בגלל שההר שם

בגלל שההר שם

אתגר חדש בפתח

בשנת 1923, לפני ניסיונו לכבוש את פסגת האוורסט, נשאל מטפס ההרים האגדי ג'ורג' מלורי מדוע? תשובתו היתה, "כי הוא שם"
(גופתו של מלורי נמצאה רק לפני שנים ספורות סמוך לפסגה ולא ידוע עד היום אם הצליח לכובשה)

הכול החל בשיחת טלפון בשעת לילה מאוחרת בשלהי 1997. יונה אליעד, בעבר סמנכ"ל משאבי אנוש בשטראוס ובאותה עת סמנכ"ל משאבי אנוש במת"ב, סיפר לי שמתארגנת קבוצה של בעלי מניות ישראלים וזרים אשר בכוונתה להתמודד במכרז על המפעיל הסלולרי השלישי בישראל. "אנחנו מחפשים מישהו שינהיג את הקבוצה הזו, יקים מהמסד חברת תקשורת סלולרית אשר מניותיה עתידות להיסחר בבורסות הגדולות בעולם, ובהכירי אותך אני פונה אליך," אמר. בלי היסוס השבתי בלאו מוחלט. באותה עת כיהנתי בתפקיד המנכ"ל של עלית, עסוק רובי ככולי זה שנה וחצי בהבראת החברה, משימה שדרשה את התמסרותי המלאה, והיה לי ברור שעד שלא אשלים את משימתי על הצד הטוב ביותר אינני פנוי לדבר אחר. למרות שדחיתי את ההצעה על הסף, לא קיבל יונה את הסירוב מצידי כסוף פסוק. לאחר מספר ימים טלפן שוב, הדגיש שהצעתו עדיין בתוקף וכדי שאבין עד כמה היא רצינית ביקש שאפגש עם ראובן אביטל. באותם ימים כיהן ראובן אביטל בתפקיד מנכ"ל חברת מת"ב שהיתה בבעלות שמואל דנקנר, מבעלי המניות של הקבוצה שהתכוונה להתמודד במכרז על המפעיל הסלולרי השלישי. חזרתי ואמרתי שאין לי כל עניין, אבל ציינתי שאשמח לשתות כוס קפה עם ראובן, איתו היתה לי היכרות מוקדמת. במהלך שיחתנו הבהרתי לראובן כי אני בעיצומה של תוכנית הבראה בעלית שכללה שינויים באסטרטגיה העִסקית, שינויים ארגוניים מקיפים של העברת סמכויות לחטיבות השונות ותהליך התייעלות כואב. העיתוי היה רגיש מאוד.
ראובן הקשיב ולא ויתר, הסביר לי שהשוק הסלולרי הינו העתיד ושהאתגר ענקי. חצי שנה קודם לכן השבתי ריקם את פניהם של עמי אראל מנכ"ל בזק וחנן אכסף מנכ"ל מוטורולה, שהציעו לי את תפקיד מנכ"ל פלאפון. אמרתי לחנן אכסף כי ההצעה קוסמת אבל לא אוכל להיעתר לה בעיתוי הנוכחי. חנן הוסיף בחצי חיוך כי ייתכן שאסיים את המשימה בעלית עד לפרסום המכרז למפעיל הסלולרי השלישי ואז אוכל לקבל עלי את תפקיד המנכ"ל של המפעיל השלישי.
נפרדתי מראובן שהוסיף משפט אחרון שנחרט היטב בזיכרוני: "עמיקם, האתגר ענקי, תדע שהשמים הם הגבול. תבקש כל מה שאתה רוצה, ולא רק מהבחינה החומרית. אנחנו רוצים אותך והכול פתוח." המילים הללו והאופן שבו נאמרו חדרו את החומה הבצורה שלי, עשו כנראה את שלהן במעמקי התת מודע, והלאו העיקש שלי החל לגלות רמזים של התגמשות. אני סבור שהמילה "אתגר" על כל הגלום בה היא המפתח לסדק הזעיר שנבקע בחומת סירובי. מאז שאני זוכר את עצמי יש למילה הזו - אתגר - כוח רב ומשמעות גדולה והיא מניעה אותי ומציפה את דמי בכמויות אדרנלין גבוהות. הצעתי שנחזור לשוחח אם הקבוצה שלו תזכה במכרז ואולי אז אהיה מוכן לבחון את הצעתו, אם כי לא התחייבתי לקבלהּ בשום צורה. פנינו איש איש לדרכו כשהרעיון מוסיף לנקר במוחי. פה ושם מצאתי עצמי מהרהר בדברים שנאמרו לי, ומתייעץ עם חברים. היום, בדיעבד, נהיר לי שללא ספק כוס הקפה ההיא, היתה יותר מכוס קפה בעלמא עם חבר. זו היתה עבורי תחילתה של נקודת מפנה. לימים הסביר לי ראובן אביטל שהוא לא התכוון לוותר עלי בקלות, כיוון שקורות חיי, לשיטתו, הכשירו אותי באורח מלא לתפקיד מנכ"ל חברת הסלולר העומדת לקום. הוא הוסיף ופירט שפרופיל המנכ"ל ששורטט על ידי בעלי המניות כולל ניסיון ניהולי מוכח ואוריינטציה שיווקית מובהקת, אדם שבא מרקע של מלחמות שיווק ויודע היטב להתנהל בתוכן ולפיכך, לאור היכרותו אותי, לא היה יכול לחשוב על מועמד מתאים יותר.
ככל שחככתי בדברים שאמר לי ראובן, התבהרה במוחי ההכרה שהקריירה המקצועית שלי, לאורך השנים, זימנה לי התנסות בתחומים מאוד רלוונטיים לעיסוקו של מנכ"ל חברת סלולר.
בכל תפקיד חדש שאליו הגעתי במרוצת הקריירה המקצועית, חשתי כי התפקידים שמילאתי בעבר הכשירו אותי, באורח מיטבי, לעליית מדרגה נוספת וסיפקו לי נוחות גדולה יחסית להתמודד עם האתגר החדש. בכל תפקיד חדש שמילאתי השתדלתי שלא להיחשף ליותר מדי תחומים חדשים על מנת שאוכל לעכלם כראוי.
עם סיום לימודי בהנדסת תעשייה וניהול, חיפשתי מקום עבודה שאוכל לעשות בו התמחות על מנת לצבור ניסיון מעשי. בעוד שמרבית חברי מצאו את מקומם בחברות ייעוץ למיניהן, אני, שחיידק הניהול דבק בי מתחילת הדרך, חיפשתי את הדרך הנכונה שתכשיר אותי להתמודד עם תפקידי ניהול בכירים בעתיד.
התחלתי את דרכי כמהנדס תעשייה וניהול בשנת 1974, קצת אחרי מלחמת יום הכיפורים, במרכז שיקום ואחזקה של צה"ל. בחרתי במקום עבודה זה בראשית דרכי משום שבריאיון העבודה שהיה לי, פגשתי באדם מבוגר, דרום אפריקני, מר פרנקלין, שדיבר רק אנגלית ושהיה מהנדס בנשמתו והבנתי שממנו אוכל ללמוד הרבה. אכן, שיטות העבודה שלמדתי ממנו, בתחילת הדרך, שירתו אותי נאמנה שנים רבות. במקום לשבת ליד שולחן עבודה הוא הושיב אותי מול לוח שרטוט ואמר לי: "זה שולחן העבודה שלך ובבוא הזמן יעמוד בחדרך גם שולחן רגיל," כפי שהיה במשרדו. ממנו למדתי דיוק, הקפדה על פרטים וערכי עבודה נוספים.
בתום שנתיים הרגשתי שמיציתי את התמחותי במקום עבודה זה. בדיקת אפשרויות חדשות הביאה אותי לחברת אורלייט. בפגישה שהיתה לי עם המנכ"ל, פיני דגן, הוא אמר לי בבוטות: "בשנתיים האחרונות אנחנו מנסים לפתח קסדת חי"ר מהפכנית הבנויה מחומרים מורכבים, עד היום ללא הצלחה. תשעה מנהלי פרויקטים ניסו ונכשלו, אתה תהיה העשירי. אם תיכשל - תפוטר ואני אגנוז את החלומות שלי בדבר אספקת אמצעי מיגון מתקדם יותר לחיילי החי"ר שלנו."
ארבעה חודשים מאוחר יותר, לאחר לילות ארוכים ללא שינה, הצגתי בפניו את הפתרון. חודשים ספורים לאחר מכן, ולאחר תהליכי הערכה מורכבים שעברה הקסדה על ידי מוסדות צה"ל השונים, נבנה קו הייצור, הוכשרו האנשים והתחלנו לספק לצה"ל קסדות חדשות שהחליפו את הקסדות הישנות שהיו בשירות. שנים ספורות לאחר מכן, כשכבר עבדתי בתדיראן, הוזמנתי על ידי מנכ"ל המפעל לראות קסדה שהצילה את חייו של חייל ששירת בלבנון. קליע קלצ'ניקוב נתקע בקסדה, אך לא חדר דרכה באזור שמיגן את ראשו.
לאחר כשנתיים, משהרגשתי שגם באורלייט מוצתה יכולתי להמשיך וללמוד, עברתי לתדיראן תקשורת, שם נגלה לי קסמו של עולם התקשורת. התחלתי בתפקידי תכנון ומטה ולאחר כמה חודשים נקרתה בדרכי ההזדמנות שלה ייחלתי. באחת מפעילויות הייצור העיקריות בקבוצה יוצרו מרכיבי מרכזת ציבורית פגומים במשך תקופה ארוכה. הפגם בייצור גרם לתקלות קשות במרכזות שסיפקה תדיראן למשרד התקשורת. אופי התקלה השבית למעשה את עבודת המרכזות והתלונות ממשרד התקשורת איימו להעמיד את החברה בפני בעיה קשה באספקות עתידיות של מרכזות, המוצר העיקרי והרווחי ביותר של הקבוצה. התלונות והתגובות להן, התנהלו באופן שוטף בין מנכ"ל הקבוצה חיים רוזן, ומנכ"ל משרד התקשורת יגאל לב ז"ל.
הוצע לי להחליף את מנהל הפעילות ולהיות אחראי גם על תיקוני כל התקלות במרכזות ברחבי הארץ. הפעילות היתה ענפה וכללה ייצור מרכזות מסוגים שונים וציוד נוסף לחיל הקשר. בפעילות זו עסקו כאלף עובדים: עובדי ייצור, טכנאים ומהנדסים.
זו היתה הפעם הראשונה שנחשפתי והתמודדתי עם ניהול בעת משבר, וגיליתי את רזי המנהיגות.
היציאה מהמשבר לא היתה קלה ולא היתה קצרה, אולם במהלך שנה אחת הצלחנו לשפר את איכויות המוצר ואף להתייעל באורח ניכר. כשנתיים מאוחר יותר בוצע שינוי ארגוני מקיף בקבוצה - היא חולקה לחטיבות. במסגרת השינוי מוניתי למנהל החטיבה הצעיר בחברה.
החטיבות בקבוצה לא היו בעלות אוטונומיה מלאה, אבל ניהול חטיבה הוסיף תחומים נוספים לתחומי האחריות שלי, כגון פיתוח, הנדסה ומשאבי אנוש.
עיקר המאמץ בחטיבה, נכון לאותה תקופה ויחד עם הפעילות השוטפת, היה לשמור על מעמדה כספקית מרכזות למשרד התקשורת ומעבר לדור החדש - הדור הדיגיטלי.
המאבק של תדיראן להישאר ספקית מרכזות למשרד התקשורת היה מפרך. משרד התקשורת החליט כבר אז שאין לו צורך בשלושה ספקי מרכזות: טלרד, תדיראן ואלישרא (A.E.L), וניסה לנשל את תדיראן מזכאותה לספק לו ציוד.
המאבק היה בעיקרו פוליטי והתנהל ברמות הבכירות ביותר של החברה: יגאל נאמן מנכ"ל תדיראן וחיים רוזן מחד, מרדכי צפורי שר התקשורת דאז, יגאל לב מנכ"ל המשרד ומשרד האוצר מאידך.
בסופו של המאבק הוחלט כי תדיראן תספק מרכזות למשרד התקשורת וזאת רק לאחר שהוכיחה כי יש לה מקור ידע מתאים.
ב 1984 התחיל משרד התקשורת להתעניין באספקת שירות נוסף לציבור - תקשורת ניידת (תקשורת סלולרית). משרד התקשורת פנה לחברות התקשורת המסורתיות וביקש לקבל הצעות לאספקת השירות. עד לאותו מועד התמצתה פעילותה של תדיראן מול משרד התקשורת באספקת ציוד בלבד. משרד התקשורת היה המפעיל הבלעדי מכוח זכות שהוענקה לו על ידי הרגולטור לאספקת שירותי תקשורת לציבור, להוציא חריגים זניחים.
בקבוצת התקשורת ראו הזדמנות גדולה לחרוג מתחום אספקת הציוד בלבד ולהיכנס גם לתחום של מתן שירותי תקשורת.
חברה נוספת שהתחרתה על הזיכיון היתה מוטורולה. קרב "עקוב מדם" התנהל בין מוטורולה ישראל (מוטורולה ארצות הברית כבר סיפקה שירותי סלולר בארצות הברית באותה עת) לבין תדיראן.
לאחר מאבק ממושך החליטו החברות לשתף פעולה ומהמיזם המשותף הוקמה פלאפון, חברה לאספקת שירותי סלולר - בבעלות מוטורולה ותדיראן כשותפות שוות.
היה לי חלק בהקמה של החברה כנציג תדיראן בפן האדמיניסטרטיבי בשלבי קבלת ההחלטות והקמת החברה.
היה זה המפגש הראשון שלי עם העולם המרתק של התקשורת הניידת.
ב 1984, במפגש הראשון עם מוטורולה בארצות הברית, עשיתי את שיחת הסלולר הראשונה בחיי. אני זוכר זאת כחוויה בלתי נשכחת. לא העליתי בדעתי ש 14 שנים מאוחר יותר אסגור מעגל.
האנקדוטה שנהגתי לספר היא על קוצר הראות של כולנו באותה עת. שלוש פעמים הצגתי בפני הנהלת תדיראן תוכנית עסקית, שהתבססה על מחקר שוק שעשינו, ושחזתה שבחמש שנים תוכל החברה לגייס כ 5000 מנויים - אלף לשנה, ונקודת האיזון הכלכלית תהיה בשנה הרביעית.
רק בפעם השלישית אישרה ההנהלה את התוכנית.
בפועל, גויסו 5000 לקוחות כבר לאחר חודשים ספורים.

בשנת 1986 ביקשו ממני ידידי חיים הייטנר מנכ"ל קבוצת מוצרי הצריכה בתדיראן ויגאל נאמן מנכ"ל תדיראן, לשקם את מפעל המקררים והמזגנים של הקבוצה שמצבו היה בכי רע.
המפעל היה חדש יחסית והתהדר בשטח ענקי בצפון העיר עפולה, במבנה גדול ומודרני ובציוד חדיש. תדיראן ביצעה במפעל השקעה גדולה אבל העסק חרק. יחסי עבודה עכורים, חוסר מיומנות תפעולית וצרות רבות נוספות היו מנת חלקו של המפעל. המפעל הפסיד מדי שנה עשרות מיליוני דולרים.
בתום ארבע שנים של עבודה מאומצת הפכה החטיבה לאחת החטיבות הרווחיות בתדיראן. נתחי השוק של המוצרים כמעט הוכפלו.
תדיראן הפכה להיות השחקן העיקרי בשוק המיזוג הביתי בישראל עם המותג "מנהטן" שהוטמע בשוק, כולל אספקת כמות מרשימה של מזגנים ליצוא. בתחום המקררים כמעט השווינו את נתח השוק לזה של אמקור.
גאוותי הגדולה ביותר היתה נתונה למערכת יחסי העבודה שנוצרה במפעל. את הקדרות, חוסר האמון וחוסר ההערכה העצמית שהיו מושרשים בעובדי המפעל כשהגעתי, החליפו חדוות יצירה והכרת ערך עצמי בקרב העובדים. אם בתחילת הדרך היו עובדי המפעל טרף קל למזכיר מועצת הפועלים המקומי ששיסה אותם בהנהלה הרי שבשנה השנייה הם כבר לא נתנו לו דריסת רגל במפעל והתחברו להנהלה בכל נפשם ומאודם.
בזכות הצלחתו של המפעל זקפו העובדים את קומתם. מדי חודש בחודשו דאגתי לכנס את כל מנהלי החטיבה, החל מהזוטרים ביותר, ולחשוף בפניהם את הדוחות התפעוליים כספיים של החטיבה. נהגנו לשבת שעות ולהפיק לקחים מנושאי שירות ומבעיות ייצור שונות, דיברנו על שיווק ומכירות עם אנשי הייצור ושיתפנו את אנשי השירות והמכירות בבעיות הייצור.
יצרנו דבוקה אחת שאיחדו אותה המטרות, היעדים והרצון העז לנצח בכל מחיר במלחמות השיווקיות. אחד התנאים שהעמדתי לקבלת התפקיד היה אישור ההנהלה לחלוקת חלק מרווחי המפעל כבונוסים לעובדים. לא היתה לי בעיה להשיג את האישור כיוון שהמפעל ממילא יצר רק הפסדים והציפיות לרווחים היו נמוכות.
בתום השנה הראשונה הבאנו את המפעל לאיזון כלכלי והחל מהשנה השנייה חילקנו בונוסים בגובה שלוש עד ארבע משכורות חודשיות לכל עובד. העובדים שבתחילת הדרך השתכרו שכר מינימום, קיבלו בן לילה פיצוי גבוה על עבודתם המאומצת וגבם השחוח נזקף.
ב 1990 החליט חיים הייטנר, מנכ"לה המיתולוגי של קבוצת מוצרי הצריכה, לפרוש. לאכזבתי הגדולה לא קיבלתי את תפקידו. כיוון שממילא סיימתי קדנציה של ארבע שנים בתפקיד החלטתי לעזוב.
בד בבד עם ההחלטה לפרוש מתדיראן הופנתה אלי הצעה ממר מיכאל שטראוס, הבעלים של חברת שטראוס. ההצעה של מיכאל שטראוס להחליפו בתפקיד מנכ"ל שטראוס קסמה לי מאוד אך לוותה בחששות כבדים. זו היתה הפעם הראשונה שהוצע לי לעבוד בחברה משפחתית וחששתי כי יָצרו את צעדי ולא אוכל להביא את יכולותי וניסיוני לידי ביטוי.
בכל תפקידי הייתי זקוק למרחב מחיה ולחופש ניהולי כדי למצות את מלוא יכולותי וחששתי שבסיטואציה זו - של בעלים פרטי, שכה מעורה בחברה, "חתום" על כל בורג במפעל ומכיר את כל העובדים ובני משפחותיהם - יִקשה עלי לתפקד.
התמהמהתי במתן התשובה למיכאל, שאותו לא הכרתי באותם ימים, ורק לאחר כמה שיחות ארוכות איתו ובירורים שעשיתי בעצמי, הסכמתי לקבל את התפקיד.
שטראוס היתה בית ספר לשיווק. אם בחטיבת מוצרי הצריכה עבדנו הרבה יותר מה"בטן", הרי שבשטראוס השיווק היה מתודי ומושכל, מבוסס על עבודת מחקר מקיפה ונעשה, כמו בספרי הלימוד, ללא קיצורי דרך המאפיינים אותנו, הישראלים.
נועצתי הרבה במיכאל שהוא בחזקת "חיית שיווק" ואת המתודות השיווקיות קיבלנו מיעקב גינתר, יועץ ארגוני שעבד עם שטראוס שנים ארוכות לפני בואי.
שטראוס היתה חברה קטנה ואנרגטית, בעלת ברק, יציבה מאוד גם מבחינה פיננסית ועם מעמד איתן בשוק, בעיקר בתחום מעדני החלב והגלידות. המלחמות השיווקיות מול תנובה העצומה היו מאתגרות ביותר.
בשטראוס מצאתי צוות אנשים מובחר: שלמה לירן, שלימים החליף אותי כמנכ"ל החברה, דוד אבנר, שניהל את יחידת המחשב בהצטיינות, עבר הסבה מקצועית לתחומי הניהול הכללי וברבות הימים בחרתי בו לנהל את פרטנר במקומי (ומנהלים מוצלחים נוספים, לרבות עפרה שטראוס).
בתקופתי גדלה שטראוס בקצב של כעשרים אחוזים לשנה וגם רווחיותה גדלה משמעותית. הוכנסו שיטות של בקרות תקציביות בחטיבות השונות. התחיל תהליך המעבר מהמחלבה הקטנה והמיושנת שבנהריה למחלבה המודרנית שבצומת אחיהוד.
חמישים אחוזים מחטיבת הגלידה נמכרו ליוניליבר העולמית והתחיל משא ומתן למכירת חלק מאחזקותיה של המשפחה במחלבה לחברת דנונה.
בתום שלוש שנים לערך, סיכמתי עם מיכאל שטראוס כי אעזוב את החברה לאחר חמש שנות עבודה. מיכאל לא אהב את הרעיון אך הסכין עמו. את מחליפי מצאנו מתוך החברה. שלמה לירן ניהל באותם ימים את חטיבת המחלבה, החטיבה הגדולה בחברה, ורק טבעי היה שהוא יחליף אותי. את שלמה לירן כמנהל חטיבת המחלבה החליף דוד אבנר.
עם עזיבתי את שטראוס סיכמתי עם דוד פדרמן, שהיה בעל השליטה בעלית, כי אבוא לנהל את עלית. ההחלטה לגבי המינוי התמהמהָה תקופה ארוכה, שכן באותה עת נכנסה משפחת שטראוס לעלית והחלפת מנכ"ל עלית לא היתה סוגיה שנמצאה בעדיפות ראשונה. במשך חצי שנה "חיפשתי את עצמי" וניסיתי את מזלי בתחומי היזמות הפרטית. לא הספקתי למצות פרק זה ובאמצע 1996 סיכמתי עם דוד פדרמן כי אבוא לנהל את עלית.
בעלית הופנתה מרב תשומת לבי לשינויים מבניים גדולים בחברה. החברה חולקה למרכזי רווח והפסד ועברה תהליך רדיקלי של התייעלות. גויסו אנשים חדשים: ארז ויגודמן גויס כמנהל כספים וגיורא בר דעה, שהכרתי עוד מימי בתדיראן, גויס למשאבי אנוש ולאחר מכן לחטיבת המכירות היוקרתית של החברה. מאיר שני חזר לדירקטוריון של החברה וסייע מאוד בתהליך ההבראה.
הייתי בעיצומו של תהליך שינוי גדול בעלית כשהשיג אותי הטלפון הלילי מיונה אליעד.
כפי שכבר סופר לעיל - כל פרק מקצועי בחיי הכשיר אותי לעליית מדרגה נוספת בקריירה הניהולית שלי. עכשיו, כמנכ"ל עלית, יכולתי לבחון את הניסיון שצברתי במהלך השנים. ניהלתי גופים גדולים, התמחיתי בייצור, בשיווק, במכירות, במערכות הפצה, בפיננסים, היה לי ניסיון בתחום התקשורת ועוד. חישלתי את עצמי דרך אינספור משברים, והייתי בהחלט בשל מבחינה מנטלית ומבחינת הכישורים לבצע את תפקיד חיי ולהקים חברה גדולה מהמסד.

עם זכיית הקבוצה במכרז המפעיל הסלולרי השלישי בפברואר 1998, התחיל תהליך מואץ של מפגשים ביני לבין הבעלים. בעלת המניות העיקרית היתה חברת הצ'יסון מהונג קונג עם 46.7 אחוז מהמניות. בעלי המניות האחרים היו מת"ב - 20.3 אחוז, אלביט - 16.5 אחוז ומעט מאוחר יותר תפוז (יורוקום ופולאר תקשורת) - 16.5 אחוז.
נפגשתי עם שני נציגי הקבוצה, קית בראדלי ובוב פייליץ שהיו שותפים להכנת המכרז ושהו בארץ תקופה ארוכה, ומפיהם שמעתי לראשונה מעט על עסקיה של הצ'יסון. הדבר הראשון שעשיתי עם צאתי מהפגישה היה להתקשר לרוני גת, חברי הטוב, הבעלים של יפאורה תבורי ואיש עסקים שעבד עם שאול אייזנברג והכיר היטב את המזרח בכלל ואת הונג קונג בפרט. סיפרתי לו שיש לי איזו הצעה מחברה שאני לא מכיר בשם הצ'יסון. דממה השתררה בצידו השני של הקו, ולאחריה ביקש רוני שאכנס למכונית ואבוא מיד למשרדו בתל אביב. הנחרצות שבה נאמרו דבריו הבהירה לי שאני חייב לעשות זאת ללא דיחוי, למרות הלו"ז שביומני. כשהגעתי, לא בזבזנו זמן על שיחת חולין. רוני פתח בהרצאה מנומקת שנושאה - מיהי הצ'יסון. הוא פרס בפני את ממדיה, עוצמתה ומעורבותה בעסקים חובקי עולם, סיפר לי על מר לי קא שינג הבעלים, ובסיום דבריו פסק שאם הצ'יסון רוצה אותי - אל לי לסרב כיוון שמדובר בהזדמנות גדולה להיות חלק מחברה היושבת בפסגת האולימפוס העסקי. יצאתי מפגישתנו מבולבל קמעא. מעולם לא הייתי בהונג קונג, לא ידעתי אם וכיצד אוכל להתחבר לאנשי המזרח הרחוק שתרבותם בכלל ותרבותם העסקית בפרט כה שונה מהמוכר לי. יחד עם זאת, לא יכולתי להתעלם מהמלצתו הנלהבת של רוני. על הבנתו סמכתי מאוד. רציתי לדעת עוד ולהצליב מידע, וכך שמעתי מאנשים נוספים על החברה והבנתי שאכן מדובר באימפריה שרק חלק מעסקיה הוא בתחום התקשורת.
הצ'יסון היא חברה ציבורית פרטית, שבעליה מר לי קא שינג, נחשב לאדם העשיר במזרח הרחוק. פרט לעסקיו הפרושים בכל רחבי תבל, הוא עוסק הרבה מאוד בפילנטרופיה. כשהיה צעיר מאוד הגיע להונג קונג מסין ובנה את האימפריה העצומה שלו. הצ'יסון פועלת ב 54 מדינות בעולם, מעסיקה כ 250 אלף איש וכוללת יותר מאלף חברות שברובן היא בעלת השליטה. החברה עוסקת בחמישה תחומים, ובכל אחד מהם יש לה עמדה בינלאומית חזקה מאוד. התחום הראשון הוא נדל"ן עתיר בהונג קונג, בסין, בקנדה ועוד, הכולל מלונות, קניונים ובתי משרדים ומגורים. התחום השני הוא רשתות למוצרי צריכה. הצ'יסון היא בעלת רשת הדרַגסטור הגדולה בעולם מחוץ לארצות הברית. התחום השלישי הוא אנרגיה ותשתיות. הצ'יסון היא בעלת חברת החשמל של הונג קונג, ויש לה עוד כמה חברות שעוסקות במתן שירותי אנרגיה. היא גם הבעלים של חברת הנפט השנייה בגודלה בקנדה. התחום הרביעי הוא נמלים. הצ'יסון מחזיקה בנתח השוק הגדול ביותר בתחום ניהול הנמלים ונחשבת לראשונה בעולם בתחום זה. למעשה, היא מנהלת את הנמלים הגדולים ביותר בעולם - בהונג קונג, בסין, ביפן, ברוטרדם ובתעלת פנמה. התחום החמישי הוא הטלקום, תחום צעיר יחסית. היא מחזיקה בבעלותה כעשרים חברות סלולר. מחצית מהחברות שבבעלותה הוקמו היישר לתוך הדור השלישי, והחצי האחר הן דור שני של חברות סלולר שעושות מיגרציה לדור השלישי - כדוגמת פרטנר. הצ'יסון היא חברת ענק שמדי שנה רושמת בשורת הרווח כמה מיליארדי דולרים. היא נסחרת בהונג קונג ואחוז ניכר מהמסחר היומי נעשה במניותיה. הפילוסופיה הניהולית שלה גורסת שהנהלת החברה בכל מדינה תורכב מתושבי המקום.
ממילא התבקשתי להגיע ללונדון לפגוש את מנכ"ל החברה, מר קנינג פוק. יצאתי ביום שישי בבוקר והגעתי למשרדי הצ'יסון בלונדון בצהרי היום. כיוון שאיחרתי במקצת נכנסתי מיד לחדרו של מר פוק, שם ישב גם מר פרנק סיקסט, מנהל הכספים של הקבוצה. זו היתה פגישתי הראשונה איתם מתוך עשרות פגישות במהלך השנים שלאחר מכן. במשך כשעה וחצי עניתי להרבה מאוד שאלות ענייניות שהופנו אלי על ידי השניים. האווירה היתה נינוחה. בתום הפגישה מיהרתי לשדה התעופה וחזרתי ארצה בו בלילה. כשנחתי בארץ והפעלתי את הטלפון הסלולרי שלי חיכתה לי הודעה תמציתית שבישרה לי על קבלת התפקיד.
אנשי הקבוצה הזוכה הציבו בפני אתגר עצום ולא יכולתי להפנות לו גב ולהתחמק מהתמודדות. ההצעה להקים חברה שאמורה לחדור לשוק הסלולר ולהיכנס לתחרות קשה ומסיבית אִתגרה וריתקה אותי. היא קסמה לי בעיקר כיוון שבאופיי, כשמציבים מולי הר, מתעורר בי יצר שאינו בר כיבוש להגיע לפסגתו. לקחתי מידה מסוימת של סיכון, אבל כמו תמיד בעולם העסקים, קיימים הימור ומלחמות קיום והישרדות. זהו שוק קטן וצפוף, ועל כן התחרות בו גדולה ודווקא עובדה זאת מעניקה חדוות חיים עצומה. ידעתי שמרגע שאומר "מסכים אנוכי", אכנס לשגרת עבודה הכוללת ימים ארוכים ולילות ארוכים לא פחות. לא יכולתי לתאר את ממדיה. משמעות הדברים היתה הקמת תשתית, פריסת מערכת טלפוניה הכוללת מערכות תקשורת, מערכות מחשוב, ממסרים ומיתוגים, שיווק ושירות. בוב פייליץ הכריז בפני בכירי הצ'יסון שאם פרטנר תצליח לעשות את זה תוך שישה חודשים, יהיה זה בבחינת נס. התחושה שליוותה אותי מהרגע הראשון בפרטנר היתה שאין סוף לעבודה ושזו לעולם לא תסתיים. האתגר והשאיפה להצליח היו עצומים, ולאחר שנתתי את הסכמתי הייתי שקוע כולי בתוך העניין.
אלא שלא הכול התנהל כרצוני. הדברים דלפו לעיתונות, ואני, שהתכוונתי להתייצב בלשכתו של מיכאל שטראוס, בעל השליטה בעלית, ולספר לו על החלטתי לעבור לנהל את חברת הסלולר החדשה, קיבלתי באחד הלילות שיחת טלפון מכתבת ידיעות אחרונות. לתדהמתי, יידעה אותי הכתבת שלמחרת תתפרסם ידיעה על כך שחתמתי הסכם עם הקבוצה, וביקשה את תגובתי. הסברתי לה שהפרסום יגרום לי נזק רב, כיוון שעדיין לא דיברתי על כך עם הבעלים של עלית. הוספתי ואמרתי לה שטרם הכנסתי את מיכאל שטראוס בסוד העניין כיוון שהסיכום עם חברת הסלולר הושג רק לפני כמה שעות, והתכוונתי לעשות זאת למחרת בבוקר. ביקשתי שתשהה את הפרסום ביום אחד, אך היא סירבה ותשובתה היתה: "יש לך את הלילה." פניתי לרני רהב, מי שגייסתי כדובר לעלית, בתקווה שיעביר את רוע הגזירה, אך ללא הצלחה.
מעבר להיותו "בוס", מיכאל שטראוס הוא גם חבר קרוב והדבר האחרון שרציתי היה שיקרא בעיתון למחרת בבוקר על עזיבתי את החברה ועל מינויי למנכ"ל בחברה אחרת. בעשר בלילה טלפנתי אליו ואמרתי לו שאני חייב לראות אותו מיד. הוא לא הבין מה הבהילות וניסה לדחות את פגישתנו לבוקר כיוון שהיה באותה שעה בנהריה. הסברתי לו שזה בלתי אפשרי ושאגיע אליו בסביבות 23:30. קצת חששתי מהשעה המאוחרת כיוון שמיכאל קם בבוקר עם הציפורים והולך לישון מוקדם, אבל הוא הבין שמשהו מתרחש וחיכה לי. סיפרתי לו את הסיפור. אחרי שלב ההפתעה הגמורה, הוא חיבק אותי ונתן לי את ברכת הדרך - על כך אני מודה לו עד היום. הוא לא ניסה ללחוץ עלי ולשכנע אותי להישאר או לפחות לשקול בשנית את ההצעה. מיכאל הבין את ההזדמנות החד פעמית שנקרתה בדרכי. למרות שציערה אותו עזיבתי את עלית, הוא לא מנע אותה וגישתו התומכת הקלה עלי מאוד. לאחר חצות נפרדתי ממנו וחזרתי מנהריה הביתה בתחושת הקלה. תחושת ההקלה נבעה בין היתר גם מתחושתי שנמצא לי מחליף ראוי לתפקיד, ארז ויגודמן, שהיה שותף בהכנת התוכניות לשינויים בעלית, ושעזיבתי לא תגרום לנזק. למחרת פורסמה הידיעה בעיתון.

הסכמתי עקרונית לקבל על עצמי את המשרה. סוכם שב 1 באפריל 1998 אתחיל לעבוד, בהנחה שנסכם את תנאי ההעסקה לשביעות רצוני. את המשא ומתן ניהלתי עם נציגי החברה בארץ אשר טענו שהוסמכו לכך: אורי לויט ז"ל ייצג את האינטרסים של מת"ב ויגאל ברוכי ייצג את האינטרסים של אלביט.
הכנתי את עצמי למשא ומתן והתייעצתי עם ידידי מאיר שני. יחד רקחנו נוסחת תגמול שכללה חבילת אופציות. ככלל, יש ערך במימוש האופציות רק לאחר שנוצר ערך בחברה. התגמול מבוסס על ההפרש בין שווי החברה ביום מימוש האופציה להשקעת הבעלים.
מנגנון האופציות ככלי תגמול הינו הגון לכל הצדדים. אם נוצר ערך בחברה, כל הצדדים יוצאים ממנו נשכרים, בלי להטיל עומס על החברה.
בתחילת המשא ומתן עם אורי ויגאל הנחתי על השולחן, בהפגנתיות, נייר לבן ריק. הסברתי להם כי הם יכולים להחליט על כל סעיפי התגמול ככל שיעלה בדעתם, שאין בכוונתי לנהל עליהם משא ומתן וחבל ש"נבזבז" את זמננו. הסברתי כי בכוונתי לנהל משא ומתן רק על חבילת האופציות לי ולעובדי החברה האחרים שאגייס בעתיד.

המשא ומתן נמשך יום שלם ובתומו לא הגענו לכלל תוצאות. המבוי הסתום הביא אותי להציע את צירופו של ד"ר אריה עובדיה למשא ומתן. ד"ר עובדיה המוערך מאוד, היה מקובל עלי ועליהם, ידוע בהגינותו וביושרו וניחן במידה רבה של יצירתיות. הוא נענה בשמחה לפנייתנו ובפגישה שארכה מספר שעות הגענו להבנות. הסיכום היה לשביעות רצוני אך כשלושה שבועות לאחר סיכומו התבשרתי שאנשי הצ'יסון סירבו לאשרו ופסקו כי עלינו למצוא תחליף לחבילת האופציות. הצ'יסון לא אישרה את הסיכום בשל חוסר אמונה במנגנון תגמול זה, ולא בשל הסכומים שנפסקו בו. הצ'יסון הציעה הצעות פשרה אשר לא היו מקובלות עלי ולא נותר לי אלא לנתק מגע ולפרוש מהמשא ומתן.
אלא שה 1 באפריל התקרב והייתי אמור לעזוב את עלית ולהתחיל את עבודתי בפרטנר. למרות זאת לא הסתמנה מצידם של בעלי המניות התקדמות כלשהי. באמצע מרץ התקשר אלי יגאל ברוכי והודיע לי שהצ'יסון שולחת לארץ עורך דין מטעמה, אשר משימתו לסכם את הדברים ביני לבינם. הבהרתי ליגאל ברוכי כי אם הם מתכוונים להפר את ההסכם שנחתם עמי, אינני מגיע לפגישה. לאחר שיחה ארוכה שוכנעתי להגיע למפגש ללא כל התחייבות.
בפגישה שנערכה במת"מ בחיפה נכחו שמואל דנקנר, עוזיה גליל, יגאל ברוכי ועורך הדין טינג צ'אן, נציגה של הצ'יסון (שלימים סייע לנו מאוד בפתרון משברים קטנים וגדולים אשר התגלעו בינינו לבין בעלי המניות ובין בעלי המניות לבין עצמם).
בחדר הפגישות במת"מ הופעל עלי מכבש מכל הכיוונים, הוסבר לי בפרטי פרטים מהו הקושי של הצ'יסון בכל הקשור לנושא האופציות והובטח לי כי העניין אינו אבוד. סיכמנו על מנגנון פיצוי לתקופת ביניים (מטרייה) למקרה שתגמול האופציות לא יאושר בסופו של דבר.
לימים הורחב ההסכם וכלל גם את חברי ההנהלה האחרים שהצטרפו לפרטנר. עם זאת לא ויתרתי, והמשכתי לטפל בנושא האופציות. סייע בידי ידידי עורך הדין דוד חודק שלא חסך מאמץ וזמן עד אשר בתום כשנה אושר מנגנון האופציות לשביעות רצוני הכמעט מלאה.

מיד לאחר שנתתי את הסכמתי העקרונית לקבל עלי את תפקיד המנכ"ל, ביקש ממני מר קנינג פוק, מנכ"ל הצ'יסון, איתו נוצרה בהמשך מערכת יחסים קרובה וידידות אמיצה, שאבוא להונג קונג כדי לפגוש את הנהלת הצ'יסון פנים אל פנים. לימים הבנתי כי זהו חלק אינטגרלי מגישתה הניהולית של החברה, הגורסת שעליה להכיר מקרוב את המנהלים שאיתם היא עובדת. בקשת החברה היתה שאבוא עם אשתי, כיוון שההיכרות עמי כוללת היכרות עם המשפחה העוטפת אותי. ניסיתי להסביר שהזמן הוא משאב מאוד יקר עבורי באותה נקודת זמן, שכן עלי להקים חברה ואין לי זמן לנסיעה ארוכה כזו. אבל הם התעקשו שעלי לפגוש את ה chairman, (כך מכונה מר לי קא שינג, הבעלים של הצ'יסון, מתוך יראת כבוד והערכה). לא ירדתי לגמרי לפשר ההתעקשות אך לא יכולתי לסרב. נכון שהייתי סקרן לראות במו עיני את האימפריה ולהכיר מקרוב את האיש האגדי העומד בראשה, אבל העדפתי לדחות את הנסיעה הזו למועד "לחוץ" פחות. לא הותירו את הבחירה בידי, ובתחילת יוני נסעתי לחמישה ימים להונג קונג בלוויית אשתי אורית. רק בתום שהותנו שם הבנתי מדוע היה להם חשוב להזמין אותנו דווקא בשלב בראשיתי כל כך. בנוסף להיכרות ולמפגש פנים אל פנים, רצתה החברה שאראה במו עיני את עוצמתה, עד כמה היא גדולה, ושאדע ממקור ראשון לאיזה גוף משתייכת החברה שאני עומד להקים ולנהל. פגישתי עם ה chairman נערכה יחד עם מנכ"ל הצ'יסון והוא קיבל אותי באצילות האופיינית לו. סיפרתי על עצמי, הוא סיפר על עצמו ועל החברה. חשיבות הפגישה היתה בעצם קיומה. כשיצאתי ממנה והסתובבתי שם, היתה בי תחושת ביטחון חזקה שלפרטנר יש "אבא" טוב ומשפחה שיכולנו לבקש רק כמשאלה כמוסה. מייסד הצ'יסון, מר לי קא שינג, נחשב לאחד האנשים החזקים בעולם העסקי. בהקמתה של פרטנר השקיעה הצ'יסון יותר מחצי מיליארד דולר בהלוואות בעלים וערבויות, וזו נחשבת להשקעה הגדולה ביותר שנעשתה אי פעם על ידי חברה מהמזרח הרחוק בישראל. בהונג קונג לבדה שולטת הצ'יסון על נכסים בסדר גודל בלתי נתפס ולא יכולתי להתעלם מהעוצמה הכלכלית שנחשפה בפני במהלך ביקורי. יחד עם זאת, התרשמתי מהצניעות היחסית של משרדיו של מר לי קא שינג עצמו, כמי שבמודע מסרב לנקר עיניים, להבליט את עושרו ולעשות גלים מהונו. מארחי ערכו לי סיורים מאלפים במערכות הבקרה שלהם ובחברות הסלולר שבבעלותם. ככלל, ניתן לי להבין שהונג קונג היתה שונה לולא פעילותם בה. בדרך זו הועבר המסר האמיתי ובהשראתו אני אתנהל במהלך עבודתי. חזרתי ארצה מחוזק בידיעה שבעלים זה לא יניח לנו למעוד ושאנחנו בידיים הטובות ביותר שיכולנו לאחל לעצמנו.