אגונומיקס
רק מזכירים לך שלא שופטים ספר לפי הכריכה שלו 😉
אגונומיקס
הוספה למועדפים
ספר מודפס
הוספה למועדפים

עוד על הספר

תקציר

האם האגו שלנו דוחף אותנו קדימה להצלחה או שמא מכשיל אותנו בדרך? אם האגו מדרבן אותנו להעז ולהצליח, איך ייתכן שבכוחו גם לטרפד את סיכויינו להגשים את שאיפותינו? כיצד נוכל לגייס את האגו לטובתנו ולנצל את כוחו כדי להפוך לאנשי עסקים ולמנהלים טובים יותר?
 
בספר מבריק ומעשיר זה, המבוסס על מחקר מקיף בקרב התנהגות ניהולית וארגונית בעשרות חברות וגופים עסקיים, מתברר כי יתרונותיו העצומים של האגו שקולים לחסרונותיו.
כדי להבין לעומק את מקומו של האגו בין הגורמים והמהלכים הרבים שמניעים את עולם העסקים והכלכלה, יצאו מחברי הספר, דיוויד מארקום וסטיבן סמית, למסע מחקרי מרתק שנפרש על פני חמש שנים והוליד את הספר שבידיכם.
 
אגונומיקס עשיר בתובנות מעמיקות, תשובות בהירות ופתרונות פשוטים למציאת האיזון בין אגו לבין צניעות – כמפתח לייעול ההבנה והגישה העסקית בדרך להצלחה. הספר מציע לקוראים בכל רחבי העולם כלים ודרכים לנצל את יתרונותיו של האגו ולצמצם את נזקיו כדי לשפר את סיכוייהם להצליח וכדי להפוך למנהלים ולמנהיגים טובים יותר.
 
אגונומיקס חושף את הסכנות הגלומות באגו ומלמד אותנו כיצד להימנע מהן:
- תחרותיות-יתר גורמת לנו להיות פחות תחרותיים.
- הזדהות רבה מדי עם רעיונותינו עלולה להפוך להתגוננות.
- רעיונות מבריקים עלולים להיכשל דווקא בגלל כישרונו של מי שהגה אותם.
- רדיפה אחר כבוד והכרה עלולה לסכל כל הצלחה.
 
דיוויד מארקום וסטיבן סמית הם בעלי ניסיון והשכלה של עשרות שנים בניהול ובפסיכולוגיה. עבדו עם ארגונים רבים, בהם מיקרוסופט, אקסנצ'ר, חיל האוויר האמריקאי, ג'נרל אלקטריק, דיסני וסטייט פארם. ספריהם תורגמו לשמונה-עשרה שפות וראו אור ביותר מארבעים מדינות.

פרק ראשון

מוקדש לעשרת האחוזים הסופיים

 
1
אגו והשורה התחתונה
 
כל מחשבה טובה שיש לנו, וכל מעשה טוב שאנו עושים, מביאים אותנו לפִתחה של גאווה, ובכך חושפים אותנו להתקפות השונות הגלומות ביהירות ובשביעות רצון עצמית.
ויליאם לוֹ
 
אֵגו הוא הפריט הבלתי נראה בחשבון הרווח וההפסד של כל חברה.
משום שהאגו אינו מופיע בבירור בחשבון רווח והפסד, במשך עשרות ואפילו מאות שנים לא השתפרנו - ואולי גם לא נחלשנו - ביכולתנו לשלוט בכוח החובק כול ורב העוצמה הזה, שנמצא בכל אדם בכל חֶברה.
מסתבר שבזמן קריאת שורת הפתיחה של הפרק הזה, הדבר האחרון שחשבתם הוא שאגו יכול להיות רווחי. אבל למרות המוניטין הגרוע שיצא לאגו, אין הוא גורם אך ורק להפסדים. מצד הרווחים אגו מתניע את הדחף להמציא ולהשיג, את התעוזה לנסות דברים חדשים ואת החוסן הנפשי להתגבר על המכשולים שצצים שלא מן הנמנע. זה אולי נשמע מפתיע, אבל לאנשים רבים אין די אגו, והדבר גורם לחוסר ביטחון עצמי, להשתתפות שטחית ולאפּאתיוּת, המשתקים תרבויות ומנהיגים.
בכל פגישה קבוצתית, ויכוח בחדר מנהלים, סקירת ביצוע, שיחה עם לקוח, משא ומתן על חוזה או ריאיון עבודה, האגו יכול לפעול לטובתנו או לרעתנו. כשאנו שולטים בו ומשתמשים בו בחוכמה, אנו נהנים מיתרונותיו של האגו ומרווחים גדולים. אך כשהכוח החזק והעקשן שבתוכנו שולט בנו, חברות סובלות מהפסדים כספיים משמעותיים.
יותר ממחצית אנשי העסקים מעריכים כי בחברה שלהם עלות ההפסד בגלל אגו היא בין 6% ל 15% ממחזור המכירות השנתי; אפילו אם אגו גורם להפסד של 6% בלבד ממחזור המכירות, העלוּת השנתית של אגו - כפי שמעריכים האנשים שעובדים כדי ליצור את מחזור המכירות הזה - מתקרבת ל 1.1 מיליארד דולר, עבור חברה ממוצעת ברשימת ה 500 של המגזין "פורצ'ן" (Fortune).  סכום זה, 1.1 מיליארד דולר, שווה כמעט לממוצע הרווחים השנתי של אותן החברות. אבל בין שהאגו שלנו עולה לנו ב 6% ובין שב 60% מסך המכירות, על מה אנשים חושבים כשהם מנסים להעריך את העלוּיות האלה? בדרך כלל הם חושבים על הפעם האחרונה שהיתה להם היתקלות באגו של מישהו, או על הכותרות האחרונות בחדשות.
משנת 1981 ועד שנת 1999, בהנהגתם של דיוויד מקסוול ואחריו ג'יימס ג'ונסון, זכה תאגיד המשכנתאות פאני מֵיי (Fannie Mae) להצלחה חסרת תקדים, בכך שגבר על שוק המניות ביחס של 3.8 ל 1. במחקרו של ג'ים קולינס גלגל התנופה: מטוב למצוין,  שכלל 1,435 חברות שונות, היתה פאני מיי אחת מ 11 חברות בלבד שתוארו כמי שמצליחות לשמור על רמת ביצוע חסרת תקדים, ושמנהיגיהן איכותיים בהתאם. אלא שב 1 בינואר 1999 החליף פרנקלין ריינס את ג'ונסון בתפקיד מנכ"ל החברה. כעבור חמש שנים, בעקבות לחץ כבד של מועצת המנהלים של פאני מיי לנוכח אי סדרים בספרי החשבונות של החברה, התפטר ריינס מתפקידו. "בעצם התפטרותי לפני המועד המתוכנן," הכריז ריינס, "אני מקבל עלי את האחריות למעשי."
למרבה האירוניה, ארבע שנים קודם לכן, בשנת 2002, התבקש ריינס להעיד לפני הקונגרס בעניין התרסקותה של אֶנרון (Enron). "מנהלי תאגידים שאומרים שלא ידעו - או טוענים שאין זו חובתם לדעת - על תהליכים ופעילויות שהתרחשו בחברה שלהם, פועלים באופן לא אחראי ולא מקובל לחלוטין," אמר ריינס לחבר המחוקקים, "במיוחד כשמדובר בפעולות המסכנות את עצם קיומה של החברה שלהם." ריינס עזב את פאני מיי עם חבילת פנסיה בשווי פוטנציאלי של 25 מיליון דולר ועם שכר כולל של כמעט 90 מיליון דולר במשך שנות כהונתו. ב 22 בדצמבר 2004 החליף אותו דניאל מאד.
בזמן שכתבנו את הפרק הזה, שלח לנו אחד הקולֶגות שלנו באימייל מבזק חדשות. כותרת המבזק הכריזה: "פאני מיי הגיעה להסדר בשווי 400 מיליון דולר." השורה הראשונה של המבזק היתה: "תרבות הניהול ה'גאוותנית והלא אתית' בפאני מיי הובילה לשערורייה חשבונאית בשווי של 11 מיליארד דולר בענקית המשכנתאות, כך אמרו ביום שלישי רגולטורים ממשלתיים, כשהכריזו על ההסדר בשווי 400 מיליון דולר עם החברה." (ההדגשה שלנו.) גם מנהיגותו של דניאל מאד הועמדה בסימן שאלה. "בפאני מיי חשבו שהם כל כך שונים, כל כך מיוחדים, כל כך רבי עוצמה," כתבה בתאני מקלין במגזין "פורצ'ן", "שהם אף פעם לא יצטרכו לענות לאף אחד, וזה התברר כטעות גדולה." לקח לפאני מיי כמעט עשרים שנה להפוך מחברה טובה לחברה מעולה, ופחות מחמש שנים להפוך מחברה מעולה לחברה טובה ומשם ל... ימים יגידו.
הסיכון הגלום בכותרות בתקשורת על אגו שיצא מכלל שליטה, או ברושם האכזרי המתקבל מתדמית מתמשכת של התנהלות אגואיסטית, הוא שאנחנו יכולים לומר לעצמנו: "אנחנו לעולם לא היינו עושים את זה. אנחנו פשוט לא כאלה גרועים." זה נכון. רובנו המוחלט לעולם לא יהיו דניס קוזלובסקי (טַייקוֹ), קן ליי וג'פרי סקילינג (אֶנרוֹן), בּרני אבֶּרס (ווֹרלדקוֹם) או מרתה סטיוארט, ולעולם לא יזכו לכינוי כמו "אַל המסור" (שהודבק למנכ"ל סאנבִּים המפוטר אַל דנלאפ). אנחנו לא נלך לכלא ולא נגרום במו ידינו להתרסקותן של החברות שלנו - וזה בדיוק המלכוד.
מכיוון שהסיפורים האלה קיצוניים כל כך, רק לעתים רחוקות הם גורמים לנו לשאול את עצמנו: "האם יש בהם חלק שנכון גם לחברה שלנו?" "מה עם הצוות שלי?" או "מה איתי?" משום כך אנו מאבדים עניין, ונעלמות מעינינו התנהגויות שאמנם אינן כה חמורות כמו אלה המוזכרות בפסקה לעיל, אך בכל זאת פוגעות ביכולות שלנו - לאט, אבל בטוח. כמחברים אנו יכולים לספר לכם, מניסיוננו האישי ומתוך המחקרים שביצענו, שרק לעתים רחוקות מאוד אנו מרגישים בזמן אמת שהתנהגויות מוּנחות אגו הן קיצוניות. "ההתחלה שלנו היתה מעולה," כמו שאמר לנו מנהל של אחת מ 50 החברות הראשונות ברשימת מגזין "פורצ'ן". "עם הזמן העובדה שהיינו מעולים הגדילה את האגו שלנו, וזה החזיר אותנו להיות טובים. עכשיו אנחנו צריכים להתחיל הכול מחדש. היינו עיוורים לאופן שבו האגו שלנו הלך ותפח לאורך הדרך."
ברוב המקרים לא חסרים בארגונים אנשים בעלי כישרון, אמביציה, אינטליגנציה, יצירתיות, חזון, השכלה, ניסיון או תשוקה. כיועצים שמענו לעתים קרובות בשיחותינו עם מנהיגים ומנהלים, אחרי פרויקטים כושלים או תוצאות בינוניות, משפטים כגון אלה: "הוא מאוד מקורי, אבל..." או "יש לה חזון כביר, אילו רק יכלה..." או "היינו במסלול הנכון, ואז פתאום..." ההסתייגויות בשבחים היו קשורות בעקביות להסלמה באלמנט אחד - אגו. אם המחיר שאנו משלמים הוא אפוא עמוק וצורב כל כך, מדוע אנשים דבקים בכל תוקף באגו שלהם, ובמקרים מסוימים אפילו יוצאים להילחם בשבילו? בתחילת המחקר שלנו לא ידענו לענות על השאלה הזאת בעצמנו.

עוד על הספר

אגונומיקס סטיבן סמית, דיוויד מארקום

מוקדש לעשרת האחוזים הסופיים

 
1
אגו והשורה התחתונה
 
כל מחשבה טובה שיש לנו, וכל מעשה טוב שאנו עושים, מביאים אותנו לפִתחה של גאווה, ובכך חושפים אותנו להתקפות השונות הגלומות ביהירות ובשביעות רצון עצמית.
ויליאם לוֹ
 
אֵגו הוא הפריט הבלתי נראה בחשבון הרווח וההפסד של כל חברה.
משום שהאגו אינו מופיע בבירור בחשבון רווח והפסד, במשך עשרות ואפילו מאות שנים לא השתפרנו - ואולי גם לא נחלשנו - ביכולתנו לשלוט בכוח החובק כול ורב העוצמה הזה, שנמצא בכל אדם בכל חֶברה.
מסתבר שבזמן קריאת שורת הפתיחה של הפרק הזה, הדבר האחרון שחשבתם הוא שאגו יכול להיות רווחי. אבל למרות המוניטין הגרוע שיצא לאגו, אין הוא גורם אך ורק להפסדים. מצד הרווחים אגו מתניע את הדחף להמציא ולהשיג, את התעוזה לנסות דברים חדשים ואת החוסן הנפשי להתגבר על המכשולים שצצים שלא מן הנמנע. זה אולי נשמע מפתיע, אבל לאנשים רבים אין די אגו, והדבר גורם לחוסר ביטחון עצמי, להשתתפות שטחית ולאפּאתיוּת, המשתקים תרבויות ומנהיגים.
בכל פגישה קבוצתית, ויכוח בחדר מנהלים, סקירת ביצוע, שיחה עם לקוח, משא ומתן על חוזה או ריאיון עבודה, האגו יכול לפעול לטובתנו או לרעתנו. כשאנו שולטים בו ומשתמשים בו בחוכמה, אנו נהנים מיתרונותיו של האגו ומרווחים גדולים. אך כשהכוח החזק והעקשן שבתוכנו שולט בנו, חברות סובלות מהפסדים כספיים משמעותיים.
יותר ממחצית אנשי העסקים מעריכים כי בחברה שלהם עלות ההפסד בגלל אגו היא בין 6% ל 15% ממחזור המכירות השנתי; אפילו אם אגו גורם להפסד של 6% בלבד ממחזור המכירות, העלוּת השנתית של אגו - כפי שמעריכים האנשים שעובדים כדי ליצור את מחזור המכירות הזה - מתקרבת ל 1.1 מיליארד דולר, עבור חברה ממוצעת ברשימת ה 500 של המגזין "פורצ'ן" (Fortune).  סכום זה, 1.1 מיליארד דולר, שווה כמעט לממוצע הרווחים השנתי של אותן החברות. אבל בין שהאגו שלנו עולה לנו ב 6% ובין שב 60% מסך המכירות, על מה אנשים חושבים כשהם מנסים להעריך את העלוּיות האלה? בדרך כלל הם חושבים על הפעם האחרונה שהיתה להם היתקלות באגו של מישהו, או על הכותרות האחרונות בחדשות.
משנת 1981 ועד שנת 1999, בהנהגתם של דיוויד מקסוול ואחריו ג'יימס ג'ונסון, זכה תאגיד המשכנתאות פאני מֵיי (Fannie Mae) להצלחה חסרת תקדים, בכך שגבר על שוק המניות ביחס של 3.8 ל 1. במחקרו של ג'ים קולינס גלגל התנופה: מטוב למצוין,  שכלל 1,435 חברות שונות, היתה פאני מיי אחת מ 11 חברות בלבד שתוארו כמי שמצליחות לשמור על רמת ביצוע חסרת תקדים, ושמנהיגיהן איכותיים בהתאם. אלא שב 1 בינואר 1999 החליף פרנקלין ריינס את ג'ונסון בתפקיד מנכ"ל החברה. כעבור חמש שנים, בעקבות לחץ כבד של מועצת המנהלים של פאני מיי לנוכח אי סדרים בספרי החשבונות של החברה, התפטר ריינס מתפקידו. "בעצם התפטרותי לפני המועד המתוכנן," הכריז ריינס, "אני מקבל עלי את האחריות למעשי."
למרבה האירוניה, ארבע שנים קודם לכן, בשנת 2002, התבקש ריינס להעיד לפני הקונגרס בעניין התרסקותה של אֶנרון (Enron). "מנהלי תאגידים שאומרים שלא ידעו - או טוענים שאין זו חובתם לדעת - על תהליכים ופעילויות שהתרחשו בחברה שלהם, פועלים באופן לא אחראי ולא מקובל לחלוטין," אמר ריינס לחבר המחוקקים, "במיוחד כשמדובר בפעולות המסכנות את עצם קיומה של החברה שלהם." ריינס עזב את פאני מיי עם חבילת פנסיה בשווי פוטנציאלי של 25 מיליון דולר ועם שכר כולל של כמעט 90 מיליון דולר במשך שנות כהונתו. ב 22 בדצמבר 2004 החליף אותו דניאל מאד.
בזמן שכתבנו את הפרק הזה, שלח לנו אחד הקולֶגות שלנו באימייל מבזק חדשות. כותרת המבזק הכריזה: "פאני מיי הגיעה להסדר בשווי 400 מיליון דולר." השורה הראשונה של המבזק היתה: "תרבות הניהול ה'גאוותנית והלא אתית' בפאני מיי הובילה לשערורייה חשבונאית בשווי של 11 מיליארד דולר בענקית המשכנתאות, כך אמרו ביום שלישי רגולטורים ממשלתיים, כשהכריזו על ההסדר בשווי 400 מיליון דולר עם החברה." (ההדגשה שלנו.) גם מנהיגותו של דניאל מאד הועמדה בסימן שאלה. "בפאני מיי חשבו שהם כל כך שונים, כל כך מיוחדים, כל כך רבי עוצמה," כתבה בתאני מקלין במגזין "פורצ'ן", "שהם אף פעם לא יצטרכו לענות לאף אחד, וזה התברר כטעות גדולה." לקח לפאני מיי כמעט עשרים שנה להפוך מחברה טובה לחברה מעולה, ופחות מחמש שנים להפוך מחברה מעולה לחברה טובה ומשם ל... ימים יגידו.
הסיכון הגלום בכותרות בתקשורת על אגו שיצא מכלל שליטה, או ברושם האכזרי המתקבל מתדמית מתמשכת של התנהלות אגואיסטית, הוא שאנחנו יכולים לומר לעצמנו: "אנחנו לעולם לא היינו עושים את זה. אנחנו פשוט לא כאלה גרועים." זה נכון. רובנו המוחלט לעולם לא יהיו דניס קוזלובסקי (טַייקוֹ), קן ליי וג'פרי סקילינג (אֶנרוֹן), בּרני אבֶּרס (ווֹרלדקוֹם) או מרתה סטיוארט, ולעולם לא יזכו לכינוי כמו "אַל המסור" (שהודבק למנכ"ל סאנבִּים המפוטר אַל דנלאפ). אנחנו לא נלך לכלא ולא נגרום במו ידינו להתרסקותן של החברות שלנו - וזה בדיוק המלכוד.
מכיוון שהסיפורים האלה קיצוניים כל כך, רק לעתים רחוקות הם גורמים לנו לשאול את עצמנו: "האם יש בהם חלק שנכון גם לחברה שלנו?" "מה עם הצוות שלי?" או "מה איתי?" משום כך אנו מאבדים עניין, ונעלמות מעינינו התנהגויות שאמנם אינן כה חמורות כמו אלה המוזכרות בפסקה לעיל, אך בכל זאת פוגעות ביכולות שלנו - לאט, אבל בטוח. כמחברים אנו יכולים לספר לכם, מניסיוננו האישי ומתוך המחקרים שביצענו, שרק לעתים רחוקות מאוד אנו מרגישים בזמן אמת שהתנהגויות מוּנחות אגו הן קיצוניות. "ההתחלה שלנו היתה מעולה," כמו שאמר לנו מנהל של אחת מ 50 החברות הראשונות ברשימת מגזין "פורצ'ן". "עם הזמן העובדה שהיינו מעולים הגדילה את האגו שלנו, וזה החזיר אותנו להיות טובים. עכשיו אנחנו צריכים להתחיל הכול מחדש. היינו עיוורים לאופן שבו האגו שלנו הלך ותפח לאורך הדרך."
ברוב המקרים לא חסרים בארגונים אנשים בעלי כישרון, אמביציה, אינטליגנציה, יצירתיות, חזון, השכלה, ניסיון או תשוקה. כיועצים שמענו לעתים קרובות בשיחותינו עם מנהיגים ומנהלים, אחרי פרויקטים כושלים או תוצאות בינוניות, משפטים כגון אלה: "הוא מאוד מקורי, אבל..." או "יש לה חזון כביר, אילו רק יכלה..." או "היינו במסלול הנכון, ואז פתאום..." ההסתייגויות בשבחים היו קשורות בעקביות להסלמה באלמנט אחד - אגו. אם המחיר שאנו משלמים הוא אפוא עמוק וצורב כל כך, מדוע אנשים דבקים בכל תוקף באגו שלהם, ובמקרים מסוימים אפילו יוצאים להילחם בשבילו? בתחילת המחקר שלנו לא ידענו לענות על השאלה הזאת בעצמנו.