הזן קוד לכניסה
 
  • אני רוצה להישאר מחובר/ת במחשב זה
  • ברצוני לקבל מידע על ספרים חדשים ומבצעים לזמן מוגבל למייל
 

שכחתם סיסמה?
הכניסו את הדואר האלקטרוני עימו
נרשמתם ותקבלו מייל לאיפוס הסיסמה
מייל לאיפוס סיסמתכם נשלח לכתובת
האימייל שהזנתם

  • צבירת נקודות ברכישת ספרים במחיר מלא
  • ספר דיגיטלי מתנה ביום ההולדת
  • צבירת נקודות במסגרת "חבר מביא חבר"
  • הראש הסוליות והנשמה
  • הראש הסוליות והנשמה
    כנרת זמורה-דביר | ספטמבר 2019 | ביוגרפיה | 400 עמ' מודפסים
    כל תהליך ניהולי מחייב הפעלה בשלבים של שלוש מערכות בגוף: הראש, הסוליות והנשמה. על שלב הראש נכתבו ספרים ומאמרים רבים. זהו שלב חשוב בו המנהל מנתח ומעצב חזון ואסטרטגיה. שני השלבים האחרים חשובים לא פחות ובמקרים רבים אף יותר, גם אם נכתב עליהם הרבה פחות. אחרי הפעלת הראש מגיע שפשוף הסוליות – שלב יישום וביצוע החזון והאסטרטגיה. השלב השלישי הוא שלב הנשמה, שבו המנהל מחבר את כל הגורמים החשובים להצלחת הארגון ברמה הרגשית למטרות הארגון. בעידן המודרני של שינויים מהירים, כל יתרון טכנולוגי או מודל עסקי נמחק במהירות. לכן, דווקא שני השלבים האחרונים הם אלה שנותנים יתרון תחרותי אסטרטגי. רק השילוב מנצח. בסוף זה הכל אנשים.
    עמוס שפירא ניהל ארגונים גדולים ומגוונים, אסף תובנות. הספר הזה הוא סיכום שלהן, בשילוב החוויות, ההפתעות וגם כמה כישלונות. בספרו תמצאו מגוון סוגיות ניהוליות מעשיות: על נתח השוק ו"מדיניות הנבוט", על שכר חזירי, על התמודדות עם אי ודאות, על ניהול ישיבות, על גימיקים, על הטמעת מדדים, על שטותניקיות ניהולית, על יחסי מנכ"ל ויו"ר, על חברה עסקית מול מלכ"ר, על המניה המסוכנת של המנהל הגאון, על היחסים עם ועדי עובדים ועוד ועוד.
     
    ספר חובה כבר אמרנו? ניתן לאחרים להגיד:
    פרופ' מנואל טרכטנברג: ״ממליץ למנהלים לקרוא את הספר״
    פרופ' אשר טישלר: ״ניסיון ניהולי שלא נלמד באוניברסיטאות״
    תא״ל מיל' איקה אברבנאל: ״עמוס נוגע ללא רתיעה בסוגיות רגישות"
    ד״ר יונתן קולודני: ״קריאת הספר תיתן ערך מוסף למנהלים ויועצים״
    אריק שור: ״תובנה מרתקת על התפקיד המכריע שיש לסגנון הניהול״
    קברניט מידן בר: ״הצצה מעניינת ללשכת המנכ"ל וגישתו להתארגנות עובדים״
    אמיר דן: ״ניתוח מרתק של דרך ההתמודדות עם משברים אותם ניהל עמוס״
     
     
    עמוס שפירא עמד בראש חברות וארגונים מובילים במגזר העסקי ובמגזר הציבורי. נבחר כמה פעמים כאחד המנהלים המובילים בישראל. שימש כמנכ"ל של החברות חוגלה קימברלי, אל על וסלקום וכנשיא אוניברסיטת חיפה. היה דירקטור בתעשייה האווירית ובחברת אלרון. כיום פעיל במספר מיזמים עסקיים, מרצה באוניברסיטאות ומשמש בהתנדבות כיו"ר עמותת אלו"ט למען ילדים ובוגרים עם אוטיזם.
  • ספר דיגיטלי
     
    42
    משלוח תוך 48 שעות
    הוספה למועדפים שלי
  • מבוא

    מסלאמה לכיכר מילאנו

     
    גשם בלתי צפוי התחיל לטפטף בחוץ ושלוליות מים קטנות נקוו על האספלט בפתח המוסך של איתן ברחוב סלאמה בדרום תל אביב. ריח שמן המנועים והגריז הציף את נחירי, מזכיר לי את הריח בבית המלאכה לייצור מכונות כביסה של אבא שלי, שהיה לא רחוק מכאן, ואת ריח המוסכים בצבא. ההארלי דייווידסון שלי נמצא על הרמפה, נתון בידיו של חיים המכונאי שמטפל בו כאילו טיפל בילד שלו. אני מעיר מדי פעם הערה מקצועית שנועדה לאוזניו של חיים. הוא אמור להתרשם מהידע ומההבנה המעמיקים שלי בטכנולוגיה של מנועי בוכנה ומנועי סילון. הוא לא מתרשם. כלומר, גם הפעם הוא לא מתרשם וכתמיד מבטא את חוסר התרשמותו בנפנוף יד, כאילו אומר לי, "שמענו על ימיך בתחזוקה של חיל האוויר, עמוס, יותר מפעם אחת שמענו."
    נכנסת שיחה מחלי, זוגתי. היא מודיעה שתאחר להגיע הביתה. היא בעיצומה של ישיבת סיכום בבית ספר "ברושים" לחינוך מיוחד והישיבה מתארכת. אני אומר לה שגם אני מאחר, אני עם ההארלי במוסך. היא מודאגת שיצאתי עם האופנוע במזג האוויר הזה.
    הטפטוף בחוץ התפתח לגשם זלעפות. אני נזכר בחורף של 1956 כשסלאמה הפך, כמו בכל חורף, לנהר שוצף. הייתי בכיתה א', התגוררנו מדרום לרחוב סלאמה. נהגתי לחצות את "נהר סלאמה" מביתי, בגדה הדרומית שלו, על גבי סיפון של תלת אופניים של אחד מערביי האזור, יזם בנשמתו כנראה, שעשה לפרנסתו בהובלת אנשים בחורף מגדה אחת של נהר סלאמה לגדה האחרת שלו ובתמורה לשירותיו גבה חצי גרוש מנייר עם מגן דוִד אדום. זה היה מטבע עובר לסוחר באותם ימים. הנה עוד דוגמה להיעלמותם של עסקים כשהסביבה משתנה. היום אני מתגורר בכיכר מילאנו בתל אביב, אבל הזיכרונות מנהר סלאמה טריים כאילו התרחשו אתמול.
     
    זו הייתה החלטה נכונה לצאת היום מהבית במעיל עור. קיבלתי אותו כמתנת פרידה מוועד עובדי אל על כשסיימתי את תפקידי כמנכ"ל החברה. בכל פעם שאני שם עלי את המעיל הזה, אני נזכר במערכת היחסים הרגשית ולעיתים סוערת שהייתה לי עם אנשי הוועד. היא לוותה לא פעם בוויכוחים ובצעקות ובכיפופי ידיים, אבל היו גם הרבה שעות טובות שנבעו מכבוד הדדי. עד היום אני זוכר את הקשר הזה לטובה.
    על ברכי מונח מסמך עב כרס שקיבלתי באלו״ט. אני שקוע בקריאתו כשחיים נובר בקרביו של ההארלי. זה מסמך שמסכם עבודה אסטרטגית על אלו״ט — עמותה שעוסקת בטיפול ובתמיכה בילדים, במתבגרים ובבוגרים עם אוטיזם ובבני משפחותיהם. אני משמש יושב ראש שלה בהתנדבות מאוקטובר 2016, מאז שסיימתי את תפקידי כנשיא אוניברסיטת חיפה. המסמך מסכם תקופה שהחלה ב־1974 — כשאלו"ט הוקמה בידי הורים בעת שאיש עוד לא ידע מהו אוטיזם — דרך ימי כהונתם של לאה רבין ז"ל, מאיר שני שקדם לי ואחרים שכיהנו כיושבי ראש של העמותה לאורך השנים ועד היום, כשאלו"ט היא אחת העמותות הגדולות בישראל שמעסיקה כ־2,000 עובדים במגוון רחב של מקצועות טיפוליים לגילאים השונים. כרגיל במסמכים מסוג זה — אלו"ט לאן?
    כבר קראתי לא מעט עבודות כאלה בעבר: בחוגלה, באל על, בסלקום, באוניברסיטת חיפה, בכל המקומות אותם ניהלתי, ובתעשייה האווירית בה הייתי דירקטור, בעצם בכל ארגון בו הייתי מעורב. כלולים בו תקציר מנהלים, בחינת אלטרנטיבות, המלצות לעתיד. המונחים וצורת הכתיבה דומים, ההיגיון שבבסיס הניתוחים דומה, נראה שגם המנסחים דומים, אבל הסך הכול שלו כל כך שונה מאלה שקראתי בעבר. ניכר במנסחיו כי התקשו להישאר במסגרת של עובדות יבשות מול נושא כה טעון ורחב שמקיף את שגרת חייהם של הלוקים באוטיזם ובני משפחותיהם.
    באותו בוקר פגשתי את שחר במשרדים של אלו"ט. אמו, רונית, הייתה מזכירתי בימי אל על. היא עדיין באל על. שחר בן 28. בחור עם אוטיזם שעובד בקבוצה שממיינת את המטבעות שנאספות במטוסי אל על מהנוסעים כתרומה לאלו"ט. ״כסף קטן גדול״, קוראים לפעילות הזאת. עוד דוגמה טובה לסלוגן שמיטיב לבטא את מהות הפעילות.
    רונית כל כך שמחה כשהעברתי לה דרישת שלום מבנה, כפי שהיא שמחה כשהחלטתי לקחת את תפקיד היושב ראש באלו״ט. איך יכולתי שלא לקחת. אני מהרהר בקולות שמלווים את פתיחת שנת הלימודים בחינוך המיוחד ובזעקות הכאב של הורים, ששבוע לפני פתיחת שנת הלימודים עדיין לא יודעים היכן ילדם ישובץ כשכל יתר הילדים כבר עוטפים מחברות בהתרגשות ובשמחה. היה ברור לי שמדובר בכשל מערכתי־ניהולי במשרד החינוך ושעלי להירתם ולעשות משהו בנידון. התחושה שאני זכיתי, מכוונת אותי לעשות משהו למען אלה שלא שפר עליהם גורלם, אבל ראויים להזדמנות. לא מדובר באלטרואיזם, אינני עושה זאת למענם, אלא למען עצמי, למען הסיפוק האישי שלי ולמען פני החברה בה אני, ילדי ונכדי חיים. חברה נמדדת על פי יחסה לחוליה החלשה שלה. אתונה של העת העתיקה הייתה מודל לחברה כזאת — דמוקרטית וליברלית — והנחילה לאנושות נכסי צאן ברזל במדע ובתרבות. ספרטה, מנגד, חייתה על חרבה, מסוגרת במצודתה, ליבה גס לחלשים שבקרבה. כך אני רואה את הדברים. עפתי קצת, אני ער לכך, זה מפני שחיים עוד לא גמר עם ההארלי שלי.
     
    המסמך עב הכרס שמונח בידי מזכיר לי את הספר שהחלטתי לכתוב. זו החלטה שטורדת את מנוחתי. כתיבת ספר והמחשבה שמישהו גם יטרח לקרוא את הנכתב בו — זו יומרה גדולה בעיני, בייחוד עבור מי שלא התנסה בכתיבה כזאת. כתבתי לא מעט במהלך חיי, אך שום דבר שכתבתי לא דמה לכתיבתו של ספר. זו הייתה כתיבה של מסמכים קצרים, ממוקדי מטרה, במתכונת של תקצירי מנהלים שמנתחים את הסביבה העסקית, מציעים אלטרנטיבות, קובעים לוחות זמנים ומוסיפים כמה מילים לסיכום. תמיד האמנתי בכוחה של המילה הכתובה. לא פעם אילצתי את עצמי, וגם את המנהלים שעבדו איתי, לכתוב את מה שהם חושבים.
    כוחו של הכתוב שהוא מארגן מחשבות ויוצר מחויבות. הבל הפה נפלט בקלות, מילה כתובה מתנסחת תוך כדי קשיים.
    אין לי הסבר אחד, טוב וקולע, למה החלטתי לכתוב. אינני נמצא בשלב שבו אני מסכם את חיי באוטוביוגרפיה. וגם אינני איש אקדמיה ולא מוטל עלי "לפרסם" כדי להיות נוכח ולהצדיק את קיומי. אעשה כפי שמקובל לעשות בעת ליבון פנימי עמוק. ארד לשורשים.
    אתחיל באמי.
    היא מטבע הדברים מקור אפשרי לדחף הזה. אמי, שנפטרה בגיל תשעים וארבע (וחצי, כפי שהקפידה לדייק), הייתה מורה בהכשרתה ובמהותה. היא חייתה בגפה מאז אבי נפטר, כחמש־עשרה שנים לפניה. גם כשהייתה מעל גיל תשעים היא עדיין לימדה בביתה תלמידים ממשפחות מעוטות יכולות שהתקשו בלימודיהם. אמי האמינה כל חייה שאנו חיים כדי ללמוד או כדי לעבוד, אחד מהשניים. במקרה שלי, בילדותי לפחות, היא נאלצה להסתפק בכך שלא אסתובב ברחובות וקיוותה שרק אסיים תיכון. היא לא חלמה שאגיע לאוניברסיטה. אמי נהגה לומר לי — במין שילוב של הומור ותוכחה — שיש ילדים עם ראש טוב ללימודים ויש בעלי ישבן שמפצה על היעדרו. בעלי הישבן יושבים ושוקדים וסוגרים פערים. "לך," היא אמרה לי, "אין ראש ולא ישבן." עבורה הייתי פרחח. אני חושב שהיא צדקה. אין לי היום, ולא היו לי בעבר, כל מטענים שליליים בעניין זה. להפך, אולי כל חיי הבוגרים שאפתי להוכיח לה שיצא ממני משהו, ובהזדמנות זאת גם לאבי עליו השלום, שבוודאי היה מחייך עכשיו חיוך קטן אם היה קורא את השורות האלה. ואולי אני בעצם רק עוד הוכחה למחקרים שמצביעים על כך שבית עוטף ומגונן לא בהכרח מצמיח בני אדם הישגיים. דווקא בבתים התובעניים, הקרים אפילו, גדלים במקרים רבים ילדים ששואפים כל חייהם לקבל הכרה ואהבה מסביבתם בזכות הישגיהם, מה שמאפשר להם לצעוק בסופו של דבר את מה שאני אצעק כשהמסע הזה יגיע לקיצו: "וואללה, אימא, עשיתי את זה ואפילו כתבתי ספר. במו ידי כתבתי ספר!"
     
     
    יש בי מורה כמעט מיום לידתי. גם בזה "אשמה" כנראה אמי. אני שואב סיפוק מהנחלה של ידע וניסיון. תמיד האמנתי בחשיבות החינוך, ובכל תפקידי ראיתי את עצמי בעיקר כמנטור לעובדים ולמנהלים. שאבתי סיפוק עצום לראות אותם מתפתחים והופכים למנהלים בכירים במשק. עסקתי, ואני עוסק גם היום, בהרצאות לסטודנטים ולמנהלים צעירים. הספר הזה הוא עוד דרך להנחיל את הידע ואת הניסיון שצברתי.
    כתיבת ספר מצריכה כוח התמדה בלתי מבוטל. היו רגעים לא מעטים בהם כמעט והפסקתי. מה שהמריץ אותי להמשיך ולא להרפות היא אותה התמונה שדחפה אותי לא פעם להמשיך ולא להרפות ממשימות שלקחתי על עצמי. זאת אותה התמונה שצרובה בי מזה 40 שנה — על ספסל בשדרות בן ציון בתל אביב יושב אדם בא בימים, שעון על מקלו, פניו אומרות לי, "לו הייתי יכול לחיות את חיי שוב, הייתי מנסה להספיק את מה שרציתי ולא עשיתי, משום שחששתי, משום שדחיתי. והנה חיי חלפו להם." כל חיי רדפה אותי הדמות הזאת והריצה אותי, הפכה אותי לחסר מנוחה, שילחה אותי להעפיל ולטפס, מגבעה לגבעה, מאתגר לאתגר כאילו אין מחר. דמותו של הזקן שחייו חלפו על פניו, או ככה לפחות אני פירשתי את שפת גופו ואת הבעת פניו, דחפה אותי לעשות רישיון טיסה וללמוד לרכוב על אופנוע ולהתחיל לעשות סקי כשאני מעל גיל חמישים, ולהתחיל לרוץ ולהתאמן בלי לוותר גם כשאני עייף, כדי להראות לעצמי שגם את זה אני יכול. ועכשיו גם לכתוב את הספר הזה.
     
    אסנת שיינווטר הייתה יועצת ארגונית שסייעה לי בראשית ימי כמנהל זוטר בחוגלה. הקשר בינינו נשמר לאורך 25 שנים. נפגשנו לכוס קפה סמוך לתחילת הכתיבה. היא שאלה אותי, "אחרי שלמדת כלכלה וניהול, אחרי שעשית כבר כמה תפקידים בכירים בתעשיות שונות, במגזר העסקי והלא עסקי, אחרי ההרצאות שנשאת בפני סטודנטים ומנהלים — מה אתה מבין היום שלא הבנת בתחילת הדרך? מה אתה חושב שייחודי בניסיון שלך אותו תרצה לשתף עם מנהלים אחרים?"
    לא הייתה לי תשובה מיידית. לפני 25 שנה, בסוף השנה השלישית ללימודי, כשהייתי עוזר הוראה בחוג לכלכלה, נשאלתי שאלה דומה על ידי ראש החוג, פרופסור מוטי שכטר. הוא רצה לדעת מה תרמו לי לימודי האקדמיים. גם אז לא הייתה לי תשובה, גם אז הייתי זקוק לזמן מחשבה. את התשובה לשאלה הזאת כתבתי בהמשך הספר בפרק העוסק בלימודים האקדמיים.
    חלפתי ברפרוף על עשרות התנסויות והתמודדויות בארגונים אותם הנהגתי, על שלבי הלימוד וההתאקלמות שלי בכל תפקיד, בכל פעם מחדש ובתחום שונה; על המאמץ האינטלקטואלי להגדיר בכל ארגון את המקום הייחודי שלו בזירה התחרותית; חשבתי על ההתמודדות הקשה והחמקמקה, שמעורבים בה פסיכולוגיה ואגו, בתחום יחסי העבודה. בתחום הזה תמיד חרתה לי גישתם של מנהלים שהטילו על עובדיהם את האחריות לכך שהעסק נקלע לקשיים ושלחו מפרנסים הביתה. ההזדהות שלי עם המשולחים הייתה כזאת שטיפחתי חלום להיות יום אחד מזכ"ל ההסתדרות. חשבתי שיש לי יכולת לתרום ליחסי העבודה דווקא כמי שהיה מנכ"ל חברה עסקית. התעכבתי על התפקיד שיש לבונוסים ולאופציות בהתנהגות מנהלים, ועל הקשר בין התנהגות מנהלים לעובדה שלשוק ההון אין מדדים של צדק חברתי, מה שגורם לכך שברוב המוחלט של המקרים מנהלים יפעלו כמעט אך ורק משיקולי הרווח של החברה (כמובן שבכפוף לחוק); נזכרתי ביחסים המורכבים עם בעלי שליטה; במשברים ובהתמודדויות עם אתגרי הסברה כמו הקרינה הסלולרית ויחסי יהודים־ערבים באוניברסיטת חיפה; התעכבתי על ההבדל בין ניהול עסקי לניהול ציבורי, והמסקנה שהסקתי — הלא מקובלת כל כך —
    דווקא במגזר הציבורי דרושים כישורי מנהיגות טובים יותר, או לפחות אחרים מהותית, מאשר במגזר העסקי.
    חשבתי על מיתוג רב־שכבתי, על התמודדות עם מותג פרטי ועם מפעילי סלולר וירטואליים, ועל "כוכבית עמוס" ועל הצ'קלקות בחדרי הישיבות בסלקום כשלקוחות המתינו זמן רב מדי, ועל הגדרת נתח השוק כנכס אסטרטגי, ועל איך מנהלים בתנאים של אי־ודאות, ומה לכל זה ולשטותניקיות של המנכ"ל וליתרון יחסי? ולמה חדרי ישיבות לא צריכים להיות בתי קולנוע למצגות, ועל מדדים ויעדים וחשיבות הגימיקים בניהול, ובסוף — חלקי ב"מזימה הגדולה ביותר בהיסטוריה האנושית": טיפוח יחסי אהבה בין לקוח לבין החברה ובין העובדים ומקום עבודתם. על כל אלה חשבתי בתשובה לשאלתה של אסנת, אל כולם אתייחס בספר זה.
    ברור לי שלא כתבתי עוד ספר ניהול תיאורטי. זה גם לא ספר מתח ולא סיפור חיים קורע לב. זה כן ספר שעוסק בסוגיות ניהוליות שמעסיקות את רוב המנהלים ושהעסיקו גם אותי. אני מוצא בו, לעיתים, קטעים מרגשים ונוגעים ללב: סיפוקים ואכזבות, לחצים אינסופיים שבאים בעיקר מבפנים, אבל כל מה שמסביב תורם להם ומעצים אותם: התסכולים מכך שאין לילדים אבא בבית, ראשו של האבא שלהם בשווקים, במלחמה שמתנהלת שם; והפחדים והבדידות, והלבד, הלגמרי לבד, מול הציבור והתקשורת בעיצומו של משבר; והיום־יום על נעלמי השוק ומול המתחרים, והמתח העצום לפני מהלך עסקי משמעותי; ותחושת האושר כאשר מהלך כזה מצליח והצריבה הנוראה והכואבת כשהוא נכשל. צריבה, לא בגלל הדירקטוריון הביקורתי, אלא בגלל הביקורת מבפנים, מהשד הפנימי שרודף ולא מרפה, ואיך מתמודדים עם כל אלה יום־יום, שנה אחרי שנה. אז יש כאן מה לספר.
    ועדיין לא עניתי לשאלות ששאלה אותי אסנת — מה המיוחד בהתנסות שלי לאורך השנים ומה אני מבין היום שלא הבנתי לפני 25 שנים?
    דומני שמה שמייחד את ההתנסות הניהולית שלי הוא הגיוון שאיפיין את הקריירה שלי ואיפשר לי לפתח תובנות מזוויות הסתכלות שונות. המעבר מסנו וחוגלה בתחום מוצרי הצריכה לאל על בעסקי התעופה, ומשם לסלקום ולענף התקשורת ואחר כך לניהול אוניברסיטה — ארגון ציבורי ללא מטרת רווח שמטרתו ליצור ידע, לשמרו ולהנחילו לדורות הבאים, ועכשיו יו״ר עמותת אלו״ט, שעוסקת בטיפול בילדים ובבוגרים עם אוטיזם — שוב נושא שונה לחלוטין. כל מעבר כזה תמיד לווה בהרמת גבות: מה פתאום הוא? מה לו ולזה? "מה לאיש חיתולים ולתעופה?" שאל איזי בורוביץ', ובצדק, עם מינויי למנכ"ל אל על, כשהוא עוד היה מתחרה שלי בארקיע. "מה אתה מבין בתקשורת?" שאל אותי ילדי הצעיר גיל, שהתמחה בפיתוח ממשקי משתמש ליישומים בטלפונים הסלולרייים כשמוניתי למנכ"ל סלקום. "מה לו ולאקדמיה?" עלתה השאלה כשמוניתי לנשיא אוניברסיטת חיפה. ולזה דווקא הייתה לי תשובה, אם כי מעט רעועה, אני מודה. בני אסי, פרופסור למתמטיקה באוניברסיטת תל אביב. נכון שלא הבנתי דבר בתקשורת כשמוניתי למנכ"ל סלקום. מה שהביא אותי למעברים האלה היה בעיקר הרעב והסקרנות ללמוד ולהתחיל מההתחלה ללא חשש. לבנות את סמכותי מאפס. זה תמיד היה האתגר.
    כל אחד מהתחומים בהם הייתי היה לכאורה שונה מאוד באופי המוצרים והשירותים, בסביבה התחרותית, בתרבות הארגונית. לשונה וגם למשותף לכל התחומים אתייחס בספר.
    במהלך הקריירה שלי ניהלתי בדרך כלל ארגונים בינוניים וגדולים בישראל, אולם לרובם היו מתחרים גדולים וחזקים בהרבה בארץ ובעולם. מחוגלה מול פרוקטר אנד גמבל העולמית, אל על מול ענקיות תעופה כמו לופטהנזה ויונייטד אירליינס ועד אוניברסיטת חיפה מול אוניברסיטאות ותיקות, גדולות וחזקות בארץ ובעולם.
    התמזל מזלי וכבר בתחילת דרכי כמנהל בכיר, בהיותי מנכ"ל חוגלה, הכנסנו את קימברלי קלארק כמשקיעה אסטרטגית. חוגלה הייתה חברה ישראלית בגודל בינוני, אולם קטנה מול קימברלי האמריקאית הגלובלית ומול המתחרה הגלובלית שלה פרוקטר אנד גמבל. למזלי, חוגלה נשארה חברה עצמאית במסגרת החברה העולמית, כך שיכולתי ליהנות מחופש הפעולה ומהיתרונות של ארגון קטן ובו בזמן לרכוש ולהטמיע את היתרונות של ארגון גלובלי גדול.
     
    ד"ר איתי שילוני, מהמומחים המנוסים בישראל בייעוץ ארגוני, ניתח בספרו "ישראליזם" את תרבות הניהול הישראלית מול זאת האמריקאית. חייתי את שני העולמות האלה תוך מיצוי היתרונות של כל אחד מהם. המשק הישראלי בכלל הוא קטן יחסית למובילים בעולם וכך גם מרבית החברות שבו. המשק הישראלי מצמיח הרבה מיזמים חדשים, ששואפים לצמוח ולגדול ממיזמים קטנים לחברות גדולות יותר ומתקשים לעבור מהשלב של ארגון קטן לארגון גדול. ליזום ולנהל מיזם וארגון קטן זה דבר אחד, לגדול ולצמוח ולנהל ארגון גדול זה דבר אחר. ליזום זה ישראלי, נאמר בהכללה. לגדול ולצמוח ולנהל ארגון גדול — אמריקאי, גם זה בהכללה.
    הבאתי לניהול הארגונים בראשם עמדתי גישות שטבועה בהן ישראליות. אני מאמין ש"כוכבית עמוס", טלפונים לימי הולדת של לקוחות טופ פלטינום והצ'קלקות, הם גימיקים אפקטיביים שפגעו. הם היו אמצעים שהפעלתי כדי ליצור "נוכחות מדף" שלי כמנכ"ל והם היו ישראליים: הביקורים בלילות בהאנגרים באל על, הופעות בלתי צפויות במרכזי ייצור שעוד לא התעוררו, מסרונים מנדנדים כל בוקר ב־7:00 לכל המנהלים עם דיווח על עיקר מדדי הפעילות של אתמול; שינה במעונות הסטודנטים באינתיפאדת הסכינים באוניברסיטה. הייתי נוכח, לא פעם כפייתי.
    אבל לצד זה הפנמתי את האמריקאיות שקימברלי קלארק חשפה בפני ויישמתי אותה. את החשיבות העליונה של הגדרה כתובה (עם דגש על כתובה) של הבידול והיתרון היחסי, תכנון מטרות, קביעת מדדים, הצבת יעדים, הדגשת הביצוע, דיווח חודשי בכל הרמות, עד כדי הקפדה על פורמטים אחידים של דיווח ומצגות, התנהלות ישיבות ועוד. גם בתחום הזה נכחתי והקפדתי. אימצתי את גישת הניהול האמריקאית בחלקים רבים ממנה.
     
    בהדרגה ובמהלך השנים הפנמתי שהתהליך הניהולי מערב שלושה חלקים בגוף של המנהל, ורק הפעלת שלושתם תביא להשגת המטרה הניהולית. הראשון הוא הראש — הוא מבטא את המחשבה, את הניתוח, את האסטרטגיה. אחריו באות הסוליות. הסוליות משקפות ביצוע. הן הופכות מחשבה למציאות. גיליתי שראש וסוליות לא מספיקים. הלב והנשמה הם העיקר ובסופו של דבר הם אלה שעושים את ההבדל. טרחתי להטמיע אותם בכל ארגון ובכל ענף בהם פעלתי. מנקודת המבט שממנה בחנתי את הדברים גיליתי שבני אדם מונעים בעיקר רגשית, גם מנהלים בכירים. זו קביעה שלא אסטה ממנה: כל אדם, מהעובד הזוטר ביותר עד גדול המנהלים, כל מי שפגשתי בדרכי, עובדים, מנהלים, לקוחות, ספקים, משקיעים, כל אחד ואחד ביקש בעיקר דבר אחד: להרגיש ראוי, לדעת שמקשיבים לו ושמודעים לקיומו.
    המוח חשוב, יכולת הביצוע קריטית, הנשמה חשובה יותר מהכול. ביאליק תיאר את זה במשפט נפלא בעיני: "אלו לא הסמרטוטים שתלויים על התורן, שמניעים את הספינה קדימה. זאת הרוח המנשבת במפרשים". פשוט, קולע, בשפה שכל אחד מבין.
     
    פרופ' ראובן שניר, דיקן הפקולטה למדעי הרוח באוניברסיטת חיפה, לא נמנה על תומכי בתחילת דרכי באוניברסיטה. עם סיום תפקידי, כשנפרדנו, הציע לי לכתוב ספר שכותרתו "אינטליגנציה רגשית בניהול". אני מקווה שעמדתי ביעדים שפרופסור שניר העמיד בפני.
    אני מייחס משמעות ניכרת לבית הגידול שלי ביחס למנהל שהייתי. הוא עיצב חלק גדול מתפיסותי. בפרק א אתאר את ילדותי ובחרותי עד לימודי האקדמיים, שהשפיעו על האופן בו ראיתי את המציאות הניהולית.
    בפרק ב הצגתי את ההתנסויות שלי בכל אחד מהארגונים שעמדתי בראשם: חוגלה, אל על, סלקום, אוניברסיטת חיפה ואלו"ט.
    פרקים ג ו־ד עוסקים בניתוח האסטרטגיה — הבידול והיתרון היחסי — כפי שאני ראיתי בכל אחד מהארגונים בראשם עמדתי. זה שלב הראש בעבודתו של מנהל, לפי תפיסתי.
    את פרק ה הקדשתי לביצוע וליצירת המוטיבציה הארגונית. שלבי הסוליות והנשמה, הגדרתי אותם.
    על חלק ניכר מהאמירות ומהתובנות שלי ייאמר בוודאי שהן פשטניות וכוללניות מדי. זה יהיה נכון אם הקורא ינסה להכיל אותן על עצמו כמו שהן, ללא הפעלת ביקורת ומבלי להטיל ספקות. ההחלטות והתובנות אליהן הגעתי שיקפו את מציאות חיי, אך הן אינן רלוונטיות בהכרח למציאות חייו של הקורא. זו תמיד יותר מורכבת מכפי שתוארה באיזשהו ספר שמישהו, בעל ניסיון, כתב.
    אלו היו בסך הכול הצעדים שאני נקטתי בזמני וביחס לנסיבות של הזמן והמקום. ובמקרים האלה, שאותם אפרט בהמשך — בכל אחד מהם ניתן היה למצוא פתרונות אחרים, חלקם אולי טובים יותר מאלה שאני סיפקתי. היו לי גם כישלונות, שאת חלקם אני מתאר בהמשך הספר.
    אם האירועים אותם אני מתאר והתובנות אליהן הגעתי יגרו למחשבה, יעלו חיוך או אולי יגרמו לכם לכתוב מדי פעם הערה — זכרו, זה בא ממני! אין לי יומרות מעבר לזה.
     
     
    ניתן לצפות ביוטיוב:
    תקציר קורות חיי: דקה ו־42 שניות תחת הכותרת: "עמוס שפירא זוכה פרס אותות המנהיג השיווקי של Superbrand".
    מפתחות
    תהליך ניהולי מערב את הראש, את הסוליות ואת הנשמה — The Brain The Shoe soles And the Soul.
    "הראש" מכתיב את האסטרטגיה וזאת צריכה לענות קודם כל על שאלת הבידול והיתרון היחסי. מדוע להעדיף את המוצר שלי על פני המוצר של המתחרים.
    "הסוליות" מבטאות את יכולת הביצוע של הארגון. בעידן אי־הוודאות קשה לשמר בידול ויתרון יחסי ולכן יכולת הביצוע היא לעיתים היתרון היחסי האסטרטגי של הארגון.
    "הנשמה" מייצרת את המוטיבציה של הארגון. לעיתים היא מבדילה בין ארגונים מצליחים לכושלים.
    מנהלים של חברות בישראל חייבים לשמר את יתרונות הניהול הישראלי בשילוב עם יתרונות הניהול האמריקאי. רק כך ניתן יהיה להוביל חברות ישראליות להיות שחקניות בזירה הבינלאומית.
    • עמוס שפירא
    • עמוס שפירא
     
  • נושאים
  • המלצות נוספות
    • בדרכי שלי
    • ללא שיקולים זרים
    • כן, אתה יכול
    • המטרה
    • חוכמת המנהיגות
    • מנהיגות שאקטי
    • לפרוץ קדימה
    • אסטרטגיית האוקיינוס הכחול
    • מנהל ברגע החדש
    • המנכ
    • עץ החיים והכסף
    • הסוד טמון באנשים