הזן קוד לכניסה
 
  • אני רוצה להישאר מחובר/ת במחשב זה
  • ברצוני לקבל מידע על ספרים חדשים ומבצעים לזמן מוגבל למייל
 

שכחתם סיסמה?
הכניסו את הדואר האלקטרוני עימו
נרשמתם ותקבלו מייל לאיפוס הסיסמה
מייל לאיפוס סיסמתכם נשלח לכתובת
האימייל שהזנתם

  • צבירת נקודות ברכישת ספרים במחיר מלא
  • ספר דיגיטלי מתנה ביום ההולדת
  • צבירת נקודות במסגרת "חבר מביא חבר"
  • מוטיבציה
  • מוטיבציה
    דניאל פינק | תרגום: מרדכי הינוך
    מטר | 2012 | מדריכים ועצות | 240 עמ' מודפסים

    מחבר רב המכר ראש אחר מנפץ מוסכמות בנוגע למה שמניע אותנו באמת ומראה כיצד אפשר להשתמש בידע הזה כדי לעבוד בצורה חכמה יותר ולחיות טוב יותר.

    רובנו מאמינים שהדרך הטובה ביותר לעורר מוטיבציה בעצמנו ובאחרים היא באמצעות תגמולים חיצוניים כגון כסף, כלומר שיטת המקל והגזר. זאת טעות, טוען דניאל פינק בספרו המשכנע ומעורר המחשבה, מוטיבציה.

    הסוד להשגת ביצועים טובים וסיפוק בעבודה, בלימודים ובבית הוא הצורך האנושי העמוק לשלוט בחיינו, ללמוד וליצור דברים חדשים ולפעול בדרך טובה יותר, שתועיל לנו ולסביבתנו.

    פינק מסתמך על ארבעה עשורים של מחקר מדעי בתחום המוטיבציה האנושית וחושף את חוסר ההתאמה בין הממצאים המדעיים ובין המתרחש בעולם העסקים – וכיצד הדבר משפיע על כל תחום בחיינו.

    הוא מוכיח ששיטת המקל והגזר, שהצליחה במאה העשרים, כבר איננה הדרך לעודד אנשים להתמודד עם אתגרי המאה העשרים ואחת. הוא בוחן את שלושת היסודות של המוטיבציה האמיתית – אוטונומיה, מומחיות ותכלית – ומציג טכניקות חכמות ומפתיעות להשגתם. מוטיבציה גדוש ברעיונות נהדרים – ספר נדיר שישנה את צורת המחשבה שלכם ואת חייכם!

    "מוטיבציה הוא ספר נדיר שיגרום לכם לחשוב ויעורר אתכם לפעול. פינק מציג טיעונים חזקים ובעלי בסיס מדעי, המאירים באור שונה את נושא המוטיבציה, ומספק את הכלים שיעזרו לכם לשנות את חייכם." - ד"ר מהמט אוז, ממחברי רבי-המכר: גוף האדם – הוראות תחזוקה ולהישאר צעירים - הוראות תחזוקה (בעברית בהוצאת מטר)

  • ספר דיגיטלי
     
    59
    ספר מודפס
     
    95 66.5
    משלוח תוך 48 שעות
    הוספה למועדפים שלי
  • פרק 1
    עלייתה ונפילתה של מוטיבציה 2.0
     

    דמיינו שהשנה היא 1995. אתם נועדים עם כלכלן - מרצה נודע מבית ספר למנהל עסקים המחזיק בדוקטורט בכלכלה. אתם אומרים לו, "יש לי כדור בדולח המסוגל לראות חמש־עשרה שנה קדימה. אני רוצה לבחון את יכולת החיזוי שלך."
    הוא ספקן, אבל מחליט לשתף פעולה.
    "אתאר לך שתי אנציקלופדיות חדשות - האחת כרגע ראתה אור, האחרת תושק בעוד כמה שנים. עליך לחזות מי מהשתיים תצליח יותר בשנת 2010."
    "נסה אותי," הוא אומר.
    "האנציקלופדיה הראשונה שייכת למיקרוסופט, חברה גדולה ורווחית. מערכת ההפעלה Windows 95 שהושקה באותה שנה תהפוך אותה לחברת ענק שתעצב את העתיד. מיקרוסופט תממן את האנציקלופדיה הזו. היא תשלם לכותבים ולעורכים מומחים שייצרו מאמרים על אלפי נושאים. מנהלים בשכר גבוה יפקחו על הפרויקט ויוודאו שהוא יושלם במסגרת התקציב והזמן המוגדרים. מיקרוסופט תמכור את האנציקלופדיה על גבי תקליטורים ולאחר מכן באופן מקוון.
    "האנציקלופדיה השנייה לא תהיה תוצר של חברה כלשהי. היא תיווצר על ידי עשרות אלפי אנשים שיכתבו מאמרים ויערכו אותם רק בשביל הכיף. ההשתתפות לא תחייב כישורים מיוחדים, ואיש לא יקבל דולר אחד או אירו אחד או שקל אחד עבור כתיבה או עריכה של מאמרים. המשתתפים יתרמו מזמנם - לעתים אף עשרים או שלושים שעות בשבוע. האנציקלופדיה עצמה, שתתקיים ברשת, תהיה חינמית - מי שישתמש בה לא ייאלץ לשלם מאום.
    "כעת," אתם אומרים לכלכלן, "חשוב חמש־עשרה שנה קדימה. כדור הבדולח שלי אומר שבשנת 2010, אחת מהאנציקלופדיות האלה תהיה הגדולה והפופולרית ביותר בעולם והשנייה תחלוף זה כבר מהעולם. מי מהן תהיה הראשונה ומי תהיה השנייה?"
    מסופקני אם בשנת 1995 אפשר היה למצוא כלכלן שקול אחד בכדור הארץ שלא היה בוחר בדגם הראשון כמוצלח יותר. כל מסקנה אחרת היתה נחשבת למגוחכת ומנוגדת לכל עיקרון עסקי שאותו כלכלן לימד בשיעוריו. זה היה כמו לשאול זואולוג מי ינצח במירוץ למאתיים מטרים בין צ'יטה לבין חמותכם. אין כאן בכלל תחרות.
    כמובן, אספסוף המתנדבים הזה יפיק משהו, אבל לא היה שום סיכוי שהמוצר שלו יתחרה במוצר של חברת ענק שהרווחים בראש מעייניה. התמריצים לא היו נכונים. מיקרוסופט רצתה להרוויח מהמוצר שלה; משתתפי הפרויקט האחר ידעו שלא יצא להם כלום גם אם יצליחו. חשוב מכול, הכותבים, העורכים והמנהלים של מיקרוסופט קיבלו שכר תמורת עבודתם, בעוד משתתפי הפרויקט האחר לא קיבלו מאום. למעשה, סביר להניח שההשתתפות עלתה להם כסף כל אימת שעבדו בחינם במקום לעבוד תמורת כסף. לא היתה כאן כל התלבטות - הכלכלן שלנו אפילו לא היה שוקל להגיש שאלה כזו במבחן לסטודנטים למנהל עסקים. זה היה קל מדי.
    ואולם כולנו יודעים איך זה נגמר.
    ב־31 באוקטובר 2009, סגרה מיקרוסופט את פרויקט MSN Encarta, והפסיקה לייצר את התקליטור ולתחזק את האנציקלופדיה המקוונת, שהיתה בשוק במשך שש־עשרה שנה. בינתיים, ויקיפדיה - הפרויקט האחר - נעשתה לאנציקלופדיה הגדולה והפופולרית ביותר בעולם. שמונה שנים בלבד לאחר השקתה, כבר כללה ויקיפדיה שלושה־עשר מיליון מאמרים בכ־260 שפות, בהם שלושה מיליון מאמרים באנגלית.[7]
    מה קרה? ההשקפה המסורתית על המוטיבציה האנושית מתקשה מאוד להסביר את התוצאה.
    ניצחונם של המקלות והגזרים

    לכל המחשבים - מחשבים מרכזיים ענקיים מתקופתו של דיסי, ה־iMac שבו אני כותב משפט זה, או הטלפון הנייד המקנן בכיסכם - יש מערכות הפעלה. מתחת לפני השטח של החומרה שאתם נוגעים בה ושל התוכניות שאתם מפעילים, קיימת שכבת תוכנה מורכבת מאוד המכילה הוראות, פרוטוקולים והנחות יסוד המאפשרים לכל המרכיבים לפעול כהלכה. רובנו לא משקיעים מחשבה רבה במערכות הפעלה. אנחנו מבחינים בהן רק כשהן מתחילות לעשות בעיות - כשהחומרה והתוכנה שעליהן לנהל גדלות יתר על המידה ונעשות מסובכות מכדי שמערכות ההפעלה יוכלו לטפל בהן. המחשב מתחיל לקרוס. אנחנו מתלוננים. מפתחי תוכנה חכמים, שמאז ומתמיד הטליאו חלקים מהתוכנית, מתיישבים וכותבים מערכת הפעלה טובה יותר - שדרוג.
    גם לחברות אנושיות יש מערכות הפעלה. החוקים, המנהגים החברתיים והמערכים הכלכליים שאנחנו נתקלים בהם מדי יום ביומו נחים על גבי שכבה של הוראות, פרוטוקולים והנחות יסוד בנוגע לאופן שבו העולם פועל. חלק גדול ממערכת ההפעלה החברתית שלנו מתבסס על סדרת הנחות יסוד על ההתנהגות האנושית.
    בתחילת דרכנו - ואני מתכוון ממש בהתחלה, נאמר לפני חמישים אלף שנה - הנחת היסוד לגבי ההתנהגות האנושית היתה פשוטה ואמיתית. ניסינו לשרוד. דחף זה עמד מאחורי רוב פעולותינו - החל בשיטוט בערבות לליקוט מזון ועד להימלטות לשיחים כל אימת שהתקרב נמר. נכנה מערכת הפעלה קדומה זו בשם מוטיבציה 1.0. היא לא היתה מעודנת במיוחד, ולא שונה בהרבה מזו של קופי רזוס, גורילות או בעלי חיים אחרים. אבל היא שירתה אותנו כמו שצריך. היא עבדה טוב. עד שהיא כבר לא עבדה טוב כל־כך.
    כשבני האדם החלו ליצור חברות אנושיות מורכבות יותר, שכללו היתקלות בזרים וצורך לשתף פעולה עמם כדי להצליח לעשות דברים, מערכת ההפעלה המבוססת רק על הדחף הביולוגי כבר לא התאימה. למעשה, לעתים הזדקקנו לדרכים לרסן את הדחף הזה כדי להימנע מלקחת מזון או בנות זוג זה מזה. וכך, בפעולה יוצאת דופן של הנדסה חברתית, החלפנו לאט את הגרסה הקודמת לגרסה שהתאימה יותר לאופן שבו התחלנו לעבוד ולחיות.
    בבסיס מערכת ההפעלה החדשה והמשופרת הזו עמדה הנחת יסוד מעודכנת ומדויקת יותר: בני אדם הם יותר מסך הדחפים הביולוגיים שלהם. הדחף הראשון נותר עדיין חשוב - ללא כל ספק - אבל הוא כבר לא הגדיר אותנו לחלוטין. היה לנו גם דחף שני - לרדוף אחר תגמול ולהימנע מעונש. דחף זה הוא תובנה שעלתה ממערכת ההפעלה החדשה שאני מכנה אותה מוטיבציה 2.0 (כמובן, גם בעלי חיים אחרים מגיבים לשיטת התגמול והעונש, אבל רק בני אדם הצליחו לתעל את הדחף הזה ולפתח בעזרתו כל מיני דברים, החל בחוק החוזים ועד לחנויות הפתוחות עשרים וארבע שעות ביממה).
    רתימת הדחף השני היתה חיונית להתקדמות הכלכלית ברחבי העולם, במיוחד בשתי המאות האחרונות. חשבו על המהפכה התעשייתית. להתפתחויות הטכנולוגיות - מנועי קיטור, מסילות רכבת, חשמל - היה תפקיד מכריע בצמיחת התעשייה. אבל גם חידושים פחות מוחשיים סייעו לכך - ובמיוחד עבודתו של המהנדס האמריקני פרדריק וינסלו טיילור. בתחילת המאה העשרים, טיילור, שהאמין שחברות מנוהלות באופן בלתי־יעיל ובלתי־מתוכנן, המציא את מה שהוא כינה "ניהול מדעי". המצאתו היתה סוג של "תוכנה" שעוצבה במומחיות כדי לפעול על הפלטפורמה של מוטיבציה 2.0, והיא אומצה במהירות ובאופן נרחב.
    גישה זו טענה שעובדים הם כמו חלקים במכונה מסובכת. אם הם עושים את העבודה הנכונה בדרך הנכונה ובזמן הנכון, המכונה תפעל היטב. כדי להבטיח שזה יקרה, יש לתגמל על התנהגות רצויה ולהעניש על התנהגות לא רצויה. אנשים מגיבים באופן הגיוני לכוחות חיצוניים אלו - התמריצים החיצוניים - וגם הם וגם המערכת יפרחו. אנו נוטים לחשוב שהפחם והנפט האיצו את ההתפתחות הכלכלית, אבל בכמה מובנים, מנוע המסחר תודלק במידה דומה במקלות ובגזרים.
    מערכת ההפעלה של מוטיבציה 2.0 פעלה במשך זמן רב מאוד. היא מוטמעת כל־כך בחיינו עד שרובנו כלל לא יודעים שהיא קיימת. במשך זמן רב יותר מכפי שמישהו יכול לזכור, בנינו את הארגונים שלנו ועיצבנו את חיינו סביב הנחת יסוד מוצקה אחת: הדרך לשיפור הביצועים, להגברת הפרודוקטיביות ולעידוד המצוינות היא לתגמל את הטובים ולהעניש את הרעים.
    על אף תחכומה הרב ושאיפותיה הגדולות, מוטיבציה 2.0 לא היתה מעודנת כל־כך. היא טענה שבשורה התחתונה, בני אדם אינם שונים כל־כך מסוסים - הדרך לגרום להם ללכת בכיוון הנכון היא לתלות מול עיניהם גזר טעים יותר או לנפנף במקל כואב יותר. מערכת ההפעלה הזו פיצתה על חוסר הנאורות שלה ביעילות. היא עבדה טוב - טוב מאוד. עד שהיא כבר לא עבדה טוב כל־כך.
    המאה העשרים התקדמה לה. עולם הכלכלה הלך ונעשה מורכב יותר, אנשים נאלצו לרכוש כישורים חדשים ומתוחכמים יותר, ומוטיבציה 2.0 החלה להיתקל בהתנגדות מסוימת. בשנות החמישים פיתח אברהם מסלו, סטודנט לשעבר של הארי הארלו באוניברסיטת ויסקונסין, את תחום הפסיכולוגיה ההומנית, שערערה על הרעיון שההתנהגות האנושית זהה לזו של חולדה המחפשת אחר תגמולים חיוביים ונמנעת מתגמולים שליליים. בשנת 1960 שילב דאגלס מקגרגור, פרופסור לניהול מ־MIT, כמה מרעיונותיו של מסלו בעולם העסקים. מקגרגור ערער על ההנחה שבני האדם עצלנים מטבעם, ושבהיעדר תגמולים ועונשים חיצוניים, לא היו עושים הרבה. לאנשים יש דחפים אחרים, נעלים יותר, אמר. דחפים אלו יכולים להועיל לחברות מסחריות אם המנהלים והמנהיגים של עולם העסקים יכבדו אותם. הודות לעבודתו של מקגרגור, החברות התפתחו מעט. מוסכמות הלבוש נעשו נינוחות יותר, לוחות הזמנים נעשו גמישים יותר. ארגונים רבים חיפשו אחר דרכים להעניק לעובדים אוטונומיה רבה יותר ולסייע להם להתפתח. גישה זו תיקנה חלק מהחולשות הארגוניות, אך היא הסתכמה בשיפור צנוע ולא בשדרוג יסודי - מוטיבציה 2.1.
    וכך המשיכה גישה כללית זו להיות מקובלת - מכיוון שאחרי הכול קל להבין אותה, פשוט לפקח עליה, ואפשר לאכוף אותה בנקל. ואולם בעשר השנים הראשונות של מאה זו - תקופה של הישגים גרועים בעסקים, בטכנולוגיה ובהתפתחות החברתית - גילינו שמערכת ההפעלה הישנה והמושרשת הזו אינה פועלת טוב כל־כך. לעתים קרובות היא מתרסקת ובצורה בלתי־צפויה. היא מכריחה אנשים להמציא שיטות לעקוף את הפגמים שבה. ויותר מכול, מבחינות רבות היא כבר לא מתאימה לעולם העסקים של ימינו. אם נבחן מקרוב את בעיות התאימוּת האלה, נבין שעדכונים צנועים - טלאי פה וטלאי שם - לא יפתרו את הבעיה. אנחנו זקוקים לשדרוג מלא.
    שלוש בעיות של חוסר תאימות

    מוטיבציה 2.0 עדיין משרתת היטב כמה מטרות. היא פשוט לא אמינה. לפעמים היא עובדת; פעמים רבות לא. בעת אפיון השדרוג, הבנת הפגמים שלה תסייע להחליט אילו חלקים ממנה יש לשמור ואילו חלקים יש לסלק. התקלות נחלקות לשלוש קטגוריות רחבות. מערכת ההפעלה הנוכחית שלנו כבר אינה תואמת, ולעתים אף פוגעת באופן שבו אנחנו מארגנים את מה שאנחנו עושים; באופן שבו אנחנו חושבים על מה שאנחנו עושים; ובאופן שבו אנחנו עושים את מה שאנחנו עושים.
    כיצד אנחנו מארגנים את מה שאנחנו עושים

    חִזרו לרגע לדו־קרב האנציקלופדי בין מיקרוסופט לבין ויקיפדיה. על פי ההנחות הבסיסיות של מוטיבציה 2.0, תוצאה כזו לא תיתכן. ניצחונה של ויקיפדיה קורא תיגר על הפיזיקה של חוקי ההתנהגות.
    אם אנציקלופדיה זו, שכל עובדיה מתנדבים וחובבנים, היתה יחידה במינה, אפשר היה לפטור אותה כסטיית תקן, חריגה שאינה מעידה על הכלל. אבל לא כך הדבר. ויקיפדיה מייצגת את הדגם העסקי החזק ביותר של המאה העשרים ואחת: קוד פתוח (Open Source).
    לדוגמה, הפעילו את המחשב הביתי. כשאתם גולשים לאתרי אינטרנט כדי לבדוק את תחזית מזג האוויר או כדי להזמין זוג נעליים, ייתכן שאתם משתמשים ב־Firefox, דפדפן אינטרנט בעל קוד פתוח שנוצר כמעט לחלוטין על ידי מתנדבים ברחבי העולם. עובדים ללא תמורה המחלקים בחינם את המוצר שלהם? לא ייתכן שזה אפשרי. כל התמריצים שגויים. ואולם כעת יש ל־Firefox יותר מ־150 מיליון משתמשים.
    היכנסו למחלקת טכנולוגיית המידע של חברה גדולה בכל מקום בעולם ובקשו לערוך סיור. השרתים הגדולים של החברה עובדים מן הסתם עם לינוקס, תוכנה חינמית שנבנתה על ידי צבא של מתכנתים מתנדבים. לינוקס פועלת כעת באחד מתוך כל ארבעה שרתים ארגוניים. לאחר מכן בקשו מאחד העובדים להסביר לכם כיצד פועל אתר האינטרנט של החברה. האתר פועל מן הסתם באמצעות אפאצ'י, תוכנת שרת אינטרנט חינמית בקוד פתוח שנוצרה ומתוחזקת על ידי קבוצה עולמית של מתנדבים. נתח השוק של אפאצ'י בשוק שרתי האינטרנט הארגוניים הוא 52%. במילים אחרות, חברות שמסתמכות בדרך כלל על תגמולים חיצוניים בניהול העובדים שלהן, מריצות כמה מהמערכות החשובות ביותר שלהן באמצעות מוצרים שנוצרו על ידי מתנדבים שנראה כי אינם זקוקים לתגמולים כאלה.
    ולא מדובר רק בעשרות אלפי פרויקטים של תוכנות ברחבי העולם. היום אפשר למצוא ספרי בישול בקוד פתוח; ספרי לימוד בקוד פתוח; עיצוב מכוניות בקוד פתוח; מחקר רפואי בקוד פתוח; תקצירים משפטיים בקוד פתוח; מאגרי תמונות בקוד פתוח; עיצוב תותבות בקוד פתוח; איגודי אשראי בקוד פתוח; קולה בקוד פתוח; ולמי שלא מסתפק במשקאות קלים, בירה בקוד פתוח.
    דרך חדשה זו לארגון את מה שאנחנו עושים אינה מתעלמת מתגמולים חיצוניים. חברי תנועת הקוד הפתוח אינם עניים מרודים. עבור רבים מהם, ההשתתפות בפרויקטים האלה עשויה להגדיל את המוניטין שלהם ולחדד את כישוריהם, מה שעשוי להגדיל את כושר ההשתכרות שלהם. יזמים השיקו חברות חדשות ולעתים אף רווחיות המסייעות לארגונים להטמיע ולתחזק את יישומי התוכנה בקוד פתוח.
    בשורה התחתונה, הקוד הפתוח תלוי במוטיבציה פנימית באותה מידה שבה הסתמכו הדגמים העסקיים הישנים על מוטיבציה חיצונית, כפי שהוכיחו כמה חוקרים. קארים לקאני, פרופסור למנהל עסקים מ־MIT, ובוב וולף, יועץ בחברת Boston Consulting Group, שאלו 684 מפתחי קוד פתוח, רובם בצפון אמריקה ובאירופה, מדוע הם משתתפים בפרויקטים כאלה. השניים גילו מגוון של מניעים, ואולם "מוטיבציה פנימית המבוססת על הנאה, כלומר עד כמה אדם מרגיש יצירתי בעת העבודה על פרויקט מסוים, היא החזקה והעמוקה שבהם."[8] רוב רובם של המתכנתים דיווחו שלעתים קרובות הם מגיעים למצב של אתגר מיטבי המכונה "זרימה" (flow). למסקנה דומה הגיעו שלושה כלכלנים גרמנים שחקרו פרויקטים של קוד פתוח ברחבי העולם. הם גילו שמה שדוחף את המשתתפים הוא "סדרה של מניעים פנימיים" - ובמיוחד - "ההנאה... המופקת משליטה באתגר שבהתמודדות עם בעיה מסוימת בתוכנה," וכן "תשוקה להעניק מתנה לקהילת המתכנתים."[9] למוטיבציה 2.0 מקום מועט בדחפים מסוג זה.
    הקוד הפתוח הוא רק אחת מהדרכים שבהן אנשים מארגנים מחדש את מה שהם עושים לפי קווים מנחים ארגוניים חדשים ועל בסיס מוטיבציה מסוג אחר. הבה נעבור מקודים של תוכנה לקודים משפטיים. החוק במרבית המדינות המפותחות מתיר שני סוגים של ארגונים עסקיים - למטרות רווח ושלא למטרות רווח. האחד מרוויח כסף והאחר עושה מעשים טובים. התאגיד הציבורי, הנמצא בבעלותם של מחזיקי מניות ומנוהל על ידי מנהלים שמועצת מנהלים מפקחת עליהם, הוא הדוגמה הבולטת ביותר לסוג הראשון. המנהלים והדירקטורים נושאים באחריות עליונה אחת: להגדיל ככל האפשר את הרווחים של בעלי המניות. ארגונים מסוגים אחרים מתנהלים לפי אותם כללים. בארצות הברית, לדוגמה, שותפויות, תאגידים מסוג S ותאגידים מסוג C (כללי), תאגידים בע"מ וחברות מסוגים אחרים מכוונים כולם למטרה זהה. מטרתם של העומדים בראשם - מבחינה מעשית, משפטית ובדרכים מסוימות אף מוסרית - היא למקסם את הרווחים.
    הרשו לי להביע מעומק הלב את הערכתי לחברות כאלה ולמדינות שראו את הנולד ואפשרו לאזרחיהן ליצור אותן. בלעדיהן, היינו משגשגים פחות, בריאים פחות ומאושרים פחות בצורה משמעותית. ואולם בשנים האחרונות החלו כמה אנשים ברחבי העולם לשנות את המתכון ולבשל סוגים חדשים של ארגונים עסקיים.
    לדוגמה, באפריל 2008 היתה ורמונט למדינה הראשונה בארצות הברית שהתירה את הקמתה של חברה מסוג חדש, המכונה "תאגיד למטרות חברתיות" (L3C). ישות זו היא תאגיד, אבל לא תאגיד רגיל. חברה מסוג L3C "פועלת כמו חברה למטרות רווח המגיעה לרווחים צנועים, ומטרתה העיקרית היא להביא תועלת חברתית משמעותית." שלוש מדינות אחרות בארצות הברית הלכו בעקבות ורמונט.[10] לדוגמה, תאגיד L3C בצפון קרוליינה קונה מפעלי רהיטים נטושים במדינה, מחדש אותם באמצעות טכנולוגיה ירוקה, ומחכיר אותם בחזרה ליצרני רהיטים במצוקה במחיר נמוך. התאגיד מקווה להרוויח, אבל מטרתו האמיתית היא לסייע להחיות את האזור שכלכלתו מדשדשת.
    במקביל החל זוכה פרס נובל, מוחמד יונוס, ליצור את מה שהוא מכנה "חברוֹת חברתיות". מדובר בחברות שמגייסות כספים, מפתחות מוצרים ומוכרות אותם בשוק הפתוח, אבל עושות זאת בשירותה של משימה חברתית גדולה יותר - או כפי שהוא מנסח זאת, "כשהעיקרון של מקסום הרווחים מוחלף בעקרון התועלת החברתית." חברה בשם Fourth Sector Network בארצות הברית ובדנמרק מקדמת "ארגון למטרת תועלת" - זן כלאיים המייצג קטגוריה חדשה של ארגונים המסוגלים לקיים את עצמם מבחינה כלכלית ושמטרתם העיקרית היא מטרה חברתית. לדוגמה: מוזילה, הישות שהעניקה לנו את Firefox, היא ארגון "למטרת תועלת". שלושה יזמים אמריקנים המציאו את "תאגיד B", חברה מסוג המחייב חברות לתקן את הכללים שלהן כך שהתמריצים שהן מציעות יעודדו יצירת ערך לטווח הארוך והשפעה חברתית במקום רווח כלכלי לטווח הקצר.[11]
    חברות להפקת קוד פתוח כמו חברות שלא למטרות רווח, שבעבר לא היה אפשר לדמיין את קיומן, אינן נפוצות עדיין, והן גם לא יכולות להשליך את התאגיד הציבורי לפח האשפה. ואולם עצם היווצרותן אומר משהו חשוב על הכיוון שעולם העסקים מתקדם בו. "קיימת תנועה חזקה שאינה מוכרת עדיין כתנועה," אמר עורך דין המתמחה בארגונים למטרת תועלת ל"ניו יורק טיימס".[12] סיבה אחת היא שחברות מסורתיות שואפות למקסם את רווחיהן, והדבר משתלב היטב עם מוטיבציה 2.0. הישויות החדשות האלה ממקסמות תכלית, והן לא מתאימות למערכת ההפעלה הישנה, מכיוון שהן בזות לעקרונות שעליהם היא מבוססת.
    מה אנחנו חושבים על מה שאנחנו עושים

    כשלקחתי את הקורס הראשון שלי בכלכלה, אי־שם בתחילת שנות השמונים, הפרופסור שלי - מרצה מבריקה עם נוכחות בימתית כמו זו של הגנרל פאטון - פתחה בהבהרה חשובה לפני שציירה את עקומת האדישות הראשונה על הלוח. כלכלה, הסבירה, אינה לימודי הכסף, אלא לימודי ההתנהגות. מדי יום ביומו אנחנו מחשבים ללא הרף את העלויות ואת התועלת של כל מעשינו, ולאחר מכן מחליטים כיצד לפעול. כלכלנים לומדים מה אנשים עושים ולא מה אנשים אומרים, מכיוון שאנחנו עושים מה שטוב לנו. אנחנו מחשבונים הגיוניים של האינטרסים הכלכליים של עצמנו.
    כמה שנים מאוחר יותר, כשלמדתי משפטים, נתקלתי ברעיון דומה. התחום החדש, "משפטים וכלכלה", שאך זה הופיע, גרס כי בדיוק מכיוון שאנחנו מכונות חישוב טובות כל־כך של האינטרסים הכלכליים שלנו, החוקים והתקנות מסכלים לעתים, במקום להתיר, תוצאות הגיוניות וצודקות. שרדתי את בית הספר למשפטים במידה רבה מכיוון שגיליתי את המשפט המנצח וכתבתי אותו במבחנים: "בעולם שבו המידע שלם ועלויות העסקאות נמוכות, הצדדים יתמקחו עד שיגיעו לרווח המרבי".
    לאחר כעשור קרה משהו שגרם לי לפקפק ברבים מהדברים שעמלתי קשה כל־כך וששילמתי הרבה כל־כך כדי ללמוד אותם. בשנת 2002 העניקה ועדת פרס נובל את הפרס בכלכלה לאדם שאינו כלכלן. הוועדה העניקה לו את הכבוד הזה עבור הגילוי שבני אדם לא מחשבים בצורה הגיונית את האינטרסים הכלכליים שלהם ושהצדדים המתמקחים לעתים קרובות לא השיגו את הרווח המרבי. דניאל כהנמן, פסיכולוג אמריקני שזכה בפרס נובל לכלכלה באותה שנה עבור מחקר משותף עם הישראלי עמוס טברסקי, כפה עלינו לשנות את הדרך שבה אנחנו מסתכלים על מה שאנחנו עושים. אחת מההשלכות של דרך חשיבה חדשה זו היא ערעור על רבות מהנחות היסוד של מוטיבציה 2.0.
    כהנמן ואחרים בתחום הכלכלה ההתנהגותית הסכימו עם דבריה של הפרופסור שלי, שכלכלה היא חקר ההתנהגות הכלכלית האנושית. הם האמינו שהחשבנו יותר מדי את "הכלכלית" ופחות מדי את "האנושית". אותו אדם על־הגיוני בעל מחשבון במוח מעולם לא היה אמיתי. הוא היה המצאה נוחה.
    הבה נשחק משחק שימחיש את הנקודה הזו. נניח שמישהו נותן לי עשרה דולרים ומורה לי לחלוק אותם - את כולם, חלקם או אף אחד מהם - איתכם. אם תקבלו את הצעתי, לכולם יהיה כסף. אם תדחו אותה, איש לא יקבל דבר. אם אציע לכם שישה דולרים ואשמור ארבעה לעצמי, האם תקבלו את ההצעה? די בטוח שכן. אם אציע לכם חמישה דולרים, מן הסתם תסכימו גם לכך. אבל מה יקרה אם אציע שני דולרים? האם תקבלו את ההצעה? בניסוי שנערך בכל רחבי העולם, רוב האנשים דחו את ההצעה לקבל שני דולרים ופחות.[13] הדבר אינו הגיוני במונחים של מקסום העושר. אם הייתם מקבלים את הצעתי ולוקחים את שני הדולרים, הייתם עשירים יותר בשני דולרים. דחיית ההצעה גורמת לכך שלא תקבלו כלום. המחשבון הקוגניטיבי שלכם יודע ששתיים גדול יותר מאפס, אבל מכיוון שאתם בני אדם, התחושות שלכם לגבי משחק הוגן או תשוקתכם לנקמה או תחושת הרוגז שלכם באותו רגע מאפילים על ידיעה זו.
    בחיים האמיתיים, התנהגותנו מורכבת הרבה יותר ממה שמודים ספרי הלימוד, ולעתים קרובות אף מערערת על הרעיון הגורס שאנחנו בריות הגיוניות לחלוטין. אנחנו לא חוסכים מספיק לגיל הפרישה אף־על־פי שהדבר יעניק לנו יתרון כלכלי ברור. אנחנו מחזיקים בהשקעות גרועות יותר מהדרוש מכיוון שאנחנו מרגישים כאב חד הרבה יותר כשאנחנו מפסידים כסף מאשר כשאנחנו מרוויחים סכום זהה. תנו לנו לבחור בין שני מקלטי טלוויזיה, ונבחר באחד; הוסיפו אפשרות שלישית שאינה רלוונטית, ונבחר באחר. בקצרה, אנחנו לא הגיוניים - ובצורה ניתנת לחיזוי, אומר דן אריאלי, מחבר הספר לא רציונלי ולא במקרה,* המציע סקירה משעשעת ומרתקת של הכלכלה ההתנהגותית.
    [* בהוצאת מטר, 2009 , תרגום: גילי בר־הלל סמו.]
    הבעיה היא שמוטיבציה 2.0 מניחה שאנחנו רובוטים ממקסמי רווח, כפי שלימדו אותי לפני כמה עשורים. ואכן, הנחת היסוד של התמריצים החיצוניים היא שנגיב להם תמיד בצורה הגיונית. כיום, רוב הכלכלנים לא מאמינים בזה יותר. לפעמים התמריצים פועלים, אבל לעתים קרובות יותר הם לא, ופעמים רבות הם גורמים נזק. בקצרה, קשה להתאים את מוטיבציה 2.0 לדרך החדשה שבה הכלכלנים חושבים על מה שאנחנו עושים.
    יותר מכך, אם אנשים עושים דברים מסיבות טיפשיות וסנטימנטליות, מדוע שלא יעשו דברים מתוך רצון לחפש משמעות ולהגיע להגשמה עצמית? אם אנחנו לא הגיוניים בצורה ניתנת לחיזוי - ואנחנו אכן כאלה - מדוע שלא נתעלה על כך בצורה ניתנת לחיזוי?
    אם זה נראה לא הגיוני, חשבו על התנהגויות מוזרות אחרות שלנו. אנחנו נוטשים משרות מכניסות לטובת משרות מכניסות פחות המעניקות לנו תחושת תכלית. בסופי שבוע אנחנו עמלים להשתפר בנגינה בקלרינט אף־על־פי שאין לנו סיכוי להשיג בני זוג (מוטיבציה 1.0) או להרוויח (מוטיבציה 2.0) מזה. אנחנו משחקים בתצרפים בלי לקבל מנת צימוקים או כסף כדי לפתור אותם.
    כמה חוקרים כבר הרחיבו את תחום המחקר של הכלכלה ההתנהגותית לנושאים אלו. הבולט בהם הוא ברונו פריי, כלכלן מאוניברסיטת ציריך. כמו הכלכלנים ההתנהגותיים, גם פריי טוען שעלינו להתקדם אל מעבר לרעיון ה־Homo Oeconomicus (האדם הכלכלי, אותו רובוט ממקסם רווח בדיוני). הוא מרחיב את העניין לכיוון שונה במקצת - למה שהוא מכנה Homo Oeconomicus Maturus (האדם הכלכלי הבוגר). תפישה זו, הוא אומר, "היא 'בוגרת' יותר בכך שהיא כוללת מבנה מעודן יותר של מוטיבציה." במילים אחרות, כדי להבין באופן מלא את ההתנהגות הכלכלית האנושית, עלינו להשלים עם רעיון המתנגש עם מוטיבציה 2.0. לדברי פריי, "למוטיבציה הפנימית חשיבות עצומה בכל הפעילויות הכלכליות. לא ייתכן שאנשים מוּנעים רק או אף חלקית באמצעות תמריצים חיצוניים."[14]
    כיצד אנחנו עושים את מה שאנחנו עושים

    אם אתם מנהלים אנשים אחרים, העיפו מבט חטוף מעבר לכתף. רוח רפאים מרחפת לה שם - רוח ששמה פרדריק וינסלו טיילור. זוכרים אותו מהעמודים הקודמים? "עבודה," הוא לוחש באוזנכם, "מורכבת בעיקר ממטלות פשוטות ולא מעניינות במיוחד. הדרך היחידה לגרום לאנשים לעשות אותן היא לתגמל אותם היטב ולהשגיח עליהם בקפדנות." בראשית המאה העשרים, טיילור צדק. היום, ברוב חלקי העולם, דבריו כבר לא כל־כך נכונים. נכון שעבור חלק מהאנשים העבודה היא שגרתית, לא מאתגרת ונשלטת על ידי אחרים. אבל עבודתם של מספר גדול להפתיע של אנשים נעשתה מורכבת יותר, מעניינת יותר ובעלת מידה גדולה יותר של הכוונה עצמית. סוג זה של עבודה מערער באופן ישיר על הנחות היסוד של מוטיבציה 2.0.
    נתחיל במורכבות. לעתים קרובות, מדענים התנהגותיים מחלקים את מה שאנחנו עושים בעבודה או את מה שאנחנו לומדים בבית הספר לשתי קטגוריות: "אלגוריתמית" ו"יוריסטית" (חקירתית). מטלה אלגוריתמית היא מטלה שבה יש לעקוב אחר סדרת הוראות מוכנות בדרך אחת מסוימת כדי להגיע למסקנה אחת - כלומר קיים אלגוריתם לפתרון הבעיה. מטלה יוריסטית פועלת בצורה הפוכה. אין בה שום אלגוריתם, ולכן היא מחייבת לנסות אפשרויות שונות ולהמציא פתרון חדש. עבודה כמוכר בחנות מכולת היא אלגוריתמית ברובה. עשייה של אותו הדבר כל הזמן בדרך מסוימת. יצירת מסע פרסום היא עניין יוריסטי ברובו. צריך להמציא משהו חדש.
    במאה העשרים, רוב העבודות היו אלגוריתמיות - ולא רק עבודות שהסתכמו בסיבוב של אותו בורג באותו כיוון כל היום. גם כשהחלפנו צווארונים כחולים בלבנים, חלק גדול מהמטלות נותר שגרתי, כלומר יכולנו לצמצם חלק ניכר מעבודתנו - בהנהלת חשבונות, במשפט, בתכנות ובתחומים אחרים - לפקודות תכנות, למפרטים, לנוסחאות או לסדרת פעולות אחרת שהפיקה את התשובה הנכונה. אבל כיום, ברובה של צפון אמריקה, מערב אירופה, יפן, דרום קוריאה ואוסטרליה, העבודה השגרתית הנעשית על ידי הצווארון הלבן הולכת ונעלמת. היא עוברת למדינות שבהן ניתן לעשותה בעלות הנמוכה ביותר. בהודו, בבולגריה, בפיליפינים ובמדינות נוספות, עובדים בשכר נמוך מריצים את האלגוריתם, מוצאים את התשובה הנכונה ומעבירים אותה מיד ממחשביהם למישהו הנמצא במרחק אלפי קילומטרים.
    ואולם מיקור חוץ הוא רק אחד מהלחצים המוטלים על פעולתו של המוח השמאלי, המבוססת על הכללים. כשם ששוורים ולאחר מכן מלגזות החליפו את העבודה הפיזית הפשוטה, מחשבים מחליפים את העבודה השכלית הפשוטה. כך שבעוד שמיקור חוץ רק מתחיל לתפוס תאוצה, תוכנות כבר יכולות לבצע פעולות מקצועיות, המבוססות על כללים, טוב יותר, מהר יותר וזול יותר מבני אדם. משמעות הדבר היא שרואה חשבון, העוסק במלאכות שגרתיות, ניצב בפני תחרות לא רק מצד מנהלי חשבונות במנילה המשתכרים חמש מאות דולר בחודש, אלא גם מצד תוכנות להכנת דוחות מס שכל אדם יכול להוריד מהאינטרנט תמורת שלושים דולר. חברת הייעוץ מקינזי ושות' מעריכה שרק שלושים אחוז מהגידול במשרות הפנויות בארצות הברית קשורים לעבודה אלגוריתמית, בעוד ששבעים אחוז קשורים לעבודה יוריסטית.[15] הסיבה החשובה ביותר היא: אפשר להוציא עבודה שגרתית למיקור חוץ או לעשותה באמצעות תוכנה, אך זה בלתי־אפשרי כאשר העבודה היא לא שגרתית, אמנותית, או בעבודה המחייבת הזדהות רגשית.[16]
    ההשלכות על המוטיבציה נרחבות. חוקרים, כגון תרזה אמבייל מבית הספר למנהל עסקים בהרווארד, גילו שתגמולים ועונשים חיצוניים - גם מקלות וגם גזרים - פועלים היטב כשמדובר במטלות אלגוריתמיות, אבל הם עלולים להיות הרסניים כשמדובר במטלות יוריסטיות. אתגרים כאלו - פתרון בעיות חדשות או יצירה של משהו שהעולם לא ידע שחסר לו - נשענים במידה רבה על הדחף השלישי של הארלו. אמבייל מכנה זאת "עקרון המוטיבציה הפנימית של היצירתיות", הגורס, בין השאר, ש"מוטיבציה פנימית מביאה ליצירתיות; שליטה במוטיבציה החיצונית פוגעת ביצירתיות."[17] במילים אחרות, העקרונות המרכזיים של מוטיבציה 2.0 עלולים לפגוע בביצוע העבודות היוריסטיות, של המוח הימני, שעליהן נשענת הכלכלה המודרנית.
    מכיוון שהעבודה, לפחות באופן חלקי, נעשתה יצירתית יותר ושגרתית פחות, היא נעשתה גם מהנה יותר. גם עובדה זו מערערת את הנחות היסוד של מוטיבציה 2.0. מערכת ההפעלה הזו נשענת על האמונה שאי־אפשר באמת ליהנות מעבודה - ולכן יש לפתות אנשים באמצעות תגמולים חיצוניים ולאיים עליהם בעונשים חיצוניים. לפי ממצא בלתי־צפוי אחד של הפסיכולוג מיהאי צ'יקסנטמיהאיי, שנפגוש אותו בפרק 5, סביר הרבה יותר להניח שאנשים ידווחו על התנסות "בחוויות מיטביות" בעבודה מאשר בשעות הפנאי. אם העבודה מהנה מטבעה עבור יותר ויותר אנשים, הרי שהתמריצים החיצוניים העומדים בבסיסה של מוטיבציה 2.0 נחוצים פחות ופחות. גרוע מכך, כפי שדיסי החל לגלות לפני ארבעים שנה, הוספת תגמולים חיצוניים מסוגים מסוימים למטלות שהן מעניינות מטבען, עלולה לעתים לפגוע במוטיבציה ובביצועים.
    ושוב, כמה הנחות יסוד נראות לפתע רעועות. קחו לדוגמה את "חופשות העבודה". מדובר במיזם שבו אנשים משלמים כסף שעבדו קשה כדי להרוויחו... כדי לעבוד בעבודה אחרת. הם מנצלים את החופשות שלהם כדי להתנסות בעבודה כטבחים, כמנהלי חנויות אופניים או כמפעילי מקלט לבעלי חיים. היווצרותם של מיזמים אלו ואחרים כמותם מעידה על כך שעבודה, שהכלכלנים החשיבו אותה תמיד ל"חסרת תועלת" (משהו שנימנע ממנו אלא אם כן נקבל תשלום עבורו), הולכת ונעשית "תועלתית" (משהו שנתמיד בו גם אם הוא לא נושא תמורה כלשהי).
    לבסוף, מכיוון שעבודה אמורה להיות משעממת כל־כך, מוטיבציה 2.0 טוענת כי יש להשגיח בקפדנות על העובדים כדי שלא ישתמטו. גם תפישה זו הולכת ונעשית רלוונטית פחות ופחות, ובדרכים רבות היא אף אפשרית פחות ופחות. לדוגמה, בארצות הברית לבדה יש יותר משמונה־עשר מיליון עסקים שהלשכה המרכזית האמריקנית לסטטיסטיקה מכנה "חברות ללא מעסיק", שהן למעשה חברות ללא עובדים. מכיוון שלאנשים בחברות אלו אין עובדים הכפופים להם, אין להם את מי לנהל ואת מי לתגמל. ומכיוון שאין להם בוסים על הראש, אין מי שינהל אותם או יתגמל אותם. עליהם לנהל את עצמם.
    כך נוהגים אנשים שבמובן הטכני לא עובדים עבור עצמם. בארצות הברית, 33.7 מיליון אנשים עובדים מהבית לפחות יום אחד בחודש, ו־14.7 מיליון עובדים מהבית כל הזמן - חלק נכבד מכוח העבודה מתרחק ממבטם הבוחן של המנהלים ונאלץ לנהל את עבודתו שלו.[18] גם אם ארגונים רבים היו מעדיפים שלא להתנהג בצורה כזו, אפשר לומר שבאופן כללי הם נעשים רזים יותר והיררכיים פחות. בניסיון לצמצם את העלויות, הם מקצצים את השומן מהמרכז. משמעות הדבר היא שמנהלים מפקחים על יותר עובדים ולכן הפיקוח אינו הדוק כבעבר.
    ככל שארגונים נעשים שטוחים יותר, כך הם זקוקים ליותר עובדים בעלי מוטיבציה עצמית. הדבר מחייב ארגונים רבים לדמות, למשל, לוויקיפדיה. איש אינו מנהל את הוויקיפדאים. איש לא יושב וחושב כיצד לתגמל אותם, ולכן ויקיפדיה מצליחה. עבודות שגרתיות ולא מעניינות מחייבות ניהול; עבודות לא שגרתיות ומעניינות יותר נשענות על ניהול עצמי. מנהיג עסקי שהעדיף לא להזדהות בשמו, אמר זאת בצורה פשוטה: "אם אתה צריך שאנהל אותך, אני לא מעוניין להעסיק אותך."
     
    לסיכום, מוטיבציה 2.0 סובלת משלוש בעיות. היא לא משתלבת בצורה שמודלים עסקיים חדשים רבים מארגנים את מה שאנחנו עושים, מכיוון שאנחנו ממקסמי תכלית המוּנעים על ידי מוטיבציה פנימית, ולא רק ממקסמי רווח המוּנעים על ידי מוטיבציה חיצונית. מוטיבציה 2.0 לא פועלת באופן שבו הכלכלנים של המאה העשרים ואחת חושבים על מה שאנחנו עושים, מכיוון שהכלכלנים מבינים סוף סוף שאנחנו בני אדם שלמים ולא רובוטים כלכליים צרי אופקים. וחשוב מכול, קשה להשלים עם הרבה ממה שאנחנו עושים בעבודה, מכיוון שעבור מספר הולך וגדל של אנשים, עבודה היא לעתים קרובות יצירתית, מעניינת ומאפשרת להם לנהל את עצמם, ולא שגרה חסרת רחמים ומשעממת, שמנוהלת על ידי אחרים. יחד, בעיות אלו מתריעות בפנינו שמשהו השתבש במערכת ההפעלה של המוטיבציה שלנו.
    כדי לברר מה בדיוק אירע, וכשלב חיוני בעיצוב מערכת הפעלה חדשה, עלינו לבחון את הבאגים עצמם.

    • דניאל פינק
    • דניאל פינק
      דניאל ה' פינק הוא מחברם של רבי המכר של הניו יורק טיימס: מוטיבציה, למכור זה בטבע שלנו וראש אחר (כולם ראו אור בעברית בהוצאת מטר).
       
      ספריו זכו בפרסים רבים, תורגמו ל־ 39 שפות ונמכרו ביותר משלושה מיליון עותקים. בשנים האחרונות מופיע שמו של פינק ברשימה הלונדונית היוקרתית THINKERS 50 כאחד מ־ 15 הוגי הדעות העסקיים החשובים בעולם.
       
      בהרצאת ה־TED של פינק על מוטיבציה צפו יותר מ־ 20 מיליון איש והיא נחשבת לאחת מעשר ההרצאות הנצפות בכל הזמנים. פינק הוא בעל תואר דוקטור למשפטים מאוניברסיטת Yale.
     
  • נושאים
  • המלצות נוספות
    • גריט
    • את הבוס!
    • כך מקבלים החלטה
    • 13 דברים שאנשים חזקים לא עושים
    • הרשימה
    • נוכחות
    • לבחור באושר
    • סוויץ' — SWITCH
    • השפעה בלתי נראית
    • אל תאכלו את המרשמלו... עדיין!
    • מגיע לך יותר
    • לרקוד עם הפחד