רכש תחרותי
רק מזכירים לך שלא שופטים ספר לפי הכריכה שלו 😉
רכש תחרותי
הוספה למועדפים

רכש תחרותי

עוד על הספר

דוד ענבר (25 במרץ 1939 - 19 באוגוסט 2009) היה דוקטור ללימודי ארץ ישראל, ארכיאולוג וחוקר מקרא. ענבר נולד ברחובות וגדל בקיבוץ רמת הכובש. הוא שירת כקצין קבע בחיל ההנדסה.

בשנת 1988 הופיע ספרו הראשון "מסע אל העבר המקראי".
ב- 2012 יצא הספר "איפכא מסתברא " שאת כתיבתו הספיק ענבר לסיים מעט לפני מותו.

תקציר

ספר זה עונה על הצורך הקיים בשפה העברית לספר שיתאר תהליכים ונושאים מתקדמים בניהול הרכש.

הספר מיועד למנכ"לים ומנהלי רכש, אך גם לבעלי תפקידים עם אינטראקציה רבה עם הרכש כמו מנהלי כספים, מנהלי פרויקטים, מנהלי שרשראות אספקה, ומנהלי תפעול.

הסופר, דוד ענבר הנו ממומחי הרכש הבולטים בארץ, בעל ניסיון עשיר בתעשייה, בייעוץ ובהוראה באקדמיה ובחו"ל. בעל תואר ראשון בהנדסה כימית מהטכניון, ובעל תואר שני בניהול מאוניברסיטת תל אביב.

פרק ראשון

פרק ראשון - עולם הרכש
מרכיבי עולם הרכש


עולם הרכש בארגון מקיף את כלל הפעילויות העסקיות והתפעוליות הכרוכות בהבטחת הספקת מוצרים לארגון בטווח הקצר והארוך. ניתן לחלק את הרכש לפי מספר חלוקות מהותיות על מנת לארגן עולם סבוך זה. החלוקה הראשונה היא לפי פעילויות והשניה לפי סוג הרכש.

פעילויות
1.סורסינג (Sourcing)
2.ניהול ספקים (Supplier Management)
3.רכש תפעולי

סורסינג
סורסינג הוא כלל התהליכים העסקיים ברכש המסתיימים בקבלת ויישום החלטות על מה קונים, ממי ובאילו מחירים ותנאים. סורסינג הוא לטעמי הפעילות החשובה ביותר ברכש ופרקים 2-5 מוקדשים לו.

ניהול ספקים
תהליכי ניהול ספקים אוכפים את מימוש ההתחייבויות ההדדיות בין הארגון לספק בפעילות הסורסינג. תהליכים אלו כוללים מדידת ספקים, הערכת ספקים, בקרת ספקים והסמכת ספקים. פרק 8 מוקדש כולו לנושא של ניהול ספקים.

רכש תפעולי
רכש תפעולי עוסק בעיקרו בתהליכים המוקדשים לזמינות (AVAILABILTY) המוצר – הגעת המוצר בכמות הדרושה בזמן הנדרש ליעד הנדרש. תהליכים אלו כוללים יזימת דרישות, הוצאת הזמנות, מעקב, קבלה ותשלום. הרכש התפעולי אינו עוסק בשאלות מסחריות כמו זהות הספקים ומחירים. הספקים איתם עובד הרכש התפעולי נקבעים בפעילות הסורסינג.

על אף שקיימים כמובן קשרים וממשקים בין שלושת המרכיבים של עולם הרכש, קיימת פעילות עצמאית מאוד בכל תחום. מערכות המידע המשמשות כל תחום שונות בעיקרן.

איור 2 מציין את תשתיות מערכות המידע של כל תחום רכש כאשר קיימת זרימת נתונים בין כל המערכות.

סוג הרכש
-רכש ישיר (DIRECT)
-רכש עקיף (INDIRECT)

רכש ישיר
רכש ישיר הוא רכש עבור המוצרים שהארגון מוכר. רכש ישיר כולל חומרי גלם, אריזה ומודולים עבור המוצרים שהארגון מייצר, וכן את המוצרים עצמם, אם הם נרכשים מספק או מקבלן משנה. ככל שהארגון מוכר יותר, כמויות ועלויות הרכש יגדלו. הכמויות יגדלו באופן לינארי או כמעט לינארי עם הגידול במכירות והעלויות (כמות כפול מחירים) יגדלו לרוב בצורה מתונה יותר מאשר הגידול במכירות. בארגון אופייני קיימים מספר מצומצם יחסית של סגמנטים ישירים. בארגון שמוכר בלבד, ולא מייצר, כמו רשת שיווק, מספר הסגמנטים יכול להיות גדול.

רכש עקיף
רכש עקיף הוא רכש עבור הפריטים שאינם כלולים במוצרים שהארגון מוכר. אם הארגון הוא ארגון יצרני, הפריטים הם פריטים שלא מופיעים בעץ המוצר (BOM – Bill Of Material). רכש זה כולל מספר רב של סגמנטים כמו פריטי אחזקה, מחשוב (חומרה, תוכנה ושירות), כח אדם, נסיעות עסקיות. בארגונים גדולים ניתן ורצוי לחלק את הרכש העקיף לפי רמת הקשר לעסק ורמת הכלליות של הסגמנטים. קיימים סגמנטים אשר משפיעים על הפעילות של העסק – לדוגמה מכונות וחלפים, ציוד וחומרי מעבדות – מוצרים אלו כדאי לרכוש ברמת היחידה העסקית. סגמנטים כלליים יותר שאינם ספציפיים ליחידה עסקית, כמו תקשורת או רכבים, ירכשו ברמת כלל החברה.

בין רכש ישיר לעקיף קיימים הבדלים מהותיים המשפיעים על תכנון, ניהול וביצוע כל סוג רכש. הטבלה שלעיל מרכזת הבדלים אלו. בתעשיה מסויימת או בסגמנט רכש ישיר או עקיף יכולים להיות יוצאים מן הכלל מהמתואר להלן אך אלו יהיו מעטים.


ההבדלים בין הרכש הישיר לעקיף אינם תיאורטיים בלבד אלא משפיעים בשני מישורים עיקריים:
1.תהליכי עבודה שונים ברכש התפעולי בין רכש ישיר לעקיף.
2.מבנה ארגוני. השוני המהותי בין שני סוגי הרכש מעלה את השאלה האם אנו צריכים מנהל רכש אחד בארגון או שני מנהלי רכש – אחד לרכש ישיר והשני לרכש עקיף? איפה בדיוק תהיה ההפרדה? כמו בכל הנושאים של מבנים ארגוניים, התשובה שונה מארגון לארגון, אולם הפרדה בין הקבוצות שמבצעות רכש עקיף לקבוצות שמבצעות רכש ישיר הכרחית כי המיקוד ואופן הפעולה של כל קבוצה שונה.

השינויים בעולם הרכש – רכש בגיל המעבר
העולם העסקי, ובעקבותיו עולם הרכש, עובר בעשורים האחרונים תמורות מהותיות. תמורות אלו משפיעות על תפקידי הרכש, תפישותיו ויעדיו, כפי שנפרט להלן. שינויים אלה טרם הסתיימו, ופונקציית הרכש ותפישותיו נמצאים במעבר ובתהליך שינוי מהרכש המסורתי לרכש תחרותי. זהו תהליך ההתבגרות של הרכש.

המכנה המשותף לכל השינויים הוא הגידול העצום במורכבות העסקית. המורכבות גדלה עקב סיבות רבות– הגלובליזציה, עליית המהירות הנדרשת בפעילות העסקית, שינוי התפישות החברתיות לגבי אחריות תאגידית, עליית חשיבות הסביבה, ההצפה בתקשורת.

הרכש יתמודד עם עליית המורכבות בשתי דרכים – האחת, הקטנת המורכבות על ידי יישום מסיבי של תפישות כמו אאוטסורסינג (מיקור חוץ) וצמצום מספר פריטים וספקים, השנייה, יישום מערכות מידע לניהול וטיפול במורכבות כמו מערכות לאופטימיזציית סורסינג, לניהול חוזים או לניהול יחסים עם ספקים.

השינוי מורגש גם בשוק מערכות המידע התומכות בתהליך הרכש. אם בעשור הקודם הושם דגש על מיסוד תהליך הרכש התפעולי, ע"י יישום טרנזאקציות במערכת התפעולית, כמו דרישת רכש, הזמנת רכש וכניסת סחורה למחסן. כיום מופנים משאבים רבים לתהליכי רכש אסטרטגי, והפתרונות הטכנולוגיים לא מאחרים לבוא. השוק מוצף במערכות אי סורסינג ומכרזים מכוונים, פורטלי ספקים, אופטימיזציות סורסינג ועוד. בהמשך הספר נתאר פרטנית חלק ממערכות אלו ואת המהפכה שהן חוללו בעולם הרכש.

הרכש כיוצר יתרון תחרותי
התפישה המסורתית שמה דגש על הרכש כגוף שתפקידו להביא לארגון מחירים נמוכים על ידי הורדת מחירי ספקים. השינויים בעולם הרכש שתיארנו בתת-הפרק הקודם מובילים לשינוי מהותי והכרחי בתפישת העבודה וביעדים של הרכש.

הרכש צריך לייצר לארגון יתרון תחרותי!

יתרון תחרותי משפיע על אחד או יותר מהגדלים הכלכליים הבאים:
1.הכנסות החברה.
2.הוצאות החברה.
3.רווחי החברה (באמצעות ההשפעה על ההכנסות ו/או ההוצאות).
4.שווי השוק של החברה.

היתרון התחרותי משתנה מארגון לארגון, לפי האסטרטגיה הארגונית, ומתעשייה לתעשייה. המימדים שהרכש נדרש לפעול בהם גדלים – הוא צריך להשפיע על ההכנסות ולא רק על העלויות, על כלל העלויות ולא רק דרך המחירים, ועל ניהול סיכונים. חשוב להבין שיתרון תחרותי מול המתחרים הוא יחסי וזמני. היתרון יכול להשתנות עם הזמן, בהתאם לדינמיות השוק וכן בהתאם לפעולות ותוצאות המתחרים. אם הורדתי עלויות משמעותית מול המחירים ההיסטוריים שלי, אך המתחרים עדיין קונים את הפריט יותר זול ממני, הרי שעדיין נותרתי בחיסרון תחרותי.

הרכש יכול ליצור יתרון תחרותי במספר מימדים:

1.יתרון בעלויות על פני המתחרים:
הדבר רלבנטי מאוד בתעשיות מוטות מחיר, בארגונים שהאסטרטגיה שלהם היא מובילות במחיר או במוצרי צריכה וכך כל תוספת עלות מוכפלת בשרשרת ההספקה פי חמש עד שבע עד למחיר לצרכן הסופי. היתרון בעלויות יאפשר המחרה תחרותית יותר של המוצר והגדלת הרווחים על ידי הגדלת מכירות ולא רק הורדת עלויות. הורדת העלויות יכולה להיות בפריטי הרכש הישיר, שם היתרון התחרותי הוא ברור, ו/או בפריטי הרכש העקיף, שם אנו משיגים תקורה נמוכה יותר ושיעור העמסה נמוך יותר של עלויות קבועות מהמתחרים. בפרק 10 נדבר על הדרכים הרבות השונות להורדת עלויות.
2.יתרון טכנולוגי מול המתחרים:
השגת טכנולוגיה חדשנית שתורמת לשיפור מהותי בביצועים של המוצר ו/או בעלויות שלו מספקים. הארגון יזכה בבלעדיות על הטכנולוגיה לתקופת זמן. היתרון הטכנולוגי יאפשר לחברה למכור יותר ו/או להוריד עלויות.

3.יתרון בזמנים מול המתחרים – שרשרת הספקה מהירה יותר:
היתרון בזמנים יכול להיות לאורך כל השרשרת ולאורך כל מחזור חיי המוצר. במיוחד קיצור זמני פיתוח מוצרים והבאתם לשוק, קיצור זמני אספקה של מוצרים וקיצור זמני שינויים במוצרים. הקיצור הוא ברכיב שאספקתו מהווה את הנתיב הקריטי בשרשרת ההספקה. הקיצור יכול להיות מושג במספר דרכים, למשל עזרה לספק בשינוי תהליכי יצור או אחזקת מלאי על ידי הספק או על ידינו בקונסיגנציה, יחסים טובים והעברת מידע (תחזיות) מול הספקים. זמני אספקה קצרים יאפשרו מלאי קטן יותר.

4.הבטחת אספקה של רכיב/מודול חשוב:
הבטחת האספקה חשובה בפיתוח מוצר חדש, אם הרכיב משמעותי במוצר ומשפיע מהותית על הביצועים, ובמוצרים קיימים שקיים בהם מחסור.

5.מניעת אספקה של רכיב/מודול חשוב ממתחרים:
על ידי חוזים חכמים ו/או קניית כל הכמות של הספק.

6.הקטנת ההון הנדרש ושיפור תזרים המזומנים:
אנו יכולים להשיג זאת על ידי הקטנת מלאים, העברת מלאי לאחזקת הספק, העברת פעילויות יצוריות לספק, שיפור תנאי התשלום מול הספקים.

7.ניהול נכון של רכש גומלין ( BUY BACK או OFF SET):
במגזרים מסויימים, במיוחד במגזר הבטחוני והציבורי, השגת מכירות במדינה מסויימת תלויה ביצור מקומי. הרכש חייב לקנות בהיקף משמעותי מספקים באותה מדינה. פיתוח יכולות גבוהות של ביצוע רכש גומלין תחרותי (רכש גומלין לא תחרותי הינו יחסית קל) ייתן יתרון תחרותי לארגון. רכש גומלין תחרותי משמעו קניה במחירים ותנאים תחרותיים ובלוחות הזמנים הנדרשים, וזהו יעד בעייתי, בייחוד כשמדובר בספקים חדשים אותם צריך לפתח או להסמיך.

8.ניהול סיכונים טוב יותר מהמתחרים:
ניהול סיכונים טוב יותר ייצב את שרשרת ההספקה, יוריד את ההסתברות שהארגון ייפגע מסיכון ויקטין את השפעת הסיכונים על הארגון. בפרק 9 נעסוק בהרחבה בניהול סיכונים.
איך נשיג יתרון תחרותי? קיימים מספר דרכים להשיג את היתרונות תחרותיים שפירטנו לעיל. דרכים אלו מתקיימות במקביל וניתן ורצוי להשתמש במספר שיטות.

-סורסינג טוב
פיתוח אקטיבי של ספקים, עידוד תחרות, אאוטסורסינג (מיקור חוץ) חכם, מעבר מסין לאפריקה (או מקומות זולים אחרים), שמירה על תחרותיות בשוקי הספקים. במציאות, ביצוע פעילויות אלו קשה הרבה יותר מכפי שמוצג בתוכנית הראשונית: בייחוד צפויים קשיים פנים-ארגוניים מול גופים שלא רוצים לשנות את הסטטוס קוו.

-יחסים טובים עם ספקים ולקוחות פנימיים
שירותי ערך מוסף מספקים, השגת (IP (INTELLECTUAL PROPOERTY של ספק, דוגמאות – פיתוח מוצר חדשני על ידי הספק עבורנו או שימוש בפטנט או טכנולוגיה שלו על ידנו לפני המתחרים.
מחקרים מראים שחלק הולך וגדל של שווי שוק של ארגונים נמצא בנכסים לא מוחשיים, כמו יחסים עם ספקים (ויחסים עם לקוחות). רכש שיוצר יתרון תחרותי דרך יחסים טובים עם ספקים או דרכים אחרות, מעלה את שווי השוק של הארגון.

כיום יותר ויותר יתרון תחרותי הוא יתרון של שרשרת ההספקה מול שרשרת הספקה מתחרה, ומושג על ידי שיתוף פעולה בין חברי השרשרת ולא על ידי חלוקת משאבים בין חברי השרשרת.

ללא שיתוף פעולה הדוק עם לקוחות פנימיים, ההשפעה והיכולות של פונקציית הרכש יהיו מאוד מוגבלות. תהליך הרכש אינו מתחיל ונגמר ברכש.

-חוזים חכמים וניהול חוזים
חוזים חכמים מאפשרים לנו לתמרץ את חברי שרשרת ההספקה להתנהג בצורה המתאימה לנו.

-טכנולוגיות
שימוש בטכנולוגיות כמו אופטימיזציית סורסינג, ניהול חוזים, ניהול יחסים עם ספקים, קישוריות B2B, ועוד, כדי לנהל טוב יותר מורכבות, להוריד עלויות ישירות ועקיפות, ולהקטין זמנים.

-אנשים
אנשים מוכשרים המתמחים ברכש ויכולים להוביל תהליכי שינוי בארגון ובשרשרת ההספקה, הם אולי המשאב המוגבל ביותר.

דוד ענבר (25 במרץ 1939 - 19 באוגוסט 2009) היה דוקטור ללימודי ארץ ישראל, ארכיאולוג וחוקר מקרא. ענבר נולד ברחובות וגדל בקיבוץ רמת הכובש. הוא שירת כקצין קבע בחיל ההנדסה.

בשנת 1988 הופיע ספרו הראשון "מסע אל העבר המקראי".
ב- 2012 יצא הספר "איפכא מסתברא " שאת כתיבתו הספיק ענבר לסיים מעט לפני מותו.

עוד על הספר

רכש תחרותי דוד ענבר

פרק ראשון - עולם הרכש
מרכיבי עולם הרכש


עולם הרכש בארגון מקיף את כלל הפעילויות העסקיות והתפעוליות הכרוכות בהבטחת הספקת מוצרים לארגון בטווח הקצר והארוך. ניתן לחלק את הרכש לפי מספר חלוקות מהותיות על מנת לארגן עולם סבוך זה. החלוקה הראשונה היא לפי פעילויות והשניה לפי סוג הרכש.

פעילויות
1.סורסינג (Sourcing)
2.ניהול ספקים (Supplier Management)
3.רכש תפעולי

סורסינג
סורסינג הוא כלל התהליכים העסקיים ברכש המסתיימים בקבלת ויישום החלטות על מה קונים, ממי ובאילו מחירים ותנאים. סורסינג הוא לטעמי הפעילות החשובה ביותר ברכש ופרקים 2-5 מוקדשים לו.

ניהול ספקים
תהליכי ניהול ספקים אוכפים את מימוש ההתחייבויות ההדדיות בין הארגון לספק בפעילות הסורסינג. תהליכים אלו כוללים מדידת ספקים, הערכת ספקים, בקרת ספקים והסמכת ספקים. פרק 8 מוקדש כולו לנושא של ניהול ספקים.

רכש תפעולי
רכש תפעולי עוסק בעיקרו בתהליכים המוקדשים לזמינות (AVAILABILTY) המוצר – הגעת המוצר בכמות הדרושה בזמן הנדרש ליעד הנדרש. תהליכים אלו כוללים יזימת דרישות, הוצאת הזמנות, מעקב, קבלה ותשלום. הרכש התפעולי אינו עוסק בשאלות מסחריות כמו זהות הספקים ומחירים. הספקים איתם עובד הרכש התפעולי נקבעים בפעילות הסורסינג.

על אף שקיימים כמובן קשרים וממשקים בין שלושת המרכיבים של עולם הרכש, קיימת פעילות עצמאית מאוד בכל תחום. מערכות המידע המשמשות כל תחום שונות בעיקרן.

איור 2 מציין את תשתיות מערכות המידע של כל תחום רכש כאשר קיימת זרימת נתונים בין כל המערכות.

סוג הרכש
-רכש ישיר (DIRECT)
-רכש עקיף (INDIRECT)

רכש ישיר
רכש ישיר הוא רכש עבור המוצרים שהארגון מוכר. רכש ישיר כולל חומרי גלם, אריזה ומודולים עבור המוצרים שהארגון מייצר, וכן את המוצרים עצמם, אם הם נרכשים מספק או מקבלן משנה. ככל שהארגון מוכר יותר, כמויות ועלויות הרכש יגדלו. הכמויות יגדלו באופן לינארי או כמעט לינארי עם הגידול במכירות והעלויות (כמות כפול מחירים) יגדלו לרוב בצורה מתונה יותר מאשר הגידול במכירות. בארגון אופייני קיימים מספר מצומצם יחסית של סגמנטים ישירים. בארגון שמוכר בלבד, ולא מייצר, כמו רשת שיווק, מספר הסגמנטים יכול להיות גדול.

רכש עקיף
רכש עקיף הוא רכש עבור הפריטים שאינם כלולים במוצרים שהארגון מוכר. אם הארגון הוא ארגון יצרני, הפריטים הם פריטים שלא מופיעים בעץ המוצר (BOM – Bill Of Material). רכש זה כולל מספר רב של סגמנטים כמו פריטי אחזקה, מחשוב (חומרה, תוכנה ושירות), כח אדם, נסיעות עסקיות. בארגונים גדולים ניתן ורצוי לחלק את הרכש העקיף לפי רמת הקשר לעסק ורמת הכלליות של הסגמנטים. קיימים סגמנטים אשר משפיעים על הפעילות של העסק – לדוגמה מכונות וחלפים, ציוד וחומרי מעבדות – מוצרים אלו כדאי לרכוש ברמת היחידה העסקית. סגמנטים כלליים יותר שאינם ספציפיים ליחידה עסקית, כמו תקשורת או רכבים, ירכשו ברמת כלל החברה.

בין רכש ישיר לעקיף קיימים הבדלים מהותיים המשפיעים על תכנון, ניהול וביצוע כל סוג רכש. הטבלה שלעיל מרכזת הבדלים אלו. בתעשיה מסויימת או בסגמנט רכש ישיר או עקיף יכולים להיות יוצאים מן הכלל מהמתואר להלן אך אלו יהיו מעטים.


ההבדלים בין הרכש הישיר לעקיף אינם תיאורטיים בלבד אלא משפיעים בשני מישורים עיקריים:
1.תהליכי עבודה שונים ברכש התפעולי בין רכש ישיר לעקיף.
2.מבנה ארגוני. השוני המהותי בין שני סוגי הרכש מעלה את השאלה האם אנו צריכים מנהל רכש אחד בארגון או שני מנהלי רכש – אחד לרכש ישיר והשני לרכש עקיף? איפה בדיוק תהיה ההפרדה? כמו בכל הנושאים של מבנים ארגוניים, התשובה שונה מארגון לארגון, אולם הפרדה בין הקבוצות שמבצעות רכש עקיף לקבוצות שמבצעות רכש ישיר הכרחית כי המיקוד ואופן הפעולה של כל קבוצה שונה.

השינויים בעולם הרכש – רכש בגיל המעבר
העולם העסקי, ובעקבותיו עולם הרכש, עובר בעשורים האחרונים תמורות מהותיות. תמורות אלו משפיעות על תפקידי הרכש, תפישותיו ויעדיו, כפי שנפרט להלן. שינויים אלה טרם הסתיימו, ופונקציית הרכש ותפישותיו נמצאים במעבר ובתהליך שינוי מהרכש המסורתי לרכש תחרותי. זהו תהליך ההתבגרות של הרכש.

המכנה המשותף לכל השינויים הוא הגידול העצום במורכבות העסקית. המורכבות גדלה עקב סיבות רבות– הגלובליזציה, עליית המהירות הנדרשת בפעילות העסקית, שינוי התפישות החברתיות לגבי אחריות תאגידית, עליית חשיבות הסביבה, ההצפה בתקשורת.

הרכש יתמודד עם עליית המורכבות בשתי דרכים – האחת, הקטנת המורכבות על ידי יישום מסיבי של תפישות כמו אאוטסורסינג (מיקור חוץ) וצמצום מספר פריטים וספקים, השנייה, יישום מערכות מידע לניהול וטיפול במורכבות כמו מערכות לאופטימיזציית סורסינג, לניהול חוזים או לניהול יחסים עם ספקים.

השינוי מורגש גם בשוק מערכות המידע התומכות בתהליך הרכש. אם בעשור הקודם הושם דגש על מיסוד תהליך הרכש התפעולי, ע"י יישום טרנזאקציות במערכת התפעולית, כמו דרישת רכש, הזמנת רכש וכניסת סחורה למחסן. כיום מופנים משאבים רבים לתהליכי רכש אסטרטגי, והפתרונות הטכנולוגיים לא מאחרים לבוא. השוק מוצף במערכות אי סורסינג ומכרזים מכוונים, פורטלי ספקים, אופטימיזציות סורסינג ועוד. בהמשך הספר נתאר פרטנית חלק ממערכות אלו ואת המהפכה שהן חוללו בעולם הרכש.

הרכש כיוצר יתרון תחרותי
התפישה המסורתית שמה דגש על הרכש כגוף שתפקידו להביא לארגון מחירים נמוכים על ידי הורדת מחירי ספקים. השינויים בעולם הרכש שתיארנו בתת-הפרק הקודם מובילים לשינוי מהותי והכרחי בתפישת העבודה וביעדים של הרכש.

הרכש צריך לייצר לארגון יתרון תחרותי!

יתרון תחרותי משפיע על אחד או יותר מהגדלים הכלכליים הבאים:
1.הכנסות החברה.
2.הוצאות החברה.
3.רווחי החברה (באמצעות ההשפעה על ההכנסות ו/או ההוצאות).
4.שווי השוק של החברה.

היתרון התחרותי משתנה מארגון לארגון, לפי האסטרטגיה הארגונית, ומתעשייה לתעשייה. המימדים שהרכש נדרש לפעול בהם גדלים – הוא צריך להשפיע על ההכנסות ולא רק על העלויות, על כלל העלויות ולא רק דרך המחירים, ועל ניהול סיכונים. חשוב להבין שיתרון תחרותי מול המתחרים הוא יחסי וזמני. היתרון יכול להשתנות עם הזמן, בהתאם לדינמיות השוק וכן בהתאם לפעולות ותוצאות המתחרים. אם הורדתי עלויות משמעותית מול המחירים ההיסטוריים שלי, אך המתחרים עדיין קונים את הפריט יותר זול ממני, הרי שעדיין נותרתי בחיסרון תחרותי.

הרכש יכול ליצור יתרון תחרותי במספר מימדים:

1.יתרון בעלויות על פני המתחרים:
הדבר רלבנטי מאוד בתעשיות מוטות מחיר, בארגונים שהאסטרטגיה שלהם היא מובילות במחיר או במוצרי צריכה וכך כל תוספת עלות מוכפלת בשרשרת ההספקה פי חמש עד שבע עד למחיר לצרכן הסופי. היתרון בעלויות יאפשר המחרה תחרותית יותר של המוצר והגדלת הרווחים על ידי הגדלת מכירות ולא רק הורדת עלויות. הורדת העלויות יכולה להיות בפריטי הרכש הישיר, שם היתרון התחרותי הוא ברור, ו/או בפריטי הרכש העקיף, שם אנו משיגים תקורה נמוכה יותר ושיעור העמסה נמוך יותר של עלויות קבועות מהמתחרים. בפרק 10 נדבר על הדרכים הרבות השונות להורדת עלויות.
2.יתרון טכנולוגי מול המתחרים:
השגת טכנולוגיה חדשנית שתורמת לשיפור מהותי בביצועים של המוצר ו/או בעלויות שלו מספקים. הארגון יזכה בבלעדיות על הטכנולוגיה לתקופת זמן. היתרון הטכנולוגי יאפשר לחברה למכור יותר ו/או להוריד עלויות.

3.יתרון בזמנים מול המתחרים – שרשרת הספקה מהירה יותר:
היתרון בזמנים יכול להיות לאורך כל השרשרת ולאורך כל מחזור חיי המוצר. במיוחד קיצור זמני פיתוח מוצרים והבאתם לשוק, קיצור זמני אספקה של מוצרים וקיצור זמני שינויים במוצרים. הקיצור הוא ברכיב שאספקתו מהווה את הנתיב הקריטי בשרשרת ההספקה. הקיצור יכול להיות מושג במספר דרכים, למשל עזרה לספק בשינוי תהליכי יצור או אחזקת מלאי על ידי הספק או על ידינו בקונסיגנציה, יחסים טובים והעברת מידע (תחזיות) מול הספקים. זמני אספקה קצרים יאפשרו מלאי קטן יותר.

4.הבטחת אספקה של רכיב/מודול חשוב:
הבטחת האספקה חשובה בפיתוח מוצר חדש, אם הרכיב משמעותי במוצר ומשפיע מהותית על הביצועים, ובמוצרים קיימים שקיים בהם מחסור.

5.מניעת אספקה של רכיב/מודול חשוב ממתחרים:
על ידי חוזים חכמים ו/או קניית כל הכמות של הספק.

6.הקטנת ההון הנדרש ושיפור תזרים המזומנים:
אנו יכולים להשיג זאת על ידי הקטנת מלאים, העברת מלאי לאחזקת הספק, העברת פעילויות יצוריות לספק, שיפור תנאי התשלום מול הספקים.

7.ניהול נכון של רכש גומלין ( BUY BACK או OFF SET):
במגזרים מסויימים, במיוחד במגזר הבטחוני והציבורי, השגת מכירות במדינה מסויימת תלויה ביצור מקומי. הרכש חייב לקנות בהיקף משמעותי מספקים באותה מדינה. פיתוח יכולות גבוהות של ביצוע רכש גומלין תחרותי (רכש גומלין לא תחרותי הינו יחסית קל) ייתן יתרון תחרותי לארגון. רכש גומלין תחרותי משמעו קניה במחירים ותנאים תחרותיים ובלוחות הזמנים הנדרשים, וזהו יעד בעייתי, בייחוד כשמדובר בספקים חדשים אותם צריך לפתח או להסמיך.

8.ניהול סיכונים טוב יותר מהמתחרים:
ניהול סיכונים טוב יותר ייצב את שרשרת ההספקה, יוריד את ההסתברות שהארגון ייפגע מסיכון ויקטין את השפעת הסיכונים על הארגון. בפרק 9 נעסוק בהרחבה בניהול סיכונים.
איך נשיג יתרון תחרותי? קיימים מספר דרכים להשיג את היתרונות תחרותיים שפירטנו לעיל. דרכים אלו מתקיימות במקביל וניתן ורצוי להשתמש במספר שיטות.

-סורסינג טוב
פיתוח אקטיבי של ספקים, עידוד תחרות, אאוטסורסינג (מיקור חוץ) חכם, מעבר מסין לאפריקה (או מקומות זולים אחרים), שמירה על תחרותיות בשוקי הספקים. במציאות, ביצוע פעילויות אלו קשה הרבה יותר מכפי שמוצג בתוכנית הראשונית: בייחוד צפויים קשיים פנים-ארגוניים מול גופים שלא רוצים לשנות את הסטטוס קוו.

-יחסים טובים עם ספקים ולקוחות פנימיים
שירותי ערך מוסף מספקים, השגת (IP (INTELLECTUAL PROPOERTY של ספק, דוגמאות – פיתוח מוצר חדשני על ידי הספק עבורנו או שימוש בפטנט או טכנולוגיה שלו על ידנו לפני המתחרים.
מחקרים מראים שחלק הולך וגדל של שווי שוק של ארגונים נמצא בנכסים לא מוחשיים, כמו יחסים עם ספקים (ויחסים עם לקוחות). רכש שיוצר יתרון תחרותי דרך יחסים טובים עם ספקים או דרכים אחרות, מעלה את שווי השוק של הארגון.

כיום יותר ויותר יתרון תחרותי הוא יתרון של שרשרת ההספקה מול שרשרת הספקה מתחרה, ומושג על ידי שיתוף פעולה בין חברי השרשרת ולא על ידי חלוקת משאבים בין חברי השרשרת.

ללא שיתוף פעולה הדוק עם לקוחות פנימיים, ההשפעה והיכולות של פונקציית הרכש יהיו מאוד מוגבלות. תהליך הרכש אינו מתחיל ונגמר ברכש.

-חוזים חכמים וניהול חוזים
חוזים חכמים מאפשרים לנו לתמרץ את חברי שרשרת ההספקה להתנהג בצורה המתאימה לנו.

-טכנולוגיות
שימוש בטכנולוגיות כמו אופטימיזציית סורסינג, ניהול חוזים, ניהול יחסים עם ספקים, קישוריות B2B, ועוד, כדי לנהל טוב יותר מורכבות, להוריד עלויות ישירות ועקיפות, ולהקטין זמנים.

-אנשים
אנשים מוכשרים המתמחים ברכש ויכולים להוביל תהליכי שינוי בארגון ובשרשרת ההספקה, הם אולי המשאב המוגבל ביותר.