג'ק? הוא בחור כל כך נחמד. אנחנו אוהבים אותו." איך תוכל אליס לומר לאמה, "את אהבת אותי מאוד. את לימדת אותי הרבה דברים. אבל את גם שימשת לי דוגמה שלילית בכך שסבלת התעללות שאני לא מוכנה לסבול." אלה דברים שקשה לגלות, ומילים שקשה לומר בכל מצב, ובייחוד באופן אפקטיבי. בלבה, אליס בוודאי תחווה בגידה, וייתכן מאוד שאמה תאשים אותה בבגידה בערכיה, עד שתמצא דרך לחזור אליה ולגבש את הנאמנות ההדדית שלהן. ומה יקרה אם אליס תיכנס באותו בוקר לסלון לבקר את אביה, ואביה יאמר: "איפה ג'ק? מילאנו אתמול את המקרר, ורציתי לשתות אתו ולצפות יחד במשחק בטלוויזיה." מה היא תגיד לו? "אבא, אתה מעולם לא הִכית אותי, אבל הִכית את אמא. היא היתה צריכה להעיף אותך עד שתחזור למוטב."

אליס ורון המשיכו לשוחח, והיא סיפרה על הסיבה השלישית לנאמנותה לג'ק. היא אמרה: "אני יודעת איך להיכנס לבר ולהכיר שם בחורים. אתה אומר לי לדבר רק עם מי ששותה לכל היותר קפה. אני לא יודעת איך משוחחים עם בחור כזה. אני לא יודעת איך עלי להתנהג עם גבר כזה." היא בעצם ניסתה לומר לו שהיא תרגיש חסרת אונים. הוא אמר לה שעליה ללמוד דרכים חדשות, אבל בשני הביקורים הראשונים שלה בחדר המיון לא היה לו כל מושג מה טיבו של האתגר הזה. מי ילמד את אליס את המהלכים האלה ויעזור לה לשמור על הביטחון העצמי שלה כשהיא עצמה הרגישה, ככל הנראה זה זמן רב, חסרת אונים?

הסיפור של אליס מלמד שבני אדם מטבעם מתנגדים לשינוי כשלעצמו: אנשים מתנגדים לאובדן. כשאנחנו חושבים ששינוי הוא דבר טוב בשבילנו, איננו נוטים להתנגד לו. אף אחד אינו מחזיר כרטיס לוטו שזכה בהגרלה. אנשים מתנגדים לצורות שונות של אובדן הנלוות לשינוי.

אלו העוסקים במנהיגות חייבים לזהות ולהבין את האובדן שהם דורשים מאחרים לחוות במסגרת השינוי שהם מובילים.

המחבר האחר, מרטי לינסקי, חווה זאת כשהתגרש. היו לו שני ילדים קטנים. הוא תמיד אמר לעצמו שהוא מחויב הן לרווחתם והן להגשמתו העצמית, אבל אז נאלץ לבחור ביניהם. הוא התקשה לומר באמת ובתמים שהוא מחויב לשני הערכים הללו במידה שווה. זהותו העצמית השתנתה.

הגדרתם של בני אדם את עצמם כרוכה בדרך כלל בתפקידים שהם ממלאים ובסדרי עדיפויות שאחרים עלולים לפרש כהרס עצמי או כמחסומים בפני התקדמות. בארצות הברית יש צעירים שלדידם "להיות אישה" פירושו להיות אם בגיל העשרה. להיות גבר גזעי פירושו לצרוך סמים או להיות אב לילד. יש כאלה שמאמינים שכדי לשמור על כבוד המשפחה צריך להיות טרוריסט. יש עשירים הסבורים שכדי להיות נחשבים הם חייבים להיות חברים במועדון יוקרתי. פוליטיקאים מסוימים שואבים סיפוק משביעות רצונם של בוחריהם, אף שהדבר שהם זקוקים לו באמת הוא טלטלה שתנער אותם משאננותם. הוויתור על התפיסות העצמיות הללו עלול לעורר תחושות עזות של אובדן.

קשה לוותר על הרגלים, משום שהם מעניקים יציבות. ניתן לצפותם מראש. בתהליך הכואב של שינוי הסתגלותי אין כל ערובה לכך שהתוצאה תהיה שיפור. המעשנים מבינים זאת. מצד אחד הם יודעים על סיכון עתידי לחלות בסרטן, אבל מהצד האחר הם יודעים בוודאות גמורה שהוויתור על הסיגריות כרוך באובדן של משאב עצום המבטיח רגיעה וסיפוק לאלתר.

מה שמשפיע עלינו באופן העמוק ביותר בתהליך הזה הוא ההרגשה שלנו שאם אנחנו נוטשים הרגלים, ערכים והתייחסויות מסוימות, אנחנו בוגדים במקור שהקנה לנו אותם. ואמנם, הנאמנויות העמוקות שלנו מהוות אבן יסוד במבנה של זהותנו, אם כי נאמנות היא חרב פיפיות. מצד אחד, היא מייצגת קשרים של אהבה - עם המשפחה, הנבחרת, הארגון, הדת - ושמירת אמונים לקשרים אלה נחשבת מידה טובה. מצד אחר, הנאמנויות והקשרים הרגשיים שלנו מייצגים גם את השעבוד והמגבלות שלנו. באופן אינטואיטיבי אדם יבחר באפשרות הבטוחה ולא יסכן את האהבה, ההערכה והקבלה של הסובבים אותו או של המוסדות החשובים בעיניו. חוויית הבגידה בקשרינו הרגשיים העמוקים ביותר היא בדרך כלל כה מכאיבה, עד שאנחנו מעדיפים להעמיד פנים שהכול בסדר וכלל לא להתמודד עמה ועם האובדן הכרוך בה.

היקף האובדן התברר לרון לפני כמה שנים, בעת שנשא הרצאה בישראל. הוא ניסה לדמיין לעצמו את המשמעות של פינוי יישובים מנקודת המבט של מתנחלת שחונכה מגיל צעיר להתפלל ולהאמין באלוהי ישראל. אחת שמאז ומתמיד אמרו לה שחייה הם חלק מהתגשמותו של נס, מפני שבפעם הראשונה לאחר אלפיים שנה היא זכתה להתיישב ולחיות על אותה אדמה ועל אותן אבנים שחיו עליהן אבות אבותיה. היא חיה בהרגשה שהפקידו בידיה את האחריות להגשים את התקוות והשאיפות שעברו מדור לדור. ועכשיו אומרים לה שהיא תוכל אמנם להגשים חלק מחלום אבותיה אבל לא את כולו. אומרים לה: תוכלי לחיות בקרבת האדמה הזו, אבל לא עליה. תוכלי להתגורר על האדמה שאבות אחרים שלך חיו בה והתהלכו עליה, אבל על האבנים המסוימות האלה תיאלצי לוותר.

למעשה, מה שדורשים ממנה הוא לבגוד בסבא שלה, שהזכיר לה שוב ושוב: אל תשכחי - את זכית בימי חייך להגשים את החלום שלנו.

בלי לנסות להשוות בין הקשיים, ניסה רון לדמיין לעצמו גם את הקושי של פלסטיני שגדל במחנה פליטים: לפני שסבא שלו הלך לעולמו הוא קרא לו ואמר: "קח את המפתח לבית המשפחה, הבית שנאלצנו לעזוב. אני רוצה שיום אחד תשוב ותגור בבית הזה. תחזור אל עץ הזית שלנו."

היום הבחור הזה הוא אולי בן 25, הוא אולי הבן הבכור במשפחה והוא המחזיק עכשיו במפתח. הוא שומר עליו היטב, עטוף ומוגן, בקופסה מיוחדת הנמצאת מתחת למיטה או בסדק בקיר. הוא שומר על המפתח כי זה תפקידו. הוא מראה אותו לילדיו, מרשה להם לגעת בו ומספר להם את מה ששמע מסבו.

ועכשיו אומרים לאיש הזה - עליך לקבור את המפתח ששמרת, מפני שלא תוכל לחזור אל הבית הזה לעולם. ייתכן שהבית כבר אינו קיים, ושהאדמה שעמד עליה מצויה כיום בטבורה של עיר שמדברים בה עברית. וגם אם הבית עודנו קיים, הוא בוודאי החליף כמה וכמה ידיים בחמישים השנים האחרונות. והבחור הזה, שחי במחנה פליטים פלסטיני, מעולם לא ראה את המקום. הוא רק יודע מה שסבא שלו סיפר לו, והוא יודע שיש בידו מפתח, ומדמיין לעצמו את הבית, שנמצא במקום יפה ושקט. ועכשיו אומרים לו שאין עוד מקום כזה, או שהוא אינו יכול להגיע לשם, ושעליו להסתפק בבית אחר, במקום אחר.

המרחק ששתי הנפשות הללו צריכות לעבור הוא עצום. שתיהן כאחד צריכות לנהל משא ומתן על הזכויות של הסבא שלהם. קשה מאוד לנהל משא ומתן כזה על נאמנות. בלבם ובנפשם הם ייאלצו לומר לו - סבא, אני חייב לאכזב אותך. איני יכול למלא את בקשתך. הענקת לי מחוכמתך ומאהבתך, אבל כשנתת לי את ההוראות האלה, לא יכולת להביא בחשבון את המציאות כיום.

אפיון מחוּדש של נאמנויות הוא אחת המשימות הקשות ביותר בחיים.

אחד האתגרים הקשים ביותר שהתמודדה עמם התנועה לזכויות האזרח בארצות הברית בשנות השישים, נבע מהעובדה שהתקדמותה תבעה מבני אדם הגונים רבים באמריקה לנטוש התייחסויות, הרגלים וערכים שהוריהם וסביהם האהובים נטעו בהם בנוגע ליחסי שחורים ולבנים. בנטישת ערכים אלה הם חשו כי הם נוטשים את נאמנותם למשפחתם.

בני אדם נאחזים בתפיסות וברעיונות שגיבשו במהלך חייהם כאמצעי להיאחז באדם שהחדיר בהם רעיונות אלה. מכּרה שלנו, אפריקנית אמריקנית, סיפרה לנו פעם כמה קשה לה לכבד את חבריה השחורים שהתרגלו לראות עצמם כפופים לאחרים, מפני שגדלו בחברה שבה הערכים התרבותיים של הזרם המרכזי משקפים גברים לבנים וגבריים. היא סיפרה שאביה, שנפטר בינתיים, שינן באוזניה לזכור תמיד שאין היא כפופה לאיש - שאסור לה לעולם לחשוב כך על עצמה. אם תנהג היום כמו חבריה השחורים, אמרה לנו, היא תרגיש שהיא מחללת את זכרו של אביה האהוב.

חברה אחרת סיפרה לנו שאמה יעצה לה תמיד: "תוכלי להשיג יותר באמצעות סוכר מאשר באמצעות חומץ." כיום היא מאמינה שבמשך מרבית חייה המקצועיים נקטה גישה זו - שדווקא הזיקה לה שוב ושוב - רק מתוך נאמנות לאמה.

את רוב התפיסות והערכים העמוקים ביותר שלנו הטמיעו בנו אלה שאנו אוהבים - קרובי משפחה, מורה אהוב או אדם נערץ. אם נשליך חלק ממה שהם לימדו אותנו, אנחנו עלולים להרגיש כאילו אנו ממעיטים בערך היחסים בינינו. אבל אם החבֵרה הראשונה שסיפרנו עליה היתה מנסה לבחון לעומקם את דברי החוכמה של אביה, היתה עשויה לגלות שהוא ראה ועודד רק שתי אפשרויות קיצוניות: להקריב את הכבוד העצמי שלך ולהיכנע לאחרים, או לעולם לא להיות כפוף לאיש. אולם במחשבה נוספת, ואם היא תהיה בת מזל ותקבל עזרה, היא תוכל לראות אפשרות שלישית: אדם יכול לשמור על כבודו ועל הערכתו העצמית גם כשהוא מקבל עליו תפקידים שבמסגרתם הוא כפוף לאחרים. יש גם דרכים רבות לקרוא תיגר על סמכות בדרך מכובדת ולהגשים יעדים באופן אפקטיבי מלמטה.

סילביה, סטודנטית שלנו לשעבר, כבר מבינה היטב את סוגיית הבגידה. היא נמנתה עם קבוצת האנשים שהציגו בטלוויזיה את תשדירי השירות הראשונים שקראו לשימוש בקונדומים להגנה מפני איידס ומפני מחלות מין. התשדירים הציתו גל מחאות של רבים שהאמינו כי יש בתשדירים כדי לעודד קיום יחסי מין חופשיים ובלתי אחראיים, בייחוד בקרב צעירים. סילביה קיבלה איומים על חייה. אבל עם זאת, זעמם של המוחים עורר בה משהו. באותם ימים גם לה היו ילדים מתבגרים בבית, והערכים שבשמם דיברו המתנגדים היו אותם ערכים שהיא עצמה חונכה עליהם בבית הוריה ואף העבירה אותם לילדיה. חינכו אותה להאמין במין אחראי, בקדושת יחסי המין, בכבוד הדדי המתבסס על נאמנות הדדית, והיא ידעה כי מבחינה מסוימת חלוקת קונדומים אינה אלא תיקון טכני שיפתור בטווח קצר בעיה הסתגלותית גדולה הרבה יותר העוסקת במערכות יחסים בין גברים לנשים, במנהגים מיניים ובאחריות אישית. בעוד שסילביה ממשיכה לפעול בקמפיין המעודד שימוש בקונדומים, גרמו לה המפגינים הרגשה שהיא בוגדת בערכיה המקוריים. אמה ראתה את התשדירים וחשה מבוכה, ילדיה הרגישו מבולבלים. סילביה נאלצה לקיים סדרת שיחות טעונות ולא נעימות, כשהבהירה את סדרי העדיפות שלה ושינתה כמה מציפיותיה ומהבנותיה העמוקות ביחסיה עם אמה ועם ילדיה. היא קיבלה כמה החלטות הנוגעות לשאלה אילו ערכים חשובים יותר בעיניה וחוותה תהליך מכאיב, דרך תחושות של בגידה בעקרונות של אהוביה. ואולם בסוף התהליך הגיעה סילביה להתחברות נכונה יותר עם עצמה.

הסיכונים של הפעלת מנהיגות נובעים מעצם טבען של הבעיות שהטיפול בהן מחייב מנהיגות. שינוי הסתגלותי מעורר התנגדות מפני שהוא קורא תיגר על הרגלים, אמונות וערכים של בני אדם. הוא דורש מהם להסכים לחוות אובדן, להרגיש חוסר ביטחון ואפילו לבטא חוסר נאמנות לדמויות משמעותיות ולתרבויות. השינוי ההסתגלותי מאלץ את האדם להטיל ספק, ואולי אף להגדיר מחדש היבטים שונים בזהותו, ולפיכך אותו שינוי גם קורא תיגר על ביטחונו ביכולותיו. לחוות אובדן, בגידה ותחושה של חוסר יכולת זו דרישה כבדה. אין פלא אפוא שבני אדם מתנגדים נחרצות לשינויים הסתגלותיים.

ההתנגדות לשינוי הסתגלותי נועדה לגרום לאדם לסגת, ולפיכך קשה להכיר את מבחר צורותיה. ייתכן שלא תבחינו במלכודת לפני שיהיה מאוחר מדי, ולכן חשוב מאוד להכיר את הסכנות הללו.

רונלד א' חפץ

רונלד (רון) א' חפץ, מייסד "המרכז למנהיגות ציבורית" בבית הספר לממשל ע"ש ג'ון פ' קנדי באוניברסיטת הרווארד, זכה לשם עולמי בזכות עבודתו החלוצית בתחומי ההוראה והפעלת מנהיגות. מחקרו בהרווארד מתמקד בשאלה איך לבנות יכולת הסתגלותית בחברות ובארגונים. הקורסים שלו בתחומי המנהיגות והסמכות נמנים עם הקורסים הפופולריים ביותר באוניברסיטה, וספרו המפורסם Leadership Without Easy Answers תורגם לשפות רבות ויצא לאור בעשרים מהדורות. חפץ מייעץ בארצות הברית ומחוצה לה למנהיגים בעסקים, בממשלות ובמגזר השלישי.
חפץ, בוגר אוניברסיטת קולומביה, בית הספר לרפואה בהרווארד ובית הספר לממשל ע"ש ג'ון פ' קנדי, הוא רופא ונגן צ'לו (למד אצל גרגור פיאטגורסקי). הוא מתגורר באזור בוסטון עם אשתו סוזן אבדיאן ועם שני ילדיו. משפחה, מוזיקה, טיפוס הרים ובייסבול שומרים על הכיוון שלו.

מרטי לינסקי

מרטי לינסקי הוא חבר סגל בבית הספר לממשל ע"ש ג'ון פ' קנדי בהרווארד מאז 1982, פרט לשנים 1995-1992, אז שימש ראש המטה ויועץ למושל מסצ'וסטס, ויליאם וולד. לינסקי, בוגר ויליאמס קולג' ובית הספר למשפטים בהרווארד, התחיל את דרכו כפוליטיקאי ואחר כך עבד כעיתונאי. הוא שימש עוזר למנהיג המיעוט בבית הנבחרים של מסצ'וסטס, היה כתב עיתונות וכתב מאמרי מערכת ב"בוסטון גלוב", וכן היה עורכו של The Real Paper. הוא כתב את הספר Impact: How the Press Affects Federal Policy Making ובשיתוף עם אד גריף כתב את הספר The New Corporate Activism. הוא רץ כמעט כל יום, אוהב בירה טובה ואוכל מקסיקני (כפרס על הריצה) ואוסף קלפי בייסבול (יש לו יותר מ 25 אלף קלפים). הוא אב לשלושה ילדים ומתגורר בעיר ניו יורק עם אשתו לין סטיילי.

עוד על הספר

מנהיגות במבחן רונלד א' חפץ, מרטי לינסקי

הקדמה


השפה מטעה אותנו כשאנחנו חוקרים את תחום המנהיגות: כמעט כל מחקר שעוסק במנהיגות שוגה בטעות הנפוצה ומזהה מנהיגות עם סמכות.
כולנו עושים את הטעות הזאת, מפני שהשפה שלנו עדיין לא פיתחה מערכת מושגים המבחינה בין התופעות החברתיות האלה: סמכות פורמלית, סמכות בלתי פורמלית ומנהיגות.
כשאנו מתייחסים למנהלי חברות, למנהלים של בתי ספר, לשרים בממשלה או למנהלי ארגונים חברתיים, אנחנו מתכוונים בדרך כלל לאישים בעלי סמכות פורמלית. וכשאנחנו מתייחסים אל אנשים בעלי השפעה הפועלים מאחורי הקלעים או אל מקורות ההשפעה האמיתיים בארגון או בקהילה, אנחנו מתכוונים בדרך כלל לאנשים שאין להם סמכות פורמלית.
אינטואיטיבית אנחנו יודעים שיש הבדל בין מנהיגות לסמכות, ולראיה: אנו נוטים להתלונן לעתים קרובות על חסך במנהיגות בקרב אלה המצויים בעמדות המקנות להם סמכות פורמלית ולא פורמלית. אבל סופרים ומלומדים עדיין אינם מצליחים להשתמש במונחים אלה באורח מדויק, והדבר גובה מחיר כבד כשמדובר בזיהוי מנהיגות ובניתוחה.

להפעלה המעשית של סמכות פורמלית ובלתי פורמלית יש אמנם השפעה מכרעת, אך אין היא בגדר מנהיגות. עמדת סמכות בכירה או היכולת להפעיל כוח אינן מגדירות מנהיגות, אף שהן בדרך כלל חשובות להפעלתה.
אין ספק, רבים מדי המצויים בעמדות כוח אינם מפעילים מנהיגות, ואנו חייבים להבין לעומק כיצד סמכות עלולה לעתים דווקא להגביל את המנהיגות, במקום לאפשר אותה.

במסגרת השיעורים שאנו מלמדים ובעבודת הייעוץ שלנו מצאנו שאנשים בעלי סמכות נתונים בדרך כלל ללחצים עצומים. ההתמודדות עם לחצים אלה היא סוג של אמנות, והמורכבות שלה יכולה להסביר מדוע מנהיגות מתוך עמדה של סמכות היא קשה, מסוכנת וכלל אינה פשוטה כפי שקיווינו.
חשוב מאוד, לדעתנו, להתייחס למנהיגות כאל פעילות ולא כאל מערכת אישית של תכונות, סגנונות או כישרונות. השקפה כזאת מאפשרת להתמקד בדרכים שבאמצעותן בני אדם מצליחים להוביל - למשך רגעים מסוימים ולא בהתמדה ולאורך זמן.
נדמה לנו שלא נוכל למצוא, כיום או בעבר, אדם שהיה מנהיג לכל עת.

יחד עם זאת, כל יום מספק לכל אחד מאיתנו הזדמנויות לגלות מנהיגות: לשאול את השאלות החשובות, לפנות לערכים החשובים באמת ולהעלות על פני השטח קונפליקטים לא פתורים. בכל יום יש לכם הזדמנות להשפיע על חייהם של הסובבים אתכם.
ובכל יום עליכם להחליט אם לתרום את תרומתכם או להשאיר אותה לעצמכם, כדי לא להרגיז אף אחד ולהעביר עוד יום בשלום. אתם צודקים שאתם שומרים על זהירות. זהירות היא מעלה.
הפעלת מנהיגות עלולה להכניס אתכם להרבה צרות...

אתם מפריעים לאחרים כשאתם נוקטים יוזמות שאינן פופולריות בקהילה שלכם, מעלים רעיונות חדשים ובלתי מקובלים בארגון שלכם, בוחנים את הפער בין הערכים של עמיתיכם לבין התנהגותם, או דורשים מחברים או מקרובי משפחה להתמודד עם מציאות קשה. אתם מסתכנים בכך שתעוררו את זעמם של אחרים ושתהפכו פגיעים בעצמכם.
להנהיג פירושו לסכן את עצמכם, מפני שכשמדובר במנהיגות, כשאתם מובילים בני אדם דרך שינוי קשה, אתם קוראים תיגר על דברים היקרים ללבם - הרגלי היום יום שלהם, כלי העבודה שלהם, נאמנויותיהם ודרכי החשיבה שלהם - ובתמורה מציעים להם חוסר ודאות.
אנשים מתקוממים כשאתם מפרים את שיווי המשקל האישי והארגוני שהם מכירים, ועלולים לנקוט מיני דרכים יצירתיות ובלתי צפויות העלולות להוציאכם מהמשחק: לדחוק אתכם הצדה, לחבל בעבודתכם או לפגוע בכם.
אין זה מפליא שבדרך כלל, כשאתם נקראים להנהיג באחת ממגוון האפשרויות, אתם מהססים. כל מי שניסה לשנות את הכללים כשהוביל ארגון שלם או חלקי, קהילה או משפחה, מכיר את הפגיעות האישיות והמקצועיות. גם אם אתם נוקטים סגנון מתון והאסטרטגיה שלכם זהירה, גם אם אתם משוכנעים שאתם במסלול הראוי - מנהיגות היא עסק מסוכן.
ספר זה מראה כיצד תוכלו לקחת לידכם הזדמנויות להוביל שינוי, ולהישאר בחיים.
אנחנו שואלים את השאלות הבסיסיות הבאות: מדוע מנהיגות היא מסוכנת ובמה זה מתבטא? איך אפשר להגיב לסכנות האלה? ואיך תוכלו לשמור על מצב הרוח כשהמצב נהיה קשה? אנחנו מדברים בגלוי על הסיכונים הטמונים במנהיגות, ועם זאת אנחנו אידיאליסטים בכל הקשור לחשיבות שבנטילת סיכונים אלה.
רבים מספרי המנהיגות מדברים על השראה, אבל ממעיטים בערכו של המאמץ. אנחנו יודעים כמה קשה העבודה הזאת. אנחנו מכירים יותר מדי אנשים שיכולים להציג את הצלקות שהותירו בהם המאמצים. גם אנחנו נושאים צלקות כאלו, לכן איננו רוצים לטפח אשליות.
עם זאת, אנחנו מאמינים שמנהיגות, גם אם היא מסוכנת, היא השקעה השווה את המחיר. הקהילות, הארגונים והחברות שלנו זקוקים לאנשים שיקבלו עליהם את האתגר הנמצא תחת ידיהם ולא יתלוננו על חסך במנהיגות מלמעלה, אנשים שלא ימתינו עד שיקראו להם לפעול או ימתינו לתורם להתמנות לתפקיד בצמרת. זה היה נכון תמיד, אבל בייחוד עכשיו, בעולם שלאחר 11 בספטמבר 2001, עולם של אי ודאות ופגיעוּת.
התמודדות עם האתגרים הללו אינה צריכה להסתיים בכך שישתיקו אתכם או שידחקו אתכם הצדה, אישית או מקצועית. אם נשתמש במשפט של הזמר האגדי ג'וני קאש, אנחנו מאמינים שאתם יכולים "ללכת בדרככם", לצעוד קדימה, להשפיע, לספוג את ההתנגדות ולהישאר בחיים כדי ליהנות מפירות עבודתכם.
כדאי להסתכן ולהנהיג, מפני שהמטרות הן מעבר לרווח חומרי או לקידום אישי. המנהיגות, שבאמצעותה אתם הופכים את חייהם של אחרים לטובים יותר, מעניקה לכם משמעות בחיים. היא יוצרת תכלית. אנחנו מאמינים שבכל אדם יש משהו ייחודי שהוא יכול להציע, ושתחושה רחבה יותר של תכלית נובעת מהשימוש במתת זו כדי לעזור לארגון שלכם, למשפחותיכם או לקהילות שלכם לשגשג. ייחוד זה יכול להיות הידע שלכם, ניסיון החיים שצברתם, הערכים שלכם, נוכחותכם, לבכם או החוכמה שבכם. זו גם יכולה להיות פשוט הסקרנות שלכם ונכונותכם להעלות שאלות מטרידות.
לכן, בראש ובראשונה, הספר הזה עוסק בכם, בשאלה כיצד לשרוד ולפרוח לנוכח הסכנות שבמנהיגות. איך לקבל יותר מהחיים, אם רק משקיעים בהם יותר. כתבנו את הספר למען אלה מכם ההולכים בתלם משום שהם חוששים להיכוות אם יביעו את דעתם, וגם עבור נוטלי הסיכון שבכם המכירים את ההרגשה "לחטוף" התקפה, כשמאתגרים אחרים לבצע שינוי. הספר הזה עוסק בנכונותכם להעז ולחשוף את עצמכם ואת הרעיונות שלכם, להגיב באפקטיביות לסיכונים ו"להישאר בחיים" כדי ליהנות מפרי המאמצים שהשקעתם.
ספר זה מתמודד עם האתגרים המיוחדים לתקופתנו. אנחנו חיים בתקופה בהיסטוריה שנטילת סיכוני המנהיגות בעולמנו הפרטי חשובה וסבוכה מאי פעם. הגלובליזציה של הכלכלה, האינטראקציה הנחוצה בין התרבויות, ונגישות מלאה למידע ולתקשורת באמצעות האינטרנט הופכות את התלות ההדדית המאפיינת את עולמנו למוחשית. מבנים הייררכיים, המתאפיינים בתפקידים המוגדרים בבירור, מפנים את מקומם לארגונים אופקיים יותר וגמישים יותר, המציעים מקום רב יותר ליוזמות, ולכן גם מתאפיינים בחוסר ודאות גדולה יותר. הדמוקרטיזציה מתפשטת בארגונים ובמדינות כאחד. המגמות הללו כולן יוצרות הזדמנויות חדשות בשבילכם להשפיע.
הספר הזה עוסק גם בנו: רון ומרטי. אנחנו עמיתים וחברים כמעט עשרים שנה, עובדים ומלמדים יחד; שותפים במחקר ובניסיון; בודקים, מנסים ומשכללים את הרעיונות שלנו על צורכי המנהיגות בחיים המודרניים. ככל שאנחנו עובדים ומשוחחים, אנחנו מגלים חפיפה רבה יותר בניסיון ובתובנות של שנינו. רון שואב מסקנות על האופן שהעולם פועל בו מתחומי המוזיקה והפסיכיאטריה, ומרטי מהתקשורת ומהפוליטיקה. איך מתקשרים ארבעת התחומים, השונים כל כך זה מזה, עם מנהיגות? המוזיקה מרגשת בני אדם, פורטת על מיתרים המהדהדים עמוק בלב המאזינים. היא מספקת שפה לאיכויות חמקמקות אך מרכזיות כגון הרמוניה, החלטיות, תזמון, אלתור, יצירתיות והשראה. הפוליטיקה מלמדת שאיש אינו יכול להשיג שום דבר בעל משמעות בכוחות עצמו: ככל שהבעיה מאתגרת יותר, כך כבד יותר הנטל על אלה שקיבלו עליהם את האחריות ויישאו בתוצאות פתרונה של הבעיה.
הפסיכיאטריה מאפשרת להיטיב ולהבין כיצד מתמודדים בני אדם עם אתגרים, ברמות האישית והקולקטיבית. והתקשורת מעוררת את המודעות שלנו לעובדה שאופן העברת המסר וזהותו של השליח חשובים לעתים להשגת התקדמות לא פחות מהמסר עצמו. פרספקטיבות ולקחים מתחומים אלה ואחרים יוסיפו, כך אנו מקווים, עומק וצבע ויסייעו בניתוח הסוגיות.
כיועצים אנו עובדים עם לקוחות מהמגזרים הציבורי, הפרטי והשלישי. כמורים, אנחנו עובדים בכיתות ומחוצה להן עם מאות תלמידים בבית הספר לממשל ע"ש ג'ון פ' קנדי באוניברסיטת הרווארד, שם היה כל אחד מאתנו חבר סגל במשך עשרים שנה. מתוך הניסיון שצברנו הבנו שבני אדם רבים מפעילים מנהיגות בחייהם האישיים, האזרחיים והמקצועיים. שוב ושוב שאבנו השראה מאלה המקבלים עליהם את האחריות להניע אחרים לנצל הזדמנויות חדשות ולהתמודד עם בעיות קשות. מתוך סיפוריהם של התלמידים והלקוחות שלנו ברחבי העולם זיקקנו וגיבשנו את הלקחים שאנו מציעים כאן, לא כרעיונות חדשים אלא כקווים מנחים שיסייעו לכם להגדיר, לארגן ולהבין מתוך ניסיונכם.
חלק מהרעיונות בספר הוצגו לראשונה בספרו הקודם של רון:Leadership Without Easy Answers. הספר הנוכחי צמח מתוך הפרק האחרון, "להישאר בחיים". בשיעורים ובייעוץ שלנו, שבאו בעקבות הספר, התברר לנו כי רבים סברו שמדובר בסוגיה חשובה וראויה לתשומת לב מעמיקה יותר. הספר Leadership Without Easy Answers היה אמור להיות מסגרת תיאורטית להבנת מנהיגות וסמכות בהקשר של שינוי הסתגלותי (אדפטיבי).
הספר מנהיגות במבחן שונה ממנו בקולו ובאופיו. רצינו שהוא יהיה ממוקד יותר, מעשי יותר ואישי יותר. אנחנו מקווים שהספר יהיה נגיש ושימושי ויעניק השראה לחייכם ולעבודתכם.
מנהיגות במבחן מסתמך על שנים של הקשבה לבני אדם ממגוון ארצות, הממלאים מבחר תפקידים: החל בפועלים, מנהלים ופעילים חברתיים, דרך נשיאי מדינות ותאגידים רב לאומיים, עקרות בית והורים העובדים מחוץ לבית, קציני צבא בכירים, קצינים זוטרים וטוראים פשוטים, פקידים בכירים וזוטרים בעסקים ובממשלות, מורים ומנהלי בתי ספר, וכלה במנהיגים רוחניים ובאנשי דת.
אף אחד מאלה לא ישב בשקט בצד. כולם רצו שחייהם ועבודתם ישפיעו, כולם גאים בהצלחותיהם, אבל רובם נושאים צלקות מהימים שהביאו לידי ביטוי השקפה שהטרידה אחרים.
בחלקו הראשון של הספר אנחנו מסבירים מדוע מנהיגות היא עניין מסוכן כל כך, וכיצד היא עלולה להוציא רבים מחוץ למשחק.
בחלק השני אנו מציעים סדרת רעיונות לפעולה, שמטרתה להפחית את הסיכון שיפגעו בכם וידחקו אתכם הצדה.
בחלקו השלישי של הספר אנחנו דנים בדרכים שבני אדם תורמים לכישלונם הם. אנו מציגים רעיונות על היבטים מכריעים, גם אם זנוחים, של הפעלת מנהיגות: איך לנהל את פגיעויותיכם האישיות, וכיצד לדאוג לעצמכם ולשמור על החיוניות שלכם.
הזדמנויות למנהיגות נקרות בדרכנו בכל יום.
אנחנו מקווים שהלקחים שלנו יסייעו בידכם לקחת את הסיכון, לגלות מנהיגות ו"להישאר בחיים", לא רק בעבודתכם ובקהילה שלכם, אלא גם בחייכם הפרטיים: במשפחתכם, בלבכם ובנשמתכם פנימה.

האתגר: לב הסכנה | פרק 1


מגי ברוק גדלה בשמורה קטנה של אינדיאנים באמריקה, שם כמעט כל אנשי השבט שתו אלכוהול מאז היותם בני שתים עשרה. לאחר שנגמלה מהטיפה המרה בגיל עשרים ומשהו, פעלה במשך יותר מעשר שנים לחולל מהפך והובילה את השבט שלה לגמילה מוחלטת מההתמכרות לאלכוהול. כיום מגי היא סבתא, מזקני השבט, והיא מייעצת לזרם קבוע של מבקרים הבאים לביתה במשך כל שעות היום. ערב אחד סיפרה לאורחת על לואיס, האישה שעוררה בה את הרצון לנסות לעשות משהו כדי לטפל בהתמכרות לאלכוהול בקרב אנשי השבט: "לפני שנים רבות נהגתי לשמור על הילדים של לואיס, שחיה בקהילה אחרת בשבט שלנו. פעם בשבוע הייתי הולכת ברגל כמה קילומטרים אל הקהילה של לואיס ושומרת על הקטנים שלה.

אבל אחרי כחודשיים התחלתי לשאול את עצמי 'מה עושה לואיס בכל יום שלישי בלילה? הרי אין הרבה מה לעשות בסביבה שלנו.' וכך ערב אחד, אחרי שלואיס יצאה לצריף המפגשים, לקחתי את הילדים והלכתי בעקבותיה לצריף. הצצנו דרך החלון לתוך החדר, ראינו מעגל גדול של כיסאות סדורים בקפידה, ולואיס יושבת על אחד מהם לבדה. כל הכיסאות במעגל היו ריקים.

"הסתקרנתי מאוד, וכשלואיס חזרה הביתה באותו ערב שאלתי אותה: 'לואיס, מה את עושה בכל יום שלישי בערב?' היא השיבה: 'אני מנהלת פגישות של אלכוהוליסטים אנונימיים.' שאלתי אותה: 'מה זאת אומרת את מנהלת פגישות? הלכתי לשם הערב עם הילדים והצצתי דרך החלון. ראינו אותך יושבת לבדך במעגל של כיסאות.'

"לואיס השתתקה - 'לא הייתי לבדי,' אמרה לי, 'הייתי שם עם הרוחות של אבות אבותינו, ויום אחד גם האנשים שלנו יבואו'.

"בכל שבוע סידרה לואיס את הכיסאות במעגל, ובמשך שעתיים פשוט ישבה שם'," נזכרה מגי. "זמן רב איש לא הגיע לפגישות, וגם אחרי שלוש שנים היו רק מעטים בחדר. אבל כעבור עשר שנים היה החדר מלא מפה לפה. בקהילה התחילו לשנות כיוון ולהיגמל מהאלכוהול.

"לואיס שימשה גם לי מקור השראה - לא יכולתי לשבת בשקט ולראות איך אנחנו מרעילים את עצמנו."

לואיס ומגי קיבלו עליהן את משימת ההנהגה. תחילה לעגו להן ודחקו אותן לשוליים. הן פעלו לבדן, לפני שאחרים שיתפו עמן פעולה ולפני שרבים הלכו בעקבותיהן, ובמשך זמן רב איש לא הצטרף אליהן. שנים חיו שתי הנשים בהרגשה שהן חריגות בקהילות שלהן, הן נעשו בלתי רצויות במסיבות ובכינוסים שהמשקאות זרמו בהם, והיו כה מנודות עד שגם החגים נעשו לאירועים של בדידות. תקופה ארוכה הן בילו את סופי השבוע מחוץ לשמורת האינדיאנים כדי למצוא אנשים שיוכלו לשוחח עמם. הן סיכנו את עצמן ואת יחסיהן עם שכנים, חברים ומשפחה. הן הוכיחו מנהיגות בלי שאיש הסמיך אותן לכך, ולבסוף נחלו הצלחה.

אבל תקופה ארוכה הן לא ידעו שכך יהיה.

הסכנה שבמנהיגות
בראשית שנות התשעים קידם ראש ממשלת ישראל דאז, יצחק רבין, הסדר עם הפלסטינים. לאט אך בביטחון הוא הניע יותר ויותר ישראלים לעמוד לצדו. אבל הוא גם עורר דאגה עמוקה בקרב הימין בישראל, ובייחוד בלב הימין הקיצוני, על שהצליח לגרום לציבור רחב להכיר בעסקת החליפין הקשה והכואבת של שטחים תמורת שלום. רבים מתומכי הימין לא הסכימו להשלים עם מציאות שתחייב אותם לוותר על אדמות קדושות בתמורה לסיכוי לשלום עם העם הפלסטיני.

הם ניסו להסביר, להתווכח ולשכנע, אבל עמדתם הלכה ונחלשה. כך עבר מוקד הוויכוח ממדיניותו של רבין אל רבין עצמו, והמתקפה האישית החריפה נגדו לא איחרה לבוא.

התוצאה היתה התנקשות בחייו של יצחק רבין, טרגדיה נוראה ששמה קץ ליוזמת השלום שלו.

בתקופה שקדמה להירצחו היו רוב הישראלים מוכנים להתמודד עם השאלה אילו מהערכים הנטועים עמוק בלבם יקרים להם יותר ועל אילו יוכלו לוותר.

התנקשויות בחיי מנהיגים הן דוגמאות קיצוניות לאמצעים שבני אדם מוכנים לנקוט כדי להשתיק קולות של מציאות מתסכלת. זה מסוכן לדרוש מקהילה שלמה לשנות את דרכה. לואיס ומגי הצליחו בכך, ואילו יצחק רבין הקריב את חייו כשניסה לעשות זאת.

אילו משמעותה של מנהיגות היתה לבשר לאנשים בשורות טובות, היה זה תפקיד קל. אילו כינסה לואיס בכל שבוע אנשים כדי לחלק להם כסף או לשיר להם שירי הלל, הכיסאות לא היו נותרים ריקים זמן רב כל כך. אילו הבטיח רבין שלום בלי ויתור על שטחים, סביר להניח שהיה נשאר בחיים.

בני אדם אינם מתנגדים לשינוי כשלעצמו. הם מתנגדים לאובדן הכרוך בו.

בני אדם רואים סכנה במי שמטיל ספק בערכים, באמונות או בהרגלים המלווים אותם כל חייהם. אתם מעמידים את עצמכם בסכנה כשאתם אומרים לאחרים את מה שהם צריכים לשמוע, ולא את מה שהם רוצים לשמוע. גם כשאתם רואים בבהירות ובלהט עתיד מבטיח של התקדמות והישגים, יהיו כאלה שיראו בלא פחות בהירות ולהט את האובדן שאתם דורשים מהם להשלים אתו.

חִשבו על הרגעים שרציתם לומר משהו חשוב אבל חזרתם בכם, על הפעמים שניסיתם להעביר את המסר ונכשלתם, או שהצלחתם אבל פגעו בכם בדרך. חִשבו על מקרים שבהם התבוננתם בניסיונותיהם של אחרים לומר משהו חשוב.

התקווה שבמנהיגות טמונה ביכולת למסור חדשות מטרידות ולהעלות שאלות קשות באופן שהציבור יהיה מסוגל לעכל אותן, ביכולת להניע בני אדם להפנים את המסר ולא להתעלם ממנו, או במקרים קיצוניים - "להרוג את השליח".

כרופא, התמודד המחבר רונלד (רון) חפץ, עם האתגר הזה מדי יום ביומו. כל מטופל מביט ברופא בתקווה למרפא נטול כאבים, ובכל יום נאלצים רופאים לומר למטופליהם שבריאותם תלויה ביכולתם לעמוד באתגרי השינוי: ויתור על מאכלים האהובים עליהם, הקצאת חלק מסדר יומם העמוס לפעילות גופנית, הימנעות מנטילת תרופות בעלות תופעות לוואי, או גמילה מהתמכרות - לסיגריות, לאלכוהול או לעבודה. רון פגש רופאים מעטים בלבד שהיו אמנים במקצועם מעבר להיותם מומחים טכניים. רופאים אלה ידעו כיצד לגרום למטופלים ולבני משפחותיהם לעצב מחדש את ערכיהם, את התייחסותם ואת הרגליהם הישנים. אבל זה היה תהליך תובעני ומסוכן. חילוקי דעות עם מטופלים עלולים לפעול כבומרנג נגד הרופא אם הם מתנהלים בקוצר רוח או בחוסר רגישות; מטופלים כעוסים עלולים למצוא מגוון דרכים לפגוע במוניטין של הרופא.

רון פגש הרבה יותר רופאים ששילמו רק מס שפתיים לחלק זה של תפקידם, ולאחר מכן התלוננו שהמטופלים אינם נשמעים להם - מושג שרופאים משתמשים בו לתיאור התנגדותם של מטופלים ליטול תרופות או לקבל את עצתם. ברוב ייאושם הם אומרים לעצמם: "מדוע מטופלים אינם מתמודדים עם המציאות ומסרבים למלא אחר הוראותי?" הם בוחרים בדרך הקלה, הולכים על בטוח, נכנעים לתשוקתם של המטופלים המעוניינים לקבל טיפול טכני בלבד ונמנעים משיחה קשה שנועדה לשנות את אורח חייו של המטופל.

לואיס, מגי ויצחק רבין נאלצו לגרום לאחרים להתמודד עם מציאות קשה. כפי שחולים מקווים לקבל מהרופא מרפא מהיר ונטול כאבים, כך יש אינדיאנים שתולים את כל תקוותיהם בקזינו חדש או מבקשים הסבר טכני לכאבם (נטייה גנטית לאלכוהוליזם). כך יעדיפו רוב הישראלים פתרון שישיג שלום בלי לוותר על חלקים משטחי ארץ ישראל הקדומה.

בכל אחד מהמקרים בני אדם חייבים להתמודד עם אתגר של הסתגלות - להתאים את עצמם למציאות הקשה. אלא שההתאמה מחייבת ויתורים על דברים יקרים או על אורח חייהם הנוכחי. כך, מנהיגות נעשית מסוכנת כשהיא מחייבת את המנהיג לעמת את הזולת עם אובדן. רבין, לואיס, מגי והרופאים הטובים ביותר מחוללים שינוי בקריאתם לאנשים לענות על שאלה מהותית אך כאובה: מכל הדברים החשובים בעינינו, אילו הם היקרים ביותר ועל אילו נוכל לוותר?

הסכנות הכרוכות בשינוי הסתגלותי
מנהיגות היתה עשויה להיות התחייבות נטולת סיכון, אילו היו הארגונים והקהילות מתמודדים רק עם בעיות שפתרונן ידוע מראש. מדי יום ביומו אנשים מתמודדים עם בעיות שיש בידם הידע והדרך לפתור. אנו מכנים אותן בעיות טכניות.

אבל בעיות רבות אחרות אינן נפתרות בעזרת מומחים מוסמכים או בתהליכים טכניים שגרתיים. הן אינן ניתנות לפתרון על ידי מישהו שמספק תשובות מלמעלה. מצבים כאלה אנו מגדירים אתגרי הסתגלות (adaptive challenges), מפני שהם דורשים התנסויות חדשות, גילויים חדשים והתאמות מחדש של רבים מהחברים בארגון או בקהילה. בלי ללמוד דרכים חדשות, הכוללות שינויים בהתייחסות, בערכים ובהתנהגות, לא יוכל הפרט לבצע את הצעד ההסתגלותי הנדרש כדי לשגשג ולפרוח בסביבה החדשה. יכולת ההישרדות של תהליך כזה תלויה בכך שאלה המתמודדים עם הבעיה יפנימו את השינוי עצמו.

לשיטתנו, ההגדרה של מנהיגות היא פעילות של הנעת התקדמות. התקדמות היא הנעת יכולת ההסתגלות של בני אדם להתמודד עם בעיות קשות ולשגשג.

מושגים אלה שאולים מתהליך ההסתגלות (אדפטציה) בביולוגיה ההתפתחותית, המורכב משלושה מהלכים[יצ2]:

א. האורגניזם שומר על הדנ"א - החוכמה שהצטברה בתוכו במשך דורות.

ב. האורגניזם נפטר מדנ"א שכבר אינו נחוץ משום שאינו משרת עוד את הצרכים השוטפים.

ג. האורגניזם מחדש ומפתח יכולות המאפשרות לו לשגשג בדרכים חדשות ובסביבה עתירת אתגרים.

הסתגלות מוצלחת מאפשרת למערכת של חיים ליטול את המיטב מעברהּ אל העתיד.

היא שמרנית וחדשנית כאחת.

עיגון מושג המנהיגות בעבודת הסתגלות: יישובן של סתירות בדנ"א התרבותי שלנו, או בין הדנ"א התרבותי שלנו לבין דרישות הסביבה - מאפשר לנו להסתכל על עמדות של סמכות ועל צורות שונות של כוח כעל מערכת של כלים ואילוצים ולא כעל מטרה בפני עצמה.

הנעת הזולת להתמודד עם אתגרי הסתגלות (אתגרים אדפטיביים) נמצאת אפוא בלבה של הפעלת מנהיגות.

בטווח הקצר, מנהיגות היא פעולה המניעה אחרים להתמודד עם אתגר מידי. בטווח הבינוני והארוך, מנהיגות יוצרת נורמות תרבותיות חדשות, המאפשרות לאדם להתמודד עם זרם רצוף של אתגרי הסתגלות בעולם, שיעמידו בפניו ככל הנראה מערכת רצופה של מציאויות ולחצי הסתגלות. לכן, למעשה, מנהיגות מפתחת את יכולת ההסתגלות של הארגון או הקהילה.

בראשית תהליך ההסתגלות בני אדם מתקשים לראות כיצד יוכל המצב החדש להיות טוב יותר מהמצב הנוכחי. הם כן רואים בבהירות את הסיכויים לאובדן. אנשים נמנעים לעתים קרובות מהסתגלויות מכאיבות בחייהם כל עוד הם יכולים לדחות אותן, להעביר את הנטל אל מישהו אחר או לקרוא למישהו שייחלץ לעזרתם.

כשהפחד מתחזק והרגשות מתעוררים, אנשים חוששים לאבד את התקווה והם פונים במצוקתם לקבל מענה מגורם בעל סמכות. הדינמיקה הזאת הופכת את תהליך ההסתגלות למסוכן מעצם טבעו.

כשאנשים פונים לבעלי הסמכות בניסיון לקבל תשובות קלות לאתגרי הסתגלות, הם מפסיקים לתפקד. הם מצפים שבעל הסמכות הממונה ידע מה לעשות. בעלי הסמכות, הכורעים תחת נטל האחריות, מעמידים פנים שיש בכוחם להתמודד עם האתגר, ובסופו של דבר מאכזבים את אלה התלויים בהם, או נפלטים מהמערכת בשל האמונה ש"מנהיג" חדש יוכל לפתור את הבעיה. למעשה, יש יחס ישר בין עומק השינוי ההסתגלותי לבין עוצמת הסכנה הכרוכה בו: ככל שהשינוי עמוק יותר, והלימוד הנדרש רב יותר, כך תהיה ההתנגדות עזה יותר, והסכנה הניצבת בפני המנהיגים - רבה יותר. משום כך מנסים בני אדם בדרך כלל, במודע או שלא במודע, להימנע מסיכונים, ובוחרים להתייחס אל אתגרי ההסתגלות כאל בעיות טכניות. זו הסיבה שאנחנו פוגשים בחברה שלנו הרבה יותר ניהול שגרתי מאשר מנהיגות של ממש.

הטבלה הבאה [ח3] מציגה את ההבחנה בין בעיות טכניות לבין אתגרי הסתגלות ומראה את ההבדלים בין העבודה הטכנית של ניהול שגרתי לבין עבודת ההסתגלות הכרוכה במנהיגות.

הסיבה הנפוצה ביותר לכישלונה של כל מנהיגות - בפוליטיקה, בחיי הקהילה, בעסקים ובמגזר השלישי - היא שאנשים, במיוחד אלה הנמצאים בעמדות של סמכות, נוטים כאמור להתייחס לאתגרי הסתגלות כאילו היו בעיות טכניות.

בעת מצוקה, כשעיני כולם נישאות אל בעלי הסמכות כדי לקבל מהם הכוונה, הגנה וסדר, קל לטעות בהבחנה זו. מול הלחצים הכרוכים בהסתגלות, אנשים אינם מעוניינים בשאלות: הם רוצים תשובות. הם אינם מעוניינים שיתריעו בפניהם כי עליהם להיערך לאובדן: הם רוצים לדעת איך אתם כמנהיגים מתכוונים להגן עליהם מפני הכאב הכרוך בשינוי. והם כמובן מצפים מכם למלא את צורכיהם ואת ציפיותיהם, כך שלא ייאלצו להתמודד עם התסכול ועם הכעס הנובעים מהבשורות הרעות שהבאתם עמכם.


כשאתם מובילים עבודת הסתגלות, עליכם לגרום לאחרים להתאים את ציפיותיהם למציאות המשתנה, ולא לנסות לרָצות אותם ולגרום להם להרגיש שהבעיה ניתנת לפתרון באמצעים טכניים. אתם חייבים להילחם בתלות המופרזת שלהם ולעודד אותם לגלות תושייה. הדבר דורש נוכחות, זמן ותקשורת יצירתית ברמות יוצאות דופן, וייתכן אפילו שיידרשו מכם יותר זמן ואמון מכפי שאתם מסוגלים לספק.

במצב כזה מצא את עצמו נשיא אקוודור, ג'מל מהואד, בראשית ינואר 2000, כשהתמודד עם החשש מפני הפגנות המוניות של אלפי אזרחים אקוודורים שביקשו להדיח אותו מתפקידו. הפופולריות שלו צנחה משבעים אחוזים ל 15 אחוזים תוך פחות משנה. המדינה היתה במצב של הידרדרות כלכלית מהירה ומסוכנת, וערב ההפגנות הרגיש מהואד כי הוא נתון במלכודת. "איבדתי את הקשר עם העם," אמר.

שנה קודם לכן נחשב מהואד גיבור, המנהיג שהביא שלום. בחודשים הראשונים שלו בתפקיד הצליח להביא לסיום המלחמה נגד פרו, שנמשכה יותר ממאתיים שנה, וחתם על הסכם שלום. היתה אווירה של התרגשות גדולה. אבל ההישג ההרואי הזה התמוסס תוך פחות מארבעה חודשים בעקבות מספר רב של אסונות טבע ובעיות כלכליות: סופות "אל ניניו" שהחריבו 16 אחוזים מהתמ"ג של אקוודור, המשבר הפיננסי שהתפשט במזרח הרחוק ואחר כך באמריקה הלטינית, אינפלציה גבוהה, חוב חיצוני כבד, פשיטות רגל של בנקים, שפל במחירי הנפט שהגיעו לרמתם הנמוכה ביותר מאז החלה אקוודור לייצא נפט, ותרבות פוליטית שהביאה להפלתם של שמונה נשיאים במהלך שמונה שנים. ב 21 בינואר 2000 הדיחה קואליציה של קציני צבא ומפגינים מקומיים את מהואד מתפקידו, קורבן נוסף של המשבר הנמשך במדינה.

מהואד תיאר את הניגוד שבין תפקיד ראש העיר קיטו לבין תפקיד נשיא המדינה כולה: כראש עיר בירכו אותו התושבים בפומבי בעת שסבב ברגל ברחובות העיר. בסיוריו הצליח להניע את התושבים לשתף פעולה כדי לפתור את בעיותיהם, ואף היה בידו להפעיל מעט לחץ ולספק משאבים כדי לסייע להם. כראש עיר הוא נהנה מיתרון, שכן אנשים חיפשו פתרונות מקומיים לבעיות מקומיות ועבדו בשיתוף פעולה עמו. הוא שמר על קשר עמם, והם שמרו על קשר עמו.

אבל לאחר שהתמנה לנשיא וקיבל עליו את האחריות לטיפול במשבר הכלכלי הלאומי, ציפה ממנו הציבור למצוא פתרונות דומים, שפירושם מחוזות ואזורים אחרים במדינה ישלמו את המחיר. הם מיאנו לשמוע מפיו שעליהם לשנות את אורח חייהם. הוא נסע כמה פעמים לחוץ לארץ והתחנן לעזרתם של קרן המטבע הבינלאומית, הבנק העולמי ומשרד האוצר האמריקני. הוא התייעץ עם מיטב מומחי הכלכלה בארצו, בדרום אמריקה בכלל, בארצות הברית ובאירופה. הוא הגיע למסקנה שכל פתרון מעשי ידרוש מכל האזורים במדינה ומכל אחד מהמגזרים בחברה לסבול אובדן ממשי, לפחות בטווח הקצר.

מהואד אמר אחר כך: "הרגשתי כמו רופא בחדר המיון במוצאי שבת. החולה הגיע כשרגלו פגועה קשה עם נמק מתפשט. מניסיוני הרפואי ידעתי שעלי לכרות את רגלו כדי להציל את חייו. המשפחה אמרה לי: 'אתה לא חייב לכרות.' אני התעקשתי על כריתה להצלת חייו אבל איבדתי את אמונם של בני המשפחה. המשפחה הטילה עלי את האחריות לבעיה של החולה."

כנשיא, התרחק מהואד יותר ויותר מציבור בוחריו ונאלץ להתמודד עם עוינות הולכת וגוברת כשמיקד את רוב תשומת לבו בחיפוש אחר מדיניות כלכלית שתחולל מהפך ותבלום את ההידרדרות. ואולם מסעותיו לוושינגטון לא הביאו עמם את הסיוע המקוּוה. שיחות אינספור עם מומחים למדיניות הניבו מגוון מרשמים, אבל עדיין לא הסתמנה דרך ברורה שתוציא את המדינה מהבוץ. בינתיים נאלצו העניים בכפרים להתמודד עם מחירים שהאמירו אל מעבר ליכולתם. רבים נהרו אל הערים ומכרו את מרכולתם ברחובות. האינפלציה הרקיעה שחקים, והאיגודים המקצועיים זעמו על אובדן כוח הקנייה. אנשי המגזר העסקי איבדו את אמונם במטבע, החלו לשלוח כספים לארצות הברית וכך האיצו את תהליך חדלות פירעונם של הבנקים.

מהואד נקט צעדים נועזים בתגובה למשבר: אקוודור קיצצה בשכר עובדי הממשלה, צמצמה את הגיוס לצבא, ביטלה הזמנות לרכישת ציוד צבאי, לא החזירה הלוואות, הקפיאה את חשבונות הציבור בבנקים כדי לעצור את ההתנפלות על הבנקים ואת הידלדלות יתרות מטבע החוץ, ובסופו של דבר המירה את המטבע שלה לדולרים.

אתגר ההסתגלות היה עצום. גם על פי התרחיש האופטימי ביותר נצפו פיטורים נוספים, עוד עליות מחירים והתגברות אי הוודאות, עד שהציבור יתחיל להרגיש את השפעותיו של המהפך הכלכלי. גם המדיניות המבריקה ביותר, לצד עלייה במחיר הנפט, לא היה בה כדי לבלום את הידרדרות הכלכלה שנגרמה עקב חשיפת המשק המקומי לעולם תחרותי יותר.

למרבה האירוניה, חרף פעילותו בלא לאות לעצירת המפולת הכלכלית, הרגיש הציבור כי מהואד התנתק. מבחינה אחת הציבור צדק: הוא התנתק, ואם נשתמש בדימוי שלו עצמו - הוא ביצע את כריתת הרגל מפני שזו היתה האפשרות היחידה, אבל הוא לא הכין את בני המשפחה לסבל הצפוי להם. מנתחים רבים אחרים יכלו לבצע את הכריתה, אבל רק מהואד, כנשיא, יכול היה לעזור למשפחה להתמודד עם המצב. הוא ייחד את רוב זמנו לטיפול בסוגיות ובאפשרויות השונות בעזרת מומחים טכניים ועשה מאמצים בכל דרך לשכנע את בעלי החוב הזרים לסייע לו. אבל מהואד לא ייחד תשומת לב מספקת לעמיתיו הפוליטיים, לאיש ברחוב ולתושבי הכפרים. במבט לאחור, היה ביכולתו לאפשר למומחים הטכניים שלו לעשות את כל העבודה הטכנית, כדי שהוא עצמו יוכל להתמקד בעבודה המדינית ולהתמסר לטיפול באתגר ההסתגלות. במקום זאת, כשהסתכל לאחור על היומן השבועי שלו, התחוור למהואד שיותר מ 65 אחוזים מזמנו הושקעו בפתרון בעיות טכניות, לעומת פחות מ 35 אחוזים של עבודה מול הפוליטיקאים ועם קבוצות אינטרסים המעורבות ישירות במצב. במקום להשתמש בכל יום כבהזדמנות לשמש מנהיג אמיתי לבני עמו - להפיח בהם תקווה ולהסביר להם על תהליך המודרניזציה ועל הכאב המתלווה אליו בכלכלה ההופכת יותר ויותר גלובלית - הוא השקיע את רוב זמנו ומרצו בחיפוש אחר המדיניות הנכונה ואז ניסה לשכנע את בני עמו לנהוג בהיגיון ולקבל את הפתרונות הטכניים הדרושים. למרות שהיה מודע לאתגרים הכרוכים בהסתגלות למציאות החדשה, הוא קיווה למצוא תרופה לטווח הקצר שתאפשר לו מרווח זמן לטיפול בהם.

אין ספק שסיכוייו היו קלושים. אבל כשמנהיג ממקד את האנרגיה שלו בעיקר בהיבטים הטכניים של אתגרים מורכבים, אסור לו לצפות לתמורה בטווח הקצר. לפעמים זה עשוי לסייע לו אסטרטגית - לקנות זמן לטיפול ברכיבי ההסתגלות. אבל הוא עלול לבזבז זמן יקר ולגלות, כפי שגילה מהואד, שזמנו אזל.

במשברים תובעניים פחות תוכלו לגרום לאחרים אושר בטווח הקצר, אבל לאורך זמן אתם מסכנים את אמינותכם, ואולי גם את משרתכם. המציאות עלולה להשיג אתכם כשאותם אנשים שתמכו בכם יגלו פתאום שהם אינם מוכנים להתמודד עם המציאות המשתנה. למרות שאין להם אלא להלין על עצמם על שטמנו את ראשיהם בחול ולחצו עליכם לתמוך בהתנהגותם, יש להניח כי יאשימו אתכם.

כשאתם נמצאים במעמד המקנה לכם סמכות, יש גם לחצים פנימיים עזים הדוחפים אתכם להתמקד בהיבטים הטכניים של הבעיות. רובנו גאים ביכולתנו להתמודד עם בעיות קשות הנקרות בדרכנו. אנחנו זוכים להערכה על יכולתנו להתמודד עם חוסר הוודאות של אחרים ומשתוקקים להצטייר כהרואים, כבני אדם מוכשרים. אנחנו אוהבים את תחושת העלייה על דוכן המנצחים כשכל הקהל מריע לנו. אבל מי שמעלה שאלות הנוגעות ללב לבם של ההרגלים הרווחים בציבור אינו זוכה לשבחים, לפחות לא לאלתר. צעד כזה מעורר קריאות בוז במקום תשואות. למעשה, ייתכן שזמן רב יעבור עד שתשמעו מחיאות כפיים - ואולי זה לא יקרה לעולם. עלולים להשליך עליכם עגבניות. או לירות בכם. מנהיגות מחייבת יכולת לספוג עוינות בלי לאבד את הקשר עם הציבור, שכן התנתקות כזו רק תגביר את הסכנה.

חשוב להדגיש כי פתרון בעיות טכניות אינו בגדר דבר טריוויאלי. צוותים רפואיים מצילים חיים מדי יום ביומו בחדרי המיון בזכות המקצועיות הסמכותית שלהם, מפני שהם מכירים את ההליכים הראויים, הנורמות המתאימות והידע הנכון. באמצעות הידע הניהולי שלנו אנחנו מייצרים כלכלה עשירה במוצרים ובשירותים, שרבים מהם חיוניים לחיי היום יום שלנו. בעיה הופכת לטכנית לא משום שהיא טריוויאלית, אלא משום שהפתרון שלה כבר קיים במאגר המידע של הארגון. לעומת זאת, לחצים הנובעים מאתגרי הסתגלות מאלצים את הארגון להשתנות, וָלא - הוא יידרדר.

במאה העשרים ואחת מתמודדים ארגונים עם לחצי הסתגלות כאלה בכל יום; וכל הזדמנות שמצריכה את המנהיג להגיב לאתגרים כאלה נושאת בחובה סיכונים. כך גם בחייו האישיים של כל אחד מאתנו, בכל שכבות האוכלוסייה.

כך לדוגמה, כשהמכונית מתקלקלת הולכים למכונאי. בדרך כלל הוא מסוגל לתקן את התקלה, אבל אותה תקלה תישנה אם היא נובעת מהאופן שבו כמה מבני המשפחה נוהגים במכונית. המכונאי יוכל להחזיר את המכונית לכביש, אבל אם בני המשפחה ימשיכו להתייחס לבעיה כאל בעיה טכנית בלבד, כזו שהמכונאי מסוגל לתקן, הם יתעלמו מהבעיות האמיתיות הדורשות עבודת הסתגלות. לדוגמה, ייתכן שעליהם לשכנע את האם להפסיק לשתות לפני שהיא נוהגת, או את הסב למסור את רישיון הנהיגה שלו, או את בן העשרה לנהוג בזהירות. אין ספק שכל אחד מבני המשפחה יחשוש מפני הצעד המתחייב - שיחה קשה עם האם, עם הסב או עם הבן הצעיר על אופן נהיגתם.

ההיסטוריה רצופה קריאות תיגר על היכולת האדפטיבית שלנו, שהעמידו במבחן את הערכים, אומץ הלב וכושר ההמצאה שלנו.

בשנת שבעים לספירה, פחות מארבעים שנה לאחר צליבתו של ישו, הרסו הרומאים את ירושלים, הגלו את היהודים והפכו אותם לעבדים. עד אז, במשך יותר מאלף שנים, היו היהודים נטועים באדמת עיר הקודש וניהלו אורח חיים אוטונומי שהוסדר על ידי אנשי דת יהודים, ובלבו קדושתה של ירושלים.

כשבית המקדש הפך לעיי חרבות, נאלצו היהודים להתמודד עם אתגר הסתגלות עצום. אם היו נכשלים בו, היה עתידם כעם נגזר. הם נאלצו להפריד בין הדברים היקרים להם ביותר לבין אלה שהם יכולים לוותר עליהם. ואז נאלצו לחפש דרכים חדשות להתאים את עצמם כך שהדורות הבאים יוכלו לשמר מתוך העבר את הדברים החיוניים לאמונתם ולזהותם.

עבודת הסתגלות זאת תבעה התמודדות עם מגוון רחב של קונפליקטים, שגם חכמי הדור לא ידעו כיצד להתמודד עמם. רק דו שיח מנוהל היטב, שכלל ויכוחים עזים ונמשך חודשים ושנים, בין רבנים שהיו בה בעת חדשנים ושמרנים, הצליח לגבש את הצעדים שנדרשו להמשך הדרך. ואמנם, הרבנים נדרשו לשנות או להתאים מספר גדול של מנהגים, טקסים וחוקים חשובים שעמדו בבסיס התרבות הקודמת, או אפילו לקבל את העובדה שחייבים לוותר עליהם זמנית, כדי שהיהודים יוכלו לשרוד ואף לשגשג בעולם הרומאי החדש.

כדי להתמודד עם העובדה שהעם עבר לחיות בגלות, נאלצו הרבנים, ובראשם רבי יוחנן בן זכאי, למצוא חלופות למרכזיותה של ירושלים, למעמדו של בית המקדש ולתפקידם של הכוהנים. הם התמודדו בהצלחה עם אתגר הסתגלות אדיר זה, כשהפכו את בית המשפחה לבית המקדש החדש ואת ההורים לכוהנים החדשים, שבירכו את ילדיהם בברכת כוהנים. ההגדה של פסח בנוסחה הנוכחי מהווה אף היא דוגמה מאלפת להמרת סדר היום של ליל הסדר מעיסוק אינטנסיבי בהלכות קורבן הפסח, שהפך לבלתי אפשרי בהיעדר בית מקדש, לריטואל חינוכי של סיפור יציאת מצרים, המלווה בשירה, בחידודים ובסיפורים המפיחים תקווה לעתיד טוב יותר.

קבוצות אחרות ביהדות שלא השכילו לבצע את השינוי ההסתגלותי, הדתי והחברתי הנדרש, איבדו את זהותן ונעלמו.

התקפות הטרור של 11 בספטמבר 2001 הביאו אל סִִפָּהּ של ארצות הברית אתגר הסתגלות שכרסם בה זמן רב. ההלם שנוצר בעקבות פיצוץ מרכז הסחר העולמי גרם לאמריקנים תחושה חדשה של פגיעוּת שלא הכירו בעבר. בתגובה, היתה נטייתו הראשונית של הממשל האמריקני לנסות למזער את התקפת הטרור לכדי בעיה טכנית של מערכות אבטחה הניתנת לטיפול באמצעים מוכרים כגון פעולות צבאיות ומשטרתיות ומשפט פלילי. אלא שלמעשה, הטרור מייצג אתגר הסתגלות של ממש לאומה האמריקנית: לזכויות האזרח המקודשות לה, לתפיסת חוסר הפגיעות של המעצמה הגדולה בעולם ולמידת יכולתה לצמצם את הפער בין העולם המערבי הנוצרי לבין המזרח המוסלמי, פער שראשיתו כבר במסעי הצלב לפני אלף שנים.

האם האמריקנים יסכימו להפקיד בידי גורמים ממשלתיים מידע שלדידם הוא אישי ופרטי, בשם הביטחון הקולקטיבי? האם הם מוכנים לקבל את המציאות שאין להכחישה, כי כולנו חיים בעולם של תלות הדדית, שבו ביטחון הוא בראש ובראשונה תוצאה של יחסים תקינים עם תרבות שונה בתכלית? האם ניתן לשנות את היהירות הדתית הגורמת לבני אדם לחשוב כי אמונתם באלוהים היא האמונה היחידה, כי הם מכירים את האמת האלוהית טוב יותר מכל האחרים, וכי ייעודם הוא להגדיל את חלקה של הדת שלהם ב"שוק הדתות", שוק שנאבקות בו כמה וכמה דתות על נשמותיהם של בני האדם?

כמעט לכל אדם בארצות הברית יש הזדמנות להתנסות במנהיגות בהקשר הסתגלותי זה, אבל העלאת השאלות הקשות יותר כרוכה בסיכון אישי, שכן חלקן נובעות משורשי הנאמנות והדוֹגמה הדתית.

לחרוג מסמכותכם
רק לעתים רחוקות אנשים בוחרים מועמד בקלפי, או מחליטים להעסיק מישהו שיפריע להם בעבודתם או בחייהם. כולם מצפים מפוליטיקאים וממנהלים שישתמשו בסמכותם כדי לספק להם את התשובות הנכונות, ולא שיציבו בפניהם שאלות מטרידות ובחירות קשות. לפיכך, האתגר הראשוני שלכם כמנהיגים וגם הסכנה הטמונה בהפעלת מנהיגות, כרוכים שניהם בפעולה החורגת מסמכויותיכם - עליכם לסכן את אמינותכם ואת מעמדכם כדי לגרום לאחרים להתמודד עם הבעיות הקיימות. בלי נכונות לקרוא תיגר על ציפיותיהם של האחרים מכם, לא תוכלו בשום אופן להימנע מכניעה למערכת החברתית ולמגבלותיה.

בדרך כלל, בני אדם לא יאפשרו לזולתם לאלץ אותם להתמודד עם דבר שאינם רוצים להתמודד אתו. במקום זאת, הם יפנו למישהו שיספק להם הגנה ויבטיח יציבות, מישהו שיש בידו אותם פתרונות הדורשים התערבות מזערית. עבודת הסתגלות יוצרת סיכון, עימות ואי יציבות, מפני שטיפול בסוגיות הטמונות בבעיות הסתגלות עלול להיות כרוך בערעור של נורמות עמוקות ומושרשות. לכן, מנהיגות נדרשת לטלטל את השגרה של כל הנוגעים בדבר, אבל רק במידה שהם מסוגלים לשאת.

חברה עסקית מתמודדת בדרך כלל עם לחצי הסתגלות, כשתנאי שוק חדשים מאיימים על עסקיה. לדוגמה, בעשור האחרון של המאה העשרים ניסו עובדים בעלי גישה חדשנית בחברת המחשבים "יב"מ" לעורר את החברה אל מול האיום הממשי שנשקף מכיוונם של המחשבים האישיים שהריצו את מה שלימים נקרא "אינטרנט". אותם עובדים מצאו עצמם שוב ושוב במצבה של לואיס האינדיאנית כשניסתה לגרום לאנשי השבט שלה להתייצב מול שתיינותם. ניסיונותיהם משמשים דוגמה להתמדה הנדרשת מהמנהיגות, עד שתצליח להשיג הסתגלות מוצלחת לאורך זמן.

"יב"מ", שהיתה ב 1994 תאגיד ענק ומבוסס, נודעה כאשפית בפתרון בעיות טכניות. החברה היתה אות ומופת למיומנות טכנית והעניקה את החסות הטכנולוגית לאולימפיאדת החורף שהתקיימה באותה שנה בנורווגיה. "יב"מ" מסרה דיווחים על כל המתחרים, על אזורי התחרויות וכן על הזמנים והתוצאות על גבי מסכים שהיו פזורים ברחבי נורווגיה.

"יב"מ" רצתה כמובן להגן על מעמדה בתחומים הטכניים שמנהליה הצטיינו בהם. כשדווחו התוצאות בטלוויזיה ראו הצופים את הלוגו של "יב"מ" על המסכים. זו היתה תצוגה מבריקה של התחומים העסקיים שמנהלי החברה הבינו היטב: ספורט, טלוויזיה ושיווק. קניינים גדולים של מערכות המחשבים המרכזיים של "יב"מ", שצפו באולימפיאדת החורף בטלוויזיה, ידעו בוודאי להעריך את יכולותיה של החברה.

אבל במשך השנים השתנו השווקים, והעסקים עברו לאינטרנט. חברות שלא הסתגלו במהירות מספקת, דינן היה כישלון. עננים כבדים ריחפו מעל להצלחותיה הטכניות של "יב"מ" באולימפיאדה. הפסדים של 15 מיליארד דולר שספגה החברה בשלוש השנים שקדמו לאירוע שיקפו בעיות ברבים מקווי המוצרים שלה. הבעיות הכספיות הפכו את מנהלי "יב"מ" לפגיעים, ולשונאי סיכון יותר משהיו בדרך כלל. יתר על כן, מבחינות תרבותית ורגשית הם לא היו מוכנים לבצע את הזינוק הגדול אל עולם האינטרנט. התרבות הארגונית התאפיינה בזחיחות צרת אופקים ובהתנגדות לכניסה מוקדמת לשווקים חדשים. כדי להצליח בסביבת האינטרנט היה על "יב"מ" לשנות את תרבותה ואת הערכים שעליהם ביססה את צמיחתה.

דייוויד גרוסמן, מהנדס צעיר ב"יב"מ", שצפה באולימפיאדה בביתו הסמוך למשרדו באוניברסיטת קורנל, גילה שאתר אינטרנט בעל יוזמה יירט את השידורים של "יב"מ" לרשתות הטלוויזיה, העביר את השידורים לאינטרנט והציג את לוחות התוצאות של "יב"מ", כשהלוגו "סאן מיקרוסיסטמס" מתנוסס ברקע. גרוסמן היה המום. "ול'יב"מ' לא היה כל מושג על כך...," הוא נזכר.

מהר מאוד התברר לו שכמו בעיות קשות רבות אחרות, גם בעיה זו טכנית והסתגלותית באופיה. בעקבות מאמציו להסביר למנהלים את החלקים הטכניים של הבעיה, שלחו עורכי הדין של "יב"מ" מכתב ל"סאן מיקרוסיסטמס" ודרשו שזו תפסיק להציג את נתוני "יב"מ" באתר שלה. המאמצים להגן על תוצרי עבודתה של "יב"מ" נעשו בעזרת המומחיות המשפטית והטכנית הקיימת שלה.

במהלך מאמציו להניע את מנהלי החברה לטפל באותם עסקים שהאינטרנט עתיד לגזול מידיהם חשף גרוסמן ערכים והרגלי עבודה שלא התאימו למציאות ופגעו בתפקודה של החברה בעידן החדש של האינטרנט. התפיסות שרווחו בחברה, הנוגעות לאופי פעולתו של עולם העסקים, מנעו ממנה להתמודד עם מציאות האתגר החדש בשוק. האינטרנט סיפק ערוץ חדש לחלוטין לשיווק מוצרים והציע מספר עצום של מוצרים ושירותים חדשים, כגון שירותי ייעוץ ללקוחות קיימים ביישומי אינטרנט ותוכנות חדשות המתאימות לשימוש באינטרנט. השינוי היה מהיר יותר משחברי ההנהלה הבכירה התנסו בו אי פעם, בכל שנות עבודתם הרבות. "יב"מ" התנהגה כחברה המתבססת על המשך צמיחתה מגידול במכירות של שוטים לכרכרות, בשעה שהמכונית היתה כבר מעבר לפינה. החברה היתה בפיגור כה גדול, עד שגרוסמן לא הצליח להשתמש במערכת הדואר האלקטרוני הפרימיטיבית שלה כדי לשלוח לצוות השיווק של החברה בנורווגיה את התמונות שהופיעו באתר האינטרנט של "סאן מיקרוסיסטמס" בזמן שצפה בגנֵבה הפיראטית במהלך משחקי החורף.

למרבה המזל, אחדים ממנהלי "יב"מ" הצליחו לתפוס את היקף הבעיה ובאו לעזרתו של גרוסמן בהצגת עמדתו. בייחוד ג'ון פטריק, שניהל את שיווק המחשב הנישא ThinkPad של "יב"מ", פעל להבטיח שגרוסמן ועובדים חדשנים אחרים בחברה יזכו לתשומת הלב שהיו זקוקים לה כדי לשנות את הערכים וההרגלים המיושנים בתרבותה הארגונית.

גרוסמן ופטריק הובילו מאבק בתוך החברה שנמשך חמש שנים. זמן קצר לפני תחילת המילניום החדש פעלו מנהלי "יב"מ" כצוות בעל ערכים מחודשים, אמונות גמישות יותר ודפוסי התנהגות חדשים שנועדו להפוך אותה לכוח פעיל בעולם האינטרנט.

השינוי היה עמוק ויסודי. ל"יב"מ" היו עד אז מוניטין של דינוזאור ביורוקרטי. אבל ב 1999 הצליח לוּ גרסטנר, מנכ"ל החברה, להציג בפני המשקיעים בוול סטריט נתונים חד משמעיים על תוצאותיה של תוכנית החומש להבראת החברה. גרסטנר הראה ש"יב"מ" נעשתה חברת אינטרנט רווחית, המאופיינת במערכת תפעול, בתהליכים עסקיים ובמשובי לקוחות המציבים את החברה בשורה אחת עם חברות האינטרנט החדשניות ביותר. כרבע מהכנסותיה, שהסתכמו ב 82 מיליארד דולר, נבעו כעת מהאינטרנט. הפגנת השינוי התרבותי שחל על "יב"מ" היתה כל כך משכנעת, עד שמניית החברה זינקה בעשרים נקודות.

במקום להציג את האינטרנט כאתגר טכני בפניהם של מומחי "יב"מ", הציגו אותו גרוסמן ופטריק כסוגיה של תרבות וערכים שהחברה הזניחה בשעה שהתפרקה למחלקות קטנות ונוחות יותר לניהול. המנכ"ל גרסטנר תיאר את העבודה במילים הבאות: "גילינו מה שגילו כל החברות הגדולות האחרות: כשאתה מביא את החברה שלך אל האינטרנט, אתה חושף את כל חוסר היעילות הנובע מארגונים מבוזרים."

לגרוסמן ולפטריק, מנהלים בדרג הביניים, היתה הסמכות להדריך רק את המעטים שהיו כפופים להם. וגם אז לא יכלו להורות לעובדיהם לפעול נגד מדיניות החברה. כל אחד מהם היה כפוף ישירות למנהל אישי. שניהם חרגו מסמכותם כשההתקדמות דרשה זאת. פטריק אמר: "אם אינך חורג לפעמים מהסמכות הפורמלית שניתנה לך, לא תגיע אל מעבר לגבול היכולת."

כמהנדס בדרג נמוך, עקף גרוסמן את שרשרת הפיקוד והסתכן בהתנהגות המעוררת מחלוקת ולעג. באחד המקרים התפרץ לבדו למטה "יב"מ" בארמונק, ניו יורק, כשתחת זרועו מחשב יוניקס, כדי להציג את האינטרנט לפני מנהלת השיווק הבכירה, אבי קוהנשטאם. באותה דרך הבחין פטריק באחד הירידים המוקדמים של האינטרנט כמה חשוב לקבל את שטח התצוגה הגדול ביותר והתחייב בשמה של "יב"מ" לשכור את שטח התצוגה הגדול ביותר ביריד בשנה הבאה, למרות שההחלטה בעניין זה כלל לא היתה בידיו. אילו המתין עד שהביורקרטיה של "יב"מ" תקצה את הכסף ותעניק לו את הסמכות להחליט, היה המכרז על שטחי התצוגה נסגר, והחברה היתה מחמיצה את ההזדמנות.

הפעולה אל מעבר לגבולות הצרים של הגדרת התפקיד שלכם כשההתקדמות מחייבת זאת נמצאת קרוב ללבה של המנהיגות, אך גם סמוך לסכנות הטמונות בה. יוזמה השוברת את גבולות הסמכות שניתנה לכם עשויה להשתלם לארגון או לקהילה שלכם. במבט לאחור ייתכן שיכירו בה כצעד שהיה חיוני להצלחה, אבל לאורך הדרך תיאלצו להתמודד עם התנגדות, ואולי גם עם השלכות מכאיבות כצעדים משמעתיים או נזיפות אחרות מטעם ההנהלה הבכירה בגין הפרת הכללים. יאמרו בגנותכם שלא הגעתם למקום המתאים, שלא ביקשתם רשות או שעקפתם סמכות.

הבעיות הקשות ביותר שארגונים וקהילות נתקלים בהן הן אלה שהארגון או הקהילה לא הסמיכו איש לטפל בהן. החוקים, התרבות והנורמות של הארגון, תהליכי התפעול הסטנדרטיים והתמריצים הכלכליים מרתיעים בדרך כלל מפני התמודדות עם השאלות הקשות ומפני קבלת החלטות קשות.

בשנות התשעים, כשראש עיריית ניו יורק רודולף ג'וליאני, ומפכ"ל המשטרה שלו ויליאם בראטון, פעלו בנחישות למיגור הפשיעה הגואה בעיר, הם עשו בדיוק את שרבים בקהילה רצו שייעשה ואת מה שלשמו מינו אותם במפורש. ציפו מהם לנקוט צעדים חריפים נגד הפשיעה, בלי שהקהילה כולה תיאלץ לשלם את המחיר במונחים של אלימות משטרתית ופגיעה בזכויות האזרח. רוב תושבי ניו יורק, ככל קהילה אחרת, רצו שבעיית האלימות בעיר תיפתר בלי שיצטרכו להתפשר על ערכים אחרים. ג'וליאני ובראטון עמדו בציפיות הציבור - המנדט הלא רשמי שלהם - וצמצמו את שיעור הפשיעה. ג'וליאני זכה לגמולו כשהציבור המרוצה בחר בו שוב לתפקיד ב 1997 בניצחון גורף.

אלא שזמן קצר לפני בחירתו, בליל 9 באפריל 1997, נהגו כמה קציני משטרה באלימות והיכו את אבנר לואימה בצינור גומי. האירוע נודע ברבים מהר מאוד, והוויכוח שהתגלע בעקבותיו עורר את תושבי העיר כולה להתמקד בשאלה ערכית שעד אז נמנעו מהעיסוק בה: מדיניות המשטרה, שכללה עיכוב חשודים על בסיס מוצאם האתני, העלתה על פני השטח את המחיר שיש לשלם תמורת צמצום הפשיעה: פגיעה של ממש בזכויות האזרח.

שנה וחצי אחר כך, במהלך חיפוש אחר חשוד באונס, ירו קציני משטרה לבנים 41 כדורים בגופו של אמאדו דיאלו, מהגר צעיר ממערב אפריקה שלא היה חמוש. למרות שארבעת הקצינים בפרשת דיאלו זוכו, העלה האירוע שאלות רבות בדבר המחיר החברתי והאנושי של המלחמה בפשע, גם אם בדרך כלל מלחמה זו הוכתרה בהצלחה.

כאמור, מנהיגות אינה זהה לסמכות. זה היה יכול להיות תרגיל במנהיגות, ולא רק בהפעלת סמכות, אילו ג'וליאני היה מעלה בפומבי את השאלה, עד כמה רשאית המשטרה להרחיק לכת ולהשתמש באלימות, על חשבון חירויות הפרט? אילו נאלצו הציבור והמשטרה שבראשה עמד בראטון להתמודד עם שאלה זו, אין ספק שג'וליאני היה מותקף בידי התקשורת, הציבור ומטה המשטרה. אלא שההתמודדות עם שאלה זו גם מעוררת את הציבור לקבל לידיו אחריות על עמדתו. יתר על כן, היה בכך כדי להוביל לחשיבה יצירתית ולאפשרויות חדשות - פתרונות שמטות אחרים של המשטרה ברחבי אמריקה מצאו במרוצת אותן שנים בדיוק ואשר הצליחו לצמצם באורח דרמתי את היקף הפשע, בלי שנאלצו לשלם מחיר כה כבד בפגיעה בזכויות הפרט. לג'וליאני ולבראטון לא היתה "סמכות" לחייב את תושבי עירם לקבל עליהם את האחריות לטיפול בסוגיות הללו. משימת ההתמודדות עם השאלה האמיתית היתה צריכה להיות מוטלת על קובעי המדיניות עצמם - ג'וליאני ובראטון.

הפעלת סמכות כשלעצמה אינה בבחינת מנהיגות. כלומר, ייתכן שאתם אמיצים ושיש לכם חזון, אבל לתכונות אלה אין ולא כלום עם היכולת לגרום לאחרים להתמודד עם מציאות קשה.

לדוגמה, קולונל אוליבר נורת' חרג מסמכותו בפרשת איראן והקונטראס. לא ברור אם העברת הכספים ממכירת נשק לאיראן על מנת לרכוש נשק למחתרת קונטראס קיבלה את אישור הבית הלבן, אבל אין ספק שהדבר היה בגדר חריגה מהסמכויות שהעניק לו הקונגרס. ולמרות זאת, במקום לגרום למקבלי ההחלטות בארצות הברית להתמודד עם הבעיות שהציבו איראן וניקרגואה, הוא ניסה לארגן הסכמים סודיים מאחורי גבם. לא עלה בידו לאלץ את הקונגרס והבית הלבן להתמודד עם הסוגיות ולקבל החלטות לא פופולריות, ולפיכך לא הצליח להפעיל מנהיגות.

גם רוזה פרקס, אישה שחורה וקשישה, חרגה מסמכותה כשסירבה לעבור לחלקו האחורי של האוטובוס במונטגומרי, אלבמה, בשנת 1955, ובכך הפרה את החוק שהפריד בין לבנים לשחורים. אבל מה שמבדיל בינה לבין נורת', והופך את התנהגותה למעשה של מנהיגות, הוא שאותה פרקס ומנהיגים אחרים שלחמו למען זכויות האזרח השתמשו באירוע כדי למקד את תשומת הלב ואת האחריות של הציבור בשאלות של זכויות האזרח, ולא כדי להתחמק מהן. פעולתה עוררה קריאת מחאה שזירזה את הקמת התנועה לזכויות האזרח בשנות השישים. היא עוררה את הקונגרס, את הבית הלבן ואת העם האמריקני להתמודד עם הסוגיות, להתעמת עם נאמנויות עמוקות ולעשות בחירות חדשות.

לב הסכנה הוא האובדן
לעתים קרובות, אלה המבקשים להפעיל מנהיגות מופתעים מגילויי ההתנגדות בקרב הארגונים והקהילות שלהם. איך ייתכן שמתנגדים לך בשעה שאתה עוזר לשנות הרגלים, גישות וערכים שעוצרים אותם? כשאתה עושה משהו טוב למענם?

בראשית עבודתו של המחבר רון חפץ כרופא, הוא עבד בחדר המיון בבית החולים "קינג'ס קאונטי" שבברוקלין, ניו יורק. לילה אחד הגיעה לחדר המיון אליס, אישה שנחבלה ממכות קשות שהיכה אותה החבר שלה. ד"ר חפץ עשה את מה שידע לעשות - תפר את פצעיה והביע באוזניה את מה שנראה לו כפתרון ברור. הוא אמר לה: "עזבי את החבר שלך. עזבי אותו." כעבור חודש חזרה אליס כשהיא שוב חבולה. והוא שוב טיפל בה.

בפעם השלישית שאליס הגיעה, כעבור שישה שבועות, היא היתה פגועה בראשה ואושפזה למשך הלילה לשם השגחה. גם הפעם נתמזל מזלה, ושום עצם לא נשברה. לאחר חצות, כשהמקום היה שקט, הוא התיישב ליד מיטתה והפעם, במקום לומר לה לעזוב את החבר שלה, הוא שאל אותה: "מדוע את אתו?" והיא סיפרה לו. היא תיארה באוזניו שלוש סיבות ברורות וכבדות משקל שסייעו לו להבין עד כמה שינוי כזה עתיד להיות קשה, ומדוע אין הוא יכול להעניק לה מרפא לכאביה, שכן כאבים אלה עתידים לנבוע מהסיבות האלה: (1) אובדן ישיר וממשי; (2) בגידה בנאמנות; (3) התמודדות עם מצב של חוסר אונים.

ראשית, היא אמרה: "הוא אוהב אותי." הוא השיב: "אולי תוכלי למצוא בחור שמסוגל לאהוב אותך לא פחות, אבל אינו שתיין ואינו אלים?" והיא אמרה: "איפה אוכל למצוא אותו?"

הוא החל להבין שכדי לשנות את דרכיה תיאלץ אליס לעבור תקופה ממושכת של אובדן ישיר וממשי, תקופה של אי ודאות שבסופה אכן תמצא מישהו טוב יותר. ולצד התקווה שהיא אכן תוכל למצוא אדם טוב יותר בעתיד, מי יתמוך בה ומי יעמוד לצדה בימים של אי ודאות ובדידות ויעזור לה ללמוד כיצד למצוא בנפשה כוחות חדשים ליחסים חדשים שיעניקו משמעות לחייה?

ואז תיארה לו אליס את הסיבה השנייה. היא אמרה: "אתה יודע, אמי נותרה נאמנה לאבי שלושים שנה. הוא משתכר ומכה אותה מפעם לפעם, אך היא מעולם לא נפגעה קשה. האם אין זו הדרך הנכונה לשמור אמונים לגבר שלך?"

הוא החל להבין מה יקרה אם אליס תיפרד מהחבר שלה ג'ק, ואז תבוא הביתה לבקר את הוריה ביום ראשון בבוקר. אמה תגיד: "איפה ג'ק? הוא בחור כל כך נחמד. אנחנו אוהבים אותו." איך תוכל אליס לומר לאמה, "את אהבת אותי מאוד. את לימדת אותי הרבה דברים. אבל את גם שימשת לי דוגמה שלילית בכך שסבלת התעללות שאני לא מוכנה לסבול." אלה דברים שקשה לגלות, ומילים שקשה לומר בכל מצב, ובייחוד באופן אפקטיבי. בלבה, אליס בוודאי תחווה בגידה, וייתכן מאוד שאמה תאשים אותה בבגידה בערכיה, עד שתמצא דרך לחזור אליה ולגבש את הנאמנות ההדדית שלהן. ומה יקרה אם אליס תיכנס באותו בוקר לסלון לבקר את אביה, ואביה יאמר: "איפה ג'ק? מילאנו אתמול את המקרר, ורציתי לשתות אתו ולצפות יחד במשחק בטלוויזיה." מה היא תגיד לו? "אבא, אתה מעולם לא הִכית אותי, אבל הִכית את אמא. היא היתה צריכה להעיף אותך עד שתחזור למוטב."

אליס ורון המשיכו לשוחח, והיא סיפרה על הסיבה השלישית לנאמנותה לג'ק. היא אמרה: "אני יודעת איך להיכנס לבר ולהכיר שם בחורים. אתה אומר לי לדבר רק עם מי ששותה לכל היותר קפה. אני לא יודעת איך משוחחים עם בחור כזה. אני לא יודעת איך עלי להתנהג עם גבר כזה." היא בעצם ניסתה לומר לו שהיא תרגיש חסרת אונים. הוא אמר לה שעליה ללמוד דרכים חדשות, אבל בשני הביקורים הראשונים שלה בחדר המיון לא היה לו כל מושג מה טיבו של האתגר הזה. מי ילמד את אליס את המהלכים האלה ויעזור לה לשמור על הביטחון העצמי שלה כשהיא עצמה הרגישה, ככל הנראה זה זמן רב, חסרת אונים?

הסיפור של אליס מלמד שבני אדם מטבעם מתנגדים לשינוי כשלעצמו: אנשים מתנגדים לאובדן. כשאנחנו חושבים ששינוי הוא דבר טוב בשבילנו, איננו נוטים להתנגד לו. אף אחד אינו מחזיר כרטיס לוטו שזכה בהגרלה. אנשים מתנגדים לצורות שונות של אובדן הנלוות לשינוי.

אלו העוסקים במנהיגות חייבים לזהות ולהבין את האובדן שהם דורשים מאחרים לחוות במסגרת השינוי שהם מובילים.

המחבר האחר, מרטי לינסקי, חווה זאת כשהתגרש. היו לו שני ילדים קטנים. הוא תמיד אמר לעצמו שהוא מחויב הן לרווחתם והן להגשמתו העצמית, אבל אז נאלץ לבחור ביניהם. הוא התקשה לומר באמת ובתמים שהוא מחויב לשני הערכים הללו במידה שווה. זהותו העצמית השתנתה.

הגדרתם של בני אדם את עצמם כרוכה בדרך כלל בתפקידים שהם ממלאים ובסדרי עדיפויות שאחרים עלולים לפרש כהרס עצמי או כמחסומים בפני התקדמות. בארצות הברית יש צעירים שלדידם "להיות אישה" פירושו להיות אם בגיל העשרה. להיות גבר גזעי פירושו לצרוך סמים או להיות אב לילד. יש כאלה שמאמינים שכדי לשמור על כבוד המשפחה צריך להיות טרוריסט. יש עשירים הסבורים שכדי להיות נחשבים הם חייבים להיות חברים במועדון יוקרתי. פוליטיקאים מסוימים שואבים סיפוק משביעות רצונם של בוחריהם, אף שהדבר שהם זקוקים לו באמת הוא טלטלה שתנער אותם משאננותם. הוויתור על התפיסות העצמיות הללו עלול לעורר תחושות עזות של אובדן.

קשה לוותר על הרגלים, משום שהם מעניקים יציבות. ניתן לצפותם מראש. בתהליך הכואב של שינוי הסתגלותי אין כל ערובה לכך שהתוצאה תהיה שיפור. המעשנים מבינים זאת. מצד אחד הם יודעים על סיכון עתידי לחלות בסרטן, אבל מהצד האחר הם יודעים בוודאות גמורה שהוויתור על הסיגריות כרוך באובדן של משאב עצום המבטיח רגיעה וסיפוק לאלתר.

מה שמשפיע עלינו באופן העמוק ביותר בתהליך הזה הוא ההרגשה שלנו שאם אנחנו נוטשים הרגלים, ערכים והתייחסויות מסוימות, אנחנו בוגדים במקור שהקנה לנו אותם. ואמנם, הנאמנויות העמוקות שלנו מהוות אבן יסוד במבנה של זהותנו, אם כי נאמנות היא חרב פיפיות. מצד אחד, היא מייצגת קשרים של אהבה - עם המשפחה, הנבחרת, הארגון, הדת - ושמירת אמונים לקשרים אלה נחשבת מידה טובה. מצד אחר, הנאמנויות והקשרים הרגשיים שלנו מייצגים גם את השעבוד והמגבלות שלנו. באופן אינטואיטיבי אדם יבחר באפשרות הבטוחה ולא יסכן את האהבה, ההערכה והקבלה של הסובבים אותו או של המוסדות החשובים בעיניו. חוויית הבגידה בקשרינו הרגשיים העמוקים ביותר היא בדרך כלל כה מכאיבה, עד שאנחנו מעדיפים להעמיד פנים שהכול בסדר וכלל לא להתמודד עמה ועם האובדן הכרוך בה.

היקף האובדן התברר לרון לפני כמה שנים, בעת שנשא הרצאה בישראל. הוא ניסה לדמיין לעצמו את המשמעות של פינוי יישובים מנקודת המבט של מתנחלת שחונכה מגיל צעיר להתפלל ולהאמין באלוהי ישראל. אחת שמאז ומתמיד אמרו לה שחייה הם חלק מהתגשמותו של נס, מפני שבפעם הראשונה לאחר אלפיים שנה היא זכתה להתיישב ולחיות על אותה אדמה ועל אותן אבנים שחיו עליהן אבות אבותיה. היא חיה בהרגשה שהפקידו בידיה את האחריות להגשים את התקוות והשאיפות שעברו מדור לדור. ועכשיו אומרים לה שהיא תוכל אמנם להגשים חלק מחלום אבותיה אבל לא את כולו. אומרים לה: תוכלי לחיות בקרבת האדמה הזו, אבל לא עליה. תוכלי להתגורר על האדמה שאבות אחרים שלך חיו בה והתהלכו עליה, אבל על האבנים המסוימות האלה תיאלצי לוותר.

למעשה, מה שדורשים ממנה הוא לבגוד בסבא שלה, שהזכיר לה שוב ושוב: אל תשכחי - את זכית בימי חייך להגשים את החלום שלנו.

בלי לנסות להשוות בין הקשיים, ניסה רון לדמיין לעצמו גם את הקושי של פלסטיני שגדל במחנה פליטים: לפני שסבא שלו הלך לעולמו הוא קרא לו ואמר: "קח את המפתח לבית המשפחה, הבית שנאלצנו לעזוב. אני רוצה שיום אחד תשוב ותגור בבית הזה. תחזור אל עץ הזית שלנו."

היום הבחור הזה הוא אולי בן 25, הוא אולי הבן הבכור במשפחה והוא המחזיק עכשיו במפתח. הוא שומר עליו היטב, עטוף ומוגן, בקופסה מיוחדת הנמצאת מתחת למיטה או בסדק בקיר. הוא שומר על המפתח כי זה תפקידו. הוא מראה אותו לילדיו, מרשה להם לגעת בו ומספר להם את מה ששמע מסבו.

ועכשיו אומרים לאיש הזה - עליך לקבור את המפתח ששמרת, מפני שלא תוכל לחזור אל הבית הזה לעולם. ייתכן שהבית כבר אינו קיים, ושהאדמה שעמד עליה מצויה כיום בטבורה של עיר שמדברים בה עברית. וגם אם הבית עודנו קיים, הוא בוודאי החליף כמה וכמה ידיים בחמישים השנים האחרונות. והבחור הזה, שחי במחנה פליטים פלסטיני, מעולם לא ראה את המקום. הוא רק יודע מה שסבא שלו סיפר לו, והוא יודע שיש בידו מפתח, ומדמיין לעצמו את הבית, שנמצא במקום יפה ושקט. ועכשיו אומרים לו שאין עוד מקום כזה, או שהוא אינו יכול להגיע לשם, ושעליו להסתפק בבית אחר, במקום אחר.

המרחק ששתי הנפשות הללו צריכות לעבור הוא עצום. שתיהן כאחד צריכות לנהל משא ומתן על הזכויות של הסבא שלהם. קשה מאוד לנהל משא ומתן כזה על נאמנות. בלבם ובנפשם הם ייאלצו לומר לו - סבא, אני חייב לאכזב אותך. איני יכול למלא את בקשתך. הענקת לי מחוכמתך ומאהבתך, אבל כשנתת לי את ההוראות האלה, לא יכולת להביא בחשבון את המציאות כיום.

אפיון מחוּדש של נאמנויות הוא אחת המשימות הקשות ביותר בחיים.

אחד האתגרים הקשים ביותר שהתמודדה עמם התנועה לזכויות האזרח בארצות הברית בשנות השישים, נבע מהעובדה שהתקדמותה תבעה מבני אדם הגונים רבים באמריקה לנטוש התייחסויות, הרגלים וערכים שהוריהם וסביהם האהובים נטעו בהם בנוגע ליחסי שחורים ולבנים. בנטישת ערכים אלה הם חשו כי הם נוטשים את נאמנותם למשפחתם.

בני אדם נאחזים בתפיסות וברעיונות שגיבשו במהלך חייהם כאמצעי להיאחז באדם שהחדיר בהם רעיונות אלה. מכּרה שלנו, אפריקנית אמריקנית, סיפרה לנו פעם כמה קשה לה לכבד את חבריה השחורים שהתרגלו לראות עצמם כפופים לאחרים, מפני שגדלו בחברה שבה הערכים התרבותיים של הזרם המרכזי משקפים גברים לבנים וגבריים. היא סיפרה שאביה, שנפטר בינתיים, שינן באוזניה לזכור תמיד שאין היא כפופה לאיש - שאסור לה לעולם לחשוב כך על עצמה. אם תנהג היום כמו חבריה השחורים, אמרה לנו, היא תרגיש שהיא מחללת את זכרו של אביה האהוב.

חברה אחרת סיפרה לנו שאמה יעצה לה תמיד: "תוכלי להשיג יותר באמצעות סוכר מאשר באמצעות חומץ." כיום היא מאמינה שבמשך מרבית חייה המקצועיים נקטה גישה זו - שדווקא הזיקה לה שוב ושוב - רק מתוך נאמנות לאמה.

את רוב התפיסות והערכים העמוקים ביותר שלנו הטמיעו בנו אלה שאנו אוהבים - קרובי משפחה, מורה אהוב או אדם נערץ. אם נשליך חלק ממה שהם לימדו אותנו, אנחנו עלולים להרגיש כאילו אנו ממעיטים בערך היחסים בינינו. אבל אם החבֵרה הראשונה שסיפרנו עליה היתה מנסה לבחון לעומקם את דברי החוכמה של אביה, היתה עשויה לגלות שהוא ראה ועודד רק שתי אפשרויות קיצוניות: להקריב את הכבוד העצמי שלך ולהיכנע לאחרים, או לעולם לא להיות כפוף לאיש. אולם במחשבה נוספת, ואם היא תהיה בת מזל ותקבל עזרה, היא תוכל לראות אפשרות שלישית: אדם יכול לשמור על כבודו ועל הערכתו העצמית גם כשהוא מקבל עליו תפקידים שבמסגרתם הוא כפוף לאחרים. יש גם דרכים רבות לקרוא תיגר על סמכות בדרך מכובדת ולהגשים יעדים באופן אפקטיבי מלמטה.

סילביה, סטודנטית שלנו לשעבר, כבר מבינה היטב את סוגיית הבגידה. היא נמנתה עם קבוצת האנשים שהציגו בטלוויזיה את תשדירי השירות הראשונים שקראו לשימוש בקונדומים להגנה מפני איידס ומפני מחלות מין. התשדירים הציתו גל מחאות של רבים שהאמינו כי יש בתשדירים כדי לעודד קיום יחסי מין חופשיים ובלתי אחראיים, בייחוד בקרב צעירים. סילביה קיבלה איומים על חייה. אבל עם זאת, זעמם של המוחים עורר בה משהו. באותם ימים גם לה היו ילדים מתבגרים בבית, והערכים שבשמם דיברו המתנגדים היו אותם ערכים שהיא עצמה חונכה עליהם בבית הוריה ואף העבירה אותם לילדיה. חינכו אותה להאמין במין אחראי, בקדושת יחסי המין, בכבוד הדדי המתבסס על נאמנות הדדית, והיא ידעה כי מבחינה מסוימת חלוקת קונדומים אינה אלא תיקון טכני שיפתור בטווח קצר בעיה הסתגלותית גדולה הרבה יותר העוסקת במערכות יחסים בין גברים לנשים, במנהגים מיניים ובאחריות אישית. בעוד שסילביה ממשיכה לפעול בקמפיין המעודד שימוש בקונדומים, גרמו לה המפגינים הרגשה שהיא בוגדת בערכיה המקוריים. אמה ראתה את התשדירים וחשה מבוכה, ילדיה הרגישו מבולבלים. סילביה נאלצה לקיים סדרת שיחות טעונות ולא נעימות, כשהבהירה את סדרי העדיפות שלה ושינתה כמה מציפיותיה ומהבנותיה העמוקות ביחסיה עם אמה ועם ילדיה. היא קיבלה כמה החלטות הנוגעות לשאלה אילו ערכים חשובים יותר בעיניה וחוותה תהליך מכאיב, דרך תחושות של בגידה בעקרונות של אהוביה. ואולם בסוף התהליך הגיעה סילביה להתחברות נכונה יותר עם עצמה.

הסיכונים של הפעלת מנהיגות נובעים מעצם טבען של הבעיות שהטיפול בהן מחייב מנהיגות. שינוי הסתגלותי מעורר התנגדות מפני שהוא קורא תיגר על הרגלים, אמונות וערכים של בני אדם. הוא דורש מהם להסכים לחוות אובדן, להרגיש חוסר ביטחון ואפילו לבטא חוסר נאמנות לדמויות משמעותיות ולתרבויות. השינוי ההסתגלותי מאלץ את האדם להטיל ספק, ואולי אף להגדיר מחדש היבטים שונים בזהותו, ולפיכך אותו שינוי גם קורא תיגר על ביטחונו ביכולותיו. לחוות אובדן, בגידה ותחושה של חוסר יכולת זו דרישה כבדה. אין פלא אפוא שבני אדם מתנגדים נחרצות לשינויים הסתגלותיים.

ההתנגדות לשינוי הסתגלותי נועדה לגרום לאדם לסגת, ולפיכך קשה להכיר את מבחר צורותיה. ייתכן שלא תבחינו במלכודת לפני שיהיה מאוחר מדי, ולכן חשוב מאוד להכיר את הסכנות הללו.