ניהול ללא סמכות
רק מזכירים לך שלא שופטים ספר לפי הכריכה שלו 😉
ניהול ללא סמכות
הוספה למועדפים

ניהול ללא סמכות

ספר דיגיטלי
שליחת מתנה
הוספה למועדפים

עוד על הספר

מיכאל שורץ, יועץ ארגוני, מאמן אישי ומנחה קבוצות מוסמך.  מלווה פרויקטים ותהליכים ארגוניים בתעשייה, בהיי-טק ובצבא. בעל תואר ראשון במדעי המחשב ומתמטיקה, תואר שני במנהל עסקים ובוגר תוכניות לאימון אישי ולהנחיית קבוצות. מיכאל  מרצה בתחומי ניהול שונים ובעל הפורטל למנהלים: "ניהול בגובה העיניים", www.eyelevel.co.il
 

תקציר

כדי להצליח בחיים צריך לדעת לרתום אנשים אחרים. 
גם בארגון, המנהל מטיל עלינו משימות שדורשות שיתוף פעולה עם עמיתינו. 
אנחנו תלויים בהם אך איננו מנהלים אותם.
• אלו כלים יש לנו כדי לרתום את עמיתינו?
• כיצד לבצע בקרה על משימותיהם?
• איך נתמודד עם התנגדויות?
• מהי אסרטיביות ניהולית?
• כיצד ננהל תקשורת אפקטיבית?

אף אחד לא הכשיר אותנו לעמוד באתגר הלא־פשוט.
הספר ניהול ללא סמכות עונה על שאלות אלה ועל עוד רבות אחרות באמצעות תיאוריה ופרקטיקה בגובה העיניים. הספר כולל דוגמאות, תרשימים ושאלות לעבודה עצמית שיסייעו לכם ליישם את הכתוב בו הלכה למעשה. 
הצלחתכם תביא להצלחת משימותיכם והפרויקטים שבאחריותכם, ואלה יובילו להצלחת הארגון כולו.

פרק ראשון

פרק א
המבנה הארגוני המטריציוני

שורש האתגר ב"ניהול ללא סמכות" מקורו במבנה הארגוני המטריציוני. ולכן "ניהול ללא סמכות" מכונה גם "ניהול מטריציוני" או "ניהול בסביבה מטריציונית".

בתחילת שנות ה-2000, המושג "ניהול מטריציוני" היה עדיין בחיתוליו. ולראיה, הערך המקורי בוויקיפדיה בשפה האנגלית נוצר רק בסוף 2004, ואילו הערך בעברית נוצר רק ב-2012. ובהתאם, עולם הידע הארגוני בתחום זה טרי בהשוואה לתיאוריות ניהוליות ותיקות. מרבית הארגונים עדיין בתהליכי מעבר למבנים מטריציוניים, בניסיון להתאים את המבנה הארגוני למציאות דינמית
ומשתנה.

בפרק זה אגדיר מהו מבנה מטריציוני, במה הוא שונה ממבנה ארגוני מסורתי ומהם האתגרים שהוא מביא איתו. לשם כך, נצעד צעד אחד אחורה ונראה מהם המבנים המסורתיים.

מבנים מסורתיים

קיימים שני מבנים מסורתיים עיקריים: המבנה הפונקציונאלי והמבנה הפרויקטלי.

מבנה פונקציונאלי

במבנה זה, הארגון מחולק לפי תפקודים שונים: מחלקת פיתוח, מחלקת מכירות, מחלקת שירות לקוחות, מחלקת תפעול, מחלקת משאבי אנוש וכדומה. גם בתוך המחלקות השונות תיתכן חלוקה תפקודית ברורה. למשל, בתחום הפיתוח תהיה חלוקה לפי מקצועות הנדסיים שונים: תוכנה, חומרה; בתחום משאבי האנוש תהיה חלוקה לצוותים לפי תחומי עיסוק שונים: גיוס, הדרכה, פיתוח ארגוני ועוד.

כל עובד כפוף למנהל המקצועי השלו.

במבנה פונקציונאלי מסורתי — תיאום המשימות והפרויקטים בין המחלקות מתבצע בדרגים הניהוליים.


הקו השחור מציין את הדרג שבו מתבצע התיאום בפרויקט משותף

כיום קשה למצוא ארגון שעובד אך ורק במבנה פונקציונאלי. נראה זאת בעיקר בארגונים קטנים.

במלון ישנן מחלקות שונות: שירות חדרים, שיווק, מכירות, קבלה, מטבח ועוד. כל מחלקה מתמקצעת בתחום אחריותה, ועל תפקודה בו היא נמדדת. בשגרה — אין קשר ישיר בין המחלקות השונות. כל אחת מבצעת את עבודתה השוטפת באופן מיטבי.

כעת נניח שהמלון נדרש להיערך להגעתה של משלחת חשובה. על כל המחלקות להיערך בהתאם. מי ירכז את התיאום בין המחלקות? בדרך כלל אחד המנהלים הבכירים במלון יקבל עליו את האחריות או שמנהל המלון עצמו ידאג לכך.

יתרונות המבנה הפונקציונאלי

  • כל מחלקה מתמקצעת בתחומה לאורך השנים.
  • למנהלים ולכפיפים שלהם יש שפה מקצועית משותפת ותחום התמחות משותף.
  • בקרה מקצועית יעילה. כל מנהל מחלקה יודע לפקח מקצועית על אנשיו ולמדוד את ביצועיהם כנדרש.
  • יש לעובדים אופק קידום מקצועי וניהולי בתחום התמחותם.

חסרונות המבנה הפונקציונאלי

  • קושי בתיאום בין מחלקות שונות — כל מחלקה פועלת עצמאית, ואם נדרש תיאום, על המנהלים להיות מעורבים.
  • ראייה פרויקטלית רק ברמת הארגון כולו. עומס החלטות בצמרת ההנהלה.
  • תיתכן מומחיות מקצועית רק בשטחים "צרים". יש קושי לייצר מומחיות מולטי-דיסציפלינרית בתחומים שונים.
  • המבנה עלול להוביל להיעדר גמישות לשינויים ארגוניים ומקצועיים.

מבנה פרויקטלי

לעומת המבנה הפונקציונאלי, במבנה זה הארגון מחולק לפי פרויקטים, שירותים או קווי מוצרים. בכל מחלקה שכזאת אפשר למצוא עובדים ממקצועות שונים הנדרשים לתרום לפרויקט, לשירות או למוצר.

למשל, צוות פיתוח שאחראי מקצה לקצה על מוצר ספציפי, ולכן יש בו מהנדסים ממקצועות שונים. דוגמה נוספת, גוף משאבי אנוש שמחולק לצוותים הנותנים שירותים למחלקות שונות בארגון. כל הצוותים יהיו בנויים באופן זהה מכמה מקצועות שונים: גיוס, הדרכה ועוד.

במבנה פרויקטלי, כל עובד כפוף למנהל הפרויקט או השירות שלו.


הקו השחור מציין את האופן שבו מתבצע התיאום בפרויקט

גם ארגון שעובד אך ורק במבנה פרויקטלי קשה כיום למצוא.

נביט על חברת פיתוח תוכנה שמספקת פתרונות טכנולוגיים תפורים על פי דרישה, בשונה ממוצר "מדף", שכל אחד מוריד ומתקין. בחברה כזאת ייתכן שבכל פרויקט של לקוח יהיו עובדים מתחומי ידע שונים שכפופים ישירות למנהל הפרויקט.

במבנה כזה אין כמעט השקעה מקצועית רוחבית או חילופי מידע חשובים בין מומחי ידע שונים הפרושים על פני פרויקטים שונים.

יתרונות המבנה הפרויקטלי

  • התמקדות בקידום הפרויקט או השירות תביא להצלחה גבוהה יותר בעמידה ביעדים פרויקטליים.
  • התמקדות בלקוח החיצוני או הפנימי תביא לשביעות רצון גבוהה יותר בקרב הלקוחות.

חסרונות המבנה הפרויקטלי

  • אין גוף אחד שמרכז את כל בעלי המקצוע הדומים ומאפשר פיתוח מקצועי אישי וארגוני.
  • בדרך כלל מרבית המקצועות נדרשים בכמה פרויקטים בו בזמן. בעל מקצוע מסוים עלול להיות משויך לפרויקטים ספציפיים, ואילו שאר הפרויקטים יישארו תקועים ללא המשאב המקצועי הנחוץ להם.
  • אין מספיק דאגה לפיתוח תשתיות מקצועיות שלא כחלק מפרויקט מסוים.
  • לעובדים לא תמיד ידוע מה הם עושים בסוף הפרויקט, כי כשהפרויקט נגמר — הצוות חדל להתקיים עד להגעת פרויקט חדש.

המבנה המטריציוני

במבנה מטריציוני יש ניסיון ליהנות מכל העולמות.

יש מנהלים שאחראים לזווית הניהולית הפונקציונאלית, ויש מנהלים שאחראים לזווית הניהולית הפרויקטלית. המנהלים אחראים יחד לקבוע את סדרי העדיפויות ולכוון את עבודתם של האנשים.

במבנה כזה, הארגון נהנה מההתמקצעות מצד אחד ומההתמקדות בפרויקט או בלקוח מהצד האחר. מבנה כזה מאפשר לארגון גמישות רבה בהתמודדות עם פרויקטים חדשים ותורם לתקשורת וללמידה ארגונית חוצת-צוותים.

אולם בפועל, לכל עובד יש שני מנהלים שמנחים אותו, וזה גורם לקשיים ולאתגרים.

בתרשים אפשר לראות שבמבנה מטריציוני העובדים כפופים למנהל המקצועי ובכך הארגון נהנה מההתמקצעות הפונקציונאלית, לצד בעלי תפקידים שמנהלים את הפרויקטים בארגון.

למעשה, קיימים סוגים שונים של מבנים מטריציוניים. התרשים מייצג את ה"מבנה המטריציוני החזק".1

האתגרים הניהוליים המרכזיים בניהול מטריציוני

חִשבו על המצבים האלה:

מנהל הפרויקט רוצה להטיל על עובד משימה חדשה, אך בו בזמן המנהל הישיר של העובד רוצה להטיל עליו משימה אחרת.

המנהל הישיר, הפונקציונאלי, של העובד מעוניין בפתרון תשתיתי עבור הפרויקט, דבר שעלול לעכב את הפרויקט. ואילו מנהל הפרויקט מעוניין בפתרון קצר וממוקד שישמש רק את הפרויקט שלו.

במצבים אלו נדרש תיאום רב כדי לבנות תוכנית עבודה לכל פרויקט בארגון. גם לאחר שיש תוכנית עבודה מתואמת, ייתכנו קונפליקטים רבים בין מנהלים בעלי אינטרסים שונים. וככל שאין בהירות, כך המצב מחמיר בנוגע לתעדוף המשימות בארגון.

למנהלים אין שליטה מוחלטת על העובדים שאמורים לעבוד עבורם, דבר שמגביר את התסכול האישי ואת המתח הארגוני.

המנהלים בסביבה מטריציונית נדרשים ליכולות תקשורת גבוהות יותר ולשגרות ניהול מסודרות ומתואמות.

למעשה, כל עובד הופך למנהל במטריצה

בניהול המטריציוני הקלאסי שתואר לעיל, יש מנהלים פונקציונאליים, מנהלי פרויקטים ועובדים.

העובד צריך לדווח לשני מנהלים — למנהל הישיר שלו, שבדרך כלל מגיע מתחום המומחיות שלו, למשל בתחום התוכנה, משאבי האנוש או הכספים. מנהל זה קובע רשמית מה העובד יבצע ואחראי לתעדוף המשימות שלו ולאיכות המקצועית של התוצרים. העובד כפוף גם למנהל הפרויקט, שקובע מהן המשימות הנדרשות עבור הפרויקט.

אם יש קונפליקט בין מנהל הפרויקט למנהל המקצועי — הוא בדרך כלל נפתר בין המנהלים.

בסביבה שכזאת, בארגונים המשקיעים בהדרכות לעובדים, ממקדים את מרבית ההדרכות בפיתוח השכבה הניהולית כדי להתמודד עם האתגרים שבמבנה כזה.

עם זאת, ככל שהארגונים נדרשים לעמוד בשינויים תכופים יותר ומסתמכים יותר על תחום מומחיותם האישית של העובדים — כך קיימת ציפייה הולכת וגוברת מהעובדים עצמם להוביל משימות בתוך הארגון.

במצב כזה, כל עובד תלוי בעובדים אחרים כדי להצליח במשימותיו, ובו בזמן עובדים אחרים תלויים בו כדי להצליח במשימותיהם. מנקודת מבטו, הארגון נראה כסבך של ספקים ושל לקוחות, על אף המבנה ההיררכי.

האתגר האישי של העובד גדל ואיתו המיומנויות שהוא נדרש להפגין.

  • עובדת במחלקת משאבי אנוש שקיבלה משימה לבנות מבחן חדש למועמדים לגיוס לחברה. לשם כך, היא נדרשת לעבוד עם המנהלים המגייסים, לנסות את המבחן על עובדים בחברה, לשתף קולגות במחלקת משאבי האנוש, להציג להנהלה ועוד.
  • עובד במחלקת שירות הלקוחות שהתבקש לארגן הדרכת רענון לעובדים חדשים. לצורך הצלחת ההדרכה הוא עבד עם מחלקות הפיתוח, מחלקת המכירות, מחלקת ההדרכה בארגון, אב הבית האחראי על חדרי ההדרכה ועוד.
  • מורה בבית ספר שאחראית לארגן "יום שיא" בנושא חינוכי מסוים ועליה לעבוד עם כל הגורמים הרלוונטיים בבית הספר ומחוצה לו: המנהלת, מזכירות, אב הבית, מחנכות, הורים, אגף החינוך בעירייה ועוד.

מאפייני הניהול בסביבה מטריציונית עכשווית

  1. כמעט כל עובד תלוי באחרים כדי להצליח.
  2. התלות מתבטאת לא רק בעשייה, אלא גם בידע חיוני הנדרש אפילו רק לקבלת עצה.
  3. לעיתים קרובות העובד תלוי במישהו שתלוי באדם שלישי שתלוי באדם נוסף, וכן הלאה. ובִּפרט, כדי ליצור ידע ארגוני/מקצועי חדש נדרשת מעורבות של אנשים רבים.
  4. כבר לא מדובר רק בסביבה פרויקטלית. התלות אופיינית גם כדי לקדם משימות פשוטות.
  5. העובדים עצמאיים יותר ומקבלים יותר אחריות וסמכות.
  6. עובדים רבים נדרשים לתת מענה איכותי ומהיר לגופים שונים בארגון.
  7. ישנם יותר תהליכים עסקיים חוצי-ארגון מאשר במבנים אחרים (שימור לקוחות, פיתוח ושיווק מוצרים).
  8. צירי הדיווח נעשים מגוונים ובדרישות משתנות.
  9. באופן כללי, העובד נדרש לריבוי משימות בו בזמן (Multi-tasking).

בניהול מטריציוני קלאסי, "המנהלים" הם המנהלים במובן הפשוט של המילה.

בניהול מטריציוני עכשווי — כל עובד הוא מנהל!

באתגר הזה ובהתמודדות איתו, עוסק ספר זה.

שימו לב כיצד האתגרים המטריציוניים יכולים לבוא לידי ביטוי גם בתחומים אחרים בחיים: ניהול ועד הבית, ועד ההורים בביה"ס, ארגון טיול של חברים.

הכנת העובדים לאתגר החדש

כדי לעזור לעובדים להתמודד עם המצב החדש, יש לפעול בשלושה מישורים:

אנשים מיומנים

כל עובד הופך להיות מנהל זוטר של משימות, גם אם אינו מנהל אנשים באופן ישיר. לכן, הכשרות ניהוליות רבות עשויות להיות רלוונטיות לעובדים ובפרט:

  1. ניהול זמן אישי, בדגש על תעדוף, הבחנה בין חשוב לדחוף, מולטי-טסקינג.
  2. הפעלת מקורות כוח והשפעה מגוונים.
  3. מיומנויות תקשורת ושימוש אפקטיבי בכלי תקשורת קיימים. למשל, שימוש והתנסחות במייל, ניהול ישיבות.
  4. קבלת החלטות עצמאית, אך גם לדעת מתי להתייעץ.
  5. יצירת קשרי עבודה חדשים עם אנשים לא מוכרים.
  6. ראייה מערכתית, הבנת הסביבה הארגונית. היכרות מינימלית עם מה שאחרים עושים, ולא רק עם מה שאני עושה.

עוד מרכיב חשוב הוא הביטחון העצמי של העובדים, שיעזור להם לממש את האחריות שלהם.

מרבית המיומנויות הללו מפורטות בספרי הראשון — "להתחיל לנהל ברגל ימין" — המכיל את בסיס הידע הנדרש לעובד בדרכו להיות למנהל. בספר זה אעסוק במיומנויות נוספות החיוניות להנעת עמיתים בסביבה המטריציונית.

תהליכים תומכים

על הארגון לפתח תהליכים שיתמכו בסוג התיאום והתקשורת הנדרשים בניהול מטריציוני. תהליכים אלו יעזרו לעובדים לעבוד יחד:

  1. שפה ארגונית משותפת וברורה. נורמות וסטנדרטים מוכרים לכולם.
  2. תיאום תוכניות עבודה וניהול בפרויקטים התלויים זה בזה.
  3. מנגנונים לקבלת החלטות ולפתרון קונפליקטים.
  4. מערכת ציפיות לבקרה ניהולית ולמדידה הנתמכות במערכת תגמול מתאימה.

בדרך כלל תהליכים ארגוניים נקבעים על ידי הארגון, על פי רוב תוך היעזרות ביועץ חיצוני מומחה. עם זאת, ישנן שגרות שאפשר ליישם מיוזמות פרטיות של עובדים. בספר זה תקבלו רעיונות לתהליכים שאתם, הקוראים, יכולים להשפיע עליהם.

כלים מתאימים

המישור השלישי הוא כלים התומכים בסוג זה של ניהול. הכלים מתמקדים בארגון הידע ובשיתופו בתחומים שונים:

  1. ניהול תוכנית עבודה ברמה הכללית וניהול משימות ברמה אישית.
  2. ספר טלפונים ארגוני חכם המכיל שמות, תפקידים, תמונות, טלפונים, מיקום העובד בארגון.
  3. כלים לניהול ידע ולשיתוף ידע בזמן אמת.
  4. אמצעים מתקדמים לניהול תקשורת ארגונית: פורומים, Wiki ארגוני, פייסבוק ארגוני, צ'אטים, וידיאו ועוד.

בשנים האחרונות יש שפע של מערכות ושל כלים בתשלום ובחינם שאפשר להשתמש בהם. עם זאת, אפשר בהחלט לקבל ערך מוסף גם בשימוש בטבלאות אקסל פשוטות, במצגות וכדומה. בספר אציג כמה דוגמאות לכך.

סיכום

לאחר שהכרנו את המבנה הארגוני המטריציוני ואת האתגרים שהוא הביא איתו לארגונים, למנהלים ובעצם לכל העובדים בארגון — נעמיק יותר בהשלכה המרכזית שלו: אחריות ללא סמכות.

1 הרחבה על סוגים שונים של מבנים מטריציוניים אפשר למצוא ב״מדריך גוף הידע בניהול פרויקטים״ (ה-PMBOK)

מיכאל שורץ, יועץ ארגוני, מאמן אישי ומנחה קבוצות מוסמך.  מלווה פרויקטים ותהליכים ארגוניים בתעשייה, בהיי-טק ובצבא. בעל תואר ראשון במדעי המחשב ומתמטיקה, תואר שני במנהל עסקים ובוגר תוכניות לאימון אישי ולהנחיית קבוצות. מיכאל  מרצה בתחומי ניהול שונים ובעל הפורטל למנהלים: "ניהול בגובה העיניים", www.eyelevel.co.il
 

עוד על הספר

ניהול ללא סמכות מיכאל שורץ

פרק א
המבנה הארגוני המטריציוני

שורש האתגר ב"ניהול ללא סמכות" מקורו במבנה הארגוני המטריציוני. ולכן "ניהול ללא סמכות" מכונה גם "ניהול מטריציוני" או "ניהול בסביבה מטריציונית".

בתחילת שנות ה-2000, המושג "ניהול מטריציוני" היה עדיין בחיתוליו. ולראיה, הערך המקורי בוויקיפדיה בשפה האנגלית נוצר רק בסוף 2004, ואילו הערך בעברית נוצר רק ב-2012. ובהתאם, עולם הידע הארגוני בתחום זה טרי בהשוואה לתיאוריות ניהוליות ותיקות. מרבית הארגונים עדיין בתהליכי מעבר למבנים מטריציוניים, בניסיון להתאים את המבנה הארגוני למציאות דינמית
ומשתנה.

בפרק זה אגדיר מהו מבנה מטריציוני, במה הוא שונה ממבנה ארגוני מסורתי ומהם האתגרים שהוא מביא איתו. לשם כך, נצעד צעד אחד אחורה ונראה מהם המבנים המסורתיים.

מבנים מסורתיים

קיימים שני מבנים מסורתיים עיקריים: המבנה הפונקציונאלי והמבנה הפרויקטלי.

מבנה פונקציונאלי

במבנה זה, הארגון מחולק לפי תפקודים שונים: מחלקת פיתוח, מחלקת מכירות, מחלקת שירות לקוחות, מחלקת תפעול, מחלקת משאבי אנוש וכדומה. גם בתוך המחלקות השונות תיתכן חלוקה תפקודית ברורה. למשל, בתחום הפיתוח תהיה חלוקה לפי מקצועות הנדסיים שונים: תוכנה, חומרה; בתחום משאבי האנוש תהיה חלוקה לצוותים לפי תחומי עיסוק שונים: גיוס, הדרכה, פיתוח ארגוני ועוד.

כל עובד כפוף למנהל המקצועי השלו.

במבנה פונקציונאלי מסורתי — תיאום המשימות והפרויקטים בין המחלקות מתבצע בדרגים הניהוליים.


הקו השחור מציין את הדרג שבו מתבצע התיאום בפרויקט משותף

כיום קשה למצוא ארגון שעובד אך ורק במבנה פונקציונאלי. נראה זאת בעיקר בארגונים קטנים.

במלון ישנן מחלקות שונות: שירות חדרים, שיווק, מכירות, קבלה, מטבח ועוד. כל מחלקה מתמקצעת בתחום אחריותה, ועל תפקודה בו היא נמדדת. בשגרה — אין קשר ישיר בין המחלקות השונות. כל אחת מבצעת את עבודתה השוטפת באופן מיטבי.

כעת נניח שהמלון נדרש להיערך להגעתה של משלחת חשובה. על כל המחלקות להיערך בהתאם. מי ירכז את התיאום בין המחלקות? בדרך כלל אחד המנהלים הבכירים במלון יקבל עליו את האחריות או שמנהל המלון עצמו ידאג לכך.

יתרונות המבנה הפונקציונאלי

  • כל מחלקה מתמקצעת בתחומה לאורך השנים.
  • למנהלים ולכפיפים שלהם יש שפה מקצועית משותפת ותחום התמחות משותף.
  • בקרה מקצועית יעילה. כל מנהל מחלקה יודע לפקח מקצועית על אנשיו ולמדוד את ביצועיהם כנדרש.
  • יש לעובדים אופק קידום מקצועי וניהולי בתחום התמחותם.

חסרונות המבנה הפונקציונאלי

  • קושי בתיאום בין מחלקות שונות — כל מחלקה פועלת עצמאית, ואם נדרש תיאום, על המנהלים להיות מעורבים.
  • ראייה פרויקטלית רק ברמת הארגון כולו. עומס החלטות בצמרת ההנהלה.
  • תיתכן מומחיות מקצועית רק בשטחים "צרים". יש קושי לייצר מומחיות מולטי-דיסציפלינרית בתחומים שונים.
  • המבנה עלול להוביל להיעדר גמישות לשינויים ארגוניים ומקצועיים.

מבנה פרויקטלי

לעומת המבנה הפונקציונאלי, במבנה זה הארגון מחולק לפי פרויקטים, שירותים או קווי מוצרים. בכל מחלקה שכזאת אפשר למצוא עובדים ממקצועות שונים הנדרשים לתרום לפרויקט, לשירות או למוצר.

למשל, צוות פיתוח שאחראי מקצה לקצה על מוצר ספציפי, ולכן יש בו מהנדסים ממקצועות שונים. דוגמה נוספת, גוף משאבי אנוש שמחולק לצוותים הנותנים שירותים למחלקות שונות בארגון. כל הצוותים יהיו בנויים באופן זהה מכמה מקצועות שונים: גיוס, הדרכה ועוד.

במבנה פרויקטלי, כל עובד כפוף למנהל הפרויקט או השירות שלו.


הקו השחור מציין את האופן שבו מתבצע התיאום בפרויקט

גם ארגון שעובד אך ורק במבנה פרויקטלי קשה כיום למצוא.

נביט על חברת פיתוח תוכנה שמספקת פתרונות טכנולוגיים תפורים על פי דרישה, בשונה ממוצר "מדף", שכל אחד מוריד ומתקין. בחברה כזאת ייתכן שבכל פרויקט של לקוח יהיו עובדים מתחומי ידע שונים שכפופים ישירות למנהל הפרויקט.

במבנה כזה אין כמעט השקעה מקצועית רוחבית או חילופי מידע חשובים בין מומחי ידע שונים הפרושים על פני פרויקטים שונים.

יתרונות המבנה הפרויקטלי

  • התמקדות בקידום הפרויקט או השירות תביא להצלחה גבוהה יותר בעמידה ביעדים פרויקטליים.
  • התמקדות בלקוח החיצוני או הפנימי תביא לשביעות רצון גבוהה יותר בקרב הלקוחות.

חסרונות המבנה הפרויקטלי

  • אין גוף אחד שמרכז את כל בעלי המקצוע הדומים ומאפשר פיתוח מקצועי אישי וארגוני.
  • בדרך כלל מרבית המקצועות נדרשים בכמה פרויקטים בו בזמן. בעל מקצוע מסוים עלול להיות משויך לפרויקטים ספציפיים, ואילו שאר הפרויקטים יישארו תקועים ללא המשאב המקצועי הנחוץ להם.
  • אין מספיק דאגה לפיתוח תשתיות מקצועיות שלא כחלק מפרויקט מסוים.
  • לעובדים לא תמיד ידוע מה הם עושים בסוף הפרויקט, כי כשהפרויקט נגמר — הצוות חדל להתקיים עד להגעת פרויקט חדש.

המבנה המטריציוני

במבנה מטריציוני יש ניסיון ליהנות מכל העולמות.

יש מנהלים שאחראים לזווית הניהולית הפונקציונאלית, ויש מנהלים שאחראים לזווית הניהולית הפרויקטלית. המנהלים אחראים יחד לקבוע את סדרי העדיפויות ולכוון את עבודתם של האנשים.

במבנה כזה, הארגון נהנה מההתמקצעות מצד אחד ומההתמקדות בפרויקט או בלקוח מהצד האחר. מבנה כזה מאפשר לארגון גמישות רבה בהתמודדות עם פרויקטים חדשים ותורם לתקשורת וללמידה ארגונית חוצת-צוותים.

אולם בפועל, לכל עובד יש שני מנהלים שמנחים אותו, וזה גורם לקשיים ולאתגרים.

בתרשים אפשר לראות שבמבנה מטריציוני העובדים כפופים למנהל המקצועי ובכך הארגון נהנה מההתמקצעות הפונקציונאלית, לצד בעלי תפקידים שמנהלים את הפרויקטים בארגון.

למעשה, קיימים סוגים שונים של מבנים מטריציוניים. התרשים מייצג את ה"מבנה המטריציוני החזק".1

האתגרים הניהוליים המרכזיים בניהול מטריציוני

חִשבו על המצבים האלה:

מנהל הפרויקט רוצה להטיל על עובד משימה חדשה, אך בו בזמן המנהל הישיר של העובד רוצה להטיל עליו משימה אחרת.

המנהל הישיר, הפונקציונאלי, של העובד מעוניין בפתרון תשתיתי עבור הפרויקט, דבר שעלול לעכב את הפרויקט. ואילו מנהל הפרויקט מעוניין בפתרון קצר וממוקד שישמש רק את הפרויקט שלו.

במצבים אלו נדרש תיאום רב כדי לבנות תוכנית עבודה לכל פרויקט בארגון. גם לאחר שיש תוכנית עבודה מתואמת, ייתכנו קונפליקטים רבים בין מנהלים בעלי אינטרסים שונים. וככל שאין בהירות, כך המצב מחמיר בנוגע לתעדוף המשימות בארגון.

למנהלים אין שליטה מוחלטת על העובדים שאמורים לעבוד עבורם, דבר שמגביר את התסכול האישי ואת המתח הארגוני.

המנהלים בסביבה מטריציונית נדרשים ליכולות תקשורת גבוהות יותר ולשגרות ניהול מסודרות ומתואמות.

למעשה, כל עובד הופך למנהל במטריצה

בניהול המטריציוני הקלאסי שתואר לעיל, יש מנהלים פונקציונאליים, מנהלי פרויקטים ועובדים.

העובד צריך לדווח לשני מנהלים — למנהל הישיר שלו, שבדרך כלל מגיע מתחום המומחיות שלו, למשל בתחום התוכנה, משאבי האנוש או הכספים. מנהל זה קובע רשמית מה העובד יבצע ואחראי לתעדוף המשימות שלו ולאיכות המקצועית של התוצרים. העובד כפוף גם למנהל הפרויקט, שקובע מהן המשימות הנדרשות עבור הפרויקט.

אם יש קונפליקט בין מנהל הפרויקט למנהל המקצועי — הוא בדרך כלל נפתר בין המנהלים.

בסביבה שכזאת, בארגונים המשקיעים בהדרכות לעובדים, ממקדים את מרבית ההדרכות בפיתוח השכבה הניהולית כדי להתמודד עם האתגרים שבמבנה כזה.

עם זאת, ככל שהארגונים נדרשים לעמוד בשינויים תכופים יותר ומסתמכים יותר על תחום מומחיותם האישית של העובדים — כך קיימת ציפייה הולכת וגוברת מהעובדים עצמם להוביל משימות בתוך הארגון.

במצב כזה, כל עובד תלוי בעובדים אחרים כדי להצליח במשימותיו, ובו בזמן עובדים אחרים תלויים בו כדי להצליח במשימותיהם. מנקודת מבטו, הארגון נראה כסבך של ספקים ושל לקוחות, על אף המבנה ההיררכי.

האתגר האישי של העובד גדל ואיתו המיומנויות שהוא נדרש להפגין.

  • עובדת במחלקת משאבי אנוש שקיבלה משימה לבנות מבחן חדש למועמדים לגיוס לחברה. לשם כך, היא נדרשת לעבוד עם המנהלים המגייסים, לנסות את המבחן על עובדים בחברה, לשתף קולגות במחלקת משאבי האנוש, להציג להנהלה ועוד.
  • עובד במחלקת שירות הלקוחות שהתבקש לארגן הדרכת רענון לעובדים חדשים. לצורך הצלחת ההדרכה הוא עבד עם מחלקות הפיתוח, מחלקת המכירות, מחלקת ההדרכה בארגון, אב הבית האחראי על חדרי ההדרכה ועוד.
  • מורה בבית ספר שאחראית לארגן "יום שיא" בנושא חינוכי מסוים ועליה לעבוד עם כל הגורמים הרלוונטיים בבית הספר ומחוצה לו: המנהלת, מזכירות, אב הבית, מחנכות, הורים, אגף החינוך בעירייה ועוד.

מאפייני הניהול בסביבה מטריציונית עכשווית

  1. כמעט כל עובד תלוי באחרים כדי להצליח.
  2. התלות מתבטאת לא רק בעשייה, אלא גם בידע חיוני הנדרש אפילו רק לקבלת עצה.
  3. לעיתים קרובות העובד תלוי במישהו שתלוי באדם שלישי שתלוי באדם נוסף, וכן הלאה. ובִּפרט, כדי ליצור ידע ארגוני/מקצועי חדש נדרשת מעורבות של אנשים רבים.
  4. כבר לא מדובר רק בסביבה פרויקטלית. התלות אופיינית גם כדי לקדם משימות פשוטות.
  5. העובדים עצמאיים יותר ומקבלים יותר אחריות וסמכות.
  6. עובדים רבים נדרשים לתת מענה איכותי ומהיר לגופים שונים בארגון.
  7. ישנם יותר תהליכים עסקיים חוצי-ארגון מאשר במבנים אחרים (שימור לקוחות, פיתוח ושיווק מוצרים).
  8. צירי הדיווח נעשים מגוונים ובדרישות משתנות.
  9. באופן כללי, העובד נדרש לריבוי משימות בו בזמן (Multi-tasking).

בניהול מטריציוני קלאסי, "המנהלים" הם המנהלים במובן הפשוט של המילה.

בניהול מטריציוני עכשווי — כל עובד הוא מנהל!

באתגר הזה ובהתמודדות איתו, עוסק ספר זה.

שימו לב כיצד האתגרים המטריציוניים יכולים לבוא לידי ביטוי גם בתחומים אחרים בחיים: ניהול ועד הבית, ועד ההורים בביה"ס, ארגון טיול של חברים.

הכנת העובדים לאתגר החדש

כדי לעזור לעובדים להתמודד עם המצב החדש, יש לפעול בשלושה מישורים:

אנשים מיומנים

כל עובד הופך להיות מנהל זוטר של משימות, גם אם אינו מנהל אנשים באופן ישיר. לכן, הכשרות ניהוליות רבות עשויות להיות רלוונטיות לעובדים ובפרט:

  1. ניהול זמן אישי, בדגש על תעדוף, הבחנה בין חשוב לדחוף, מולטי-טסקינג.
  2. הפעלת מקורות כוח והשפעה מגוונים.
  3. מיומנויות תקשורת ושימוש אפקטיבי בכלי תקשורת קיימים. למשל, שימוש והתנסחות במייל, ניהול ישיבות.
  4. קבלת החלטות עצמאית, אך גם לדעת מתי להתייעץ.
  5. יצירת קשרי עבודה חדשים עם אנשים לא מוכרים.
  6. ראייה מערכתית, הבנת הסביבה הארגונית. היכרות מינימלית עם מה שאחרים עושים, ולא רק עם מה שאני עושה.

עוד מרכיב חשוב הוא הביטחון העצמי של העובדים, שיעזור להם לממש את האחריות שלהם.

מרבית המיומנויות הללו מפורטות בספרי הראשון — "להתחיל לנהל ברגל ימין" — המכיל את בסיס הידע הנדרש לעובד בדרכו להיות למנהל. בספר זה אעסוק במיומנויות נוספות החיוניות להנעת עמיתים בסביבה המטריציונית.

תהליכים תומכים

על הארגון לפתח תהליכים שיתמכו בסוג התיאום והתקשורת הנדרשים בניהול מטריציוני. תהליכים אלו יעזרו לעובדים לעבוד יחד:

  1. שפה ארגונית משותפת וברורה. נורמות וסטנדרטים מוכרים לכולם.
  2. תיאום תוכניות עבודה וניהול בפרויקטים התלויים זה בזה.
  3. מנגנונים לקבלת החלטות ולפתרון קונפליקטים.
  4. מערכת ציפיות לבקרה ניהולית ולמדידה הנתמכות במערכת תגמול מתאימה.

בדרך כלל תהליכים ארגוניים נקבעים על ידי הארגון, על פי רוב תוך היעזרות ביועץ חיצוני מומחה. עם זאת, ישנן שגרות שאפשר ליישם מיוזמות פרטיות של עובדים. בספר זה תקבלו רעיונות לתהליכים שאתם, הקוראים, יכולים להשפיע עליהם.

כלים מתאימים

המישור השלישי הוא כלים התומכים בסוג זה של ניהול. הכלים מתמקדים בארגון הידע ובשיתופו בתחומים שונים:

  1. ניהול תוכנית עבודה ברמה הכללית וניהול משימות ברמה אישית.
  2. ספר טלפונים ארגוני חכם המכיל שמות, תפקידים, תמונות, טלפונים, מיקום העובד בארגון.
  3. כלים לניהול ידע ולשיתוף ידע בזמן אמת.
  4. אמצעים מתקדמים לניהול תקשורת ארגונית: פורומים, Wiki ארגוני, פייסבוק ארגוני, צ'אטים, וידיאו ועוד.

בשנים האחרונות יש שפע של מערכות ושל כלים בתשלום ובחינם שאפשר להשתמש בהם. עם זאת, אפשר בהחלט לקבל ערך מוסף גם בשימוש בטבלאות אקסל פשוטות, במצגות וכדומה. בספר אציג כמה דוגמאות לכך.

סיכום

לאחר שהכרנו את המבנה הארגוני המטריציוני ואת האתגרים שהוא הביא איתו לארגונים, למנהלים ובעצם לכל העובדים בארגון — נעמיק יותר בהשלכה המרכזית שלו: אחריות ללא סמכות.

1 הרחבה על סוגים שונים של מבנים מטריציוניים אפשר למצוא ב״מדריך גוף הידע בניהול פרויקטים״ (ה-PMBOK)