הזן קוד לכניסה
 
  • אני רוצה להישאר מחובר/ת במחשב זה
  • ברצוני לקבל מידע על ספרים חדשים ומבצעים לזמן מוגבל למייל
 

שכחתם סיסמה?
הכניסו את הדואר האלקטרוני עימו
נרשמתם ותקבלו מייל לאיפוס הסיסמה
מייל לאיפוס סיסמתכם נשלח לכתובת
האימייל שהזנתם

  • צבירת נקודות ברכישת ספרים במחיר מלא
  • ספר דיגיטלי מתנה ביום ההולדת
  • צבירת נקודות במסגרת "חבר מביא חבר"
  • מיוחדים
  • מיוחדים
    אדם גרנט | תרגום: יכין אונא
    כנרת זמורה-דביר | אוגוסט 2018 | עיון, פסיכולוגיה | 368 עמ' מודפסים
    ג'ורג' ברנרד שוֹ ציין פעם שבני אדם רגילים מתאימים את עצמם לעולם, ואילו בני האדם שאינם רגילים מתעקשים להתאים את העולם להם. מכיוון שכך, הוסיף המחזאי הבריטי הגדול, הקידמה כולה תלויה בבני האדם שאינם רגילים.
    רבים מאיתנו שואפים להיות דומים לאותם בני אדם מיוחדים, אבל מאמינים שיצירתיות ומקוריות הן תכונות שמעטים מאוד התברכו בהן. אמונה אחרת, הקשורה במקוריות, היא שכדי להיות מקוריים, יש ליטול סיכונים קיצוניים.
    בספרו "מיוחדים" אדם גרנט מנפץ לרסיסים את ההנחות האלה ועוד רבות אחרות. תוך שהוא משתמש במחקרים ובסיפורים מרתקים מכל תחומי החיים הוא מראה שכל אחד מאיתנו יכול להעצים את היצירתיות הטמונה בו. הוא גם מגלה כיצד נוכל לזהות רעיונות מקוריים באמת וכיצד נוכל להעריך אותם, בודק מתי לבטוח בתחושת הבטן שלנו ומתי לסמוך על אחרים, מלמד איך לבנות קואליציה של בעלי ברית ואיך להתמודד עם חרדות וספקות, וגם מראה כיצד נוכל לטפח מקוריות בילדינו, ואיך נהיה מנהלים טובים יותר אם נעודד מגוון דעות במקום הליכה בתלם.
     
    אדם גרנט מספק לנו מבט חדש לא רק על מקומנו בעולם, אלא גם על היכולת שלנו לטלטל אותו.
    ג'יי ג'יי אברהמס, במאי "האויב בתוכנו — סטארטרק"
     
    מיוחדים הוא אחד הספרים החשובים והמרתקים ביותר שקראתי בחיי. הוא שופע רעיונות מפתיעים ורבי עוצמה. הוא לא רק ישנה את האופן שבו תראו את העולם — הוא עשוי פשוט לשנות את האופן שבו אתם חיים את חייכם. ובהחלט, ייתכן שהוא יעניק לכם השראה לשנות את עולמכם.
    שריל סנדברג, סמנכ"לית "פייסבוק"
     
    מיוחדים של אדם גרנט מלמד אותנו לחשוב כמו הבחור שהציל את "סיינפלד".
    "פייננשיאל ריוויו"
     
    אדם גרנט הוא פרופסור לפסיכולוגיה ארגונית בבית הספר למינהל עסקים וורטון באוניברסיטת פנסילבניה.
    גרנט פרסם יותר משבעים מאמרים בכתבי עת מרכזיים, ויועץ בחברות וארגונים רבים, בהם גוגל, יבמ האו"ם והצבא האמריקאי. ספרו הראשון, "תן וקח", תורגם לשפות רבות ובהן עברית.
  • ספר דיגיטלי
     
    42 26
    ספר מודפס
     
    96 76.8
    משלוח תוך 48 שעות
    הוספה למועדפים שלי
  • הקדמה
    מאת שריל סנדברג
    סמנכ"לית התפעול של "פייסבוק" ומייסדת ארגון LeanIn.Org
     
    אָדָם גרנט הוא האדם המתאים ביותר לכתיבת "מיוחדים", מפני שהוא עצמו כזה.
    הוא חוקר מבריק, שעוסק בחקר ההנעה תוך שהוא מפריך מיתוסים וחושף אמיתות. הוא אופטימיסט מוּשׂכל המראה כיצד כל אדם יכול — בבית, בעבודה, בקהילה — לעשות את העולם למקום טוב יותר. הוא ידיד מסור שהעניק לי השראה להאמין בעצמי וסייע לי להבין כיצד אוכל לקדם ביעילות את הרעיונות שלי. אָדָם נמנה עם האנשים שהיתה להם השפעה רבה על חיי, ובעמודים הבאים של הספר המצוין הזה הוא יאיר גם את עיניכם שלכם ויעורר בכם השראה.
    מנפץ המיתוסים
    מקובל לחשוב שיש בני אדם שהם יצירתיים מלידה, ואילו לרובנו יש רעיונות מקוריים מעטים בלבד. יש מי שנולדו להיות מנהיגים, ואילו האחרים אמורים ללכת בעקבותיהם. יש מי שעשויה להיות להם השפעה אמיתית, ואילו לרוב הגדול לא.
    בספרו "מיוחדים" אָדָם מנפץ לרסיסים את כל ההנחות האלה. הוא מראה שכל אחד מאיתנו יכול להעצים את היצירתיות הטמונה בו. הוא מגלה כיצד נוכל לזהות רעיונות מקוריים באמת וכיצד נוכל לחזות אילו מהם יפעלו. הוא מלמד אותנו מתי לבטוח בתחושת הבטן שלנו ומתי לסמוך על אחרים. הוא מראה כיצד נהיה הורים טובים יותר בכך שנטפח מקוריות בילדינו, ואיך נהיה מנהלים טובים יותר אם נעודד מגוון דעות במקום הליכה בתלם.
    במהלך קריאת הספר הזה למדתי שיוצרים גדולים אינם בהכרח אלה שיש להם המומחיות המעמיקה ביותר, אלא דווקא המחפשים את נקודת המבט הרחבה ביותר. ראיתי שבדרך כלל ההצלחה אינה נופלת בידי מי שמקדימים את כל האחרים, אלא בידי מי שיודע להמתין בסבלנות לרגע המתאים לפעול. ולתדהמתי המוחלטת, למדתי שדחיינות עשויה להועיל.
    כל מי שעבד איתי יודע עד כמה אני שונאת להשאיר דברים לרגע האחרון, וכיצד אני חושבת תמיד שכל מה שאפשר לבצע, אמור להתבצע מיד. מרק צוקרברג, ואיתו עוד רבים אחרים, יהיו מרוצים אם אוכל לשחרר מעט את הלחץ הבלתי פוסק שאני חשה להשלים כל משימה מוקדם ככל שניתן — וכפי שאָדָם מציין, הדבר עשוי לסייע לי ולצוותים שלי להגיע לתוצאות טובות יותר.
    אופטימיות מושכלת
    בכל יום אנו נתקלים בדברים שאנחנו אוהבים ובדברים שיש לשנות. הראשונים משמחים אותנו. האחרונים מזינים את השאיפה שלנו לשנות את העולם כדי שיהיה טוב יותר מכפי שמצאנו אותו. אך הניסיון לשנות אמונות והתנהגויות מושרשות הוא משימה מפחידה ומרתיעה. אנחנו מוכנים לקבל את המצב הקיים מפני שיצירת שינוי אמיתי נראית לנו בלתי אפשרית. ובכל זאת אנחנו מעזים לשאול: האם אדם יחיד יכול לשנות דברים? וברגעים מיוחדים של אומץ: האם היחיד הזה יכול להיות אני?
    התשובה המהדהדת של אדם גרנט היא בהחלט כן. הספר שלפנינו מוכיח שכל אחד יכול לקדם רעיונות ולשפר את העולם סביבנו.
    חבר
    פגשתי את אדם בעת שספרו "תן וקח"1 עורר התרגשות בעמק הסיליקון. קראתי את הספר ומיד התחלתי לצטט ממנו באוזני כל מי שרק היה מוכן לשמוע. מתברר שאדם הוא לא רק חוקר מוכשר, אלא גם מורה מחונן ומספר סיפורים בעל יכולת להסביר רעיונות מסובכים בפשטות ובאופן בהיר.
    אחר כך פנה בעלי לאדם והזמין אותו להרצאה בפני הצוות שלו בעבודה ולארוחה בביתנו לאחר ההרצאה. הוא התגלה כאדם מיוחד בה במידה שהוא כותב מיוחד. הידע שלו אנציקלופדי והאנרגיות שלו מידבקות. התחלנו לשוחח על השאלה כיצד יכול המחקר שלו לתרום לוויכוח על המגדר וכך החל שיתוף הפעולה בינינו. מאז ניהלנו מחקרים אחדים וכתבנו סדרת מאמרים בעיתונות על נשים ועבודה. ארגון LeanIn.Org הפיק תועלת עצומה מכושר הניתוח של אדם ומהמחויבות שלו לשוויון.
    בתוך כך נוצרה ביני ובין אדם חברוּת. כשהיכה האסון ואיבדתי את בעלי, אדם היה שם לעזור כפי שרק חבר אמיתי יכול. הוא בא אל הרגע הגרוע בחיי בדרך שבה הוא ניגש לכל משימה, כשהוא משלב את ההבנה הפסיכולוגית הייחודית שלו עם נדיבות שאין כמוה. כשחשבתי שההרגשה שלי לא תשתפר לעולם, הוא חצה את הארץ בטיסה כדי להסביר לי מה אוכל לעשות כדי לחזור לעצמי. כשלא יכולתי להעלות בדעתי כיצד להתמודד עם מצוקה קשה במיוחד, הוא סייע לי למצוא פתרונות במקום שחשבתי שהם אינם קיימים. כשנזקקתי לכתף לבכות עליה, זו שלו תמיד היתה שם בשבילי.
    במובן העמוק ביותר של המילה, חבר הוא מי שרואה בכם פוטנציאל גדול יותר משאתם רואים בעצמכם. הוא מישהו שמסייע לכם להיות הגרסה הטובה ביותר של עצמכם. הקסם שבספר הזה הוא שאדם נעשה חבר כזה לכל מי שקורא אותו. הוא מציע שפע של עצות כיצד להתגבר על ספקות ועל חששות, כיצד להביע דעה ללא מורא וכיצד להעלות רעיונות, כיצד לנהל חרדות, כיצד לתעל כעסים, כיצד לגלות את הצדדים החזקים בחולשות שלנו, וגם איך להתגבר על מכשולים וכיצד להעניק תקווה לאחרים.
    "מיוחדים" הוא אחד הספרים החשובים והמרתקים ביותר שקראתי בחיי. הוא שופע רעיונות מפתיעים ורבי עוצמה. הוא לא רק ישנה את האופן שבו תראו את העולם — הוא עשוי פשוט לשנות את האופן שבו אתם חיים את חייכם. ובהחלט, ייתכן שהוא יעניק לכם השראה לשנות את עולמכם.
    1 הספר, בתרגומו של יוסי מילוא, ראה אור בהוצאת כנרת־זמורה־ביתן. (המתרגם)
     
    1
    הרס יצירתי
    הסיכון הטמון בהליכה נגד הזרם
     
    "האדם הרגיל מתאים את עצמו לעולם.
    האדם שאינו רגיל מתעקש להתאים את העולם אליו.
    מכיוון שכך, הקידמה כולה תלויה באדם שאינו רגיל".
    ג'ורג' ברנרד שו
     
    בסתיו 2008 יצאו ארבעה סטודנטים לחולל מהפכה בתעשייה מסוימת. הם זעמו על המחיר שנדרש מהם כדי לקנות משקפיים חדשים. אחד מהם חבש את זוג המשקפיים השבורים שלו כבר חמש שנים: הוא השתמש באטב כדי שהמסגרת לא תתפרק. גם לאחר שהמספר שלו השתנה פעמיים, הוא סירב לשלם את מחירן של עדשות חדשות.
    "לוקסוטיקה", הגורילה בת 400 הקילוגרם של התעשייה, שלטה ביותר מ־80 אחוז משוק המשקפיים. כדי להפוך את המשקפיים למוצר בר השגה יותר, היה על הסטודנטים למוטט ענק. לאחר שראו כיצד חברת "זאפוס" שינתה את שוק ההנעלה כשהחלה למכור נעליים ברשת, תהו הארבעה אם ניתן לחולל שינוי דומה בתחום המשקפיים.
    כשסיפרו הארבעה על הרעיון החדש שלהם לחברים, הם ספגו ביקורות ארסיות. אף אחד לא יקנה אף פעם משקפיים באינטרנט, התעקשו החברים. אחרי הכול, בני אדם צריכים למדוד משקפיים לפני שהם קונים אותם. נכון, חברת "זאפוס" התגברה על התפיסה הזאת בכל מה שקשור לנעליים, אבל יש בוודאי סיבה שהדבר לא קרה במשקפיים. "אם זה היה רעיון טוב", הם חזרו ושמעו, "מישהו כבר היה עולה עליו לפניכם".
    לאף אחד מהארבעה לא היה ניסיון במסחר אלקטרוני ובטכנולוגיה, שלא לדבר על קמעונאות ואביזרי אופנה. ובכל זאת, ואף שנאמר להם שהרעיון שלהם מטורף, הם ויתרו על הצעות עבודה מפתות והקימו חברה. משקפיים שמחירם בחנות 500 דולר יימכרו אצלם ב־95, והם גם יתרמו זוג משקפיים למישהו במדינה מתפתחת על כל קנייה באתר.
    הכול היה תלוי בהקמת אתר שיפעל כראוי. בלעדיו לא יוכלו הלקוחות לצפות במוצרים או לקנות אותם. לאחר מאמצים רבים הם הצליחו לבנות אתר והעלו אותו לרשת בפברואר 2010, בארבע לפנות בוקר ביום שלפני יום ההשקה. הם קראו לחברה "וארבי פארקר", שילוב שמות של שני גיבורים שהגה הסופר והמשורר ג'ק קרוֹאַק, מי שהעניק להם השראה להשתחרר מכבלי הלחצים החברתיים ולצאת להרפתקה שיזמו. הם העריצו את רוחו המרדנית של קרואק, ושילבו אותה בתרבות העסקית שלהם. הדבר השתלם בהחלט.
    הארבעה ציפו למכור זוג משקפיים אחד או שניים ביום. אבל לאחר שעיתון האופנה לגברים GQ כינה אותם "נטפליקס של המשקפיים", הם הגיעו בתוך פחות מחודש ליעד שהציבו לעצמם לשנה שלמה. מלאי המשקפיים חוסל מהר כל כך, שהיה עליהם להעביר עשרים אלף לקוחות לרשימת המתנה. נדרשו להם תשעה חודשים לבנות מלאי שיענה על הביקוש.
    נדלג ל־2015. באותה שנה, כאשר הירחון לחדשנות בעסקים "פאסט קומפני" פרסם רשימה של העסקים החדשניים ביותר בעולם, עמדה "וארבי פארקר" בראש הרשימה. שלושת המנצחים הקודמים היו "גוגל", "נייק" ו"אפל" — שלושתם ענקי יצירתיות, המעסיקים יותר מחמישים אלף עובדים. לחברת ההזנק העשויה טלאים "וארבי פארקר", הטירונית החדשה במגרש, היו חמש מאות עובדים בלבד. בתוך חמש שנים בנו ארבעת החברים את אחד המותגים האופנתיים ביותר בעולם, ותרמו יותר ממיליון זוגות משקפיים לנזקקים. הרווח השנתי הנקי של החברה עבר את רף 100 מיליון הדולרים, ושוויה נאמד ביותר ממיליארד דולר.
    נחזור ל־2009. באותה שנה הציג לי אחד המייסדים את החברה והציע לי להשקיע בה. לא נעניתי להצעה.
    זאת היתה ההחלטה הכספית הגרועה בחיי, וחשוב היה לי להבין היכן טעיתי.
    מקורי; תואר. המוצא או המקור של משהו; שממנו משהו בא או מופק.
    מקורי; ש"ע. דבר בעל מאפיין ייחודי או יוצא דופן; אדם שונה מאחרים המצטיין במאפיין מושך או מעניין; אדם בעל יוזמה חדשנית או בעל כושר המצאה.
    לפני שנים גילו פסיכולוגים שיש שני מסלולים להגיע להישגים: קונפורמיות ומקוריות. קונפורמיות, או הליכה בתלם, פירושה הליכה במסלול המקובל אחרי ההמון ושימור המצב הקיים. מקוריות, לעומת זאת, היא הבחירה בדרך שממעטים ללכת בה. בחירה ברעיונות חדשניים, לא מקובלים, שבסופו של דבר משפרים את מצב העניינים.
    דבר, כמובן, אינו מקורי לחלוטין. כל רעיון שיעלה במוחנו מושפע ממה שלמדנו מהעולם הסובב אותנו. אנחנו לא מפסיקים לשאול מחשבות ורעיונות. לעתים בכוונה ולעתים בלי להיות מודעים לכך. כולנו עלולים ללקות ב"קלֶפּטוֹמנֶזיה" — להיזכר מזמן לזמן ברעיונות של אחרים כאילו היו שלנו. לפי ההגדרה שלי, מקוריות כרוכה בהצעת רעיון שאינו מקובל בתחום מסוים ובקידומו, כאשר הרעיון הזה עשוי לשפר את התחום המדובר.
    המקוריות עצמה מתחילה ביצירתיות: יצירה של תפיסה שהיא חדשנית ושימושית בעת ובעונה אחת. אך הדבר אינו מסתיים בכך. המקוריים הם בני אדם שנוקטים יוזמה מתוך כוונה להפוך את החזון שלהם למציאות. לארבעת המייסדים של "וארבי פארקר" היתה המקוריות לחלום על דרך לא מקובלת למכירת משקפיים באופן מקוון, אבל הם נעשו מקוריים כאשר לא הסתפקו בחלום ופעלו לעשות את המשקפיים קלים להשגה.
    הספר הזה עוסק בשאלה, כיצד נוכל כולנו להיות מקוריים יותר. בדפדפן האינטרנט יש רמז מפתיע שתוכלו להשתמש בו לגלישה ברשת.
    מציאת המחדל בברירת המחדל
    לפני שנים אחדות הוביל הכלכלן מייקל האוזמן מיזם שנועד לברר מדוע עובדים מסוימים בשירות לקוחות נשארים במשרתם זמן רב יותר מאחרים. כשהוא מצויד בנתונים על יותר משלושים אלף שכירים שטיפלו בפניות של לקוחות בבנקים, בחברות תעופה ובחברות טלפונים סלולריים, קיווה האוזמן שההיסטוריה של העסקתם תכיל די רמזים על מידת המחויבות שלהם. הוא חשב שאנשים בעלי היסטוריה של דילוגים ממשרה למשרה יהיו אלה שיפרשו מוקדם יותר. אבל לא כך היה: הסיכויים של השכירים שעבדו בחמש משרות בחמש השנים האחרונות לפרוש מהמשרה הנוכחית שלהם כלל לא היו גבוהים יותר מאלה של המועסקים שהחזיקו בחמש השנים האחרונות באותה המשרה.
    בחיפושיו אחר רמזים אחרים הבחין האוזמן שצוותו אסף מידע על סוגי הדפדפנים שהשכירים השתמשו בהם לצורך פניותיהם לקבלת המשרות. מתוך גחמה הוא בדק אם יש קשר בין בחירת הדפדפן וסיכויי הפרישה. מתוך הנחה שהעדפת דפדפן כזה או אחר היא רק עניין של טעם, הוא לא ציפה לגלות מִתאם, אבל כשבחן את התוצאות נדהם: עובדים שהשתמשו בדפדפנים "פיירפוקס" או "כרום" לגלישה ברשת התמידו במשרותיהם תקופה ארוכה יותר ב־15 אחוז מאלה שגלשו באמצעות "אינטרנט אקספלורר" או "ספארי". מכיוון שחשב שזה מקרי, ניתח האוזמן באותה הדרך את נתוני ההיעדרות מהעבודה. התבנית חזרה על עצמה: משך ההיעדרות מהעבודה של משתמשי "פיירפוקס" ו"כרום" היה קצר ב־19 אחוז מזה של משתמשי "אינטרנט אקספלורר" ו"ספארי".
    ואז הוא בדק ביצועים. הצוות שלו ריכז כשלושה מיליון פרטי מידע על מכירות, שביעות רצון של לקוחות ואורכי שיחות שירות. שיעור המכירות של משתמשי "פיירפוקס" ו"כרום" היה באופן מובהק גבוה יותר, השיחות שלהם היו קצרות יותר, והלקוחות שלהם מרוצים יותר. לאחר תשעים יום בתפקיד הגיעה שביעות הרצון ממשתמשי "פיירפוקס" ו"כרום" לרמה שמשתמשי "אינטרנט אקספלורר" ו"ספארי" הגיעו אליה רק לאחר מאה ועשרים יום.
    לא הדפדפן עצמו הוא שגרם להם להתמיד במשרה ולהצליח יותר בעבודה. הגורם לכך היה כל מיני תכונות שהדפדפן המועדף עליהם הצביע עליהן. מדוע משתמשי "פיירפוקס" ו"כרום" מסורים יותר לתפקיד ומדוע הביצועים שלהם טובים יותר?
    התשובה הברורה לכאורה היתה שהם מיומנים יותר בטכנולוגיה. שאלתי לפיכך את האוזמן אם יוכל לחקור זאת. כל העובדים חויבו לעבור מבחן במיומנויות מחשב שבדק את ידיעותיהם בקיצורי מקלדת ובהכרת תוכנות וחומרה, וכלל מדידה של מהירות ההקלדה שלהם. אבל התברר שמשתמשי "פיירפוקס" ו"כרום" לא היו מומחי מחשב באופן מובהק יותר, וגם לא היו קלדנים מהירים או מדויקים יותר. גם לאחר שההישגים בתחומים האלה נלקחו בחשבון, עדיין בלט תוצא הדפדפן. ידע טכני ומיומנות לא היו סיבת היתרון שלהם.
    הסיבה להבדל היתה הדרך שבה הגיע הדפדפן לידיהם. אם יש לכם PC, הדפדפן "אינטרנט אקספלורר" הגיע אליכם כשהוא מובנה במערכת "חלונות". אם אתם משתמשי "מק", המחשב הגיע כשכבר מותקן בו דפדפן "ספארי". כמעט שני שלישים מהנחקרים של האוזמן השתמשו בדפדפן ברירת המחדל, ולא שאלו את עצמם אם יש דפדפן עדיף.
    לקבלת "פיירפוקס" או "כרום" עליכם לגלות מידה של תושייה ולהוריד דפדפן אחר. במקום קבלת ברירת המחדל, עליכם לנקוט מעט יוזמה ולחפש אופציה שהיא אולי טובה יותר. ונקיטת היוזמה הזאת, קטנה ככל שתהיה, היא צוהר אל מידת הצלחתכם בעבודה.
    פקידי שירות הלקוחות שהסתפקו בברירת המחדל של "אינטרנט אקספלורר" או "ספארי" התייחסו באותו האופן גם למשרה שלהם. הם נהגו "לפי הספר" בשיחות המכירה ובטיפול בתלונות הלקוחות. הם ראו את תיאור המשרה שלהם כדבר קשיח, ולכן כשלא היו מרוצים מהעבודה, התחילו להיעדר יום פה יום שם, ולבסוף פשוט עזבו.
    גישת העובדים שנטלו יוזמה, והחליפו את הדפדפן שלהם ל"פיירפוקס" או ל"כרום", היתה שונה. הם חיפשו דרכים חדשניות למכירת מוצרים ללקוחות ולטיפול בבעיות שהעלו. כשנתקלו במצב שלא היה לרוחם, הם תיקנו אותו. ומכיוון שנטלו יוזמה לשפר את סביבתם, לא היתה להם סיבה לעזוב. הם בנו את המשרה שרצו בה. אך הם היו החריגים, לא הכלל.
    אנו חיים בעולם של "אינטרנט אקספלורר". כפי שכמעט שני שלישים מפקידי שירות הלקוחות משתמשים בדפדפן ברירת המחדל במחשבים שלהם, כך רבים מאיתנו מסתפקים בברירות המחדל בחיינו. הפסיכולוג הפוליטי ג'ון ג'וֹסט עמד בראש צוות, שבדק בסדרה של מחקרים מאתגרים כיצד בני אדם מגיבים למצבים שאינם רצויים להם. בהשוואה לאמריקאים ממוצא אירופי, אמריקאים שחורים היו שבעי רצון פחות ממצבם הכלכלי, אך נטו יותר לתפוס את חוסר השוויון הכלכלי כמצב לגיטימי וצודק. אנשים באחוזוני ההכנסה הנמוכים ביותר ראו את חוסר השוויון הכלכלי כמחויב המציאות הרבה יותר מכפי שראו זאת אנשים באחוזוני ההכנסה הגבוהים ביותר, וכאשר נשאלו אם יתמכו בחוקים שיגבילו את זכות האזרחים והעיתונים לבקר את הממשלה אם חקיקה כזאת תידרש לפתרון בעיות האומה, שיעור כפול של משיבים באחוזון הנמוך ביותר היו מוכנים לוותר על הזכות לחופש הדיבור מאלה שבאחוזון הגבוה ביותר. אחרי שגילו שקבוצות מקופחות באוכלוסייה תומכות במצב הקיים יותר מהקבוצות המועדפות, הגיעו ג'וסט ועמיתיו למסקנה: "האנשים הסובלים יותר מכול מהמצב הקיים הם באורח פרדוקסלי אלה שבמידה הפחותה ביותר יערערו עליו, יתנגדו לו או ינסו לשנות אותו".
    כדי להסביר את התופעה המוזרה הזאת פיתח הצוות של ג'וסט תיאוריה של הצדקת המצב. הרעיון העומד בלב התיאוריה הזאת הוא שלבני אדם יש מניע לתפוס את המצב הקיים כמצב לגיטימי — גם אם הדבר מנוגד לאינטרסים שלהם. באחד המחקרים של ג'וסט ועמיתיו, שנערך לפני בחירות 2000 לנשיאות ארצות הברית, השתתפו מצביעים של המפלגה הדמוקרטית ושל המפלגה הרפובליקאית. כאשר הראו הסקרים יתרון לג'ורג' וו' בוש, הרפובליקאים ראו בו מועמד עדיף, אך כך גם דמוקרטים, שכבר הצטיידו בהצדקות למצב הקיים הצפוי. אותה התופעה התרחשה כאשר הסקרים הראו שסיכויי ההצלחה של אַל גוֹר גדלו. הן רפובליקאים והן דמוקרטים סברו אז שהוא המועמד העדיף. ללא תלות באמונות הפוליטיות, כשנראה שמועמד מסוים עומד לנצח, אזרחים רבים יותר העדיפו אותו. כשסיכוייו פחתו, הם רצו בו פחות.
    הצדקת מצב ברירת המחדל הקיים משרתת את הצורך שלנו בהרגעה. היא משמשת משכך כאבים רגשי: אם העולם אמור להיות כפי שהוא, אל לנו להיות לא מרוצים ממנו. אך ההסכמה שבשתיקה הזאת גם שוללת מאיתנו את תחושת העוול, שבכוחה לגרום לנו להתייצב נגד חוסר הצדק, ואת הרצון היצירתי לבחון דרכים חלופיות שבהן העולם יכול לנהוג.
    תו ההיכר של המקוריות הוא דחיית ברירת המחדל והחיפוש אחר אפשרויות טובות יותר. כיום, אחרי שביליתי יותר מעשר שנים בחקירת הנושא, אני יכול לומר שהדבר מסובך הרבה פחות מכפי ששיערתי.
    נקודת המוצא היא סקרנות: ההרהור בשאלה מדוע ברירת המחדל קיימת בכלל. אנו נדחפים להטיל ספק במצבי ברירת המחדל כאשר אנו חווים "ווּזָ'ה דֶה", שהוא היפוכו של "דֶזָ'ה ווּ". דז'ה וו מתרחש כשאנו נתקלים בדבר חדש, ומרגישים כאילו כבר ראינו אותו לפני כן. ווז'ה דה הוא ההפך — אנו פוגשים דבר מוּכּר, אבל רואים אותו במבט רענן, שמאפשר לנו לרכוש תובנות חדשות על בעיות ישנות.
    ללא אירוע של ווז'ה דה, "וארבי פארקר" לא היתה קיימת. בלילה שבו ישבו ארבעת המייסדים־לעתיד במעבדת מחשבים והעלו את הרעיון להקים חברה, כבר היו מאחוריהם במשותף שישים שנים של שימוש במשקפיים. המוצר היה תמיד יקר במידה בלתי סבירה, אך עד הרגע ההוא הם קיבלו את המצב הקיים כנתון שאין לערער עליו, ומעולם לא פקפקו בהגיון של המחירים הקיימים. "המחשבה לא חלפה אף פעם בראשי", אומר דייב גלבוע, אחד המייסדים. "תמיד התייחסתי למשקפיים כאל קנייה רפואית. באופן טבעי הנחתי שאם דוקטור מוכר לי אותם, יש הצדקה כלשהי למחיר".
    אבל זמן קצר לפני כן היה גלבוע בחנות "אפל", וכאשר חיכה בתור לקניית אייפון, הוא מצא את עצמו משווה בין שני המוצרים. משקפי ראייה הם מוצר חשוב בחיי האדם כבר כמעט אלף שנים, וכמעט לא השתנו מאז הרכיב אותם סבא שלו. זאת היתה הפעם הראשונה שדייב תהה מדוע מוצמד למשקפיים תג מחיר עצום כל כך. מדוע מוצר כה פשוט באופן בסיסי צריך לעלות יותר מטלפון חכם?
    כל אדם היה יכול לשאול את עצמו את השאלות ששאלו ארבעת מייסדי "וארבי פארקר", וכל אדם היה יכול להגיע לתשובות שהם הגיעו אליהן. וברגע שהתעוררה סקרנותם, הם גם החלו לחקור את תעשיית המשקפיים. אז הם גילו שהיא נשלטת בידי "לוקסוטיקה", חברה אירופית שגרפה שנה לפני כן יותר משבעה מיליארד דולרים. "כשהבנו שבבעלות אותה חברה נמצאות גם חברות כמו 'לֶנס־קראפטֶרס' ו'פֶּרל ויז'ן', 'ריי־באן' ו'אוֹקלי', וכן הזכיונות למסגרות המרשם ולמשקפי השמש של 'שאנל' ו'פראדה', התברר לנו מדוע המשקפיים יקרים כל כך", אומר דייב. תוך ניצול מעמדה כמונופול, "לוקסוטיקה" גבתה מחיר גבוה פי עשרים מעלוּת ייצור המשקפיים. זאת לא היתה החלטה בעלת הצדקה מהותית. זאת היתה בחירה מודעת של קבוצת אנשים בחברה מסוימת. ומשמעות הדבר היתה שקבוצת אנשים אחרת היתה יכולה לקבל החלטה שונה. "אנחנו נוכל לעשות את הדברים באופן שונה", הבין דייב לפתע. "זאת היתה הכרה בכך שאנו נוכל לשלוט בגורלנו. שאנו נוכל לשלוט במחירים שלנו".
    ברגע שאנו מגלים סקרנות בברירות המחדל שרחוקות מלהשביע רצון, אנו מתחילים להבין שלרובן יש שורשים חברתיים: הכללים והמערכות לא ירדו עלינו משמים, אלא נוצרו בידי בני אדם, וההבנה הפשוטה הזאת מעניקה לנו את האומץ לשקול כיצד ניתן לשנות אותם. לפני שהנשים קיבלו את זכות ההצבעה באמריקה, מסבירה ההיסטוריונית ז'אן בייקר, "רבים לא חשבו על מעמדן הנחות כעל משהו שאינו טבעי". מרגע שהתנועה הסופרג'יסטית, התנועה הלוחמנית לזכויות הנשים, צברה תאוצה, "עוד ועוד נשים החלו להבין שהנוהג הקיים, וכללי הדת והחוק, הם למעשה יצירי ידיו של האדם ולכן ניתנים לשינוי".
    שתי הפנים של השאפתנות
    הלחצים המופעלים עלינו להסכין עם ברירות המחדל הקיימות מתחילים מוקדם בהרבה מכפי שאנו סבורים. אם תישאלו מיהם בני האדם שמחוללים שינוי בעולם, הקבוצה הראשונה שמן הסתם תעלה בדעתכם היא של מי שהיו ילדים עילויים, מי שהיו ילדי פלא. הגאונים האלה לומדים לקרוא בגיל שנתיים, מנגנים באך בגיל ארבע, משתלטים על החשבון הדיפרנציאלי והאינטגרלי בגיל שש ומדברים בשטף שבע שפות בגיל שמונה. החברים שלהם לכיתה אכולי קנאה, והוריהם חוגגים את זכייתם בהגרלה. אך אם להשתמש בפרפרזה על דברי ט"ס אליוט, הקריירות שלהם נוטות להסתיים לא בתרועה אלא ביבבה.
    מתברר שרק במקרים מעטים ילדי הפלא נעשים בבגרותם למשני עולם. כאשר פסיכולוגים מתחקים אחר ההיסטוריה של האישים הבולטים והמשפיעים ביותר, הם מגלים שרבים מהם לא היו מחוננים במיוחד כילדים. ואם תקבצו רשימה גדולה של ילדים גאונים ותעקבו אחריהם לאורך מהלך חייהם כולו, תגלו שהם אינם מתבלטים במיוחד ביחס לחבריהם הפחות מחוננים שמוצאם ממשפחות בעלות אמצעים דומים.
    אינטואיטיבית הדבר נשמע הגיוני. אנו מניחים שאם יש לילדים המחוננים יתרונות בכישורי הידע, הם לוקים בחסרונות בחוכמת הרחוב. בעוד הם מגלים הצטיינות אינטלקטואלית, הם חסרים אינטליגנציה חברתית ורגשית וכישורים מעשיים לתפקד בחברה. אבל אם נבחן היטב את ילדי הפלא, נגלה שההסבר הזה פשוט אינו מתיישב עם המציאות: פחות מרבע מהילדים המחוננים לוקים בבעיות חברתיות ורגשיות. הרוב הגדול שלהם משתלבים היטב בחברה ונהנים במידה שווה במסיבות קוקטיל כמו ממטלות איות.
    רבים מילדי הפלא התברכו גם בכישרון וגם בשאפתנות, אבל יש דבר אחר שמונע מהם להניע את העולם קדימה, והוא שהם אינם לומדים להיות מקוריים. בזמן שהם מנגנים בקארנגי הול, מנצחים באולימפיאדות מדע ונעשים אלופי שחמט, מתרחש דבר טראגי: התרגול עושה אותם מושלמים, אבל אינו מחולל חדשנות. המחוננים לומדים לבצע באורח קסום יצירות של מוצרט ושל בטהובן, אבל אינם מלחינים יצירות מקוריות משל עצמם. הם ממקדים את האנרגיות שלהם בקליטת הידע המדעי הקיים, ולא ביצירת תובנות חדשות. הם מצייתים לכללי המשחק הקיימים, אך אינם ממציאים כללים חדשים לעצמם ומשחקים משלהם. הדבר שהם חותרים אליו כל העת הוא זכייה באישור ההורים ובהערצת המורים.
    מחקרים מלמדים שהילדים היצירתיים ביותר הם בעלי הסיכויים הנמוכים ביותר להיות חביבי המורים. באחד המחקרים האלה התבקשו מורים בבית ספר יסודי למנות את התלמידים החביבים עליהם ביותר ואת אלה שאינם אהודים עליהם, ולאחר מכן דירגו את שתי הקבוצות ברשימת תכונות מאפיינות. התלמידים הפחות אהודים היו הנון־קונפורמיסטים שאינם הולכים בתלם, שקבעו לעצמם את הכללים שלהם. מורים נוטים להפלות תלמידים יצירתיים במיוחד, ומתייגים אותם כעושי צרות. בתגובה, רבים מהילדים לומדים עד מהרה להתיישר לפי הקו המצופה מהם ולשמור את הרעיונות המקוריים שלהם לעצמם. בלשונו של המבקר ויליאם דרסייביץ', הם נעשים הכבשים המצטיינות ביותר בעולם.
    בבגרותם, רבים מילדי הפלא נעשים מומחים בתחומם ותופסים עמדות מנהיגות בארגונים שלהם, אך "רק שיעור זעיר מהם נעשים בסופו של דבר יוצרים מבוגרים מהפכנים", מקונן הפסיכולוג אלן וינר. "אלה שנעשים כאלה, חייבים לעבור שינוי כואב", מילד "שלומד במהירות וללא מאמץ בתחום מבוסס" לבוגר "שבונה תחום מחדש".
    רוב המחוננים אינם עושים את הדילוג הזה. הם מיישמים את היכולות יוצאות הדופן שלהם בדרכים שגרתיות, ומשתלטים על התפקידים שלהם בלי להטיל ספק במצב הקיים ובלי לחולל שינוי. בכל תחום שאליו ייכנסו, הם "ישחקו אותה על בטוח" בכך שיצעדו במסלול המקובל להצלחה. הם יהיו רופאים שירפאו את המטופלים שלהם, ולא יילחמו לתיקון המערכות הכושלות שבהן מטופלים רבים אינם יכולים לעמוד בעלויות הטיפולים הדרושים להם. הם ייעשו עורכי דין שיסנגרו על לקוחות שעברו עבירות שאבד עליהן הכלח בלי לנסות לשנות את החוקים עצמם, ויהיו מורים שיתכננו שיעורי אלגברה מרתקים אך לא ישאלו אם אלגברה היא מה שהתלמידים צריכים ללמוד. אנחנו אמנם סומכים עליהם שהם ידאגו להתקדמות העולם ללא תקלות, אך הם דואגים שנצעד בבטחה על הליכון שמסתובב במקום בלי להתקדם.
    הדבר שמפריע לילדי הפלא ומעכב אותם הוא המוטיבציה להגיע להישגים. הדחף להצליח הוא המקור לרבים מההישגים הגדולים ביותר של האנושות. כשאנו נחושים להצטיין, אנו מצוידים בדלק לעבוד קשה יותר, זמן רב יותר ובצורה חכמה יותר. אך כשתרבויות צוברות הישגים במספרים גדלים, הדחף הזה עלול להיות לגורם מכביד, והמקוריות נותרת נחלתם של מומחים מעטים.
    כשהדחף להישגיות מרקיע שחקים, הוא עלול לדחוק הצידה את המקוריות: ככל שאנו מעריכים יותר את ההישגיות, כך מתגברת החרדה שלנו מכישלון. במקום להתכוון להישגים ייחודיים, התשוקה העזה להצליח מובילה אותנו לחתור להצלחה מובטחת. כך מנסחים זאת הפסיכולוגים טוד לובארט ורוברט סטרנברג: "מרגע שבני אדם עוברים רמת ביניים מסוימת בצורך שלהם להישגים, יש ראיות לכך שהם נעשים יצירתיים פחות".
    הדחף להצליח — ובן לווייתו הפחד מפני כישלון — עיכבו אחדים מהיוצרים וממחוללי השינוי הגדולים בהיסטוריה. מתוך דאגה לשמירה על היציבות ורצון להגיע להישגים מקובלים, הם נמנעו מלשאוף למקוריות. במקום לנוע קדימה בבטחה ובמלוא הקיטור, הם פותו או נאנסו לעצור. בזמן שהם נראו כמי שהתברכו באיכויות של מנהיגים טבעיים, הם נדחקו כלפי מעלה בידי ההולכים אחריהם ובידי עמיתיהם. אילולא קומץ של בני אדם, שפעלו ודחפו לנקיטת דרך פעולה מקורית, ארצות הברית אולי לא היתה קיימת, והתנועה לזכויות האזרח אולי היתה עוד בגדר חלום. אילולא הם, ייתכן שתקרת הקפלה הסיסטינית היתה חשופה, עוד היינו מאמינים שהשמש מקיפה את כדור הארץ, והמחשב האישי לא היה נעשה מוצר עממי.
    מנקודת המבט שלנו, הכרזת העצמאות של ארצות הברית נראית בלתי נמנעת, אך היא כמעט לא התרחשה בגלל הסתייגויות של אנשי מפתח בקרב המהפכנים. "האנשים שנטלו את משימת הפיקוד במהפכה האמריקאית היו קבוצת המהפכנים הבלתי מסתברת ביותר שאפשר להעלות על הדעת", קובע ההיסטוריון חתן פרס פוליצר ג'ק רייקוב, "הם נעשו מהפכנים בניגוד לעצם מהותם". בשנים שקדמו למלחמה פחד ג'ון אדמס2 מנקמת הבריטים, וחשש לוותר על הקריירה המשפטית שלו שהיתה אך בראשיתה. מעורבותו החלה רק לאחר שנבחר לקונגרס הקונטיננטלי הראשון. ג'ורג' וושינגטון היה טרוד בניהול עסקי התבואה והקמח והדיג וגידול הסוסים שלו, והצטרף למאבק רק לאחר שאדמס מינה אותו למפקד העליון של צבא המושבות המורדות. "לא חסכתי כל מאמץ שהיה בכוחי כדי להימנע מכך". כתב וושינגטון.
    כמעט מאתיים שנה אחר כך חשש הכומר הבפטיסטי מרטין לותר קינג לקבל על עצמו את הובלת התנועה לזכויות האזרח. החלום שלו היה להיות כומר ונשיא מכללה. בשנת 1955, לאחר שפעילת זכויות האזרח השחורה רוזה פארקס נעצרה ונקנסה משום שישבה במושב ל"לבנים בלבד" באוטובוס במוֹנטגוֹמרי בירת אלבּמה, התכנסה קבוצה של פעילים למען זכויות האזרח כדי לדון בתגובתם. הם החליטו להקים את "האגודה לשיפור מונטגומרי", ולהטיל חרם על חברת האוטובוסים בעיר. אחד המשתתפים הציע שקינג יעמוד בראשם. "זה קרה מהר כל כך שאפילו לא היה לי זמן לחשוב על כך כראוי", נזכר קינג. "סביר להניח שאילו יכולתי, הייתי דוחה את המינוי". שלושה שבועות בלבד לפני כן, קינג ואשתו הסכימו שקינג לא ייטול על עצמו מחויבויות רבות מדי בקהילה, "מפני שרק זמן קצר לפני כן סיימתי את כתיבת הדוקטורט שלי, והיה עלי להקדיש תשומת לב רבה יותר לעבודתי בכנסייה". הוא נבחר פה אחד להנהיג את החרם. באותו הערב היה עליו לשאת נאום. לימים הוא סיפר שהמשימה הטילה עליו "פחד נורא". אבל עד מהרה הוא התגבר על החרדות האלה, ובשנת 1963, בנאום "יש לי חלום" שנשא בתום המצעד לוושינגטון למען תעסוקה וחירות, איחד קולו את האומה סביב חזון החירות.
    כשהזמין האפיפיור את מיכלאנג'לו לצייר תמשיח על תקרת הקפלה הסיסטינית בארמון הוותיקן, האמן הגדול לא היה מעוניין בכך. הוא ראה את עצמו פַּסָל ולא צייר, וראה בפרויקט החדש משימה עצומה כל כך שהחליט להימלט לפירנצה. חלפו שנתיים עד שהתחיל לעבוד על הפרויקט — האפיפיור פשוט התעקש. באותה העת האסטרונומיה דרכה במקום, משום שחכמיה החזיקו בעמדה שהשמש נעה סביב כדור הארץ. אסטרונום פולני בשם ניקולאוס קופרניקוס היה יכול להוציא לבֵנה מחומת התורה הקיימת, אבל זה עשרות שנים סירב לפרסם את טענתו המקורית שכדור הארץ הוא שמקיף את השמש. מחשש מתגובת הכנסייה הוא שמר על שתיקה 22 שנה, והסתפק בהעברת מחקריו אך ורק לידידיו הקרובים. בסופו של דבר נודע לאחד הקרדינלים החשובים על העבודה, והוא כתב מכתב שבו עודד את קופרניקוס לפרסמה. אפילו אז התחמק מכך קופרניקוס עוד ארבע שנים. יצירת המופת שלו ראתה אור רק לאחר שמורה צעיר למתמטיקה לקח את העניינים לידיים והגיש את העבודה לפרסום.
    כמעט חצי מילניום אחר כך, כאשר משקיע אנג'ל3 הציע 250,000 דולר לסטיב ג'ובס ולסטיב ווזניאק כדי לממן את השקת חברת "אפל", היה הדבר מלווה באולטימטום: על ווזניאק לעזוב את עבודתו בחברת "היולט־פקארד". ווזניאק סירב. "אז עדיין היה בכוונתי להישאר בחברה הזאת לנצח", נזכר ווזניאק. "לא רציתי להקים חברה משלי. פשוט פחדתי". ווזניאק שינה את דעתו רק אחרי שג'ובס, חברים רבים וגם הוריו עודדו אותו לכך.
    אנחנו יכולים רק לדמיין כמה ווזניאקים ומיכלאנג'לואים לא מימשו את הרעיונות המקוריים שלהם, ולא פרסמו או קידמו אותם מפני שלא נגררו או הוטלו אל אור הזרקורים. גם אם לא כולנו שואפים להקים חברות משלנו, ליצור יצירת מופת, לחולל שינוי בדרך החשיבה של המערב או להנהיג תנועה של זכויות אזרח, לכולנו יש רעיונות בדבר הכנסת שיפורים במקומות העבודה, בתי הספר או הקהילות שלנו. למרבה הצער, רבים מאיתנו מהססים לפעול למען קידום הרעיונות האלה. כפי שהכלכלן ג'וזף שוּמפֶּטֶר הבחין, מקוריות היא פעולה של הרס יצירתי. קידום שיטות חדשות מחייב פעמים רבות הרס של השיטות הישנות של עשיית הדברים, ואנו נרתעים מקידום השינוי בגלל החשש שנטלטל את הספינה. מחקר אחד מצא כי יותר מ־40 אחוז מתוך כמעט אלף מדענים במינהל המזון והתרופות האמריקאי (FDA) פחדו שאם הם יזהירו בפומבי מפני בעיות בטיחות, הדבר יתנקם בהם. חצי מתוך יותר מ־40,000 עובדים בחברת טכנולוגיה אחת חשו שלא יהיה זה בטוח עבורם להשמיע דעות מתריסות בעבודה. כשראיינו עובדים בחברות של ייעוץ, שירותים פיננסיים, מדיה, רוקחות ופרסום, 85 אחוז מהם הודו שהעדיפו לשמור על שתיקה בנוגע לעניין חשוב שהדאיג אותם ולא העלו אותו בפני הממונים עליהם.
    מה עשיתם בפעם האחרונה שהיה לכם רעיון מקורי? גם אם אנו חיים בחברה שמהללת את האינדיבידואליות ואת הביטוי העצמי הייחודי, השאיפה להצטיין והחשש מכישלון גורמים לכך שרובנו בוחרים להתאים את עצמנו ולא להתבלט. "בעניינים של סגנון שחה עם הזרם", ייעץ לפי המסופר תומס ג'פרסון, "אבל בעניינים של עיקרון עמוד איתן כמו סלע". למרבה הצער, לחצי ההישגיות מובילים אותנו לנהוג בצורה הפוכה. אנו מוצאים דרכים שטחיות להיראות מקוריים — אנו עונדים עניבת פרפר, או נועלים נעליים באדום זורח — בלי להסתכן בכך שנהיה מקוריים באמת. אבל כשהדברים מגיעים לרעיונות רבי העוצמה שבראשנו, ולערכי היסוד שבליבנו, אנו מצנזרים את עצמנו. "יש מעט מאוד אנשים מקוריים", אומרת אשת העסקים מלודי הובסון, מפני שאנשים חוששים "להרים את קולם ולעמוד על שלהם". ובכל זאת, כיצד נוהגים מי שהמקוריות שלהם אינה באה לידי ביטוי בהופעה חיצונית, אלא בפעולות משמעותיות?
    החומר המתאים
    כדי להיות מקוריים, יש ליטול סיכונים קיצוניים. האמונה הזאת מושרשת עמוק כל כך בתודעה התרבותית שלנו, שרק לעתים נדירות אנו עוצרים להרהר בה. אנו מעריצים אסטרונאוטים כמו ניל ארמסטרונג וסאלי רייד על שהם עשויים "מהחומר המתאים" — יש להם האומץ לעזוב את כוכב הלכת היחיד שהאדם התיישב בו ולצאת אל החלל החיצון. אנו מהללים גיבורים כמו מהטמה גנדי ומרטין לותר קינג, שהיו מצוידים במידה כזאת של שכנוע עצמי, עד שהיו מוכנים לסכן את חייהם למען עקרונות מוסריים שהיו יקרים להם. אנו מעריצים אישים כמו סטיב ג'ובס וביל גייטס על שהיה להם האומץ לעזוב את האוניברסיטה ולסכן הכול, תוך שהם מסתגרים במוסכים כדי להביא את חזונם הטכנולוגי לידי מימוש.
    בזמן שאנו מתפעלים מיחידי הסגולה המקוריים שמתדלקים את היצירתיות ומניעים שינוי בעולם, אנו נוטים להניח שהחומרים שהאנשים האלה קורצו מהם שונים מאלה שבני תמותה רגילים עשויים מהם. אנו מאמינים כי בדומה לבני מזל מסוימים שנולדו עם מוטציות גנטיות שבזכותן הם מחוסנים מפני מחלות כמו איידס וכמו סרטן והשמנת־יתר, היוצרים הגדולים נולדו כשהם מחוסנים ביולוגית מפני חרדת הסיכון. הם מחוּוטים לחבוק חוסר ודאות ולהתעלם מהסכמה חברתית — פשוט לא אכפת להם מה יהיה מחיר ההליכה שלא בתלם כפי שאכפת לכולנו. הם מתוכנתים להיות מנפצי אלילים, מורדים, מהפכנים, עושי צרות, דעתנים ומתנגדים כרוניים, שאינם יודעים פחד ואינם חוששים מלעג ומדחייה.
    המשמעות המילולית של המונח entrepreneur ("יזם"), כפי שטבע אותו הכלכלן רישר קנטיון, היא "נושא סיכון". כאשר אנו קוראים את סיפור הנסיקה לשחקים של "וארבי פארקר", הדבר בולט לעין בצורה ברורה. כמו כל היוצרים, החדשנים ומחוללי השינוי הגדולים, גם חברי הרביעייה שינו את העולם מפני שהיו מוכנים להסתכן בזינוק אל הבלתי נודע. אחרי הכול, אם לא תלכו בגדול, גם לא תוכלו לזכות בגדול.
    הלא כן?
    שישה חודשים לפני ההשקה של "וארבי פארקר" ישב אחד המייסדים בכיתה שלי בווֹרטוֹן, בית הספר למינהל עסקים של אוניברסיטת פנסילבניה. ניל בלומנטל היה גבוה וחביב, והקרין אנרגיה רגועה. הוא בא מרקע של עסקים שלא למטרת רווח, ושאף בכנות לעשות את העולם מקום טוב יותר לחיות בו. עכשיו, כאשר סיפר לי על הרעיון שלו ושל שלושת חבריו, גם אני, כמו ספקנים רבים אחרים, אמרתי לו שהרעיון נשמע מעניין, אך קשה לי לדמיין שאנשים יזמינו משקפיים ברשת.
    ידעתי שבמציאות של קהל לקוחות ספקני יש צורך במאמץ על־אנושי כדי לגרום לחברה להמריא. וכששמעתי כיצד ניל וחבריו מבלים את זמנם בהכנות להשקה, ליבי לחש לי שהם עומדים בפני כישלון. הדבר הראשונה שפעל נגדם, כך אמרתי לניל, היה שכל המייסדים עדיין למדו. אם הם מאמינים באמת ב"וארבי פארקר", עליהם לעזוב את הלימודים, ולהקדיש כל שעה שאינם ישנים למאמץ שהדבר אכן יקרה.
    "אנחנו רוצים להגביל את ההימור". השיב ניל. "אנחנו לא בטוחים שזה רעיון טוב ואין לנו מושג אם הוא יצליח, ולכן אנחנו מקדישים לכך רק את זמננו הפנוי. היינו ארבעה חברים לפני שהתחלנו, והתחייבנו שלהיות הוגנים זה לזה חשוב לנו יותר מלהצליח. אבל בחופשת הקיץ היתה לג'ף מלגה שאפשרה לו להקדיש את כל זמנו לעסק".
    ומה עם שלושת האחרים?
    "לכולנו היו התמחויות", הודה ניל. "אני בייעוץ, אנדי בהון סיכון ודייב במערכת הבריאות".
    כשהזמן העומד לרשותם מצומצם, ובעוד הם חייבים לחלוק את זמנם ואת תשומת ליבם בין המיזם ללימודים, הם עדיין לא בנו אתר אינטרנט ואפילו נדרשו להם שישה חודשים להחליט על שם החברה. הנה כבר שתי נקודות חובה.
    אבל לפני שהחלטתי להתייאש מהם לחלוטין, נזכרתי שכל הארבעה יסיימו את לימודיהם לתואר בסוף השנה, ופירוש הדבר הוא שסוף־סוף יהיה להם הזמן להתמסר ליוזמה העסקית שלהם ולהקדיש לה את כל זמנם.
    "לא בהכרח", אמר ניל. "אנחנו הגבלנו את הסיכון שבהימור. למקרה שהעניינים לא יסתדרו, הסכמתי להצעת עבודה במשרה מלאה אחרי סיום הלימודים. כך גם ג'ף. ודייב, כדי להבטיח לעצמו אפשרויות פתוחות, עבר הקיץ שתי התמחויות, והוא מדבר גם עם מעסיק קודם שלו על האפשרות לחזור לעבוד אצלו".
    נקודת חובה שלישית ואחרונה.
    הם היו בחוץ — וכך גם אני.
    סירבתי להשקיע ב"וארבי פארקר" כי ניל וחבריו הזכירו לי את עצמי. אני פניתי לאקדמיה מפני שהשתוקקתי להגיע לתובנות חדשות ומפני שרציתי לחלוק ידע וללמד את דור התלמידים הבא. אך ברגעים של כנות אמיתית ידעתי שגם נמשכתי לביטחון שבמשרה קבועה. מעולם לא היה לי הביטחון העצמי להקים עסק בשנות העשרים לחיי. ואילו עשיתי זאת, אין ספק שהייתי נשאר באוניברסיטה ומחפש משרה שתכסה את ההוצאות הבסיסיות שלי.
    כשהשוויתי את ההחלטות שקיבל הצוות של "וארבי פארקר" לדגם ההחלטות של יזמים מצליחים שבניתי בעיני רוחי, גיליתי חוסר התאמה בולט. לניל ולעמיתיו חסר האומץ להיכנס לעניין בכל הכוח, והדבר גרם לי לפקפק במחויבות שלהם. הם לא היו רציניים בשאיפתם להיות יזמים מצליחים: הם לא היו מוכנים להסתכן במידה מספקת. לדעתי הם נועדו לכישלון מפני שהלכו על בטוח במקום להמר על כל הקופה. אבל למעשה זוהי בדיוק הסיבה שבגללה הם הצליחו.
    בכוונתי להפריך את האגדה האומרת שמקוריות מחייבת נטילת סיכונים קיצונית, ולשכנע אתכם שהמקוריים הם בני אדם רגילים הרבה יותר מכפי שאתם סבורים. בכל תחום, מעסקים ופוליטיקה ועד מדע ואמנות, מי שמניעים את העולם קדימה ברעיונות מקוריים הם רק במקרים נדירים מופתים של שכנוע ושל מחויבות. כאשר הם מטילים ספק במסורות מקובלות ומאתגרים את המצב הקיים, המקוריים אולי נראים קשוחים ובטוחים בעצמם. אבל אם תסירו מהם את הקליפה, תגלו שגם הם נאבקים בפחדים, בחוסר ודאות ובספקות עצמיים.
    אנו רואים בהם בני אדם שמוּנָעים בעצמם ומעצמם, אבל פעמים רבות אחרים הם שמתדלקים את המאמצים שהם משקיעים, ולעתים האחרים הם אפילו מי שמאלצים אותם לנוע. ובניגוד לחזות שלהם, של מי שנראים לנו תאבי סיכון, הם היו מעדיפים להימנע מסיכונים.
    במחקר מרתק שערכו חוקרי שיטות הניהול ג'וזף ראפיי וג'י פֶנג נשאלו המשתתפים שאלה פשוטה: האם עדיף לאנשים המקימים עסק משלהם שיעזבו את המשרה שהם מועסקים בה בשכירות או שמא מוטב שיחזיקו בה? מאז 1994 ועד 2008 התחקו ראפיי ופנג אחרי קבוצה מייצגת של יותר מ־5,000 אמריקאים מרחבי ארצות הברית שהיו ליזמים, ואשר היו בשנות העשרים והשלושים והארבעים והחמישים לחייהם. ההחלטה אם לעזוב את משרתם או להישאר בה לא הושפעה מצרכים כלכליים; שיעור בעלי ההכנסה המשפחתית הגדולה או השכר הגבוה שעזבו את עבודתם כדי להקדיש את כל זמנם ליזמות לא היה גבוה יותר או נמוך יותר משיעור בעלי ההכנסה הקטנה. המחקר מצא כי מי שביצעו את הזינוק במלואו היו נוטלי סיכונים בעלי שפע של ביטחון עצמי. היזמים שהגבילו את הסיכון בכך שהקימו את החברה בעוד הם מועסקים בעבודה אחרת היו בני אדם שחששו יותר מסיכון והיו פחות בטוחים בעצמם.
    אם צורת החשיבה שלכם דומה לזו של רוב האנשים, בוודאי תצפו שלנוטלי הסיכון יהיה יתרון ברור. אך המחקר גילה את ההפך בדיוק: סיכויי הכישלון של היזמים ששמרו על מקום העבודה היו קטנים ב־33 אחוז מאלה של מי שעזבו אותה.
    אם אתם נרתעים מנטילת סיכונים ומטילים ספק ברעיונות שלכם, יש סיכוי שהעסק שלכם יקום וישרוד. אם אתם נוטים להמר בלי חשבון, הסכנה לעסק שהשקתם גדולה הרבה יותר.
    בדומה למייסדי "וארבי פארקר", גם רוב היזמים האחרים שהחברות שלהם הגיעו לראש רשימת החדשניות של "פאסט קומפני" התאפיינו בהחזקת משרתם השכירה גם אחרי שהשיקו את החברה שלהם. פיל נייט, מי שהיה רץ למרחקים בינוניים ולימים מייסד חברת נעלי הספורט "נייק", החל למכור נעלי ריצה מתא המטען של מכוניתו ב־1964, אך המשיך לעבוד כמנהל חשבונות שכיר עד 1969. לאחר שהמציא את המחשב האישי "אפל 1", הקים סטיב ווזניאק את החברה עם סטיב ג'ובס ב־1976, אך המשיך לעבוד במשרה מלאה כמהנדס בחברת "היולט פקארד" עד 1977. ואף שמייסדי "גוגל", לארי פייג' וסרגיי ברין, מצאו בשנת 1996 דרך לשיפור דרמטי של החיפושים באינטרנט, הם לא הפסיקו את לימודיהם באוניברסיטת סטנפורד עד 1998. "כמעט לא הקמנו את 'גוגל'", אומר פייג', "מפני שהיינו מודאגים שניכשל בתוכנית לימודי הדוקטורט שלנו". ב־1997, מרוב דאגה שמנוע החיפוש שלהם, שזה עתה נולד, יסיח את דעתם מהמחקר שעסקו בו, הם ניסו למכור את "גוגל" במחיר נמוך משני מיליון דולרים במזומן ובמניות. למזלם, דחה הקונה הפוטנציאלי את ההצעה.
    הנטייה לשמור על מקום העבודה אינה מוגבלת ליזמים. הרבה מוחות יצירתיים ובעלי השפעה המשיכו לעבוד במשרה מלאה גם אחרי שהיתה להם הכנסה ממיזמים גדולים. אווה דוּוֶרנֵי, במאית הסרט "סֶלמָה", יצרה את שלושת סרטיה הראשונים בזמן שעדיין עבדה במשרתה כיחצנית. היא החלה להקדיש את כל זמנה ליצירת סרטים רק אחרי שעסקה בכך ארבע שנים וזכתה בפרסים רבים. בריאן מיי היה באמצע לימודיו לתואר דוקטור באסטרופיזיקה כשהחל לנגן בגיטרה בלהקה חדשה, ולא הפסיק את לימודיו אלא כעבור שנים אחדות כדי להקדיש את כל זמנו ללהקת "קווין". זמן קצר לאחר מכן כתב את הלהיט We Will Rock You, זוכה פרס הגראמי. ג'ון לֶגֶ'נד הוציא לאור את האלבום הראשון שלו בשנת 2000, אך המשיך לעבוד במשרתו כיועץ ארגוני עד 2002. בשנים האלה הוא הכין מצגות פאואר פוינט ביום והופיע על הבמה בלילה. מחבר ספרי המתח סטיבן קינג עבד עוד שבע שנים כמורה, איש תחזוקה ומוכר בתחנת דלק אחרי שכתב את סיפורו הראשון, ופרש מעבודה שכירה רק שנה אחרי שהתפרסם רומן האימה הראשון שלו, "קארי". סקוט אדמס, יוצר הקומיקס "דילבֶּרט", עבד בחברת התקשורת "פסיפיק בל" עוד שבע שנים אחרי הופעת רצועת הקומיקס הראשונה שלו בעיתונים.
    מדוע החליטו כל המקוריים האלה ללכת על בטוח ולא לסכן הכול?
    על סיכונים ותיקי מניות
    לפני חצי מאה פיתח הפסיכולוג קלייד קוּמבּס תיאוריית סיכון חדשנית. אם אתם מתכוונים לבצע השקעה שיש בה סיכון בשוק המניות, סביר להניח שתבטחו את עצמכם באמצעות השקעה אחרת בטוחה. הרעיון של קומבס הוא, שבחיי היומיום אנשים מצליחים יוצרים מאזן דומה כשהם בונים תיק של סיכונים. כשאנו מוכנים ליטול סיכון בתחום אחד, אנו מאזנים את רמת הסיכון הכוללת בנקיטת גישה זהירה בתחום אחר. אם אתם עומדים להמר באופן פרוע בקזינו, אולי תחליטו לנהוג מתחת למהירות המותרת בדרך אליו.
    תיקי סיכונים מסבירים מדוע פעמים רבות אנשים פועלים באופן מקורי בגזרה אחת של חייהם, אבל שומרים על הקו המקובל בתחומים אחרים. ברנץ' ריקי, הבעלים של קבוצת הדוֹדגֶ'רס, פתח ב־1947 את דלתות ליגת הבייסבול המקצוענית לפני השחקן השחור ג'קי רובינסון, ושבר בכך את מחסום הגזע בענף. בה בעת, ריקי סירב ללכת למשחקים ביום המנוחה, מעולם לא ניבל את פיו ולא נגע בטיפת אלכוהול. "ארץ הישימון" נחשבת ציון דרך ספרותי, ואחת הפואמות החשובות ביותר שחוברו במאה ה־20, אך גם לאחר שפרסם אותה ב־1922, המשיך מחברהּ ט"ס אליוט להחזיק במשרתו בבנק בלונדון, ודחה את הרעיון לקחת סיכון מקצועי. הסופר אלדוס האקסלי ביקר אצלו בבנק, ולאחר הביקור ציין כי אליוט הוא "פקיד בנק יותר מכל פקידי הבנק שראיתי". גם לאחר שעזב ב־1925 את המשרה הזאת, נמנע אליוט מלצאת לדרך עצמאית. כדי להעניק יציבות לחייו הוא עשה את ארבעים השנים הבאות כשכיר בבית הוצאה לאור. את השירה כתב בזמנו הפנוי. כפי שהעיר אדווין לֶנד, ממציא הפּוֹלַרוֹיד ומייסד חברת "פולרויד", "אין אדם שיכול להיות מקורי בתחום אחד אם הוא לא נהנה מיציבות רגשית וחברתית שנובעת מגישות קבועות בכל שאר התחומים מלבד זה שבו הוא מגלה מקוריות".
    אך האם אין המשרה שאנו מחזיקים בה בשכר מפריעה לנו לבצע את עבודתנו המקורית בצורה הטובה ביותר? ההגיון הפשוט אומר שהישגים גדולים אינם יכולים לפרוח ללא חלונות גדולים של זמן ואנרגיה. אלא שההנחה הזאת מתעלמת מהתועלת המרכזית שיש בתיק סיכונים מאוזן: אם יש לנו תחושת ביטחון בתחום אחד, הדבר מעניק לנו את החירות להיות מקוריים בתחום אחר. אם הצרכים הבסיסיים שלנו מכוסים מבחינה כספית, אנו משוחררים מהלחץ לפרסם ספרים אפויים למחצה, למכור אמנות ירודה או להשיק עסק שלא נבדק. כשפייר אומידיאר בנה את אתר eBay, זה היה תחביב בלבד; הוא המשיך לעבוד כמתכנת עוד תשעה חודשים, ועזב רק אחרי שהשוק המקוון שלו הכניס לו יותר מהמשרה שלו בשכר. לפי ההבחנה של לינדה רוטנברג, אחת המייסדים ומנכ"לית ארגון "אֶנדֶווֹר" לעידוד יזמות, "היזמים הטובים ביותר אינם נוטלי הסיכונים הגדולים ביותר", והיא אומרת זאת בעקבות ניסיון של עשרות שנים בהכשרת רבים מהיזמים המוצלחים ביותר בעולם. "הם מבטלים את הסיכון שבנטילת סיכונים".
    ניהול תיק סיכונים אינו מחייב ריחוף תמידי באמצע הספקטרום באמצעות נטילת סיכונים מתונים בלבד. המעשה שהמקוריים המצליחים עושים הוא נטילת סיכונים קיצוניים בתחום אחד ואיזונם באמצעות זהירות קיצונית בתחום אחר. בגיל 27 העלתה שרה בלייקלי את הרעיון החדשני לייצר מכנסונים מחטבים, ונטלה סיכון גדול כאשר השקיעה בכך את כל חסכונותיה בסך 5,000 דולר. כדי לאזן את תיק הסיכונים שלה היא המשיכה לעבוד עוד שנתיים במשרה מלאה במכירת מכשירי פקס, ובילתה לילות וסופי־שבוע בבניית האבטיפוס של המוצר. היא גם חסכה כסף בכך שכתבה בעצמה את בקשת הפטנט במקום לשכור עורכי דין שיעשו זאת בשבילה. שנים אחדות לאחר שהקימה בסופו של דבר את חברת "ספַּנקס" היתה בלייקלי לאישה הצעירה ביותר שנכנסה בכוחות עצמה לרשימת המיליארדרים העולמית. מאה שנה לפני כן התחיל הנרי פורד להקים את אימפריית המכוניות שלו בעודו מועסק כמהנדס ראשי ב"חברת אדיסון", מה שהעניק לו את הביטחון הדרוש לנסות את המצאותיו החדשניות למכונית. הוא המשיך לעבוד ב"אדיסון" עוד שנתיים לאחר שבנה את המאייד (קרבורטור) ושנה לאחר שקיבל עליו פטנט.
    ומה באשר לביל גייטס, שהתפרסם בכך שעזב את לימודיו בהרווארד כדי להקים את "מיקרוסופט"? ובכן, גייטס מכר תוכנת מחשב חדשה בהיותו תלמיד השנה השנייה באוניברסיטה, אבל המתין עוד שנה שלמה לפני שעזב את הלימודים. וגם אז הוא לא פרש ממש, אלא איזן את תיק הסיכונים שלו בכך שביקש חופשה, שהאוניברסיטה אישרה, וגם בכך שדאג שהוריו יממנו אותו. על כך העיר היזם ריק סמית, "הרבה יותר משהיה אחד מנוטלי הסיכונים הגדולים בעולם, ביל גייטס היה אחד ממפחיתי הסיכונים הגדולים בעולם".
    הפחתת סיכונים מהסוג הזה מילאה תפקיד מרכזי בפריצה הגדולה של "וארבי פארקר". שניים מהמייסדים, ניל בלומנטל ודייב גלבוע, נעשו מנכ"לים משותפים של החברה. הם דחו את העצה לנהוג כמקובל, ולבחור מנהיג אחד. הם האמינו שבטוח יותר יהיה אם שניים יהיו ליד ההגה. ואכן, יש ראיות לכך שחברה בעלת מנכ"לים משותפים נהנית מתגובות חיוביות בשוק, והדבר מעלה את אומדני השווי שלה. גם לאחר הקמת החברה הם ייחסו עדיפות עליונה להקטנת סיכונים. "'וארבי פארקר' לא היתה הסל שבו רציתי להניח את כל הביצים שלי", אומר דייב. הוא המשיך אפוא לבחון אפשרויות עסקיות אחרות בכך שעקב אחר תגליות מדעיות באוניברסיטה ובדק אם יש להן פוטנציאל עסקי. העובדה שהיו להם תוכניות גיבוי העניקה למייסדים את האומץ לקדם את העסק שלהם, שהתבסס על ההנחה הלא מוכחת שאנשים יהיו מוכנים לקנות משקפיים ברשת. במקום להכיר בפשטות בחוסר הוודאות הזה, הם פעלו למזער אותו. "תמיד שוחחנו על הפחתת הסיכונים בחברה", אומר ניל, "המסע כולו היה שורה של החלטות ללכת או לא־ללכת. בכל צעד שעשינו בדרך היה עלינו לבחון את מערכת הבלמים והאיזונים".
    במסגרת ההגנות מפני סיכון השתתפו ארבעת החברים בקורס יזמות ובילו חודשים בחידוד התוכנית העסקית שבנו. כדי להתמודד עם הרתיעה הטבעית של הלקוחות מהשיטה הלא מוכרת של הזמנת משקפיים באינטרנט, הם החליטו להציע להם החזרה חינם. אך הסקרים וקבוצות המיקוד שהם יזמו מצאו שאנשים עדיין נרתעו מרכישה מקוונת של משקפיים. "היו רבים שאמרו שהם פשוט לא יעשו את זה", נזכר ניל. "הדבר גרם לנו להעמיד בסימן שאלה את הנחת היסוד של כל העסק. זה היה רגע של ספקות כבדים. הוא החזיר אותנו אל שולחן השרטוט".
    אחרי שדנו ארוכות בבעיה הגיעו הארבעה לפתרון: אפשרות למדידה חינם בבית. לקוחות יוכלו להזמין את המסגרות לבדן ללא כל התחייבות כספית. אם הם לא יאהבו את המראה או את ההרגשה הם יוכלו פשוט לשלוח את המסגרת בחזרה. זה יהיה זול יותר מהחזרה חופשית של משקפיים שלמים. אם לקוח היה קונה מסגרת עם עדשות ואחר כך מחזיר את המשקפיים, "וארבי פרקר" היתה מפסידה הרבה כסף, מפני שהעדשות הן ייחודיות ללקוח. אבל אם הלקוח מנסה רק את המסגרת ומחזיר אותה, החברה יכולה לחזור ולהשתמש בה. בשלב הזה דייב וחבריו כבר היו מלאי ביטחון ומחויבים לעניין: "כשהיינו מוכנים להשקה, ואני הייתי צריך לקבל את ההחלטה, כבר היינו מוכנים להקדיש לכך את כל זמננו. הסיכון לא נראה גדול. לא חשנו שזו תהיה קפיצה גדולה אל הבלתי נודע". תוכנית המדידה החופשית היתה פופולרית כל כך, ש"וארבי פארקר" נאלצה להשהות אותה זמנית ארבעים ושמונה שעות אחרי שהופעלה.
    גוף הולך ומצטבר של מחקרים מלמד שיזמים אינם חובבי סיכון יותר מכולנו. זוהי למעשה מסקנה נדירה שעליה מסכימים כלכלנים, סוציולוגים ופסיכולוגים רבים. במחקר מייצג אחד, שהשתתפו בו יותר מ־800 אמריקאים, כולם יזמים ושכירים בוגרים, התבקשו המשתתפים לבחור לאיזו מבין היוזמות הבאות היו מעדיפים להיכנס:
    א. כזאת שתכניס רווח של 5 מיליון דולר בהסתברות הצלחה של 20 אחוז
    ב. כזאת שתכניס רווח של 2 מיליון דולר בהסתברות הצלחה של 50 אחוז
    ג. כזאת שתכניס רווח של 1.25 מיליון דולר בהסתברות הצלחה של 80 אחוז
    היזמים היו מי שבאופן מובהק בחרו יותר באפשרות האחרונה, הבטוחה ביותר. כך זה היה ללא תלות בהכנסה, בגיל, במגדר, בניסיון ביזמות, במצב המשפחתי, בהשכלה, בגודל המשפחה ובציפיות עד כמה יצליחו עסקים אחרים. "אנו מוצאים שיזמים חוששים מסיכון באופן מובהק יותר מהאוכלוסייה הכללית", היתה המסקנה של עורכי המחקר.
    מדובר כמובן בהצהרת כוונות בלבד, אבל אם עוקבים אחר התנהגות של יזמים בעולם האמיתי, מתברר שגם שם הם נמנעים מסיכונים מוגזמים. מחקר אחד בדק את התנהגותם בגיל העשרה של מי שנעשו לימים יזמים מצליחים, ומצא כי בגיל הסוער ההוא היזמים לעתיד הפרו כללים והיו מעורבים בפעילות אסורה בשכיחות גבוהה כמעט פי שלושה מעמיתיהם לקבוצת הגיל. עם זאת, אם בוחנים את העניין מקרוב יותר, מתברר שאותם מתבגרים, שאחר כך הקימו חברות מצליחות, נטלו אך ורק סיכונים מחושבים. פסיכולוגים שחקרו תאומים בארצות הברית ואזרחים מן השורה בשבדיה הגיעו לתוצאות דומות.
    כל שלושת המחקרים מצאו כי ליזמים מצליחים יש היסטוריה עשירה יחסית של אי ציות להורים, חזרה הביתה לאחר הזמן שנקבע להם, היעדרויות מבית הספר, גנבות קלות מחנויות, הימורים, שתיית אלכוהול ועישון מריחואנה בגיל העשרה. עם זאת, לא נמצאה אצלם שכיחות גבוהה יותר של פעילות מסוכנת כמו נהיגה בשכרות, קניית סמים מסוכנים וגנבה של דברי ערך. ואלה הם פני הדברים ללא תלות במעמד הסוציו־אקונומי של ההורים או בהכנסה המשפחתית.
    המקוריים שונים אלה מאלה ביחסם לנטילת סיכונים. יש בהם מי שמוכנים להרקיע שחקים בהימורים שלהם. אחרים — קמצנים קיצוניים. אם רצונכם להיות מקוריים עליכם לנסות משהו חדש, ופירוש הדבר הוא נכונות למידה מסוימת של סיכון. אך המקוריים המצליחים ביותר אינם הנמהרים כשדים משחת, המזנקים עוד לפני שהם מתבוננים, אלא מי שמתקרבים בזהירות אל קצה הצוק, מחשבים את הגובה, בודקים וחוזרים ובודקים את המצנח, וליתר ביטחון מתקינים למטה עוד רשת ביטחון. כתב על כך מלקולם גלדוול ב"ניו יורקר": "יזמים רבים נוטלים סיכונים גדולים — אך אלה בדרך כלל היזמים שנכשלים. לא סיפורי ההצלחה".
    גם התעלמות מהסכמה חברתית אינה מהמאפיינים המייחדים את מי שבוחרים ללכת בדרך מקורית. ניתוח מקיף של יותר מ־60 מחקרים בהשתתפות יותר מ־15,000 יזמים מצא כי ככל שמדובר בהסתברות להיות יזם — הסיכוי של מי שאינו רואה צורך בריצוי הזולת אינו גבוה מזה של מי שמתייחס לזולת. ואם לא די בכך, החברות שהקימו הלא־מרצים לא הראו ביצועים טובים יותר. מגמה דומה אפשר לראות בפוליטיקה: כאשר מאות היסטוריונים, פסיכולוגים ומדעני מדינה העריכו את נשיאי ארצות הברית, הם קבעו שהנשיאים הפחות יעילים היו מי שמילאו את רצון התושבים והלכו בעקבות התקדימים של קודמיהם. הנשיאים הגדולים ביותר היו אלה שערערו על המצב הקיים וחוללו שינויים מרחיקי לכת ששיפרו את מצב המדינה. אך ההתנהגויות האלה לא היו קשורות לשאלה האם דאגו במיוחד להסכמת הציבור ולהרמוניה חברתית.
    רבים רואים באברהם לינקולן את גדול הנשיאים של ארצות הברית. כשמומחים דירגו את הנשיאים לפי מידת שאיפתם לרצות אחרים ולהימנע מעימותים, לינקולן קיבל את הציונים הגבוהים מכולם. הוא הקדיש ארבע שעות מעבודת יומו לקבלת אזרחים במשרדו, והעניק חנינה לעריקים רבים במהלך מלחמת האזרחים. לפני שחתם על "הצהרת האמנסיפציה" עברו עליו שישה חודשים של ייסורים, שבהם התלבט אם לשחרר את העבדים. הוא בדק אם יש לו הסמכות החוקתית לכך, וחשש שבעקבות ההחלטה יאבד את תמיכת מדינות הגבול,4 יפסיד במלחמה ויגרום לחורבן בארצו.
    מקוריות אינה תכונת אופי קבועה. היא עניין של בחירה חופשית. לינקולן לא נולד עם אישיות מקורית. בדנ"א שלו לא היתה טבועה הנטייה למחלוקת. הוא נכנס לעימות מתוך הכרעה מודעת. כפי שכתב ההוגה האפרו־אמריקאי ויליאם דוּ בּוֹיס: "הוא היה אחד משלכם, ובכל זאת נעשה אברהם לינקולן".
    לעתים קרובות מדי אפשרות השליטה הזאת חסרה בעבודתנו ובחיינו. לפני שנים אחדות פנתה חברת "גוגל" לאמי ורשנייבסקי, פרופסורית מבריקה להתנהגות ארגונית באוניברסיטת ייל, וביקשה ממנה לסייע להעשיר את עבודתם של המועסקים בתפקידי מכירות ומינהלה, שלא היו להם לא חופש הפעולה ולא הסטטוס והפרויקטים המזהירים שהיו למהנדסי החברה. הצטרפתי אליה ולשותף נוסף, ג'סטין ברג, למסע למציאת פתרון שעבר בקליפורניה, ניו יורק, דבלין ולונדון.
    רבים מהעובדים היו מסורים כל כך ל"גוגל", שקיבלו את תפקידם כברירת מחדל. ומכיוון שראו את המשימות המוטלות עליהם ואת קשרי הגומלין שלהם כדבר מוחלט וקבוע, הם לא העלו על דעתם שניתן לשפר אותם.
    בהתערבות שלנו בחברה שיתפנו פעולה עם ג'ניפר קוּרקוֹסקי ובריאן וֶלֶה, שניים מהחדשנים שבאנשי משאבי האנוש של "גוגל". בנינו סדנה שהציגה בפני מאות מעובדי החברה את הרעיון שהמשרות שלהם אינן פסלים קשיחים, אלא לבני בניין גמישות. הראינו להם דוגמאות של אנשים שהיו לאדריכלים של המשרות שלהם, וידעו לעצב את המשימות המוטלות עליהם ואת קשרי הגומלין שלהם כך שיתאימו יותר לשאיפות, למיומנויות ולערכים שלהם: למשל, איש מכירות בעל נטיות אמנותיות שהתנדב לעצב סמל מסחרי חדש, או אנליסט פיננסי חברותי שהחל לתקשר עם לקוחות בשיחות וידיאו במקום בדואר אלקטרוני. אחר כך הם החלו לבחון את תפקידיהם המוכרים באופנים לא מוכרים: ווּזָ'ה דֶה. הם נטלו על עצמם את המשימה ליצור חזון חדש לתפקידים שמילאו — חזון שהיה דומה יותר למשאת נפשם ועם זאת עדיין מציאותי.
    מנהלים ועמיתים לעבודה דירגו את מידת שביעות הרצון ואיכות הביצועים של כל המשתתפים לפני הסדנה וגם שבועות וחודשים אחדים אחריה. החוויה כולה נמשכה תשעים דקות בלבד, כך שלא היינו בטוחים שדי בה לגרום לשינוי. והנה, בבדיקה שנעשתה כעבור שישה שבועות נמצא כי גוגלאים שנבחרו באופן אקראי להשתתף בסדנה ולחשוב על המשרה שלהם כעל דבר שניתן לעיצוב, הראו עלייה ניכרת בביצועים ובשביעות הרצון שלהם. מכיוון שהם בחנו כיצד ניתן לשנות את תפקידיהם, הם אכן פעלו לשפר אותם. לעומת זאת, עובדים בקבוצת בקרה שלא השתתפו בסדנה לא גילו כל שינוי בשביעות הרצון או בביצועים. כשהוספנו רכיב שעודד את העובדים לראות הן את הכישורים שלהם והן את תפקידם כגמישים, השיפור ניכר לפחות עוד שישה חודשים. במקום להסתפק בניצול הכישורים הנוכחיים שלהם, הם גילו יוזמה ופיתחו יכולות חדשות שאפשרו להם ליצור תפקיד מקורי שמותאם להם אישית. התוצאה היתה שסיכוייהם לזכות בקידום או בהעברה לתפקיד נחשק יותר היו גבוהים ב־70 אחוז מאלה של עמיתיהם. העובדה שהם סירבו להיצמד לתפקיד ברירת המחדל ולכישורי ברירת המחדל שלהם, הגדילה את אושרם ואת היעילות שלהם, וגם הכשירה אותם לתפקידים שהתאימו להם יותר. הם הגיעו למסקנה שרבות מהמגבלות שהיו להם לא היו אלא פרי יצירתם שלהם עצמם.
    משחשפנו את העובדה שדרכם של המקוריים המצליחים מתחילה פעמים רבות בהטלת ספק בברירות המחדל ובאיזון תיקי הסיכונים, נקדיש את הפרקים הבאים של הספר הזה לסגירת הפער המפריד בין תובנה לפעולה.
    כפסיכולוג ארגוני בבית הספר למינהל עסקים וורטון, הקדשתי יותר מעשור כדי לחקור את המקוריות בקשת רחבה של מסגרות, מחברות טכנולוגיה ובנקים ועד בתי ספר ובתי חולים וגופים ממשלתיים. בחרתי גם בכמה מהאישים המקוריים ביותר של זמננו, שבכוחם ללמד אותנו כיצד נוכל כולנו להיות מקוריים יותר בלי לסכן את יחסינו האישיים, את המוניטין שרכשנו ואת הקריירה שלנו. אני מקווה שהממצאים שלי יסייעו לכם, הקוראים, לפתח את האומץ ואת דרכי הפעולה הדרושים לקידום המקוריות, ויעניקו למנהיגים שביניכם את הידע הדרוש ליצירת תרבות של מקוריות בצוותים ובארגונים שלהם.
    תוך שימוש במחקרים ובסיפורים מתחומי העסקים, הפוליטיקה, הספורט והבידור, אנסה לבחון את זרעי השינוי היצירתי, המוסרי והארגוני, ואת החסמים המעכבים את הקידמה. חלקו הראשון של הספר הזה מתמקד בניהול הסיכונים הקשורים ביצירה, בזיהוי ובהעלאה של רעיונות מקוריים. מטבע הגדרתם, רעיונות חדשים כרוכים בחוסר ודאות, ויש ראיות חזקות המלמדות כיצד נוכל לחדד את המיומנות לברור את הבר מתוך התבן כדי להימנע מהסיכונים שבהימור על רעיונות גרועים וקידום של אלה הטובים.
    אחרי שאיתרתם רעיון מבטיח, הצעד הבא הוא לקדם אותו ולהודיע עליו ביעילות. אני אחלוק איתכם אחדות מדרכי הפעולה הטובות ביותר להשמעת הדברים, ואנסה להבהיר כיצד לבחור את המסרים ואת קהלי השומעים כך שתישמעו יותר ותיענשו פחות. בתוך כך תגלו מדוע התקשתה סדרת הטלוויזיה הפופולרית ביותר בכל הזמנים להיות למציאות, מדוע יש יזם שמקדם את רעיונות ההזנק שלו בכך שהוא מדגיש את הסיבות שבגללן אסור להשקיע בהם, כיצד שכנעה אנליסטית בסוכנות הביון המרכזית (סי־איי־אֵי) את קהילת המודיעין האמריקאית לחדול מהסודיות המוגזמת שלה, וכיצד אתגרה אחת העובדות בחברת "אפל" את סטיב ג'ובס. למרות שהיתה זוטרה ממנו בשלוש דרגות — וזכתה.
    חלקו השני של הספר עוסק בבחירות שאנו עושים כדי לקדם יוזמות מקוריות. אתחיל בדילמה של התזמון: מתברר שכדאי להיזהר מאוד בביצוע הצעד הראשון, מפני שתכופות הסיכון הכרוך בפעולה מוקדמת גדול יותר מזה שבפעולה מאוחרת. שלא כצפוי, השורשים של אחדים מההישגים היצירתיים ויוזמות השינוי הגדולים בהיסטוריה נעוצים דווקא בהשתהות, והנטייה לדחות ולעכב עשויה לסייע ליזמים לבנות חברות שיחזיקו מעמד, למנהיגים להוביל מאמצי שינוי ולממציאים לשמור על מקוריות. אחר כך אעסוק באתגרים שבבניית שיתופי פעולה, ואבדוק כיצד מטפחים תמיכה ברעיון מקורי ומפחיתים את הסיכון שהוא יידחה. הגיבורה שלא זכתה לתהילה של הסופרג'יסטיות, התנועה למתן זכות הצבעה לנשים, תדגים מדוע אויבים גלויים עשויים להיות בעלי ברית טובים יותר מאויבים שמתחזים לידידים, ומדוע ערכים משותפים עלולים לפלג במקום ליצור אחדות. מייסדת חברה שהסתירה את מטרת החברה מעובדיה, ובמאי בהוליווד שהסיט את הכיוון של חברת "דיסני" לסרטי הנפשה, ידגימו כיצד לגייס משתפי פעולה תוך איזון של אידיאליזם עם פרגמטיות ומיזוג של המוּכּר עם החדש.
    החלק השלישי של הספר עוסק בדרכים להתרת המקוריות ולשימורה. אבחן כיצד ניתן לטפח מקוריות בילדים ואסביר איך הורים ודמויות משמעותיות אחרות משפיעים על הנטייה שלנו למרוד. אראה מדוע אפשר לייחס את מספר הבסיסים ששחקני בייסבול מקצוענים "גונבים" לסדר הלידות במשפחתם, ולמה הקומיקאים המקוריים ביותר באמריקה באים מרקע משפחתי דומה. נראה גם מדוע אנשים שסיכנו את חייהם בתקופת השואה כדי להציל חיים חוו משמעת מסוג מסוים מהוריהם, מדוע ניתן לייחס את מידת החדשנות וקצב הצמיחה הכלכלית של מדינות שלמות לספרים שאנו קוראים לילדינו, וכיצד מנהיגים יכולים לעודד דעות חולקות המאפשרות שגשוג של המקוריות. תלמדו ממיליארדר המפטר עובדים מפני שאינם מותחים עליו ביקורת, מממציא הנאבק להפיץ את כושר ההמצאה שלו, וממומחה שסייע לשנות את מדיניות ההשתקה של סוכנות נאס"א אחרי התפוצצות מעבורת החלל "קולומביה".
    אסיים בהרהורים על רגשות המונעים מאיתנו לשאוף למקוריות. קבוצה של בני עשרים ומשהו שהפילו רודן עריץ, ועורך דין שלחם בשינוי האקלים באמצעות שחייה בקוטב הצפוני, ילמדו אותנו כיצד ניתן להתגבר על פחד ועל אדישות. הדוגמאות שלהם תומכות בטענה כי הירגעות אינה תמיד הדרך הטובה ביותר לטיפול בחרדה, וכי שחרור לחצים כשאנו כועסים ופסימיות יכולים לעתים להעניק לנו אנרגיות רבות יותר מאשר אופטימיות.
    בסופו של דבר, בני האדם שבחרו להיות מקוריים הם מי שמניעים אותנו קדימה. אחרי שביליתי שנים רבות בחקר בני האדם האלה ובקיום יחסי גומלין איתם, אני מתרשם שהחוויות הפנימיות שלהם אינן שונות כלל מאלה שלנו. הם חשים אותם פחדים ואותם ספקות כמו כולנו. הדבר שמייחד אותם הוא ההחלטה שלהם לפעול למרות הכול. במעמקי ליבם הם יודעים שהחרטה על פעולה שכשלה קטנה בהרבה מהחרטה על הימנעות מפעולה.
    2 ג'ון אדמס (1735–1826) היה ממנסחי הכרזת העצמאות של ארצות הברית וסגן הנשיא תחת וושינגטון, ונבחר לנשיא לאחר פרישת וושינגטון מהתפקיד. (המתרגם)
    אנג'ל: אדם המשקיע מהונו הפרטי בחברת הזנק בשלביה הראשוניים ביותר, מפני שהשתכנע בפוטנציאל הטמון בה. (המתרגם)
    חמש מדינות שלא פרשו מ"האיחוד" בהנהגת לינקולן אף שהעבדות היתה נהוגה בהן. (המתרגם)
    • אדם גרנט
    • אדם גרנט
      אדם גרנט הוא פרופסור לפסיכולוגיה ארגונית בבית הספר למינהל עסקים וורטון באוניברסיטת פנסילבניה.
      גרנט פרסם יותר משבעים מאמרים בכתבי עת מרכזיים, ויועץ בחברות וארגונים רבים, בהם גוגל, יבמ האו"ם והצבא האמריקאי. ספרו הראשון, "תן וקח", תורגם לשפות רבות ובהן עברית.
     
  • נושאים
  • המלצות נוספות