מחובר
רק מזכירים לך שלא שופטים ספר לפי הכריכה שלו 😉
מחובר
הוספה למועדפים

מחובר

ספר דיגיטלי
שליחת מתנה
הוספה למועדפים

עוד על הספר

  • הוצאה: Contento Now
  • תאריך הוצאה: יולי 2016
  • קטגוריה: ביוגרפיה
  • מספר עמודים: 484 עמ' מודפסים

תקציר

במשך יותר משלושה עשורים הופקד יצחק קאול על ניהול כמה מהמשימות המרתקות בתולדות המדינה — כולן נוגעות בתכנון, בהקמה, בשיקום, בפיתוח ובארגון מחודש של חברות גדולות, שאותן הוביל לפסגת ההצלחה במשק הישראלי. בתפקידים המרכזיים שמילא, ובהם מנכ"ל רשות הדואר הראשון ומנכ"ל בזק, הוביל רפורמות ציבוריות גדולות בתחום התקשורת ובתחום העסקי, ראה בהן מנוף לצמיחה וחרת על דגלו חדשנות, יצירתיות, פריצת דרך ומעל לכל מהפך בשירות ללקוחות. בספרו, מנסה קאול לענות על השאלות מה הביא להצלחתן של רפורמות אלה שבראשן עמד, ומה גרם לתרומתן הגדולה לפיתוח המשק ולצמיחתו, בה בעת שבמערכות אחרות במשק — בתחומי האנרגיה, הבריאות, התחבורה והחינוך — הרפורמות נכשלות.  ספרו של יצחק קאול — מנהל הנאמן למסורת אך צועד עם הקִדמה, מחובר לעובדיו ורואה בהם שותפים אמיתיים, ומחויב לשירות מקצועי ומסור ללקוחות — הוא סיפור התפתחותם של ענף התקשורת והמשק בישראל השזור בקורותיה של המדינה המתפתחת ובסיפור חייו האישי.
 
יצחק קאול מילא תפקידי ניהול בכירים במשרד התקשורת ובהם סמנכ"ל וממלא מקום קבוע למנכ"ל משרד התקשורת; הופקד על הקמת רשות הדואר ושימש מנכ"ל רשות הדואר הראשון; היה ממקימי חברת בזק וכיהן כמנכ"ל בזק, שהוביל את החברה לקראת פתיחת השוק לתחרות, הקים את החברות הבנות שלה והיה יו"ר חברת פלאפון ודירקטור בשאר החברות הבנות; ובֿֿ־ 1996 מונה לתפקיד מנכ"ל כלל (ישראל), ושימש במסגרת תפקידו זה כיו"ר כלל ביטוח, יו"ר אזורים, יו"ר כלל תיירות ודירקטור בכלל תעשיות, בבטוחה — אילנות ובחברות נוספות. בשנים האחרונות פועל קאול באמצעות חברה פרטית שבבעלותו, המייעצת לחברות מובילות, עוסקת במיזוגים ורכישות ומעניקה שירותי ניהול לדירקטוריונים בחברות גדולות ולחברות הזנק. במסגרת התרומה לחברה, עמד קאול בראש פורומים לניהול, ובין השאר היה יו"ר פורום המנכ"לים הישראלי לקידום אחריות, איכות ותרבות הניהול בישראל; חבר הדירקטוריון הבינלאומי של מכון ויצמן למדע וראש אגודת הידידים שלו; חבר הנהלה במרכז הישראלי לניהול; יו"ר פורום מנכ"לים וראשי תאגידים של המרכז הישראלי לניהול (מי"ל); וממקימי הנהלת  "תפוח" עמותה לסגירת הפער הדיגיטלי בחברה הישראלית. קאול נולד בברית המועצות ומתגורר ברמת השרון. הוא נשוי, אב לשלוש בנות וסב לשישה נכדים.
 
"מה שנראה אז כחלום רחוק ובלתי אפשרי, הפך באחת למציאות. הן הרפורמה ברשות הדואר, והן בבזק... הוכיחו מעל לכל ספק כי ההתמדה, הנחישות, והאומץ הפכו את החזון לאפשרי ואת התוכנית למציאות. רפורמות אלה... הן עדות ודוגמה ליכולתן של רפורמות להצליח... במגזר העסקי צריך לדעת להעז. לבודד את שיקוליך ולהצעיד... כזה הוא יצחק קאול... כשיש חזון, רוח מנהיגות ונחישות לבצע, כמו אלו שבהן אוחז יצחק קאול, הכל אפשרי."
(פרופסור אמנון רובינשטיין, שר התקשורת1987-1984 )
 
"בראשית שנות השבעים, כאשר התמניתי לעמוד בראש ועדה (ועדת הרצוג), חשבתי, ונתתי לדבר ביטוי מחוּבּר בדוח המסכם, שיש הכרח לשנות את כללי המשחק; אולם גם בחלומותיי הטובים לא האמנתי שבזק תגיע להישגים כה נכבדים ותהפוך לאחת מחברות התקשורת הטובות. אכן, צעד קדימה."
(חיים הרצוג ז"ל, נשיא המדינה ב־ 1993-1983 וראש ועדת הרצוג לבחינת מבנה שירותי התקשורת בישראל ושיפורם ב־1974-1970)

פרק ראשון

מבוא
 
לא מזמן ביקרתי בַפילהרמונית. ישבנו באותו אולם קונצרטים שישבנו בו לא מזמן, מול אותם נגנים מאותה תזמורת; כלי הנגינה היו אותם כלים, וגם היצירות והתווים לא השתנו מהקונצרטים הקודמים שבהם ביקרנו. אפילו סדר הישיבה של הנגנים נשמר על כנו. ובכל זאת, משהו היה שונה. אצל זובין מהטה וואלרי גרגייב התחושה הייתה אחרת. הייתה התרגשות של ״להיות בעננים״.
ארגון הוא כמו קונצרט: נגנים מוכשרים, הרכב מתוזמן, ומנצח המשכיל להעביר את פרשנותו ליצירה − הכרחיים להצלחת המופע המוזיקלי. כשאחד מאלה נפקד − התזמורת מזייפת. כשהצלילים צורמים − בלתי ניתן להתעלם. כשניכרת התרוממות הרוח − ההשפעה על ההרמוניה, על איכות היצירה המתנגנת ועל ההנאה של הקהל היא מיידית.
גם באמנות הניהול − אותה התרוממות רוח היא שעושה את ההבדל. הנהירוּת שמכשירה מנצח לתרגם את המוזיקה למבצעיה באופן שבו יבינו את התנועות והסימנים המוסכמים תיתכן רק הודות לאמון הדדי המתקיים בין המנצח לתזמורת, ובזכות יכולתו להזדהות עם נגניו, להפיח בהם את רוח תשוקתו ולנסוך עליהם ביטחון שלא משנה מה יקרה − הוא שם, איתם, נוכח כל העת, דרוך, קשוב, מגיב בזמן־אמת לַשינויים המתרחשים, לוקח אחריות. הוא אינו משמיע קול, אך תחושותיו ושיקוליו הם שמכתיבים את אופי היצירה.
בתי ספר למִנהל עסקים יעניקו לבוגרים את מקל המנצחים, ילמדו אותם את רזֵי תנועות הידיים העולות ויורדות, ויקנו להם את יכולת ההבחנה בין סטקטו ללגטו. אולם אין בכוחם של אלה להניע בַיוצאים הטריים לשוק הניהול במשק את התאווה לנצח, לחדש, לעורר השראה, להנהיג; להיות מנהל המסוגל להודות בטעות כשהוא מגלה שדרכו אינה נכונה, ולזהות איזוהי זו הנכונה; להיות בעל ראיית גִזרה רחבה, היודע להוקיר עבודת צוות, להעצים את עובדיו, לגרום לַשלם לעלות על סך כל חלקיו. בכך טמונה גאונותם של המנצחים זובין מהטה וואלרי גרגייב. בַמקום הזה הצליח הנשיא האמריקאי אברהם לינקולן, ובו צעד גם פט ריילי, שהיה מאמן הלייקרס והניקס. בדיוק כאן נמצאים גם אמני הניהול.
יותר משלושים שנה אחזתי בשרביט הניצוח מול תזמורת פילהרמונית מרובת נגנים. אולם הקונצרטים שלי היה תחום התקשורת והעסקים בישראל. נפלה בחלקי הזכות להיות מופקד במשך יותר משלושה עשורים על ניהול כמה מהמשימות המרתקות בתולדות המדינה − כולן נוגעות בתכנון, בהקמה, בשיקום, בפיתוח ובארגון מחודש של חברות גדולות במשק, רובן בענפי התקשורת.
הייתה לי הזכות לעמוד במרכזן של רפורמות בתחום התקשורת ובתחום העסקי, ולהובילן: עשיתי זאת בתפקידֵי ניהול בכירים במשרד התקשורת, לרבות הסמנכ״ל וממלא המקום הקבוע של מנכ״ל המשרד, בהקמתן של רשות הדואר וחברת בזק ובניהולן, וכמנכ״ל חברת כלל (ישראל) מקבוצת אי־די־בי. החברוֹת הללו התהדרו ברשימת הישגים מרשימים − יתרונות טכנולוגיים ארגוניים, ניהול נכון של משאבי אנוש וביצועים עסקיים מצוינים − שהזניקו אותן לפסגות המשק הישראלי. הרפורמות שחוללנו הביאו להתגייסות אדירה של העובדים ונציגיהם במימושן, ובעיקר הובילו למהפך במתן השירות ללקוחות. כל אחת מהן הייתה מנוף לצמיחה ותרמה תרומה גדולה לפיתוח המשק הישראלי ולשגשוגו.
בכל שנות פעילותי כמנהל השתדלתי תמיד לחרות על דגלִי תכנון אסטרטגי, חדשנות ופריצת דרך, ומעל לַכל − קשר בלתי אמצעי ביני ובין העובדים. לאורך שנים דאגתי לכך שכל אחד מחברֵי ההרכב ימלא את חלקו היחסי באופן המדויק ביותר, וישתלב בהרמוניה עם שאר השותפים ליצירה. במשך תקופה נכבדה הכתבתי מִפְעָם, הקפדתי על דינמיקה, יצרתי סגנון. פסעתי לצד התפתחות שוק התקשורת בישראל, ולאורכה צמחתי − נאמן למסורת, אך מתפתח עם הקִדמה; משלב בין ניסיון הוותיקים לַמוטיבציה והכישרון של הצעירים; רואה כנֵר לרגליי כל העת את עקרון החדשנות והיצירתיות שיש להתאים לַעולם המִשתנה. קראתי לפרוץ דרך, להביא בשׂוֹרה. ומעל לַכל קידשתי את השירות ללקוחות. שביעוּת רצון הציבור עמדה במרכז ההוויה של החברוֹת שניהלתי ויצאתי מגדרי כדי לשפרהּ, כדי להיות קשוב לקול כל לקוח ונגיש אליו ככל שיחפוץ. קהל הלקוחות, מצדו, לא חסך ביקורתו כשרמת השירות הייתה בעייתית, אך גם לא היסס לתמוך, לאהוב ולפרגן כשהמערכת סיפקה את השירות הראוי.
הן בזק והן רשות הדואר בשנות ניצוּחִי נחשבו לסיפורי הצלחה במשק הישראלי. התשׁוּאוֹת העיקריות לא מגיעות לי; הן מגיעות לעובדים ולמנהלים בכל הדרגים − אנשים נאמנים, חרוצים, חולמים ושותפים לטרנספורמציה, שבה שתֵי החברוֹת המציאו את עצמן מחדש. העובדים הם הגיבורים האמיתיים.
עשרים ואחת שנים אחרי שנפרדתי מבזק, אני גאה לראות גם היום את החברה הזו ממשיכה להצליח, חרף פתיחת השוק לתחרות קשה, ועל אף תהליך ההפרטה שעברה החברה וייסוד החברות הבנות שאילץ אותה הרגולטור להקים.
לצד הסיפוק משגשוגה של בזק, איני יכול שלא לבַכות את הטרגדיה המתרחשת כיום בחברת הדואר. אני צופה בה, ברשות הדואר, עשרים וחמש שנים לאחר שסיימתי את תפקידי כמנהל הכללי הראשון שלה, כרבע מאה לאחר שערכנו בה את הרפורמה הגדולה, ולבי נחמץ. הרי זמן רב לפני שהיו כאן הפייסבוק, הטוויטר והוואטסאפ, שלחו מכתבים; כתבו, עמדו בתור, ביילו, שלשלו − והכל כדי ליצור קשר. שנים רבות של מציאוּת משתנה בקצב הולך וגובר עברו מאז ביצוע הרפורמות, העולם השתנה, ואילו הדואר − כמנהגו נוהג. כדי להתמודד עם הגירעון, מציעה היום המדינה לצמצם את חלוקת המכתבים לפעמיים בשבוע. זאת הבשׂוֹרה של הגוף הממשלתי. אני מעז להניח כי לוּ היו אלה ידיים פרטיות − החלופה האחרת הייתה להשתלב בשוק, לנצל את הפרישׂה הארצית והבינלאומית, להתחרות בשווקים אחרים, להעניק שירותים סלולריים ולפזול לשירותי הטלקומוניקציה, לפתח שירותים לוגיסטיים מתקדמים ולפתח בנק חברתי על בסיס בנק הדואר. ודאי שלא לצמצם שירותים.
יש לפתח תוכנית פעולה רב שנתית, המתבססת על אתגרי העתיד, שתתרום להחזרת החברה למסלול של צמיחה, של עליית התוצר, של שיפור השירותים ותרומה לרווחת העובדים. אלא שאיני מכיר תוכנית כזאת שהוצעה והתקבלה. וכך קורה שחברת הדואר, לצערי, ניצבת במצב שעמדה בו עת הוקמה הרשות, ומאתגרת כעת את המנכ״ל החדש שמוּנה לה לאחרונה, דני גולדשטיין, שאני מאחל לו הצלחה בכל לבי.
רשות הדואר לא מדשדשת לבד במקום הבלתי־מחמיא הזה. כיום, כשאני אב לשלוש בנות, וסב לשישה נכדים, יותר משתים־עשרה שנים מאז שפיניתי את כס מנכ״ל חברת כלל, אני משקיף מהחלון, ורואה את רשות השידור קורסת, ומביט בנמלים המתמודדים עם שחיתות, ושומע את מצוקת התחבורה הציבורית, וכואב את זעקת הרפואה הציבורית − הנמֵקה על רקע פריחת השירותים הרפואיים הפרטיים, ומזדהה עם מערכת החינוך הנואשת למהפכה אמיתית בתכנים, במספר התלמידים בכיתות, בהכשרת המורים.
רוב הרפורמות שמעסיקות כיום את המשק הישראלי הן תהליך עתיק יומין, שהחל לפני יותר משני עשורים. שיחות מתמשכות, סכסוכים מתוקשרים, מתן פרנסה ליועצים, למגשרים, לרואי חשבון ולעורכי דין − וכמו ״זרח השמש ובא השמש״; שׂר הולך ושׂר בא, מנכ״ל מתחלף באחר, ו״הארץ במקומה עומדת״.
שנים רבות אחרי שפיניתי את כיסאי מניהול החברות המובילות הללו, בשעה ששוב ושוב מתנהלים במשק דיונים אינסופיים על הרפורמות והאתגרים העומדים בפני השירות הציבורי וממשלת ישראל − על הרפורמות ברשות השידור, סגירתה ופתיחתה מחדש על ידי חקיקה; על פתיחת שוק החשמל לתחרות; על הפרטת הנמלים והקמת נמלים מתחרים; על הבראת המערכת המופקדת על בריאות הציבור והקמת רשות מיוחדת לבתי החולים הממשלתיים; על שיפור מערכת התחבורה הציבורית, שאינה מצליחה להתרומם; ועל רפורמות בתחום החינוך, שאינן עונות על הציפיות − מתחזקת בי ההחלטה שגמלה בלבי לכתוב על הדרך שעשיתי, שבמהלכה שיניתי את התרבות הארגונית בחברות שבניהולי, עד כדי כך שהשתנתה בהן תרבותם של העובדים, של הוועדים ושל המנהלים; על מסע ניהול האתגרים והמשימות במשק הישראלי שלקחתי בו חלק, כאוחז בשרביט הניצוח.
לאורך המסע שלי ניטשו ויכוחים קשים ביני ובין שותפיי לדרך לבין הרגולטורים (״המסדירים״), שמילאו תפקיד חשוב בקידום תחום התקשורת ובפתיחת השוק לתחרות. בתחומים רבים לא הסכמנו, ולא אחת פנינו לסיועם של בתי המשפט. ואולם, אין בי צער על אף מאבק קונסטרוקטיבי שניהלתי, שכּן אותם משברים הביאו לבסוף לפתרונות מוסכמים שאִפשרו את קידום הרפורמות ואת ביצוען. תפקידו החשוב של הרגולטור הוא לתכנן את הסביבה הרגולטורית העתידית שהוא שואף להוביל אליה, ולעדכן בתוכניתו את כל בעלי העניין. רגולטור שידו חותמת על הסכמים − יעשה הכל כדי לכבדם וייצר סביבה של אמון ותמיכה בעסקים. אלא שבמציאוּת הישראלית, הרגולטור לא תמיד עונה לַתיאור הזה. יהלמוּ יותר את תיאורו המְעטָה בתכנון, יד קלה על ההדק, הפצה של חוזרים חדשים מדי יום, ביטול הסכמים שנחתמו עם חברוֹת, תרבות של חוסר יציבות וחשדנות בניהול העסקי של חברוֹת. עם זאת, אסור למדינה לוותר על הסמכוּת השלטונית המקנה לה את היכולת לבצע את השינויים המתאימים בעת הצורך. בסביבה דינמית שבה החדשנות הטכנולוגית עולה על כל דמיון, המצב המדיני משתנה מדי יום והמציאוּת הביטחונית מתנדנדת − אובדן הסמכוּת השלטונית לתקופה ממושכת הוא קטלני.
פיצוח הפתרונות במהלך משאים ומתנים עם הרגולטורים ועם קובעי המדיניות הממשלתית הוא חלק בלתי נפרד מהאתגר המוצב בפני מנהל חברה גדולה במשק, אך המשימה הקשה ביותר העומדת בפניו היא שינוי די־אן־איי של הארגון שהוא עומד בראשו. אפשר להחליף מכונות, לשפר תהליכים, להכניס טכנולוגיות חדשות − אך כל אלה לא יולידו בהכרח את שינוי התרבות הבסיסית של הארגון. אני מאמין בַיכולת של הגנוּם היהודי לפרוץ דרך, לאמץ חזון, ליישם אסטרטגיה; בַרצון הכֵן לא להיות חלק ממאבקי כוח, כבוד ותחרות על תארים; בְדרך הניווט הישרה שאינה מסתכלת על הטווח הקצר ואינה מתעניינת בגזירת הסרט בלבד; שהרי הרבה מאוד אבני פינה הונחו ואחריהן לא הוקם שום בית. אני מאמין בכל לבי בפיתוח יכולות ומשאבים של ארגון, תוך קיום תרבות למידה, הטמעה, העברה ויישום חדשנות במערכת. פיתוח משאבים ייחודיים הוא מנוף למתן יתרון תחרותי לטווח ארוך לארגון. הייתי גם רוצה לנפץ כאן את המיתוס שלפיו העובדים ונציגיהם הם המכשול לביצוע רפורמות. אפשר למצוא דופי בשלב התכנון, בתהליך קבלת ההחלטות ובחוסר יציבות לאורך הדרך, אך ניסיוני יעיד כי לא היה שינוי קטן כגדול שלא ניתן היה להגיע בו להסכמה בין ההנהלה לעובדים, ולשביעוּת רצון כולם. העובדים היו לי שותפים אמיתיים בכל הרפורמות שנטלתי בהן חלק. ניסיון מסע הניהול שלי נותן לי יסוד מצוין להניח, שעִם האתגר הענק הזה של שינוי הקוד הגנטי של ארגון אפשר להתמודד גם היום. אלא שזה יושג רק הודות לעבודה קשה ויסודית, שמשולבת בה אמונה עמוקה ועזה וניהול שמנהיג התרוממות רוח.
סִפרי זה פורשׂ את התכנון והמימוש של הרפורמות שהייתה לי הזכות להנהיגן, צעד אחר צעד, ומנסה לענות על השאלות מה הביא להצלחתן וגרם לתרומתן הגדולה לפיתוח המשק ולצמיחתו, בה בעת שבמערכות אחרות במשק − בתחומי האנרגיה, הבריאות, התחבורה והחינוך − הרפורמות המוּצעות חדשות לבקרים נכשלות; מה גרם להמשך צמיחתה ושגשוגה של חברת בזק, בשעה שרשות הדואר, שהייתה בפסגת ההצלחה, הגיעה נכון להיום אל סף של חדלות פירעון; מה קרה לקבוצת אי־די־בי, שכלל (ישראל) הייתה חלק ממנה, שגרם לה להידרדר לקריסה כלכלית; ומה עלה בגורלן של יתר הרפורמות ששמענו עליהן פעם אחר פעם אך הן טרם התרחשו.
אני כותב את הדברים עבור כל מי שאכפת לו שהרפורמות במשק הישראלי יצליחו; לכל מי שבנפשו לתרום להגדלת המשאבים העומדים לרשות אזרחי המדינה, לשיפור הרווחה, לצמצום הפערים החברתיים ולצמיחת המשק כולו.
אני כותב לאנשי ממשל ולמנהיגות המשק העומדת בפני אתגרים עסקיים, שירותיים וטכנולוגיים, למי שנמצא בצמתים המרכזיים של קבלת ההחלטות והתוויית המדיניות וצמא לבצע שינוי מהותי בארגונים ולגרום לא רק לעליית מדרגה, אלא לקפיצה קוונטית בהישגי המשק.
אני כותב למנהלים, לחברי הנהלות, ליו״רים של נציגויות העובדים, למנהיגי איגודים מקצועיים, לחברי ועדי העובדים ולעובדים, החשים בחשיבות של הצלחת ארגונם ומבינים ששינוי מתמיד הוא סם החיים. חשוב לי להזכיר שבסביבה שבה קצב השינויים הטכנולוגיים מתקצר מיום ליום, זירת הפעילות העסקית משתנה, ועולם העסקים הופך לתחרותי יותר ויותר − כל שביתה, האטה או ״הורדת הרגל מהגז״ משמעותן שימוּן גלגלי המתחרים או עידוד כניסתם של שחקנים נוספים אל מגרשי המונופוליזם.
ספר זה מיועד גם לאלה העומדים בפני הזדמנויות עסקיות וזקוקים לאומץ עבור ה״אקסטרה מיילס״ הנותרים, ולזריקת אמביציה ומוטיבציה שתסייע בביצוע פריצת הדרך שתבדל בינם לבין המתחרים.
ספרי מופנה גם לאותם רגולטורים במוסדות השלטון, המוכנים ללמוד מהצלחות ומכישלונות העבר ולשפר את הישגיהם בהנהגת רפורמות במשק.
הייתי רוצה לשתף בקריאת פרקי הספר את כל אלה המוכנים ללמוד שניתן לשנות תרבות של ארגון, חרף הקושי העצום שבדבר, ולהטמיעהּ בכל יחידות הארגון; את אלה שמעוניינים להבין מה מביא ארגונים מובילים ויציבים לקריסה, וכיצד ניתן להיערך למגמות המשתנות מבעוד מועד ולספק להן תשובה הולמת שתמשיך את תהליך ההצלחה; ואת כל המבקשים ללמוד מניסיונם של אחרים והמאמינים, כמוני, בתכנון לטווח קצר וארוך, בהצבת יעדים ובבקרה מתמדת של השגתם, בקביעת אסטרטגיה ובהגדרת החזון.
קראתי לסִפרי מחוּבּר, בשל החשיבוּת שייחסתי לרפורמות בתחומי התקשורת והמשק כמנכ״ל בעת הובלתן, ועל שום המשקל המשמעותי שנתתי לצרכים האמיתיים של מיליוני לקוחות − תושבים שהיו צמאים לכך שקוֹלם יישמע; עובדים מתוסכלים − שניתנה להם סוף־סוף הזדמנות, והם הסתערו עליה בתשוקה חסרת מעצורים כיוצאים מהחושך אל האור, והתגלו במיטבם; מנהלים − ״ביורוקרטים״ שהורגלו למלא פקודות והפכו למנהיגים, ליזמים חדשניים ויצירתיים. לא פחות מכך, אני סבור כי הייתי מחוּבּר בשנות ניהולי להישגים העיסקיים של כל ארגון שעמדתי בראשו, הישגים שבעולם תחרותי יש לבססם לטווח הארוך למען בעלי המניות, הלקוחות, העובדים, הספקים ושאר בעלי העניין.
אני חש כי הייתי קשוב ואכפתי לשטח, מחוּבּר אל המשאבים האנושיים שהם־הם לב החברה, ויחד עם כל זאת שמרתי בקפדנות על פרופיל של מנכ״ל מקצועי שאינו מחוּבּר למקורות כוח פוליטיים, למוקדי כוח תקשורתיים, לראשי ממשל ולמובילי הון־שלטון.
תקוותי היא שבספר זה, המשתף בניסיוני הניהולי ושזורות בו תחנות אישיוֹת בסיפור חיי − אוכל לתרום, ולוּ במעט, למנהלים, לעובדים ולציבור הלקוחות, להעניק להם את האפשרות ללמוד מהסיפור האופטימי שלי, ולהקיש לַמציאוּת שלהם מתוך הבנה שהיא יכולה להשתנות ולהיות אחרת, טובה יותר; שהספר הזה, המפרט את מסע ניהול האתגרים והמשימות במשק הישראלי שלקחתי בו חלק כאוחז בשרביט הניצוח, יעודד אנשים שהם חלק מארגונים כושלים שרווחיותם נמוכה, תדמיתם ירודה ורמת השירות בהם גרועה − לקחת את גורלם בידם, לאחוז בהזדמנות הניתנת להם, ובכוחם של חזון, יצירתיות, חדשנות והתמדה להמציא את עצמם מחדש, להפוך את הפרמטרים הארגוניים וליצור תרבות ארגונית חדשה; ושקריאתי מכאן לממשלה − להניע את המשק, למנהלים − להתעורר, ולעובדים − להתגייס, תביא לאיחוד כוחות, שייצר תוך התרוממות רוח קונצרט הרמוני לעילא.
 
יצחק קאול, יוני 2016

עוד על הספר

  • הוצאה: Contento Now
  • תאריך הוצאה: יולי 2016
  • קטגוריה: ביוגרפיה
  • מספר עמודים: 484 עמ' מודפסים
מחובר יצחק קאול
מבוא
 
לא מזמן ביקרתי בַפילהרמונית. ישבנו באותו אולם קונצרטים שישבנו בו לא מזמן, מול אותם נגנים מאותה תזמורת; כלי הנגינה היו אותם כלים, וגם היצירות והתווים לא השתנו מהקונצרטים הקודמים שבהם ביקרנו. אפילו סדר הישיבה של הנגנים נשמר על כנו. ובכל זאת, משהו היה שונה. אצל זובין מהטה וואלרי גרגייב התחושה הייתה אחרת. הייתה התרגשות של ״להיות בעננים״.
ארגון הוא כמו קונצרט: נגנים מוכשרים, הרכב מתוזמן, ומנצח המשכיל להעביר את פרשנותו ליצירה − הכרחיים להצלחת המופע המוזיקלי. כשאחד מאלה נפקד − התזמורת מזייפת. כשהצלילים צורמים − בלתי ניתן להתעלם. כשניכרת התרוממות הרוח − ההשפעה על ההרמוניה, על איכות היצירה המתנגנת ועל ההנאה של הקהל היא מיידית.
גם באמנות הניהול − אותה התרוממות רוח היא שעושה את ההבדל. הנהירוּת שמכשירה מנצח לתרגם את המוזיקה למבצעיה באופן שבו יבינו את התנועות והסימנים המוסכמים תיתכן רק הודות לאמון הדדי המתקיים בין המנצח לתזמורת, ובזכות יכולתו להזדהות עם נגניו, להפיח בהם את רוח תשוקתו ולנסוך עליהם ביטחון שלא משנה מה יקרה − הוא שם, איתם, נוכח כל העת, דרוך, קשוב, מגיב בזמן־אמת לַשינויים המתרחשים, לוקח אחריות. הוא אינו משמיע קול, אך תחושותיו ושיקוליו הם שמכתיבים את אופי היצירה.
בתי ספר למִנהל עסקים יעניקו לבוגרים את מקל המנצחים, ילמדו אותם את רזֵי תנועות הידיים העולות ויורדות, ויקנו להם את יכולת ההבחנה בין סטקטו ללגטו. אולם אין בכוחם של אלה להניע בַיוצאים הטריים לשוק הניהול במשק את התאווה לנצח, לחדש, לעורר השראה, להנהיג; להיות מנהל המסוגל להודות בטעות כשהוא מגלה שדרכו אינה נכונה, ולזהות איזוהי זו הנכונה; להיות בעל ראיית גִזרה רחבה, היודע להוקיר עבודת צוות, להעצים את עובדיו, לגרום לַשלם לעלות על סך כל חלקיו. בכך טמונה גאונותם של המנצחים זובין מהטה וואלרי גרגייב. בַמקום הזה הצליח הנשיא האמריקאי אברהם לינקולן, ובו צעד גם פט ריילי, שהיה מאמן הלייקרס והניקס. בדיוק כאן נמצאים גם אמני הניהול.
יותר משלושים שנה אחזתי בשרביט הניצוח מול תזמורת פילהרמונית מרובת נגנים. אולם הקונצרטים שלי היה תחום התקשורת והעסקים בישראל. נפלה בחלקי הזכות להיות מופקד במשך יותר משלושה עשורים על ניהול כמה מהמשימות המרתקות בתולדות המדינה − כולן נוגעות בתכנון, בהקמה, בשיקום, בפיתוח ובארגון מחודש של חברות גדולות במשק, רובן בענפי התקשורת.
הייתה לי הזכות לעמוד במרכזן של רפורמות בתחום התקשורת ובתחום העסקי, ולהובילן: עשיתי זאת בתפקידֵי ניהול בכירים במשרד התקשורת, לרבות הסמנכ״ל וממלא המקום הקבוע של מנכ״ל המשרד, בהקמתן של רשות הדואר וחברת בזק ובניהולן, וכמנכ״ל חברת כלל (ישראל) מקבוצת אי־די־בי. החברוֹת הללו התהדרו ברשימת הישגים מרשימים − יתרונות טכנולוגיים ארגוניים, ניהול נכון של משאבי אנוש וביצועים עסקיים מצוינים − שהזניקו אותן לפסגות המשק הישראלי. הרפורמות שחוללנו הביאו להתגייסות אדירה של העובדים ונציגיהם במימושן, ובעיקר הובילו למהפך במתן השירות ללקוחות. כל אחת מהן הייתה מנוף לצמיחה ותרמה תרומה גדולה לפיתוח המשק הישראלי ולשגשוגו.
בכל שנות פעילותי כמנהל השתדלתי תמיד לחרות על דגלִי תכנון אסטרטגי, חדשנות ופריצת דרך, ומעל לַכל − קשר בלתי אמצעי ביני ובין העובדים. לאורך שנים דאגתי לכך שכל אחד מחברֵי ההרכב ימלא את חלקו היחסי באופן המדויק ביותר, וישתלב בהרמוניה עם שאר השותפים ליצירה. במשך תקופה נכבדה הכתבתי מִפְעָם, הקפדתי על דינמיקה, יצרתי סגנון. פסעתי לצד התפתחות שוק התקשורת בישראל, ולאורכה צמחתי − נאמן למסורת, אך מתפתח עם הקִדמה; משלב בין ניסיון הוותיקים לַמוטיבציה והכישרון של הצעירים; רואה כנֵר לרגליי כל העת את עקרון החדשנות והיצירתיות שיש להתאים לַעולם המִשתנה. קראתי לפרוץ דרך, להביא בשׂוֹרה. ומעל לַכל קידשתי את השירות ללקוחות. שביעוּת רצון הציבור עמדה במרכז ההוויה של החברוֹת שניהלתי ויצאתי מגדרי כדי לשפרהּ, כדי להיות קשוב לקול כל לקוח ונגיש אליו ככל שיחפוץ. קהל הלקוחות, מצדו, לא חסך ביקורתו כשרמת השירות הייתה בעייתית, אך גם לא היסס לתמוך, לאהוב ולפרגן כשהמערכת סיפקה את השירות הראוי.
הן בזק והן רשות הדואר בשנות ניצוּחִי נחשבו לסיפורי הצלחה במשק הישראלי. התשׁוּאוֹת העיקריות לא מגיעות לי; הן מגיעות לעובדים ולמנהלים בכל הדרגים − אנשים נאמנים, חרוצים, חולמים ושותפים לטרנספורמציה, שבה שתֵי החברוֹת המציאו את עצמן מחדש. העובדים הם הגיבורים האמיתיים.
עשרים ואחת שנים אחרי שנפרדתי מבזק, אני גאה לראות גם היום את החברה הזו ממשיכה להצליח, חרף פתיחת השוק לתחרות קשה, ועל אף תהליך ההפרטה שעברה החברה וייסוד החברות הבנות שאילץ אותה הרגולטור להקים.
לצד הסיפוק משגשוגה של בזק, איני יכול שלא לבַכות את הטרגדיה המתרחשת כיום בחברת הדואר. אני צופה בה, ברשות הדואר, עשרים וחמש שנים לאחר שסיימתי את תפקידי כמנהל הכללי הראשון שלה, כרבע מאה לאחר שערכנו בה את הרפורמה הגדולה, ולבי נחמץ. הרי זמן רב לפני שהיו כאן הפייסבוק, הטוויטר והוואטסאפ, שלחו מכתבים; כתבו, עמדו בתור, ביילו, שלשלו − והכל כדי ליצור קשר. שנים רבות של מציאוּת משתנה בקצב הולך וגובר עברו מאז ביצוע הרפורמות, העולם השתנה, ואילו הדואר − כמנהגו נוהג. כדי להתמודד עם הגירעון, מציעה היום המדינה לצמצם את חלוקת המכתבים לפעמיים בשבוע. זאת הבשׂוֹרה של הגוף הממשלתי. אני מעז להניח כי לוּ היו אלה ידיים פרטיות − החלופה האחרת הייתה להשתלב בשוק, לנצל את הפרישׂה הארצית והבינלאומית, להתחרות בשווקים אחרים, להעניק שירותים סלולריים ולפזול לשירותי הטלקומוניקציה, לפתח שירותים לוגיסטיים מתקדמים ולפתח בנק חברתי על בסיס בנק הדואר. ודאי שלא לצמצם שירותים.
יש לפתח תוכנית פעולה רב שנתית, המתבססת על אתגרי העתיד, שתתרום להחזרת החברה למסלול של צמיחה, של עליית התוצר, של שיפור השירותים ותרומה לרווחת העובדים. אלא שאיני מכיר תוכנית כזאת שהוצעה והתקבלה. וכך קורה שחברת הדואר, לצערי, ניצבת במצב שעמדה בו עת הוקמה הרשות, ומאתגרת כעת את המנכ״ל החדש שמוּנה לה לאחרונה, דני גולדשטיין, שאני מאחל לו הצלחה בכל לבי.
רשות הדואר לא מדשדשת לבד במקום הבלתי־מחמיא הזה. כיום, כשאני אב לשלוש בנות, וסב לשישה נכדים, יותר משתים־עשרה שנים מאז שפיניתי את כס מנכ״ל חברת כלל, אני משקיף מהחלון, ורואה את רשות השידור קורסת, ומביט בנמלים המתמודדים עם שחיתות, ושומע את מצוקת התחבורה הציבורית, וכואב את זעקת הרפואה הציבורית − הנמֵקה על רקע פריחת השירותים הרפואיים הפרטיים, ומזדהה עם מערכת החינוך הנואשת למהפכה אמיתית בתכנים, במספר התלמידים בכיתות, בהכשרת המורים.
רוב הרפורמות שמעסיקות כיום את המשק הישראלי הן תהליך עתיק יומין, שהחל לפני יותר משני עשורים. שיחות מתמשכות, סכסוכים מתוקשרים, מתן פרנסה ליועצים, למגשרים, לרואי חשבון ולעורכי דין − וכמו ״זרח השמש ובא השמש״; שׂר הולך ושׂר בא, מנכ״ל מתחלף באחר, ו״הארץ במקומה עומדת״.
שנים רבות אחרי שפיניתי את כיסאי מניהול החברות המובילות הללו, בשעה ששוב ושוב מתנהלים במשק דיונים אינסופיים על הרפורמות והאתגרים העומדים בפני השירות הציבורי וממשלת ישראל − על הרפורמות ברשות השידור, סגירתה ופתיחתה מחדש על ידי חקיקה; על פתיחת שוק החשמל לתחרות; על הפרטת הנמלים והקמת נמלים מתחרים; על הבראת המערכת המופקדת על בריאות הציבור והקמת רשות מיוחדת לבתי החולים הממשלתיים; על שיפור מערכת התחבורה הציבורית, שאינה מצליחה להתרומם; ועל רפורמות בתחום החינוך, שאינן עונות על הציפיות − מתחזקת בי ההחלטה שגמלה בלבי לכתוב על הדרך שעשיתי, שבמהלכה שיניתי את התרבות הארגונית בחברות שבניהולי, עד כדי כך שהשתנתה בהן תרבותם של העובדים, של הוועדים ושל המנהלים; על מסע ניהול האתגרים והמשימות במשק הישראלי שלקחתי בו חלק, כאוחז בשרביט הניצוח.
לאורך המסע שלי ניטשו ויכוחים קשים ביני ובין שותפיי לדרך לבין הרגולטורים (״המסדירים״), שמילאו תפקיד חשוב בקידום תחום התקשורת ובפתיחת השוק לתחרות. בתחומים רבים לא הסכמנו, ולא אחת פנינו לסיועם של בתי המשפט. ואולם, אין בי צער על אף מאבק קונסטרוקטיבי שניהלתי, שכּן אותם משברים הביאו לבסוף לפתרונות מוסכמים שאִפשרו את קידום הרפורמות ואת ביצוען. תפקידו החשוב של הרגולטור הוא לתכנן את הסביבה הרגולטורית העתידית שהוא שואף להוביל אליה, ולעדכן בתוכניתו את כל בעלי העניין. רגולטור שידו חותמת על הסכמים − יעשה הכל כדי לכבדם וייצר סביבה של אמון ותמיכה בעסקים. אלא שבמציאוּת הישראלית, הרגולטור לא תמיד עונה לַתיאור הזה. יהלמוּ יותר את תיאורו המְעטָה בתכנון, יד קלה על ההדק, הפצה של חוזרים חדשים מדי יום, ביטול הסכמים שנחתמו עם חברוֹת, תרבות של חוסר יציבות וחשדנות בניהול העסקי של חברוֹת. עם זאת, אסור למדינה לוותר על הסמכוּת השלטונית המקנה לה את היכולת לבצע את השינויים המתאימים בעת הצורך. בסביבה דינמית שבה החדשנות הטכנולוגית עולה על כל דמיון, המצב המדיני משתנה מדי יום והמציאוּת הביטחונית מתנדנדת − אובדן הסמכוּת השלטונית לתקופה ממושכת הוא קטלני.
פיצוח הפתרונות במהלך משאים ומתנים עם הרגולטורים ועם קובעי המדיניות הממשלתית הוא חלק בלתי נפרד מהאתגר המוצב בפני מנהל חברה גדולה במשק, אך המשימה הקשה ביותר העומדת בפניו היא שינוי די־אן־איי של הארגון שהוא עומד בראשו. אפשר להחליף מכונות, לשפר תהליכים, להכניס טכנולוגיות חדשות − אך כל אלה לא יולידו בהכרח את שינוי התרבות הבסיסית של הארגון. אני מאמין בַיכולת של הגנוּם היהודי לפרוץ דרך, לאמץ חזון, ליישם אסטרטגיה; בַרצון הכֵן לא להיות חלק ממאבקי כוח, כבוד ותחרות על תארים; בְדרך הניווט הישרה שאינה מסתכלת על הטווח הקצר ואינה מתעניינת בגזירת הסרט בלבד; שהרי הרבה מאוד אבני פינה הונחו ואחריהן לא הוקם שום בית. אני מאמין בכל לבי בפיתוח יכולות ומשאבים של ארגון, תוך קיום תרבות למידה, הטמעה, העברה ויישום חדשנות במערכת. פיתוח משאבים ייחודיים הוא מנוף למתן יתרון תחרותי לטווח ארוך לארגון. הייתי גם רוצה לנפץ כאן את המיתוס שלפיו העובדים ונציגיהם הם המכשול לביצוע רפורמות. אפשר למצוא דופי בשלב התכנון, בתהליך קבלת ההחלטות ובחוסר יציבות לאורך הדרך, אך ניסיוני יעיד כי לא היה שינוי קטן כגדול שלא ניתן היה להגיע בו להסכמה בין ההנהלה לעובדים, ולשביעוּת רצון כולם. העובדים היו לי שותפים אמיתיים בכל הרפורמות שנטלתי בהן חלק. ניסיון מסע הניהול שלי נותן לי יסוד מצוין להניח, שעִם האתגר הענק הזה של שינוי הקוד הגנטי של ארגון אפשר להתמודד גם היום. אלא שזה יושג רק הודות לעבודה קשה ויסודית, שמשולבת בה אמונה עמוקה ועזה וניהול שמנהיג התרוממות רוח.
סִפרי זה פורשׂ את התכנון והמימוש של הרפורמות שהייתה לי הזכות להנהיגן, צעד אחר צעד, ומנסה לענות על השאלות מה הביא להצלחתן וגרם לתרומתן הגדולה לפיתוח המשק ולצמיחתו, בה בעת שבמערכות אחרות במשק − בתחומי האנרגיה, הבריאות, התחבורה והחינוך − הרפורמות המוּצעות חדשות לבקרים נכשלות; מה גרם להמשך צמיחתה ושגשוגה של חברת בזק, בשעה שרשות הדואר, שהייתה בפסגת ההצלחה, הגיעה נכון להיום אל סף של חדלות פירעון; מה קרה לקבוצת אי־די־בי, שכלל (ישראל) הייתה חלק ממנה, שגרם לה להידרדר לקריסה כלכלית; ומה עלה בגורלן של יתר הרפורמות ששמענו עליהן פעם אחר פעם אך הן טרם התרחשו.
אני כותב את הדברים עבור כל מי שאכפת לו שהרפורמות במשק הישראלי יצליחו; לכל מי שבנפשו לתרום להגדלת המשאבים העומדים לרשות אזרחי המדינה, לשיפור הרווחה, לצמצום הפערים החברתיים ולצמיחת המשק כולו.
אני כותב לאנשי ממשל ולמנהיגות המשק העומדת בפני אתגרים עסקיים, שירותיים וטכנולוגיים, למי שנמצא בצמתים המרכזיים של קבלת ההחלטות והתוויית המדיניות וצמא לבצע שינוי מהותי בארגונים ולגרום לא רק לעליית מדרגה, אלא לקפיצה קוונטית בהישגי המשק.
אני כותב למנהלים, לחברי הנהלות, ליו״רים של נציגויות העובדים, למנהיגי איגודים מקצועיים, לחברי ועדי העובדים ולעובדים, החשים בחשיבות של הצלחת ארגונם ומבינים ששינוי מתמיד הוא סם החיים. חשוב לי להזכיר שבסביבה שבה קצב השינויים הטכנולוגיים מתקצר מיום ליום, זירת הפעילות העסקית משתנה, ועולם העסקים הופך לתחרותי יותר ויותר − כל שביתה, האטה או ״הורדת הרגל מהגז״ משמעותן שימוּן גלגלי המתחרים או עידוד כניסתם של שחקנים נוספים אל מגרשי המונופוליזם.
ספר זה מיועד גם לאלה העומדים בפני הזדמנויות עסקיות וזקוקים לאומץ עבור ה״אקסטרה מיילס״ הנותרים, ולזריקת אמביציה ומוטיבציה שתסייע בביצוע פריצת הדרך שתבדל בינם לבין המתחרים.
ספרי מופנה גם לאותם רגולטורים במוסדות השלטון, המוכנים ללמוד מהצלחות ומכישלונות העבר ולשפר את הישגיהם בהנהגת רפורמות במשק.
הייתי רוצה לשתף בקריאת פרקי הספר את כל אלה המוכנים ללמוד שניתן לשנות תרבות של ארגון, חרף הקושי העצום שבדבר, ולהטמיעהּ בכל יחידות הארגון; את אלה שמעוניינים להבין מה מביא ארגונים מובילים ויציבים לקריסה, וכיצד ניתן להיערך למגמות המשתנות מבעוד מועד ולספק להן תשובה הולמת שתמשיך את תהליך ההצלחה; ואת כל המבקשים ללמוד מניסיונם של אחרים והמאמינים, כמוני, בתכנון לטווח קצר וארוך, בהצבת יעדים ובבקרה מתמדת של השגתם, בקביעת אסטרטגיה ובהגדרת החזון.
קראתי לסִפרי מחוּבּר, בשל החשיבוּת שייחסתי לרפורמות בתחומי התקשורת והמשק כמנכ״ל בעת הובלתן, ועל שום המשקל המשמעותי שנתתי לצרכים האמיתיים של מיליוני לקוחות − תושבים שהיו צמאים לכך שקוֹלם יישמע; עובדים מתוסכלים − שניתנה להם סוף־סוף הזדמנות, והם הסתערו עליה בתשוקה חסרת מעצורים כיוצאים מהחושך אל האור, והתגלו במיטבם; מנהלים − ״ביורוקרטים״ שהורגלו למלא פקודות והפכו למנהיגים, ליזמים חדשניים ויצירתיים. לא פחות מכך, אני סבור כי הייתי מחוּבּר בשנות ניהולי להישגים העיסקיים של כל ארגון שעמדתי בראשו, הישגים שבעולם תחרותי יש לבססם לטווח הארוך למען בעלי המניות, הלקוחות, העובדים, הספקים ושאר בעלי העניין.
אני חש כי הייתי קשוב ואכפתי לשטח, מחוּבּר אל המשאבים האנושיים שהם־הם לב החברה, ויחד עם כל זאת שמרתי בקפדנות על פרופיל של מנכ״ל מקצועי שאינו מחוּבּר למקורות כוח פוליטיים, למוקדי כוח תקשורתיים, לראשי ממשל ולמובילי הון־שלטון.
תקוותי היא שבספר זה, המשתף בניסיוני הניהולי ושזורות בו תחנות אישיוֹת בסיפור חיי − אוכל לתרום, ולוּ במעט, למנהלים, לעובדים ולציבור הלקוחות, להעניק להם את האפשרות ללמוד מהסיפור האופטימי שלי, ולהקיש לַמציאוּת שלהם מתוך הבנה שהיא יכולה להשתנות ולהיות אחרת, טובה יותר; שהספר הזה, המפרט את מסע ניהול האתגרים והמשימות במשק הישראלי שלקחתי בו חלק כאוחז בשרביט הניצוח, יעודד אנשים שהם חלק מארגונים כושלים שרווחיותם נמוכה, תדמיתם ירודה ורמת השירות בהם גרועה − לקחת את גורלם בידם, לאחוז בהזדמנות הניתנת להם, ובכוחם של חזון, יצירתיות, חדשנות והתמדה להמציא את עצמם מחדש, להפוך את הפרמטרים הארגוניים וליצור תרבות ארגונית חדשה; ושקריאתי מכאן לממשלה − להניע את המשק, למנהלים − להתעורר, ולעובדים − להתגייס, תביא לאיחוד כוחות, שייצר תוך התרוממות רוח קונצרט הרמוני לעילא.
 
יצחק קאול, יוני 2016